República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria, Ciencia y Tecnología

Universidad Politécnica Territorial de Caracas Mariscal Sucre
Carrera: Administración de Empresas
Intensivo 2020
Sección: 1123

Trabajo N°4

Integrantes:
Omaira Velásquez
V-10.511.798
Daniela Chacón
V-27.127.049
Profesor: Mileidy Gomes
Iván Ramírez V-28.073.913

Caracas, septiembre de 2020

 Índice

Introducción 1
Subsistema de Mantenimiento del Talento Humano 2

Sistema de Compensación 2

Métodos de Evaluación de Cargos2

Clasificación de Cargos 6

Investigación Del Mercado Salarial 7

Nuevos Enfoques de Remuneración …… 10

Planes de Beneficios Sociales 11

Objetivos de un Plan De Beneficios 11

Tipos De Beneficios Sociales 12

Criterios Y Costos De Los Planes 13

Seguridad e Higiene Laboral En El Trabajo 15

Condiciones Ambientales de Trabajo 16

Seguridad En El Contexto Laboral 16

Relaciones Laborales 18

Políticas De Relaciones Laborales 18

Sindicalismo 20

Convención Colectiva 21

Subsistema de desarrollo del talento humano o formación de la fuerza laboral

21

Entrenamiento 22

Inventario de necesidades de entrenamiento 23

Planeación y Ejecución del Entrenamiento 24

Evaluación de sus Resultados 28

Sistemas de Entrenamiento 27

Conclusión 30
Bibliografía 31
 Introducción

El talento humano trata de la capacidad que las personas, que trabajan para
una empresa, tienen para comprender y resolver determinadas situaciones o
problemas, usando sus habilidades, destrezas y experiencias. La gestión,
planificación y organización del talento humano conlleva una serie de beneficios
para las empresas, por lo que su mantenimiento es fundamental si se quiere tener
éxito.
La gestión del talento humano es necesaria, se deben aplicar las estrategias,
planes y técnicas diseñadas por el departamento de Recursos Humanos, que
buscaran ayudar a las empresas a organizar y hacer mejor uso de su capital
humano, además de atraer, desarrollar y motivar a los trabajadores productivos y
comprometidos con la marca.
El departamento de Recursos Humanos hace uso de subsistemas para
conseguir gestionar correctamente el talento humano de una empresa. En resumen,
estos subsistemas abarcan desde el reclutamiento, la capacitación, la formación del
personal hasta la salida del mismo de la empresa. En este trabajo, se explicará
específicamente dos subsistemas: el de mantenimiento del talento humano y el de
desarrollo del talento humano o formación de la fuerza laboral.
Cabe destacar que el subsistema de mantenimiento del talento humano
exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen: los planes de
compensación monetaria, de beneficios sociales y de higiene y seguridad en el
trabajo. Esto quiere decir que determina las compensaciones al trabajo realizado y a
los resultados alcanzados.
Además de este subsistema, es importante resaltar que tan esencial es la
formación del talento humano. Se entiende por formación al proceso sistemático en
el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los
empleados con el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y
los requisitos del empleo. Cada uno de los subsistemas mencionados deben
implementarse para que la empresa logre la cohesión de todas sus partes.

1
 Subsistema de Mantenimiento del Talento Humano

El mantenimiento de los recursos humanos exige una serie de cuidados

especiales, entre los que sobresalen: los planes de compensación monetaria, de
beneficios sociales y de higiene y seguridad en el trabajo. Es decir, es aquel que
determina las compensaciones al trabajo realizado y a los resultados alcanzados.
Los objetivos de los demás subsistemas están ligados de una manera u otra a las
modificaciones que posibilite el Subsistema de mantenimiento, así como por el
monto de recursos a su disposición.

Sistema de Compensación

El sistema de compensaciones es el sistema que determina todo lo que un

trabajador recibe por su labor en la organización o por pertenecer a ella. Como
componentes de un sistema de compensaciones está la compensación directa que
es lo que recibe un trabajador por su labor y la compensación indirecta que es lo
que recibe por el solo hecho de pertenecer a la organización, por ejemplo, el seguro
social y otros beneficios que no tienen como contrapartida la prestación de su
servicio.

