Psic. del Desarrollo y del Ap. II – Tramo de Formación Pedagógica – Prof.

: Juan Pablo Aires Cunha

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UNIDAD Nº1: (3) BIENESTAR Y MALESTAR DENTRO DEL GRUPO

Hemos hablado en nuestra sección anterior de algunas necesidades fundamentales que se ponen
en juego en nuestra pertenencia a los grupos. Ha llegado ahora el momento de focalizar nuestra
atención en un concepto que ha de ser uno de los ejes teóricos de esta obra: nos referimos a la
idea de que, si bien la pertenencia es algo muy importante para las personas, eso no garantiza de
suyo que toda forma de pertenencia o, mejor dicho, todo grupo al que pertenezcamos, nos traerá
necesariamente bienestar.
Tal vez nuestra experiencia nos ilustre en este sentido; es muy probable que, como comentamos
más arriba, en algunos de nuestros grupos nos hayamos sentido mejor que en otros; que en
algunos nos hayamos sentido (o nos sintamos actualmente) queridos, apreciados, respetados,
valorizados, escuchados, estimulados... y en otros, en cambio, hayamos tenido (o tengamos) que
luchar por ganarnos un lugar, nos hayamos sentido (o nos sintamos) subestimados, que
predomine en ellos un clima de tensión y descalificación, etcétera.
Así, pues, un grupo puede ser tanto un lugar que dé profundo bienestar a sus miembros y sea
causa de gratificación y promotor de salud mental, como un lugar donde se produzca sufrimiento
y deterioro psíquico.
En este sentido podríamos afirmar que hay grupos que son más “sanos” o positivos que otros
para sus miembros, más favorecedores de la salud mental y el crecimiento personal de sus
miembros que otros. Podríamos afirmar que, a la vez que existen grupos que estimulan el
desarrollo y el bienestar de sus miembros, hay otros grupos donde la persona puede verse
violentada, agredida, postergada y frenada en su proceso de crecimiento personal.
De ninguna manera debe interpretarse esto como la afirmación de que existe una realidad
dicotómica: por un lado el grupo “sano” y por otro los grupos enfermos y que generan
enfermedad en sus miembros (iatrogénicos). La realidad no suele ser tan extrema y tajante.
Nosotros postulamos aquí la existencia de un complejo y nutrido espectro de posibilidades, de
una suerte de gradación que va desde el grupo más sano que imaginarse pueda hasta el más
deteriorado, el que genera o suscita mayor malestar en sus miembros. Entre uno y otro extremo
“puro” del espectro hallamos infinidad de ejemplos intermedios. Por otra parte, un mismo grupo
puede atravesar a lo largo del proceso de su existencia distintas etapas, momentos de mayor
plenitud y salud, y otros de mayor deterioro. En este sentido, destacamos aquí la idea de proceso
o historia grupal. Y, para ser aún más realistas en el análisis, debemos aceptar que, observando
con cuidado un momento puntual de su historia, es altamente probable que encontremos en
cada grupo algunas facetas positivas y otras negativas (unidas a veces de modo muy estrecho),
resortes o estímulos para el crecimiento y bienestar de sus miembros entretejidos con algunos
mensajes más o menos productores de ansiedad, etcétera.
Hechas tales salvedades para no caer en el riesgo de una percepción maniqueísta y
sobresimplificadora del fenómeno grupal, queremos rescatar y retomar esta idea de la
potencialidad de un grupo para producir bienestar o malestar, para desencadenar tanto los
aspectos más creativos y productivos como también los más destructivos.

José Bleger, uno de los pensadores argentinos que se han ocupado con mayor lucidez de la
temática grupal, describe esta situación en los siguientes términos.
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“El grupo operativo nos enseña que, en un grupo, no sólo puede ocurrir una degradación de las
funciones psicológicas superiores y una reactivación de niveles regresivos y psicóticos (según los
estudios que van desde Le Bon hasta Bion), sino que el grupo puede también lograr el más
completo grado de elaboración y funcionamiento de los niveles más integrados y superiores del
ser humano, con un rendimiento que no puede alcanzar operando individualmente.
“Todas estas grandes diferencias en su dinámica y sus resultados no constituyen cualidades
esenciales del grupo, sino emergentes de su organización. El grupo puede, así, enfermar tanto
como curar, organizar como desorganizar, integrar como desintegrar, etcétera. Lo que se diga del
grupo se convierte en una abstracción o entelequia si no se singularizan y relacionan el grupo, el
momento y la organización o estructura, y si no se especifica si ésta (por ejemplo, regresiva) es
estable, permanente o funcional.”1

EL GRUPO SANO
Detengámonos por un momento a reflexionar sobre el concepto de grupo sano, que introdujimos
en el anterior parágrafo. Según nuestra propuesta teórica, grupo sano sería, definido en términos
de “tipo ideal”, prototipo o paradigma, aquél que promueve la salud y estimula el crecimiento
personal de sus miembros, que alienta los aspectos positivos del individuo, potencia su
creatividad y permite pensar libremente, sin temores ni bloqueos.
En el grupo sano prevalece un clima de solidaridad, la cohesión se produce por factores efectivos
de signo positivo y no sobre la base de un etnocentrismo agresivo. Es el grupo donde la persona
siente que puede ser “ella misma”, sin adoptar máscaras ni barreras.
En el grupo sano prevalece un clima de confirmación o aceptación de sus miembros, la persona
no se ve obligada a estar “a la defensiva” o abriéndose camino en medio de un clima hostil. No
hay una lucha enconada por ocupar espacios, y el grupo no necesita generar la figura del llamado
“chivo expiatorio”. Uno de los rasgos salientes del grupo sano es que en él prevalece un clima de
cooperación antes que un clima de competencia. Diremos que este tipo de grupo se caracteriza
por estar estructurado sobre la base de lo que podríamos llamar una “matriz solidaria”, concepto
que desarrollaremos más adelante.
En relación con el tema de la confirmación, que estuvimos trabajando anteriormente, diremos
que en el grupo sano encuentran posibilidad de confirmación todos sus miembros, y no sólo los
que tienen el poder o los que se destacan o sobresalen del conjunto, circunstancia, ésta última,
característica de los grupos donde prevalece la matriz competitiva. Volveremos sobre estos temas
en los parágrafos 3 y 4 donde seguiremos desarrollando aspectos teóricos vinculados con el
concepto de grupo sano.

