1. ¿Es mi gestión de stocks adecuada?
ANALISIS CUALITATIVO
El esquema de aprovisionamiento descrito en el caso Provein es de cantidad de pedido fija y
período variable. Es decir, cuando se llega a un nivel de stock predefinido (punto de re-orden),
se emite una orden de compra al proveedor. Considerando que el lead time de los
proveedores no excede los 10 días y que se tiene más de 12.000 referencias activas, este
modelo puede añadir complejidad innecesaria a la gestión de compras.
Adicionalmente, se cuenta con valores de demanda anual y desviaciones estándar de la misma
para los productos comercializados, por lo tanto un esquema general de aprovisionamiento
disparado por una proyección de la demanda, en períodos fijos de compra podría ser más
adecuado.
ANALISIS CUANTITATIVO
PRIMER ARGUMENTO:
Para este análisis se ha calculado el indicador CASH TO CASH CYCLE TIME, recomendado por el
Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) para el efecto. El detalle del cálculo se
encuentra en la Tabla 1: Indicador Cash to Cash.
Se cuenta con la mayor parte de datos en el Anexo 4. Sin embargo, para el cálculo del Costo de
Producto, se ha tomado como referencia el Costo de Ventas y el Costo de Almacenamiento
declarado en el texto del caso.
Tabla 1. Indicador Cash to Cash
VARIABLE VALOR NOTAS
Existencias en el Balance, se asume que incluye
VALOR DEL INVENTARIO $ 539.255,00 el producto en tránsito por razonabilidad
contable
Cuentas por cobrar relacionadas al producto
CUENTAS POR COBRAR $ 814.671,00
vendido
Valores por pagar relacionados con el producto
OBLIGACIONES POR PAGAR $ 709.986,00
comercializado
COSTO DE VENTAS $ 1.824.104,00 Costo de Ventas del año completo
VENTAS BRUTAS $ 2.520.000,00 Ventas correspondientes al año completo
Se excluye el 20% del costo de almacenamiento
COSTO DEL PRODUCTO $ 1.716.253,00
del CMV. Costo del pedido se asume incluido
INDICADORES PARCIALES
DÍAS DE INVENTARIO DISPONIBLE 107,9
DÍAS DE INVENTARIO POR COBRAR 118,0
DÍAS DE INVENTARIO POR PAGAR 151,0
CICLO CASH TO CASH 74,9
El análisis de los indicadores resultantes es el siguiente:
a) Días de Inventario Disponible.-
La empresa a fines del 2010 tiene un valor de 107,9 días de inventario disponible. Este
valor es alto para los estándares recomendados por el Supply Chain Council en este
tipo de industria, particularmente considerando que los proveedores se encuentran
relativamente cerca, con un lead time de aproximadamente 10 días.
Para hacer una recomendación precisa del valor óptimo de este indicador se requieren
más datos, específicamente el comportamiento de la demanda de todos los productos,
no únicamente los 5 de mayor costo. Sin embargo, se podría esperar, con un buen
manejo logístico llegar a valores inferiores a 30 días.
b) Días de Inventario por Cobrar.-
La empresa a fines del 2010 tiene un valor de 118,0 días de inventario por cobrar. No
se puede definir con certeza si este valor es óptimo, ya que depende de las
características del mercado, clientes, competencia, además de la estrategia de crédito
y cobranza de la empresa. Sin embargo, al ser menor que el indicador de “Días de
Inventario por Pagar”, refleja un apalancamiento financiero en el crédito brindado por
el proveedor.
c) Días de Inventario por Pagar.-
La empresa a fines del 2010 tiene un valor de 151,0 días de inventario por pagar. De
igual manera, no se puede definir con certeza si este valor es óptimo, ya que depende
de las características del proveedor y las negociaciones con el mismo. Sin embargo, es
33 días superior al indicador “Días de Inventario por Cobrar”, lo que significa que la
empresa tiene un apalancamiento financiero de más de un mes de flujo gracias al
crédito del proveedor. Se asume en el análisis que la empresa no se encuentra en
mora respecto a sus pagos.
d) Ciclo Cash to Cash.-
La empresa a fines del 2010 tiene un valor de 74,9 días de ciclo Cash to Cash. Es decir,
que le toma casi 80 días en recuperar la inversión destinada a la compra de producto.