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios,

jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.). Es decir, todos aquellos
pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella
trabajan.

Métodos de Evaluación de Cargos

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La

evaluación de cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan una
conclusión acerca del precio para cada cargo indicando las diferencias esenciales
entre los cargos sea cuantitativa o cualitativamente. La evaluación de cargos se

2
complementa con otros procedimientos como negociaciones con sindicatos
investigaciones del estado, salarios etc.

Métodos no cuantitativos:

1. Escalonamiento de cargos.

2. Categorías predeterminadas.

Métodos cuantitativos:

3. Comparación por factores.

4. Evaluación por puntos.

Método De Escalonamiento

El método de evaluación de cargos por escalonamiento se denomina

también métodos de comparación simple y consiste en disponer los cargos en orden
creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación. También
recibe el nombre de comparación cargo a cargo por el hecho de que cada cargo se
compara con los demás en función del criterio elegido como base de referencia.

Dos maneras de estructurar la operación de evaluación de cargos por el método de

jerarquización:

1. Cargos-Claves o Cargos referenciales.

2. Identificación de los Cargos extremos de la escala.

Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos de la

jerarquización:

El límite superior: Cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.

El límite inferior: Cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido.

Después de determinar los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de
variación constituido por ellos.

3
Mediante la definición previa de los cargos de referencia del criterio escogido.
Presupone las siguientes etapas:

 Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.

 Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades
variadas del criterio escogido.

Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan
los otros cargos.

 Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente

o descendente.
 Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y
se colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos

comparados entre sí.

Metodos De Categorias Predeterminadas

El método de categorías predeterminadas constituye una interesada

variación del método de escalonamiento simple. Podría denominarse método de
escalonamientos simultáneos. Para aplicar este método es necesario dividir los
cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas
características comunes.

Las categorías son conjuntos de cargos con características comunes y que

pueden disponerse en una jerarquía o escala predeterminada. Es muy común que
algunas organizaciones predeterminen las siguientes categorías de cargos:

Cargos De Trabajo Por Mes

De supervisión

De ejecución

Cargos De Trabajo Por Horas

4
Especializados

Calificados

No calificados o de obreros.

Una vez determinado el número de categorías, deben definirse con claridad

la responsabilidad de cada categoría. Las definiciones de las categorías deben
escribirse y pasan constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los
demás cargos y se clasifican en el grado apropiado.

Método De Comparación De Factores

El método de comparación de factores es una técnica que abarca el principio

de escalonamiento. Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan
detalladamente por factores de evaluación. La creación del método de comparación
de factores se atribuye a Eugene Benge quien en principio propone cinco factores
genéticos a saber:

 Requisitos intelectuales
 Habilidades exigidas
 Requisitos físicos
 Responsabilidad
 Condiciones de trabajo

Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del Análisis de
cargos:

Elección de los factores de evaluación.

Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.

 Elección de los cargos de referencia.

Para facilitar las comparaciones de los demás cargos.

 Jerarquización de los factores de evaluación.

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Cada cargo de referencia se evalúa mediante la jerarquización de los factores de
evaluación.

Evaluación de Factores en los Cargos de Referencia.

Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y
ponderarse en cuanto a su contribución individual al total, de modo que la suma total
del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en
términos absolutos para cada factor. Dicha evaluación puede hacerse en porcentaje
o dinero.

Montaje de la Matriz de Jerarquización y de Evaluación de los Factores.

Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la

jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales
arbitrarias y subjetivas.

Escala comparativa de cargos. Consiste en transformar esta matriz de

jerarquización y de Evaluación de factores en una escala comparativa de cargos.