LOS MECANISMOS DISTORSIONANTES Y OTROS OBSTACULIZADORES

Hemos mencionado anteriormente que hay aspectos o factores que, dentro de un grupo, pueden
provocar el malestar de sus miembros.
Esta afirmación se encuentra vinculada con otra de las tesis centrales que sustentaremos aquí: la
de que existen determinados mecanismos de comunicación y modalidades de interacción
interpersonal que pueden aparecer en los grupos operando como verdaderos distorsionantes de
un buen clima grupal y contribuyendo a plasmar un estilo vincular negativo.
Estos mecanismos distorsionantes operan como obstáculos para la consolidación de un grupo
sano, ya que obstruyen la participación amplia y libre, frenan la espontaneidad, socavan la
seguridad personal de algunos (o todos) los miembros y producen, en suma, malestar psíquico,
superficial o profundo.

1
Bleger, J., Temas de psicología (entrevista y grupos), Buenos Aires, Nueva Visión, 1985. (El destacado en
negrita es nuestro.)
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En ocasiones estos mecanismos distorsionantes pueden dificultar la prosecución de las tareas

grupales, otras veces, por el contrario, puede alcanzarse cierto nivel de “eficiencia”, pero su
efecto psicológico sobre los miembros es negativo. Así, las personas dentro de un grupo pueden
realizar las tareas asignadas por temor a la autoridad, o por ganar el afecto del líder, o por
competir entre ellas, alcanzando el grupo cierta eficacia, pero eso no garantiza ni el bienestar ni
el carácter positivo profundo del grupo para sus miembros. Una banda de delincuentes puede
ser eficaz (delinquir “eficientemente”), pero no por eso es sana. Un trabajo en el aula puede ser
aparentemente “eficaz” desde cierta óptica: los alumnos se encuentran en silencio, “no vuela una
mosca” y terminan “fijando” ciertos contenidos, pero eso no garantiza que lo que están viviendo
en el grupo sea saludable, ni propicio para su crecimiento interno ni para su bienestar psíquico
integral, ni que haya, en última instancia, un aprendizaje real y significativo.
El hecho de que un grupo no pueda realizar la tarea que se había propuesto no es bueno (en
general) para el grupo, y puede indicar la presencia de ciertos obstáculos. Pero la contraria no
siempre es cierta; no siempre realizarla es bueno. Hay que ver en qué condiciones se cumple y
qué implica para las personas. Conclusiones muy reveladoras en este sentido arrojan las
experiencias llevadas a cabo hace ya varias décadas por Lewin, Lippit y White con grupos de niños
liderados por distintos tipos de autoridad. La autoridad “autoritaria” lograba buena producción,
pero una de las cosas que ocurría era que al terminar el ciclo de trabajo algunos niños destruían
lo producido. Volveremos sobre este relato más adelante.
Algunos de los mecanismos distorsionantes que con mayor frecuencia suelen aparecer en los
grupos, son, a nuestro juicio, los siguientes:
1. Autoritarismo. Dominio de uno/s sobre otro/s. Puede ser abierto o encubierto. Se apoya
en el miedo al castigo, a la sanción, al ridículo, a la pérdida de afecto o protección, a la
expulsión, etcétera. También puede apoyarse en la admiración incondicional. Puede ser
ejercido por la autoridad “formal” o por algún otro miembro del grupo.
2. Instrumentalización. “Uso”, cosificación de la persona. Explotación de uno/s por otro/s.
3. Competencia. Pugna entre los miembros por el dinero, el poder, el prestigio, el afecto del
líder, por distintas formas de reconocimiento, premios, etcétera.
4. Lucha por el poder, entre las personas (por ejemplo, pugna con la autoridad “formal” por
el control del grupo, o entre líderes “naturales”), o entre subgrupos.
5. Presencia de subgrupos antagónicos, que se resisten a la integración y desencadenan
agresiones.
6. Descalificación, humillación. Abierta o encubierta. Degradación, ironía, burla. Intolerancia
al error y a la “desviación” respecto de la norma. Tendencia compulsiva al consenso.
7. Mensajes duales. Doble código, doble vínculo, distorsión en la comunicación.
8. Simulación. Encubrimiento profundo y sistemático de los defectos o errores personales:
engaño, presentación de una “imagen”. Tabúes, temas acerca de los cuales no se puede
hablar, clima de encubrimiento de los conflictos y tensiones subyacentes, “prohibición”
para develar los núcleos conflictivos.
9. Agresión. Física o psíquica. “Descargas” de agresión, cadenas de tensión, etcétera.
10. Elitismo, discriminación. Exaltación de unos, desvalorización de otros. Distinción entre
“hijos” y “entenados” (“los brillantes” y los “mediocres”). Valorización del “triunfador”,
menosprecio del perdedor. Distribución no equitativa de los bienes entre los miembros
del grupo. Marginación, consolidación de uno o varios depositarios de la agresión (“chivo
expiatorio”).
11. Estereotipia en los roles. Tendencia a adjudicar roles fijos, inmóviles; tendencia a poner
rótulos.
12. Simbiosis. Fuertes relaciones de dependencia afectiva, intelectual, etcétera. Falta de
discriminación clara de identidades.
13. Chantaje afectivo. Afecto o gratificación condicionado al cumplimiento de la norma o la
aceptación de la autoridad.
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14. Negación de la subjetividad. Negación de la experiencia individual; negación de lo propio