Este valor es alto y debería ser reducido para asegurar una liquidez adecuada en el
negocio. Se estima que dado el apalancamiento del proveedor, se podría llegar a
valores cercanos a cero.
SEGUNDO ARGUMENTO:
Con los datos del Anexo No. 2, se puede calcular la demanda mensual y los meses de
inventario disponible para los 5 ítems de abastecimiento crítico, con los siguientes resultado:
Descripción Demanda Desviación Stock Demanda Meses de
Anual Típica Diaria Medio Mensual Inventario
Pastillas de 691 3,36 161 57,6 2,8
Freno
Fuelle 172 1,48 12 14,3 0,84
Neumático
Cartucho 2086 43,06 737 173,8 4,24
Secador
Turbina de Aire 156 2,65 27 13 2,1
Acond.
Filtro de 1514 21,36 290 126,17 2,3
Aceite
En los meses de inventario calculado se puede observar que:
a) Al menos en 4 de los 5 ítems analizados existe un evidente exceso de inventario.
Existencias hasta para 4,2 meses en el caso del Cartucho Secador son extremadamente
altas. Esto es aún más crítico cuando los datos indican que no se hacen pedidos en las
cantidades que pueden reducir el costo del producto; por ejemplo, el precio pagado
por el Cartucho Sellador es de $8,81, cuando si se hubiese comprado en cantidades
superiores a 400 unidades, hubiese sido de $8,33. Nótese que en este producto se
tiene un stock promedio de 737 unidades.
b) Los meses de inventario calculados para los 5 productos tienen una variabilidad
altísima. Desde 0,84 meses a 4,24. Esto evidencia que no se tiene un criterio común o
estandarizado ni para las compras ni para el control del inventario.
CONCLUSIÓN:
En base a lo analizado, se puede concluir que el manejo de los inventarios de Provein no es el
más adecuado. Se demuestra por los análisis anteriores y se evidencia cuando a pesar de tener
más stock del requerido para un nivel de servicio adecuado, tiene un 5% de casos en los que
no puede cumplir con las necesidades de los clientes.
2. ¿Estoy manteniendo la cantidad de stock que se requiere para el nivel de servicio que
quiero dar a mis clientes?
La estrategia de la compañía es tener un margen de error de máximo el 1%, para lo cual, de
acuerdo a la curva normal y sus tablas correspondientes, se requiere un nivel sigma de 2,325
2,35
1% d e e rro r
Esto significa, que si tenemos un inventario de al menos la demanda promedio más 2,35 veces
la desviación estándar, estaremos seguros que se satisfacen el 99% de los pedidos.
Consecuentemente se implica que stock de seguridad para compensar picos de demanda es
equivalente a 2,35
En el caso de los 5 ítems para los cuales se tienen datos, se hará un análisis mensual. Con este
objetivo se deben hacer las siguientes transformaciones para manejar variables
consistentemente mensuales:
a) Demanda mensual = Demanda anual / 12 (No considera estacionalidad)
b) anual = diario . 250 ; siendo 250 los días laborables del año
anual = mensual . 12 ; siendo 12 los meses del año
Por tanto: mensual = 4,56 . diario
A continuación se presentan los resultados del stock requerido para asegurar un nivel de
servicio del 99% y la diferencia del mismo respecto al stock medio identificado en la empresa.
Demanda Stock Stock 99% de
Descripción Estándar Diferencia
Mensual Medio Confiabilidad
mensual
Pastillas de Freno 57,6 15,3 161 93,6 67,4
Fuelle Neumático 14,3 6,7 12 30,2 -18,2
Cartucho Secador 173,8 196,4 737 635,2 101,8
Turbina de Aire
13 12,1 27 41,4 -14,4
Acondicionado
Filtro de aceite 126,17 97,4 290 355,1 -65,1
Los resultados arriba demuestran que en 2 de los 5 productos analizados existe exceso de
inventario, mientras que en los 3 restantes, el inventario no es suficiente para asegurar un 99%
de confiabilidad en la disponibilidad de dicho producto. En efecto, en el caso del Fuelle
Neumático no existe stock suficiente ni siquiera para cubrir la demanda mensual estimada.