Método De Evaluación Por Puntos

También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Fue

creado por el norteamericano Merrill R. Y rápidamente se volvió el método de
evaluación de cargos más utilizado en las empresas. La técnica es analítica: Los
cargos se comparan mediante factores de evaluación en partes componentes. Es
también una cuenta cuantitativa: se asignan valores numéricos a cada elemento o
aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numéricos.

Clasificación de cargos

6
 De acuerdo con los resultados de la evaluación, los cargos pueden
clasificarse en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca
facilitar no sólo la administración salarial, sino permitir también que cada clase de
cargo tenga un tratamiento genérico en términos de salarios, beneficios sociales,
regalías y ventajas, señales de estatus, etc.

La clasificación de cargos se realiza de Manera Arbitraria. Y existen varios criterios

para la clasificación de cargos:

Clasificación por Puntos.

Clasificación por cargos de carrera:

Secretario I, Secretario II, Secretario III.

Clasificación por Grupo Ocupacional:

Ingeniero civil, Ingeniero Electricista, Ingeniero Químico.

Clasificación por Área de Servicio:

Gerente de finanzas, Tesorero, Contador, Cajero.

Clasificación por Categoría:

Secretaria, Secretaria Bilingüe, Secretaria Ejecutiva.

Investigación Del Mercado Salarial

La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de

salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios en relación
con el mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras
salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la
comunidad.

En consecuencia, la Empresa Podrá:

 Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.

 Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.

7
  Promover su propia investigación salarial.

La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:

 Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).

 Cuáles son las compañías participantes.
 Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad).

La investigación de salarios puede hacerse por medio de:

 Cuestionarios.
 Visitas a empresas.
 Reuniones con especialistas en salarios.
 Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

Selección de los Cargos de Referencia

Pueden ser:

 Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la

empresa.
 Cargos fácilmente identificables en el mercado.
 Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.

Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para
representar la estructura de salarios de la empresa, por la otra.

Selección de las Empresas Participantes

Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas
a participar en la investigación salarial, como muestras del mercado de trabajo, son
los siguientes:

1. Localización Geográfica de la Empresa

2. Sector Industrial de la Empresa

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 Muchas empresas seleccionan para sus investigaciones otras del mismo
sector industrial.

3. Tamaño de la empresa

Muchos cargos están relacionados con el tamaño de la empresa, en virtud

de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc.

Política salarial de la empresa

Cuando la empresa pretende seguir una política salarial agresiva, tiende a

escoger empresas con políticas salariales más avanzadas. Cuando la empresa
pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger
empresas relativamente conservadoras. Cuando se trata de una investigación
salarial amplia, es común escoger muestras de empresas aplicando varios de los
criterios que acabamos de estudiar.

La empresa que investiga y obtiene información de las demás se

compromete a entregarle los resultados de la investigación debidamente tabulados y
procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la información.

Cada empresa deberá recibir los resultados con su identificación, pero con la
identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.

Recolección de Datos

Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestran, el

siguiente paso consiste en recolectar información para la investigación. En una
investigación salarial, la recolección de datos puede llevarse a cabo por los
siguientes medios:

 Cuestionario, que deberán diligenciar las empresas participantes.

 Visitas y el consiguiente intercambio personal de información, mediante
entrevistas o reuniones.

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  Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
 Cartas, cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios
distantes.
 Llamadas telefónicas.

Tabulación y Tratamiento de los Datos.

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulará y les aplicará el
tratamiento estadístico de los datos para posibilitar la comparación con sus propios
salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones.

Nuevos Enfoques de Remuneración

Muchas organizaciones están implementando nuevos sistemas de

remuneración orientados hacia el desempeño, y abandonando los métodos
tradicionales de remuneración fija. Incluyen planes de remuneración flexible.

Modelo Clásico

 Rigidez.
 Retribución por estatus y permanencia.
 Incrementos salariales garantizados.
 Crecimiento vegetativo de la masa salarial.
 Evaluación Subjetiva de la actuación individual.

Nuevo modelo

 Flexibilidad.
 Retribución por mérito desempeño.
 Incrementos salariales personalizados.
 Establecimiento de la masa salarial en función de la rentabilidad de la
empresa.