y peculiar de cada personalidad individual. Homogeneización en lo objetivo
“cristalizado”.
15. Distancia. Indiferencia, incomunicación, frialdad. Desinterés abierto por los problemas
del otro. Desvalorización y ridiculización de lo afectivo.
16. Formalismo. Ceremonia, solemnidad, énfasis en las formas.
17. Depresión. Falta de estímulos positivos, pasividad, tedio, “necrofilia”. No estimulación del
desarrollo personal. Falta de vitalidad y entusiasmo.
18. Etnocentrismo agresivo. Conciencia del “nosotros” fundada en una oposición a “los
otros”. Nucleamiento en torno de la agresión o la defensa.
Los mecanismos distorsionantes operan, según ya se dijo, como obstáculos para la participación
generalizada, dificultan la buena integración y contribuyen a crear un clima grupal poco propicio
para el surgimiento de los fenómenos más ricos e interesantes que pueden darse dentro de un
grupo. Así, por ejemplo, tornan muy difícil, cuando no imposible, la continencia y el apoyo
recíproco, la cooperación -tanto intelectual como emocional-, la creación conjunta, en verdadera
libertad, y la potenciación positiva mutua.
De este modo los mecanismos distorsionantes constituyen una clase peculiar de obstáculos
grupales asociados con aspectos vinculares y ciertas modalidades de relación interpersonal, que
hunden, por ende, sus raíces en fenómenos psíquicos profundos.
Existen, a su vez, otro tipo de obstáculos relacionados con aspectos que podríamos considerar
como de carácter más técnico u organizativo, como, por ejemplo, la falta de claridad en los
objetivos del grupo o en su formulación, diferencias marcadas en cuanto a las expectativas,
necesidades o equívocos en cuanto al encuadre del trabajo, existencia de códigos de
comunicación muy distintos, desniveles marcados en cuanto al bagaje de conocimientos
específicos en un área muy vinculada con la tarea grupal, cantidad excesiva de miembros,
etcétera. Incluso pueden operar como obstáculos aspectos relacionados con el espacio físico en
que se desarrolla el grupo, con el tiempo de que dispone para su actividad, etcétera.
Será conveniente distinguir, pues, dentro de los aspectos asociados a la dinámica grupal entre
aquellos predominantemente actitudinales o vinculares y otros más marcadamente técnicos u
objetivos. Aun cuando pueden estar estrechamente entretejidos e incidir unos sobre otros será
importante diferenciarlos porque pertenecen, al menos en cuanto a sus orígenes, a distintos
niveles de la vida psíquica.
Estas diferencias pueden marcarse, en general, en la tarea docente y en el ejercicio de la
autoridad. Un profesor o maestro puede aplicar un determinado método de enseñanza (aspecto
más técnico del trabajo), pero hacerlo con una actitud o modalidad vincular que no sea acorde
con la filosofía subyacente en dicho método. Esto puede ocurrir, por ejemplo, en relación con las
mismas técnicas de trabajo grupal, inspiradas en principio en una filosofía democrática y
participativa. Es posible que algún educador, al adoptar estas técnicas, lo haga con un estilo
pedagógico ajeno al espíritu del modelo vincular que les da sentido, recurriendo, por ejemplo, a
actitudes autoritarias o manipulativas. Habrá entonces disonancia entre los aspectos técnicos y
los vinculares y actitudinales.
Hasta cierto punto, podríamos afirmar que los aspectos técnicos que obran como perturbadores
dentro de un grupo son, una vez detectados, más fáciles de revertir que los aspectos vinculares,
pues estos últimos ponen en juego cuestiones o resortes psicológicos más profundos de la
personalidad de los miembros.
Si nosotros detectamos, por ejemplo, que en nuestro ejercicio del rol como coordinadores de un
grupo chocamos con un obstáculo por el número de miembros o por la poca claridad con que
presentamos el encuadre de trabajo, nos será más fácil revertir (o al menos “controlar”) la
situación que si detectamos un frente de antagonismos y competencia entre miembros del grupo,
o nos topamos con algunos resortes autoritarios importantes en nuestro propio accionar.
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UN “BUEN” CLIMA GRUPAL

Como ya dijimos en el parágrafo inicial de esta sección, sin duda la mayoría de los grupos no son
ni tan perturbadores y negativos como para reunir todos, o la mayoría, de los mecanismos
distorsionantes y demás obstáculos, ni tan “puros” como para presentar la armonía perfecta que
asociamos con la idea de grupo “sano”.
Podemos decir, incluso, que la presencia del conflicto como consecuencia del choque de valores
o discrepancias ideológicas, la aparición de tensiones por diferencias en las expectativas o
necesidades personales, cierta pugna por defender opiniones o por redefinir roles dentro del
grupo forman parte de la vida normal de todo nucleamiento humano y pueden ser factores de
dinamismo y crecimiento.
Lo importante, según el marco teórico que presentamos aquí, es que el grupo tenga una
estructura vincular tal que posibilite resolver adecuadamente los conflictos y disfrutar, al menos
en general y como tónica prevaleciente, de un buen clima grupal.
Ahora bien, ¿a qué llamamos un “buen clima grupal”? En verdad, uno de los temas más
interesantes y sutiles vinculados con los fenómenos grupales es, precisamente, el de los distintos
climas o atmósferas que pueden darse en un grupo, como por ejemplo: atmósferas depresivas,
tensas, opresivas, de confusión, de parálisis o, por el lado positivo, atmósferas de entusiasmo, de
alegría colectiva, de emoción compartida, de serenidad. La expresión popular recoge esto en
algunas fórmulas coloquiales del tipo: “No volaba una mosca”, “El aire se podía cortar con un
cuchillo”, “No está el horno para bollos”, etcétera. Por el lado positivo, una atmósfera
particularmente conmovedora es lo que podríamos caracterizar como la “experiencia del
encuentro”, que se suscita a veces en algunas experiencias o actividades grupales.
Pero estas frases aluden más bien a atmósferas circunstanciales. Nosotros hemos de discernir
aquí entre climas circunstanciales (producto de situaciones del momento) y climas permanentes
o, mejor aún, dominantes. En un aula, en una familia, en una oficina, suele haber ciertos climas
dominantes o prevalecientes. Así, hay familias donde prevalece una atmósfera cordial y de
comunicación fluida, de franco apoyo mutuo, otras donde la tónica dominante es la tensión y la
agresión, otras donde predomina una atmósfera depresiva, etcétera.
Sin entrar en un análisis demasiado minucioso de este tema y apelando a un abordaje intuitivo,
diremos aquí, breve y sencillamente, que para nosotros un buen clima grupal es un clima o
atmósfera psicológica en que la gente se siente bien, cómoda y a gusto, con libertad para
participar y para expresarse; no tiene miedo de hablar; se siente, al menos la mayor parte del
tiempo, relajada y sin tensión. Podríamos decir que se trata de una atmósfera psicológica donde
es frecuente que circule, en general, una afectividad de signo positivo entre sus miembros.
¿Por qué es importante un buen clima grupal?
En general, la existencia de un buen clima grupal facilita la apertura, el abandono de las
“máscaras” y las actitudes defensivas que obstaculizan la comunicación, posibilita el encuentro y
la producción grupal.
Potencia, en suma, los aspectos más constructivos de los miembros del grupo.
Esto no excluye, obviamente, como ya dijimos, que puedan surgir tensiones, conflictos y
problemas, que pueda haber dentro del grupo momentos de agresión, de estancamiento, de
depresión o de confusión; pero todo esto se supera y resuelve de un modo distinto si hay un clima
grupal general básicamente bueno. Éste brinda la base para que el grupo pueda volver la mirada
sobre sí mismo en un momento dado, pasando a un nivel de metacomunicación, para revisar o
develar los conflictos y los motivos de tensión que vayan apareciendo, buscar su resolución y
recuperar el equilibrio perdido. Permite momentos de auto-conciencia grupal del tipo: “Pero,
¿qué nos está pasando...?”, seguido de un esfuerzo conjunto de redefinición de la situación, con
concesiones recíprocas y un deseo común de recuperar el bienestar. Flexibiliza, en fin, para
asumir, e incluso promover, momentos o situaciones de cambio.
El buen clima grupal se vincula, según nuestro marco teórico, con el hecho de que no predominen
en el grupo los mecanismos distorsionantes u otros obstáculos a que aludimos anteriormente y
que, por el contrario, aparezcan elementos, circunstancias y personas facilitadoras. La forma en
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que aparecen y se van entretejiendo obstáculos y facilitadores en la dinámica grupal tiene que
ver con lo que podríamos llamar la matriz vincular o comunicacional dominante dentro del grupo.
En cada grupo se plasma una matriz comunicacional favorable y promotora, en mayor o menor
grado, de un buen clima grupal o desfavorable u obstaculizadora del mismo.
Nos interesa acá especialmente aludir a dos tipos de matrices que pueden plasmarse y
predominar dentro de un grupo -a las cuales aludimos más arriba- que son antinómicas o
incompatibles entre sí: la competitiva (o descalificatoria) y la solidaria (o cooperativa).