CONCLUSIÓN:
La cantidad de stock promedio existente en la empresa NO puede asegurar el nivel de servicio
buscado en más de la mitad de los ítems analizados.
3. ¿Cuánto me costaría asegurar ese nivel de servicio?
Este análisis se realiza para las 5 referencias de las cuales se tiene datos.
A continuación se presenta un análisis referencial breve en donde se calcula el costo del stock
medio versus el costo del stock necesario para asegurar un nivel de servicio del 99%, siendo
este último el menor.
Stock 99%
Stock Costo Costo Stock Costo Stock 99%
Descripción Nivel de
Medio Unitario Medio Nivel de Servicio
Servicio
Pastillas de Freno 161 93,6 76,89 $ 12.379,29 $ 7.197,35
Fuelle Neumático 12 30,2 154,45 $ 1.853,40 $ 4.658,16
Cartucho Secador 737 635,2 8,81 $ 6.492,97 $ 5.596,38
Turbina de Aire
27 41,4 110,92 $ 2.994,84 $ 4.591,80
Acondicionado
Filtro de aceite 290 355,1 8,64 $ 2.505,60 $ 3.067,75
$ 26.226,10 $ 25.111,44
Consecuentemente, si los 5 ítems analizados representan el comportamiento general del
inventario, la primera parte de la respuesta a la pregunta realizada sería: Me costaría menos
de lo que me cuesta ahora, pero siempre y cuando racionalice mi inventario.
En el Anexo 1, se presenta un cálculo del costo de aprovisionamiento de los 5 ítems analizados.
Se presentan dos casos, el primero maximizando los descuentos. Es decir, haciendo pedidos en
cantidades que eliminen la necesidad de pago de transporte y que además alcancen el mayor
descuento por volumen. En este caso, el costo sería de $162,042.16.
El segundo caso es minimizando el inventario. Es decir, comprado la menor cantidad de
producto posible, buscando tener inventarios 0 al final del período, aunque esto implique
costos adicionales en transporte y por pérdida de descuentos. En este caso, el costo sería de
$132,231.86.
NOTA: Se considera una demanda distribuida proporcionalmente entre los 12 meses, es decir,
sin estacionalidades. Adicionalmente, se desconoce los meses donde la demanda puede tener
picos, pero al ser estos en ambas direcciones (mayor y menor demanda), se compensan para
los cálculos.
4. ¿Estaré incurriendo en sobre-costes por tener más stock del necesario en algunas
referencias?
El tener más stock del necesario evidentemente implica mayores e innecesarios costos. Sin
embargo, el aumentar el nivel de inventario puede ser absolutamente necesario para cubrir el
nivel de servicio esperado.
De acuerdo a los datos de los 5 ítems analizados, en un 60% de ellos se requiere más
inventario para llegar a asegurar un 99% de confiabilidad. Un 40% de ellos tiene exceso de
inventario.
Demanda Stock Stock 99% de
Descripción Estándar Diferencia
Mensual Medio Confiabilidad
mensual
Pastillas de Freno 57,6 15,3 161 93,6 67,4
Fuelle Neumático 14,3 6,7 12 30,2 -18,2
Cartucho Secador 173,8 196,4 737 635,2 101,8
Turbina de Aire
13 12,1 27 41,4 -14,4
Acondicionado
Filtro de aceite 126,17 97,4 290 355,1 -65,1
Si se analiza el resultado general de los 5 ítems se puede evidenciar que con un inventario
racionalizado, enfocado a la demanda y con un cálculo correcto del stock de seguridad, no solo
que los costos no suben sino que pueden reducirse.
