Empresa: Rutinas defensivas y destrezas de incompetencia
Rutinas Defensivas
Una “rutina defensiva” es toda acción llevada a cabo por un individuo o grupo para evitar
situaciones que son potencialmente embarazosas y/o amenazantes.
Algunos ejemplos son los siguientes:
Evitar y evadir (“Yo no tengo que ver con eso… Eso no es mío…”).
Actuar con mano dura y de forma pesada para desalentar la interacción.
Acomodar puntos de vista ajenos sin convicción, meramente para aparentar que “me
llevo bien con otros”.
Abogar sutilmente a favor de nuestra posición, a la vez que cuidamos no “perturbar”
los otros puntos de vista.
Convertir todo tema potencialmente embarazoso o amenazante en un “asunto
indiscutible”, o sea, en algo que no se va a discutir (“vamos a dejar eso para otra
ocasión; vamos a discutirlo fuera de la reunión…”).
Pretender que los problemas no son tan grandes.
Desviar la culpa de lo que no se hace bien; cubrir los errores y luego cubrir el
encubrimiento.
¿Puede usted identificar algunas de estas rutinas dentro de su organización? Estos
patrones de pensamientos y comportamientos defensivos pueden ser tan dominantes que
muchos los consideran la norma operacional. Pero estas prácticas conducen a un clima de
conformismo, a un patrón de errores cada vez más serio, a la postergación de decisiones y a
la ejecución inefectiva. En fin: crean una organización inmanejable, caracterizada por un
equipo de individuos “diestros en la incompetencia”.
Destrezas de incompetencia
La habilidad de “llevarse bien con los demás” NO necesariamente es siempre una ventaja.
Evitando creativamente todo conflicto con sus compañeros de trabajo, algunos ejecutivos
eventualmente provocan caos organizacional. La explicación de esto reside en el concepto
de “destrezas de incompetencia”. Esto ocurre cuando el ejecutivo domina el uso de rutinas
de comportamientos defensivos y evasivos (la “destreza”), produciendo resultados que no
son los que en realidad deseaba obtener (la “incompetencia”).
Considere la siguiente situación, probablemente muy familiar en su esencia:
El presidente de una empresa reúne a su alto equipo ejecutivo – todos individuos brillantes
y dedicados – para formular un nuevo plan estratégico. La empresa ha venido creciendo
enormemente, pero el presidente teme que se avecinan serios retos administrativos y desea
reenfocar la organización.
Según el presidente ve las cosas, la compañía está dividida entre aquellos inclinados a
vender productos y servicios de aplicación general para las masas, y aquellos orientados a
generar productos y servicios hechos a la medida para clientes profesionales. Cada bando
sospecha del otro, pero el presidente desea que el equipo ejecutivo - actuando al unísono -
tome las decisiones estratégicas necesarias. Se celebran varias reuniones maratónicas con
ese propósito.
Aunque las reuniones se llevan a cabo en un ambiente agradable, el grupo no llega a ningún
acuerdo final. “Compilamos unas listas muy valiosas de asuntos importantes – pero no
pudimos llegar a decisiones finales” - comenta uno de los vice-presidentes. Otro añade: "Es
desalentador ver que esto nos ocurre cada vez que nos reunimos.” Un tercer ejecutivo
expresa con frustración: “¿Cómo crees que se siente nuestra gente al vernos fallar
repetidamente?”
Éste es un grupo de altos ejecutivos, que se respetan mutuamente, altamente
comprometidos. Sin embargo, cada vez que se reúnen, fallan en crear esa visión y las
estrategias que necesitan. ¿Qué está pasando aquí? ¿Son estos ejecutivos realmente tan
incompetentes, o son víctimas de sus propias “rutinas defensivas”?
Eliminando las “Rutinas defensivas”
Hay muchas formas de asesorar un equipo para que elimine sus “rutinas defensivas”.
Consideremos los siguientes ejemplos:
1. Combinar el “Patrocinio” y el “Cuestionamiento” para promover conversaciones
productivas
Una actitud de “patrocinio” conlleva revelar de forma clara los puntos de vista de uno sobre
algo. El “cuestionamiento”, por otro lado, conlleva descubrir el razonamiento de otros; no
va dirigido a convencer a los demás sobre un punto de vista, sino a descubrir cómo otros
forman las conclusiones y creencias detrás de sus acciones. La combinación de ambas
actitudes usadas positivamente facilita la apertura entre los miembros de un equipo y
promueve el aprendizaje grupal.
Imagine usted una reunión donde se escucha lo siguiente:
“¡Esa es una idea estúpida!” [(falta de) Patrocinio]
“¿Tú quieres arruinar el acuerdo?” [Cuestionamiento (destructivo)]
Ninguna de estas aseveraciones promueve la apertura necesaria para compartir o aprender.
En todo caso, aumentarán las actitudes defensivas de los involucrados en la conversación.
Considere ahora las siguientes aseveraciones:
“Estoy comprometido con ésta idea [Patrocinio]. Sin embargo, me encuentro abierto a
explorar y entender las dudas que puedas tener sobre esto. ¿Me podrías compartir tus
inquietudes?” [Cuestionamiento (constructivo)]”
Aquí se puede observar la combinación de “patrocinio” y “cuestionamiento” usados
positivamente, creando una invitación a aprender más sobre el asunto en cuestión y
alcanzar así una mejor decisión.
2. Confrontar la rutina defensiva
Se puede también -de forma cortés, pero con firmeza- confrontar la rutina defensiva
preguntándole a ejecutivo en cuestión: “¿Qué es lo que estás pensando pero no diciendo?”
3. Quemazones controladas
Otra posibilidad es llevar a cabo instancias de “quemazones controladas”. Esto es,
digamos, tomar media hora en la agenda de una reunión grupal para desmenuzar
deliberadamente un asunto que –de otra forma– podría ser explosivo, manejándolo
controladamente, llevando al grupo a ver los diferentes aspectos del asunto. El equipo
desarrolla un entendimiento compartido sobre los dilemas que cada persona experimenta.
Los miembros del equipo comienzan a entenderse unos a otros mejor e identifican qué
podrían hacer diferente en el futuro – ¡sin evadir el asunto!
Invitación a la acción
A modo de asignación, identifique una situación reciente donde los resultados de una
decisión importante fueron inferiores a lo que se aspiraba lograr. Reconstruya los eventos y
las conversaciones que precedieron dicha decisión. Identifique al menos una “rutina
defensiva” que tuvo lugar en ese proceso. Evalúe cómo esos pensamientos y
comportamientos defensivos pudieron haber influenciado en la calidad de la decisión.
Finalmente, reflexione: ¿cómo manejaría este proceso si tuviera que hacerlo otra vez?
(El autor es coach PE, CC, profesor universitario, coach certificado y fundador de Integrant
Consulting Associates, compañía dedicada a facilitar niveles superiores de rendimiento y
ejecución en individuos y empresas).
Fuente:
Ramírez, W. (2009). “Empresa: Rutinas defensivas y destrezas de incompetencia”. Obtenido el 29 de
abril desde http://www.tisoc.com/el-rincon-del-coach/empresa-rutinas-defensivas-y-destrezas-de-
incompetencia.php. Publicado con autorización de su autor.