DOS TIPOS DE MATRICES: COMPETITIVA Y SOLIDARIA

La matriz competitiva se caracteriza porque el resorte o eje motivacional estructurante de
vínculos y de la comunicación dentro del grupo es la puja por alcanzar un lugar de privilegio en
él, destacarse, sobresalir, alcanzar dominio o poder mayor, etcétera.
La matriz solidaria, por el contrario, se caracteriza por el predominio de una actitud de apoyo
mutuo, de cooperación en la búsqueda mancomunada de objetivos conjuntos, etcétera.
En todo grupo tiende a prevalecer una u otra matriz comunicacional, el grupo no es nunca
“neutro” en este sentido; su código vincular quedará comprometido con un tono
predominantemente cooperativo o predominantemente competitivo; no obstante, pueden
aparecer fenómenos o momentos de uno y otro tipo: sobre todo en los comienzos de su
constitución...
Así, por ejemplo, fenómenos típicos de la matriz competitiva suelen aparecer en los inicios de
cualquier grupo, e incluso en situaciones de interacción grupal circunstancial, como una charla
de café, un congreso o encuentro académico, una reunión social, etcétera. Allí se puede competir
por el uso de la palabra, por la imposición de opiniones, por el lucimiento personal, por el afecto
o aprobación de alguna figura de autoridad, etcétera. La competencia puede estar centrada en
el conocimiento (“quién sabe más”), en ciertas aptitudes personales (“quién es más inteligente o
más ingenioso”), etcétera. Un clima competitivo azuza el ánimo de las personas que tienen un
alto componente de competitividad en su personalidad y a su vez impone miedo, disgusto o
sensación de impotencia a otros, que temen hablar y quedar en ridículo, o viven la situación de
competencia como una forma de violencia.
También pueden aparecer actitudes de cooperación, personas que tienden a favorecer la escucha
recíproca o la participación de los más rezagados, que ofrecen alguna forma de ayuda a otros,
etcétera.
De hecho, en casi todos los grupos suelen aparecer actitudes de uno y otro tipo, pero finalmente
tenderá a prevalecer uno u otro. Por qué termina por imponerse una u otra matriz
comunicacional es tema que trataremos un poco más adelante. Intentemos ahora, en lo que
sigue, ver cuáles son los efectos que sobre el grupo y sobre la personalidad de sus miembros
arrojan una y otra matriz vincular.

EFECTOS DE LA COMPETENCIA Y LA COOPERACIÓN EN EL CLIMA GRUPAL

Deseamos en primer término hacer una referencia al significado social del par antagónico
competencia-cooperación. De hecho, cuál de los dos miembros de este par debe dominar como
motor del progreso personal, grupal y social es una cuestión que suele suscitar polémicas, tanto
en el terreno pedagógico como en general, en otros ámbitos de la vida social (incluso, por cierto,
el económico y el político).
Esta polémica tiene un significado filosófico e ideológico, que excede (y engloba) el
planteamiento educativo y grupal. Su planteo suele desencadenar reacciones emocionales
significativas en las personas. De hecho, en los grupos de reflexión suele dar origen a apasionadas
disputas.
En verdad, tan interesante y crucial nos resulta este tema por sus implicancias pedagógicas,
antropológicas, filosóficas y aun políticas, que bien podríamos detenernos varias páginas en él,
explorando las distintas respuestas dadas a estas preguntas y los argumentos aducidos desde las
diferentes posturas.
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Pero, dado el objeto fundamental de esta obra y sus dimensiones, debemos restringir nuestro
análisis a los aspectos vinculados con nuestra temática central de preocupación. Hemos de echar
así una mirada, comprometida, por cierto, con nuestro marco teórico, a los efectos que la
competencia tiene sobre el grupo, su clima dominante y su estructura vincular.

MATRIZ COMPETITIVA
La tesis básica que sostendremos aquí en relación con este punto es que la matriz competitiva
atenta contra la constitución de un buen clima grupal y de un grupo sano, y alimenta el
surgimiento de otros mecanismos distorsionantes, a la vez que resulta alimentada por ellos.
Una de las razones en que apoyamos esta afirmación está asociada con la teoría de las
necesidades que satisfacen las personas en los grupos y, en particular, con la necesidad de
confirmación.
En efecto, dado que, conforme con la definición dada anteriormente, el eje motivacional que
impulsa la actuación individual dentro de un grupo competitivo es alcanzar un lugar destacado o
“superior” dentro de él, y como esto es sólo posible en relación con otros, y a expensas de ellos,
resulta que el bienestar de unos queda así indisolublemente ligado con el malestar de otros. La
presunta “felicidad” o el éxito de unos dentro del grupo es directamente proporcional al malestar
o fracaso de otros.
Tomemos, para ilustrar esto, un ejemplo muy elemental del aula: el caso del maestro que,
deseoso de promover el aprendizaje, intenta estimular a los alumnos diciéndoles que “los cinco
primeros que terminen sus cuentas tendrán un diez". Los chicos no sólo pelearán entre sí por
llegar primeros, a veces incluso a los empujones, sino que, como resultado de todo esto, sólo los
cinco primeros se sentirán bien; los demás se sentirán mal. Por otra parte, luego de reiteradas
situaciones de fracaso, los que nunca salen primero terminarán por convencerse de que no sirven
para eso (por ejemplo, para las matemáticas o, más en general, para hacer las cosas bien), y
adoptarán una actitud de escepticismo y de baja autoestima.
Así, pues, en un grupo donde prevalece la matriz competitiva se da el hecho de que la
confirmación de unos se halla descansando sobre la desconfirmación de otros.
Ahora bien, una condición necesaria para que exista realmente un buen clima grupal y un grupo
sano es que todos sus miembros reciban confirmación y nadie reciba el mensaje de una
descalificación sistemática. Si en el grupo alguien se siente mal en forma prolongada, el clima
grupal estará intrínsecamente viciado.
Pero no sólo a los perdedores daña la competencia. Paradójicamente, daña también a los
ganadores. En efecto, los que resultan calificados como superiores sienten que su status de
privilegio dentro del grupo es inestable y requiere un alerta constante para no ser defenestrado.
La matriz competitiva genera, pues, inseguridad personal tanto en los perdedores, como en el o
los triunfadores. Puesto que todos los logros (o los más significativos) se remiten siempre a una
comparación con otros, el éxito es siempre relativo, nunca absoluto; siempre inestable, nunca
definitivo.
Esta afirmación sobre la inseguridad personal profunda que genera la competencia aparece
confirmada por ciertos testimonios que nos llegan de la psicología social y la antropología
respecto del elevado índice de inseguridad que presenta la “personalidad social básica” 2 de los
individuos en las sociedades que se caracterizan por un alto grado de competitividad. Pueden
verse en este sentido interesantes testimonios que aportan, entre otros, T. Newcomb y K.
Horney.3

