Caso: Restaurante Perla del Pacifico S.A.
Hace ya mucho tiempo que un grupo de empresarios había tenido la idea
de construir un restaurante/discoteca frente a la costa. El proyecto
implicaba aprovechar uno de los innumerables espigones que habían
contribuido a arenar lo que antes estaba cubierto por las aguas del Pacifico
y construir un restaurante “mar adentro" sostenido por pilones de acero y al
que se accedía tanto por el espigón como por un pequeño puente sostenido
por cables de acero desde el extremo del espigón hasta la entrada del
restaurante.
El proyecto implicaba dos etapas claramente distintas. En la primera, a ser
concluida en el lapso de doce meses, se habría de armar los pilones de
acero sobre los que iría a descansar la base del restaurante. El costo de
instalar tales pilones era relativamente alto, puesto que se enfrentaba no
solo la dificultad de transportar el material a un lugar difícil sino también
los problemas inherentes a instalar la estructura de acero en el mar. La
segunda etapa implicaba construir e1 restaurante sobre la base de acero, lo
que podía considerarse un proceso normal y relativamente sencillo en
comparación con la primera etapa. Lo segunda etapa también iría a
demorar doce meses.
En mayo de 1982 se recibió el proyecto del restaurante encargado a un
grupo de proyectistas con experiencia en el área. El proyecto estimaba diez
años de vida útil, considerándose en el todo costo de reemplazar lo que con
el tiempo se iba deteriorando, como mobiliario, cocinas, etcétera. Los
ventas se calculaban en UM 600,000 anuales y el flujo de caja neto anual
en UM 300,000. La inversión se estimaba en UM 950,000 y el costo del
capital real se suponía igual a 15%. La inversión se dividía en las dos
etapas previamente mencionadas, correspondiéndole UM 550,000 a la
construcción de la estructura y UM 400,000 al restaurante propiamente. Se
consideraba que si luego de armada la estructura se disponía
hipotéticamente su desmantelamiento, el costo de ello alcanzaría UM
50,000, mientras que lo recuperable se estimaba en UM 400,0tl0.
El flujo de caja económico resumido se presenta en e1 cuadro
1, cuadro que llevo a la aceptación del proyecto.
CUADRO 1: PROCONSULT S.A.
RESUMEN DEL PERFIL DEL PROYECTO
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
(En miles de UM)
-550 -400 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
VPN a1 15% = UM 411.42 TIR = 24.57% B/C = I .46
Con base en lo observado en el cuadro 1, en 1952 se decidió llevar
adelanto el proyecto. Sin embargo, éste estuvo plagado de dificultades
desde el inicio de las obras. El cronograma de trabajos tuvo que ser
cambiado a los cuatro meses cuando el proveedor del acero no pudo
cumplir con las entregas. Al sexto mes la grúa que se había transportado al
extremo del espigón requirió de una reparación de res semanas, lo que el
ingeniero del proyecto justificó por la humedad costera y la "brisa marina“.
Los promotores del restaurante tuvieron que cubrir el costo de tales
demoras, debido a la forma como se había suscrito cl contrato legal con los
contratistas. Se decidió apurar el resto de las obras para cumplir con la
primera etapa en los doce meses. Al término de la primera etapa, se había
excedido el presupuesto original en UM 158,000, monto considerado
hundido o irrecuperable, lo que implicaba que se había desembolsado UM
705,000 en total. Sin embargo, hasta ese entonces esto no afectaba de
manera sustancial la rentabilidad del proyecto.
La dificultad mayúscula sobrevino después. Sólo cuando se estaba a punto
de concluir con la estructura se notó que ésta no iba a ser suficientemente
sólida para soportar el peso del restaurante originalmente pensado. Cabían
dos alternativas: construir un restaurante más pequeño, lo que implicaba
reducir el flujo de caja en 35%, es decir, a UM 195,000 por año, o invertir
UM 400,000adicionales para fortalecer la estructura existente, dejan- do
así inalterado el flujo de caja. Lo recuperable de los UM 400,000 se
estimaba en UM 120,000 con un costo de recuperación de UM 90,000. El
construir, por otro lado, un restaurante de menor tamaño, implicaba
ahorrar UM 100,000 de los UM 400,000 originalmente presupuestados
para este fin.
Había que tomar una decisión. Una alternativa era abandonar el proyecto;
otra, reforzar la estructura; y una tercera, reducir el tamaño del restaurante.
Los promotores del restaurante se inclinaban por la primera alternativa,
puesto que la alternativa de reforzar y la de reducir teman perfiles
negativos, como se muestran en el cuadro 2.
CUADRO 2: PROCONSULT S.A.
REVISION/SEGUIMIENTO DEL PROYECTO
RESUMEN DEL PERFIL DEL PROYECTO ALTERNATIVAS DE REFUERZO
Y DE REDUCCION FLUJO DE CAJA ECONOMICO
(En miles de UM)
Alternativa de refuerzo
Ano 1983 1984 1985 I986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
-708 -800 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
VPN a1 15% = UM - 94.41 TIR = 3.39 B/C = .93
Alternativa de reducción
Año 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
-708 -300 195 195 195 195 195 195 195 I95 195 195
VPN al 15% = UM - 11 7.86 TIR = I2.17 B/C = 0.88
I. ¿Qué comentarios le merecen estos datos?
2. ¿Cu5l ha de ser la decisión en este caso?
3. ¿Cuál es la "moraleja” que extrae del caso propuesto?