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  Desarrollo de sistemas de evaluación participativos.

La tendencia actual es hacia el pago por el desempeño de los empleados y

las empresas, la cual ha tenido que adaptarse a estos cambios y dejar atrás la
remuneración fija para dar paso a la remuneración flexible.

Planes de Beneficios Sociales

Una considerable parte de la remuneración total está constituida por

beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales
constituyen costos de mantenimiento de personal. La remuneración directa, el
salario, es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración indirecta.

Servicios y Beneficios Sociales

Es común para todos los empleados, independientemente del cargo

ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y
beneficios sociales para diferentes niveles de empleados: Directores, Gerentes,
jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc.
Los Beneficios Sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y
servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones. La empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.

Objetivos de un Plan De Beneficios

Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado, así

como extenderse a la comunidad. Otro aspecto importante es su relativa disfunción
cuando no son bien planeados ni administrados.

Los objetivos básicos de los Planes de Beneficios Sociales son:

 Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.

11
  Mejoramiento del clima organizacional.
 Reducción de la rotación de personal y del ausentismo.
 Facilidad de atracción y el mantenimiento de recursos humanos.
 Aumento de la productividad en general.

Tipos De Beneficios Sociales

Los planes de servicios y beneficios sociales están destinados a auxiliar al

trabajador en tres áreas de su vida:
1. En el cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.)
2. Fuera del cargo, pero dentro de la organización (descanso, refrigerios,
restaurant, transporte, etc.)
3. Fuera de la organización, en la comunidad (recreación, actividades
comunitarias, etc.).

En términos generales, los beneficios sociales se clasifican en razón de:

Su exigencia u obligatoriedad legal
 Legales: Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por
convenciones colectivas con sindicatos, como: Prima anual, Vacaciones,
Pensión, Seguro de accidentes de trabajo, Auxilio por enfermedad, Subsidio
familiar, Salario por maternidad, Horas extras, Recargo por trabajo nocturno,
etc.
 Voluntarios: Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son
exigidos por la ley ni por la negociación colectiva. También se denominan
beneficios marginales. Incluyen: Bonificaciones, Seguro de vida colectivo,
Restaurante, Transporte, Préstamos, Asistencia médico-hospitalaria
diferenciada mediante convenio, Complementación de la pensión, etc.

Su naturaleza

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  Monetarios: Concedidos en dinero a través de la nómina: Prima anual,
Vacaciones, Pensión, Complementación de la pensión, Bonificaciones,
Planes de préstamos, Complementación de salarios en las ausencias
prolongadas por causas de enfermedad, Reembolso o subsidio de
medicamentos, etc.
 No monetarios: Ofrecidos en forma de Servicios, ventajas o comodidades
para los usuarios. Como, por ejemplo: servicio de Restaurante, Asistencia
médico-hospitalaria y Odontológica, Servicio social y Consejería, Club o
Asociación Recreativa, Seguro de vida Colectivo, Conducción o Transporte
de la casa a la Empresa, y Viceversa, Horario móvil de entrada y salida del
Personal de Oficina, etc.

Sus objetivos
 Asistenciales: Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su
familia ciertas condiciones de seguridad y Previsión en casos de Situaciones
Imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su Control o
voluntad. Incluyen: asistencia médico-hospitalaria, Asistencia Odontológica,
Asistencia Financiera mediante Préstamos, Servicio Social, etc.
 Recreativos: Servicios y Beneficios que buscan proporcionar al Empleado
condiciones de Descanso, Diversión, Recreación, higiene mental u ocio
constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la
familia del empleado. Incluyen: asociación Recreativa o club, Áreas de
descanso en los intervalos de Trabajo, Música ambiental, Actividades
Deportivas, Paseos y Excursiones Programadas, etc.
 Complementarios: Servicios y Beneficios que buscan proporcionar a los
empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su
calidad de vida. Incluyen: transporte o conducción del personal, Restaurante
en el lugar de trabajo, Estacionamiento privado para los empleados, etc.