2
Linton, R., Cultura y personalidad, Buenos Aires, F.C.E., 1981.
3
Newcomb, T.M., Manual de psicología social, Eudeba, Bs. As., 1973. Horney, K., La personalidad
neurótica de nuestro tiempo, Buenos Aires, Paidós, 1958.
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Hemos venido hablando de confirmaciones mutuamente excluyentes y de acicate para la

inseguridad personal. Una tercera razón por la cual sostenemos que la matriz competitiva es
perniciosa para un grupo es que al transformar a sus integrantes en contendientes recíprocos,
inhibe los procesos cooperativos, bloquea el placer del trabajo conjunto y la posibilidad del
descubrimiento y creación en común. La situación de “beligerancia” mueve a adoptar una actitud
ofensiva-defensiva (al estilo del eje “ataque-fuga” del que habla Bion),4 que genera tensión y
ansiedad. Esta tensión impide capitalizar los logros ajenos y entrelazarlos con los propios en una
construcción colectiva y distorsiona el proceso creativo, no sólo grupal sino también individual,
dado que la creatividad profunda exige un cierto estado de distensión interna, de libertad y
apertura.
Señalemos por último que la competencia refuerza la dependencia respecto del líder o la
autoridad que es, por lo general, quien fija las normas del juego, sobre todo, quien otorga los
premios (buena nota, reconocimiento, alabanzas, “cuadro de honor”, etcétera). Estimular la
competencia puede ser, en manos del líder autoritario, una buena manera de conservar las
riendas del poder (“divide y reinarás”). La matriz competitiva puede representarse gráficamente
con una estructura de tipo radial.

La mayor aspiración es lograr el reconocimiento y favor del líder, lograr el premio, etcétera. La
esperanza de premio refuerza la dependencia.

a = figura de autoridad b = miembros del grupo

MATRIZ SOLIDARIA O COOPERATIVA

La matriz cooperativa, por el contrario, produce serenidad dentro de un grupo: la gente no teme
ser desplazada o marginada, ni teme “quedar atrás” por la sencilla razón de que no hay atrás;
todos están en primera fila, por así decir, en la consideración del grupo y de la autoridad.
La matriz cooperativa permite que todos los miembros resulten simultánea (y parejamente)
confirmados.
Deseamos traer aquí la referencia a uno de los productos de nuestro trabajo de investigación
realizado dentro de los grupos de reflexión con docentes. En estos grupos, una de nuestras
principales preocupaciones ha sido siempre el crear un ambiente de mutuo respeto y
colaboración, donde todos puedan participar por igual, se sientan con los mismos derechos y
oportunidades para intervenir y con una seguridad básica de reconocimiento y aceptación.
Nuestra experiencia, ratificada en todos los encuentros, sin excepción, es que esto produce una
sensación de bienestar generalizado entre los participantes, que suelen expresarle en frases
como:
 “Acá no tememos ser juzgados.”
 “Nos sentimos libres para hablar...”
 “Es un lugar donde nos podemos relajar, estar sin tensión.”
 “Siento que puedo ser yo mismo/a, mostrarme tal cual soy.”
Aquí reaparece el tema de la seguridad. Al sentirse segura y aceptada la persona queda
relativamente libre de ansiedad y puede participar conectándose consigo misma, con sus
pensamientos, y con los otros. Dicho de otro modo, en este clima la persona tiene libertad interior

4
Bion, W.R., Experiencias en grupo, Buenos Aires, Paidós, 1972.
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para pensar y opinar rastreando en su propio mundo interno, sin poner su esfuerzo en
mimetizarse, en presentar una imagen o defenderse de la agresión.
En esta atmósfera ocurre que la gente va adoptando la actitud de tratar de entender al otro,
aprovechar su riqueza personal y aprender de él; esto permite potenciar los aspectos más
positivos y creativos de los diversos miembros, a la vez que facilita el aprendizaje y la producción
grupal del conocimiento. Es importante señalar acá que las personas no se comportan de la
misma manera en todos los grupos. El grupo tiene la facultad de potenciar determinadas facetas
o aspectos de sus miembros. Nuestra experiencia personal nos podrá confirmar que no somos
iguales en todos los grupos; distintas facetas o tendencias nuestras pueden verse estimuladas en
distintos grupos. Cuando prevalece la matriz cooperativa se ven estimuladas las disposiciones o
tendencias asociadas con la solidaridad y la empatía, y eso permite, en ocasiones, la producción
de ese peculiar y fascinante fenómeno que hemos denominado la “potenciación positiva mutua”.
Cuando se plantea, desde la coordinación, la propuesta de un vínculo decididamente cooperativo,
puede ocurrir que las personas más competitivas o que están acostumbradas a destacarse dentro
de los grupos (los que tienen una trayectoria de “estrellas grupales”) se desconcierten y resistan.
Pero, luego de una etapa de incertidumbre y resistencia inicial, terminan aceptando y, finalmente,
disfrutando, la participación igualitaria.
Si la matriz cooperativa logra imponerse en un grupo, éste puede llegar a cumplir funciones
psicológicas en alto grado gratificantes y reparatorias para sus miembros; puede brindar
continencia, acompañar, estimular, obrar como referente emocional. “Nos sentimos parte de...”,
“junto a...”, “unidos con...”, el grupo se transforma en una estructura de apoyo mutuo en lugar
de ser un campo de batalla o un ámbito para el lucimiento o el eventual fracaso personal.
En este tipo de propuesta vincular se torna más viable ir superando, aunque sea lentamente, la
dependencia respecto de las figuras de autoridad, ya que las personas encuentran mutuo apoyo
y confirmación generalizada entre pares.
A diferencia de la estructura radial que diseñamos arriba, aquí la matriz de confirmación y
reconocimiento puede simbolizarse en forma de polígono con todas sus diagonales y
entrecruzamientos posibles, lo cual semeja la estructura de un cristal.
La interacción y el juego de búsqueda de confirmación y reconocimiento se intentan en todas las
direcciones posibles.

La estructura comunicacional cooperativa no garantiza, sin embargo, la ausencia de conflicto,

enfrentamientos, episodios de descalificación, etcétera. Pero el tono afectivo general que
prevalece conduce a una búsqueda activa y constructiva de su superación.

EL MITO DE LA COMPETENCIA COMO ESTÍMULO

Un argumento que suelen dar quienes defienden la competencia dentro de los grupos, por
ejemplo, dentro del aula, es que ella constituye un importante estímulo para la superación
individual.
Si no hay competencia dicen, si no hay algo o alguien a quien alcanzar y superar, entonces no hay
incentivo para realizar las tareas que conducen a un progreso personal; el grupo (o la persona) se
“apoltrona”, se “achata”.
Este argumento es falaz, no sólo porque no es cierto que no haya otra posibilidad de estímulos o
incentivos (de carácter no-competitivo) sino porque, además, el estímulo que proporciona la
competencia no promueve un auténtico crecimiento.
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En lo personal, conduce a una forma alienada de relación con la tarea, la actividad y las metas. Si
el trabajo escolar o la actividad intelectual se realizan fundamentalmente por competir se
transforman en un medio para alcanzar una meta ajena totalmente a su naturaleza, no se busca
o se concibe como una satisfacción o un logro en sí mismo. El placer inherente a la actividad se
sustituye por la búsqueda incesante del premio; el trabajo es un medio para ganarles a otros.
Llamaremos a éste el efecto del placer diferido.
Esto tiene varias consecuencias. Por un lado genera, como dijimos, una relación alienada con la
tarea. Por el otro, al tratarse de una meta siempre móvil (nunca se transforma uno,
definitivamente, en “ganador”...), obliga a un constante estar alerta y genera ansiedad, situación
a la que ya aludimos un poco más arriba (efecto del placer diferido en busca de una meta siempre
móvil). Tomemos el caso del aprendizaje: el aprendizaje puede (y debe) ser algo gratificante,
atractivo en sí mismo (aunque tenga momentos en que sea necesario realizar actividades
esforzadas o poco placenteras). Encarado como un proceso vivo, que implique el descubrir,
indagar, cuestionar, crear, y construir, no necesita estímulos externos y su misma realización lleva
implícito un crecimiento personal. Si a esto se agrega la posibilidad del trabajo conjunto, y la
satisfacción de la cooperación (del cooperar, operar-con-otros) descubrir con otros, (plasmar algo
en conjunto), el proceso de aprendizaje se transforma en algo altamente placentero (placer
intrínseco o presente).
La siguiente historieta de Quino ilustra el tema de la competencia. Pueden descubrirse acá, a
través de la sutileza del lenguaje gráfico de este excepcional creador argentino, algunas
motivaciones y sobre todo algunos efectos que produce la competencia en el nivel de las
emociones, expectativas, deseos.

Lo que ocurre es que lograr lo que hemos llamado el “placer intrínseco” no es fácil, sobre todo
dentro del sistema educativo actual. Es más fácil apelar a un recurso inmediato como la
competencia, que ya está instaurado e incentivado socialmente, que organizar un trabajo en sí
mismo atractivo, donde se articulan los pasos de una investigación y construcción del
conocimiento con las áreas de interés del estudiante y donde pueda desplegarse el potencial
cooperativo y solidario de los alumnos. Esto constituye un verdadero desafío que implica atender
a dos tipos de problemáticas: las provenientes del área pedagógico-epistemológica (aspectos
vinculados con el diseño del proceso de enseñanza-aprendizaje, métodos didácticos, etcétera.),
y los asociados con el proceso grupal propiamente dicho.
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Si bien desde nuestro enfoque estos aspectos no están en absoluto separados, debemos
discriminarlos aquí, dado el objetivo de esta obra, para poder proseguir con nuestro tema central
de análisis centrado en los fenómenos grupales.

GÉNESIS DE LAS MATRICES VINCULARES

Podemos ahora preguntarnos: ¿qué es lo que promueve, dentro de un grupo, uno u otro tipo de
matriz vincular? O, mejor aún, si partimos de la hipótesis de que estos dos estilos de relación se
hallan latentes prácticamente siempre, ¿qué es lo que hace que finalmente prevalezca una sobre
otra en un determinado grupo? La respuesta a esta pregunta tal vez nos proporcione elementos
para responder a una última cuestión: ¿cuál sería un camino posible para promover, si lo
consideramos deseable, el predominio de la matriz cooperativa?
Digamos en primer término que existen grupos humanos donde, por la propia naturaleza de su
composición o por sus objetivos mismos, no se puede esperar que prevalezca la matriz
cooperativa. Esto ocurre, por ejemplo, cuando hay intereses fuertemente encontrados, pugna
por obtener bienes o prebendas materiales, etcétera. Un ejemplo típico y claro sería el de una
familia que disputa por el reparto conflictivo de una herencia o un grupo de cancilleres de países
en litigio que vienen reuniéndose reiteradamente para dirimir sus disputas.
Del mismo modo están “viciados” de suyo aquellos nucleamientos humanos donde una de sus
partes explota u oprime a otra, formando esto parte constitutiva de la razón de ser del grupo.
Diremos que éstos son agrupamientos humanos que presentan un antagonismo funcional
interno: el antagonismo hace a la función misma del grupo.
Distinto es el caso, ciertamente, de aquellos grupos que están dirigidos, al menos prima facie, a
ayudar al crecimiento de sus miembros, como, por ejemplo, el grupo familiar o el grupo escolar,
donde se halla lejos de ser inherente a su naturaleza constitutiva la cristalización de una matriz
competitiva. Sin embargo, ésta puede muy bien aparecer y dar su tónica al grupo. Es que el
propósito “manifiesto” o “ideal” de un grupo no es lo único que condiciona su modalidad vincular.
A nuestro juicio, entre los factores que influyen para que en un grupo surjan ciertos mecanismos
distorsionantes (u otros obstaculizadores) y/o determinados facilitadores y tienda a predominar
una particular matriz de comunicación podemos señalar los siguientes:
1. Su peculiar composición. Lo cual incluye:
a. La personalidad singular de sus miembros.
b. La particular configuración o “encaje” que se vaya dando entre ellas, en la cual
pueden incidir entre otras cosas, en caso de que exista, el fenómeno que
mencionamos a continuación.
c. La historia vincular previa entre algunas de las personas que vienen a confluir en
este grupo (por ejemplo, vínculos entre dos o tres de ellas, presencia de
subgrupos provenientes de otros grupos o de otras instituciones, etcétera.).
2. Los objetivos o “proyecto” del grupo, como ya se mencionó, que puede ser manifiesto y
explícito o subyacente, implícito.
3. El entorno institucional, cultural y social en que se halla inserto.
4. La (o las), figura(s) de autoridad que lo dirige(n).
Nosotros hemos de centrar nuestro análisis de un modo muy especial en el último punto
mencionado, es decir, en la incidencia que tienen en un grupo su(s) figura(s) de autoridad, tema
al cual dedicaremos el cuarto capítulo.
Pero antes haremos una breve referencia a los puntos precedentes.