Criterios Y Costos De Los Planes

Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios.

Los objetivos se refieren a las expectativas de la organización, a corto y largo

13
plazos, con relación a los resultados del programa, en tanto que los criterios son
factores que pesan relativamente en la ponderación del programa.
Existen algunos principios que sirven como criterios para diseñar el esquema
de servicios y beneficios sociales que la organización pretende implantar o
desarrollar.

Principio del Retorno de la Inversión

En una Economía de iniciativa Privada, el Principio Básico orientador plantea

que no debe concederse voluntariamente ningún beneficio al empleado, a menos
que, como retorno para la organización, haya rendimiento en términos de
productividad y moral por parte del empleado. Todo beneficio debe contribuir a la
organización, de manera que sea igual a los costos o, por lo menos, los reduzca o
los compense al producir algún retorno.

Principio de Responsabilidad Mutua

Los costos de beneficios sociales deben compartirse entre la organización y

los empleados beneficiados. La responsabilidad mutua es la característica de las
personas que cooperan entre sí para alcanzar un propósito de grupo. Por lo general,
los beneficios obtenidos con facilidad dejan de despertar interés: todo lo que una
empresa ofrece de manera gratuita a los empleados puede parecer, a los ojos de
éstos, algo legalmente obligatorio o servicio de calidad inferior.

Otros Principios

1. Los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna

necesidad real.
2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es más
eficiente que el individuo.

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 3. El beneficio debe extenderse a la base más amplia posible de personas.
4. La concesión del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo
benevolente.
5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una
financiación sólida y garantizada para evitar implicaciones políticas.
6. Todo plan de servicios y beneficios sociales deberá cumplir los siguientes
requisitos:
7. Ser ventajoso a largo plazo, tanto para la organización como para los
empleados.
8. Ser aplicable sobre bases económico-financieras que puedan sustentarse.
9. Ser planeado y costeado entre la organización y los empleados, en lo
referente a tiempo, dinero, tareas y, en especial, a la administración de los
servicios.

Costos de los Planes de Beneficios Sociales

La Remuneración Global que la Empresa Concede a los Empleados está

Constituida por Dos Grande Factores:
 La remuneración monetaria total, que incluye el salario básico, comisiones,
bonificaciones y todos los demás beneficios recibidos en dinero
 Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.
De aquí se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales
incluyen también investigaciones de beneficios sociales y su proporción frente a los
salarios investigados.
Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los
empleados consiste en comparaciones efectuadas mediante la utilización de valores
salariales equivalentes que son más reales que las realizadas mediante la sola
comparación entre los costos de los planes de beneficios de las diversas empresas
que se pretende comparar, ya que estos costos varían enormemente, según la
empresa, en función de variables como: número de empleados; nivel
socioeconómico del personal; política salarial de la empresa; distribución del
personal por edades; proporción entre mayores y menores, hombres y mujeres,

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solteros y casados; localización de la empresa; condiciones de infraestructura de la
comunidad, etc.

Seguridad e Higiene Laboral En El Trabajo

Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas

actividades paralelas importantes para el mantenimiento de las condiciones físicas y
psicológicas del personal. Desde el punto de vista de la administración de recursos
humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las
principales bases para la preservación de la fuerza laboral adecuada. La salud es un
estado completo de bienestar físico, mental y social, y no sólo la ausencia de
enfermedad.

Condiciones Ambientales de Trabajo

Recordemos que la higiene en el trabajo busca conservar y mejorar la salud

de los trabajadores en relación con la labor que realicen, y ésta está profundamente
influida por tres grupos de condiciones:

Ambiente físico de trabajo, que implica:

 Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad
 Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la
eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de máscaras.
 Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
 Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares.

Ambiente psicológico de trabajo, incluye:

 Relaciones humanas agradables.
 Tipo de actividad agradable y motivadora.
 Estilo de gerencia democrática y participativa.
 Eliminación de posibles fuentes de stress.