LA COMPOSICIÓN DEL GRUPO

Personalidad de sus miembros

Cada persona que integra un grupo aporta a él su peculiar personalidad, que incluye, entre otras
cosas, un cierto estilo vincular y determinados esquemas de comportamiento grupal. Como ya
mencionáramos más arriba, cada individuo tiene ciertos mecanismos de adaptación para
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integrarse a los grupos. Algunos serán, por lo general, participativos y activos, sea en roles
constructivos o en actitudes de resistencia; otros serán más pasivos y espectadores de lo que
ocurre. Algunos tenderán a cumplir un rol contemporizador, otros tenderán a encender la llama
de la discordia. En algunos prevalecerá la actitud de rescatar lo más positivo de cada integrante,
en otros tal vez predomine una actitud descalificadora. Habrá quienes tiendan a hablar mucho y
quienes tiendan a callar, quienes tengan una fuerte tendencia a hacerse oír e imponer su opinión,
y quienes se plieguen a los aportes de otros, etcétera.
Esto no significa que una persona se conduzca de una manera rígidamente uniforme en todos los
grupos de pertenencia; según ya vimos, cada grupo puede potenciar o actualizar algunas facetas
distintas de un individuo. Incluso puede ocurrir que en distintos momentos o etapas de la historia
grupal la persona se comporte de maneras distintas. Por ejemplo, puede existir quien adopte una
actitud de prudente reserva al ingresar en un grupo, apareciendo como poco activo, y luego, a
medida que gana confianza o explora y reconoce las reglas de la interacción, vaya desplegando
una actitud más participativa.
Pero lo que queremos destacar aquí es la existencia de ciertas tendencias o predisposiciones
personales para la interacción grupal que van contribuyendo a dar al grupo su fisonomía. Inciden
en esta tendencia la historia vital de cada uno, en particular la historia de su interjuego vincular,
la evolución de su autoimagen, los roles que de algún modo aprendió a jugar en sus primeros
grupos significativos -P. Rivière habla al respecto de “grupo interno” como el grupo primario que
tenemos “internalizado”, con nuestro lugar en él-, etcétera.
Incidirá también en la conducta grupal de una persona su ideología, su sistema de valores, las
expectativas y necesidades que haya depositado en ese grupo particular. También aportará su
cuota de influencia la etapa vital y emocional por la que la persona esté atravesando: momentos
de mayor tensión o inseguridad, momentos de plenitud, de búsqueda de cambio, etcétera.
Asimismo incidirán fuertemente los modelos o pautas que cada uno tiene incorporados por lo
que hace a su relación con las figuras de autoridad, etcétera.

Configuración grupal
Pero, como ya dijimos, el grupo no es igual a la suma de sus miembros; importa, y mucho, la
forma como se va dando el entramado de la interacción, cómo se estructura el juego de poder,
las alianzas, simpatías y rechazos, la pugna por imponer distintas ideologías o sistemas de normas,
etcétera.
Así puede ocurrir que algunos miembros del grupo lleguen a configurarse como líderes naturales,
incidiendo marcadamente con su propio estilo vincular en la dinámica grupal, o que se establezca
un juego de fuerzas entre personas o subgrupos antagónicos que pugnan por imponer una
modalidad y/o una ideología al grupo, etcétera.
Un punto muy importante vinculado con la composición del grupo tiene que ver con los distintos
tipos de necesidades o expectativas que sus miembros traen o aportan al mismo. Digamos ahora
que un grupo resultará satisfactorio para una persona en la medida en que puedan ser satisfechas
algunas necesidades importantes con que acude a él y que espera satisfacer en ese ámbito. Si las
personas que integran el grupo tienen expectativas muy distintas, o mutuamente excluyentes,
sobre lo que pueden esperar de él, es obvio que no pueden verse todas satisfechas a la vez. Si
hay una injusta distribución del poder, es probable que el grupo satisfaga en mayor medida las
necesidades de quienes lo detentan que las del resto. La interacción grupal cooperativa, en
cambio, supone una suerte de equilibrio o pacto implícito entre las distintas necesidades
individuales. Integrar un grupo cooperativo supone un grado de madurez que permita cierta
capacidad para resignar algunas de las necesidades o expectativas propias en función de las
ajenas.
Por otra parte, cuanto mayores sean las coincidencias o complementariedad “espontánea” de las
necesidades de los miembros, menor será el grado de frustración y mayor el grado de satisfacción
que el funcionamiento del grupo les depare. Esto nos remite al tema relativo al objetivo o
proyecto del grupo que veremos más adelante.
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Historia vincular previa

Mencionamos también como una variable significativa la historia vincular parcial, previa, entre
algunos miembros del grupo (por ejemplo, en el caso de los grupos escolares, la confluencia de
distintos subgrupos provenientes de cursos anteriores, o la existencia de situaciones de intensa
camaradería preexistente entre algunos que lleva a marginar a otros, persistencia de antiguos
enconos, etcétera.). Estas historias parciales previas pueden incidir en la formación de una u otra
matriz vincular.

OBJETIVOS DEL GRUPO

Para que pueda generarse una matriz cooperativa es muy importante que haya uno o más
objetivos grupales acerca del (o los) cual(es) exista cierta claridad y cierta coincidencia entre los
miembros. Si no hay coincidencia o acuerdo en los objetivos, aunque sea mínimo, pero real, y
válido subjetivamente para sus integrantes, el grupo estará condenado a debatirse en la
antinomia de las expectativas de unos en pugna por imponerse a la de los otros.

INCIDENCIA DEL ENTORNO

Otro aspecto muy importante que incide en el clima grupal y la matriz vincular es el del entorno
que rodea al grupo y ejerce su presión sobre él.
Del entorno llegan pautas de comportamiento, exigencias y expectativas, un sistema de valores
(más o menos coherente unificado y sólido, o con aspectos dinámicos y en conflicto), una
ideología (que también puede ser homogénea o diversificada), mensajes de apoyo o de
descalificación, etcétera. También puede llegar un clima o atmósfera institucional; tal sería el caso,
por ejemplo, de una oficina dentro de una empresa, o de un aula dentro de una escuela, etcétera.
Del mismo modo inciden sobre el grupo la sociedad y la cultura; aquí se incluyen los mensajes de
los medios de comunicación, la ideología dominante, los problemas específicos que esté
atravesando una sociedad, los códigos compartidos de lenguaje, de valores, la carga de
esperanzas y frustraciones, etcétera. Así, por ejemplo, en un momento de crisis económica o
política aguda la atmósfera social se encontrará tensionada y eso incidirá de un modo u otro en
la dinámica grupal. Del mismo modo la existencia de determinados valores muy arraigados en la
sociedad (como sería el caso, precisamente, de la exaltación de la competencia a que veníamos
aludiendo) penetra al grupo desde lo cultural, lo institucional, etcétera.
Sería, sin embargo, un error concebir al grupo como una entidad pasiva, enquistada en un medio,
que se limita a sufrir la influencia de este entorno. En primer lugar, la constitución misma del
grupo se ha hecho en gran medida a partir (o con “materia prima”, por así decir) de ese entorno;
en segundo lugar, y esto es quizá lo más interesante, el grupo puede incidir en el propio entorno,
entrar en una cierta dialéctica con él. Este puede ser un fenómeno particularmente significativo
en el seno de algunas instituciones que pueden recibir la influencia de pequeños grupos activos,
transformadores, que irradien o estimulen cambios en la misma institución. Esto otorga peculiar
potencialidad al grupo como herramienta de cambio social.

LA AUTORIDAD
Mencionamos por último como factor que condiciona el clima, la matriz vincular y la dinámica
toda del grupo, a la(s) figura(s) de autoridad que lo dirige(n). En el aula, el docente; en la familia,
los padres; en la oficina, el jefe; en el taller, el capataz; en el culto, el sacerdote; en el equipo
deportivo, el capitán, etcétera.
Como ya lo anunciamos, hemos de desarrollar este punto en forma especial. Por dos razones:
primero, por una razón funcional, que tiene que ver con los objetivos de este libro, entre los
cuales figura en un lugar prioritario el proveer herramientas para mejorar la coordinación grupal.
Por lo tanto, es de particular importancia que veamos cuál es la influencia que una autoridad
grupal tiene sobre su funcionamiento y cuáles serían, a nuestro juicio, las mejores condiciones
para el desempeño del rol. La segunda, por una razón teórica: porque consideramos que la
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incidencia de las figuras de autoridad es, en términos generales, particularmente decisiva para la
impronta vincular de un grupo.

LO MANIFIESTO Y LO SUBYACENTE
Pero no vamos a cerrar este capítulo sin antes hacer referencia a un aspecto esencial en la vida grupal
y en la consolidación de los distintos climas y matrices vinculares, que de algún modo atraviesa todas
las variables que estuvimos mencionando; queremos referimos aquí al hecho de que los diferentes
factores que acabamos de analizar están lejos de ser evidentes o claramente perceptibles por los
miembros del grupo o por un coordinador o autoridad grupal no formado específicamente en estos
temas (a menos que se trate de una persona particularmente intuitiva).
La causalidad que regula los fenómenos grupales descriptos escapa al plano de la percepción o la
conciencia inmediata, tanto en lo relativo a la configuración interpersonal del grupo como en lo que
hace a la incidencia del entorno sobre la vida del mismo, la irradiación del clima institucional, etcétera.
Lo que se percibe, en lo inmediato y manifiesto, es una serie de conductas individuales que se
suceden, algunas de las cuales pueden ser obstaculizadoras o facilitadoras. También puede llegar a
percibirse la atmósfera del grupo en algún momento dado. Pero el origen o el entretejido psíquico y
psicosocial dista de ser evidente y dista también de responder siempre a procesos conscientes,
racionales y voluntarios. Los pensadores de filiación psicoanalítica suelen hablar de lo manifiesto (más
perceptible, vinculado a lo consciente) y lo latente o subyacente (menos perceptible y asociado con
fenómenos inconscientes).
En general, resulta necesario poder percibir adecuadamente lo que está pasando en un grupo (nivel
de captación o percepción) y también, a veces, es necesario entender por qué pasan determinadas
cosas, sobre todo si son conflictivas o paralizantes, para poder superarlas.
Así, por ejemplo, puede haber malestar o tensión en un grupo en un momento dado y que nadie se
dé cuenta a qué se debe. En estos casos puede ocurrir que tienda a culparse a algún integrante del
grupo cuya conducta es particularmente irritativa, como si fuera “la” causa (éste es uno de los
mecanismos posibles que lleva a un grupo a ubicar a una persona en el lugar del “chivo expiatorio”).
Es que generalmente las personas no tienen conciencia del fenómeno grupal como tal, y tienden más
bien a explicar los fenómenos grupales como producto de la voluntad consciente y racional de los
individuos que interactúan.
Según los autores que ponen el énfasis en la dimensión subyacente o latente de los grupos, el análisis
de los factores que traban el desarrollo de los procesos grupales requiere, en muchos casos, una
lectura más profunda, que pasa por un trabajo específicamente psicológico realizado por un experto:
la interpretación (en el sentido psicoanalítico del término), que conduce al develamiento de lo
inconsciente.
Nosotros aceptaremos acá y consideraremos conceptualmente importante postular la existencia de
un nivel manifiesto o evidente y otro vinculado a lo subyacente, pero pondremos entre paréntesis la
necesidad y la conveniencia de utilizar la interpretación como herramienta de análisis en cualquier
otro tipo de grupo que no sea estrictamente terapéutico. Volveremos sobre este tema en la segunda
parte, al referirnos específicamente a los aspectos técnicos del trabajo grupal.

Bibliografía:
Barreiro, T. (2005). Bienestar y malestar dentro del grupo. En Trabajos en Grupo. Hacia una
coordinación facilitadora del grupo sano (pp. 47-66). Buenos Aires: Ediciones Novedades
Educativas.