Aplicación de principios de ergonomía, que incluye:

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  Máquinas y equipos adecuados a las características humanas.
 Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.
 Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.

Seguridad En El Contexto Laboral

Es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas

empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantar prácticas preventivas. La seguridad es una responsabilidad de línea y una
función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de
seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad
para asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto.

Un Plan de Seguridad Implica los Siguientes Requisitos:

 La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de

staff frente a su especialización.
 Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización
de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
 La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los
depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda
la empresa.
 El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección
de personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo),
además de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas
organizaciones vinculan la seguridad al órgano de recursos humanos.
 La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar
todos
 Los Elementos Para El Entrenamiento Y Preparación De Técnicos Y
Operarios.

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Es Importante La Aplicación De Los Siguientes Principios:

 Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un

programa de seguridad completo e intensivo; discusión con la supervisión,
en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados por los supervisores.
 Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
 Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
 Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas los
supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto
conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la
sección de seguridad.
 Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. Son las
personas clave en la prevención de accidentes.
 Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Deben
emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgación para que los
empleados lo acepten y asimilen.
 Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañía. Busca la
seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la
eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del
trabajo, que son semejantes, en extensión y profundidad, a los ocurridos en
la empresa.
 No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad.

La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a saber:

 Prevención de Accidentes.
 Prevención de Robos.
 Prevención de Incendios.

Relaciones Laborales

El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija también las

relaciones de la propia organización con las entidades que representan sus

18
empleados. Estas relaciones se denominan “relaciones laborales” porque tienen que
ver con el trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las
relaciones laborales se basan en la política de la organización frente a las
exigencias y demás aspectos que esgrimen los sindicatos.

Políticas De Relaciones Laborales

La política de relaciones con los sindicatos refleja de modo directo la

ideología, la cultura y los valores asumidos por la alta administración de la
organización, los cuales a su vez están influenciados por la etapa del desarrollo del
sindicalismo, por el régimen político del gobierno y por la situación coyuntural de la
economía del país, entre otros factores ambientales.
Entre las Políticas de Relaciones Laborales que la organización puede
adoptar podemos definir 4:

Política Paternalista

Está caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de

los trabajadores, sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las
negociaciones con los líderes sindicales. Cada concesión representa para la
empresa un costo adicional. Esta actitud cortoplacista, orientada hacia la solución
de problemas, debilita la organización y transmite inseguridad a los gerentes y
supervisores de primera línea frente a las constantes presiones sindicales.
Política Autocrática

Está caracterizada por la postura rígida de la organización que actúa de

modo arbitrario y legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio
colectivo y de acuerdo con sus intereses. No siempre se atienden las
reivindicaciones, lo cual provoca el surgimiento de focos de indisciplina y grupos de
oposición en el sindicato frente a los fracasos en los intentos de negociación. La
supervisión es servil ante los superiores, pero rígida con los subordinados. Esta
política autocrática no puede sostenerse por mucho tiempo, causa frustración e
indignación en el personal.

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Política de Reciprocidad

Se basa en la reciprocidad, en la relación entre la organización empresarial y

el sindicato. Las reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la
dirección de la empresa y la del sindicato; la participación de los trabajadores y los
supervisores es escasa.

Política Participativa

Está caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al

sindicato y los trabajadores, por un lado, y a la organización, a los dirigentes y a los
supervisores por el otro. Presupone que las soluciones se negocien y discutan con
datos concretos, objetivos y racionales, y que no se sustenten en opiniones
personales. Esta política basada en el consenso entre las partes es preventiva y no
correctiva, pues se anticipa a los problemas o por lo menos, los trata cuando son
controlables.

Sindicalismo

El sindicalismo se entiende como una organización de diversas categorías

socio-profesionales de obreros y de empleados, que se agrupan con el propósito de
defender sus derechos e intereses comunes inmediatos: salarios, horarios,
condiciones de trabajo, de seguridad, etc. por medio del sindicato el cual es una
asociación de trabajadores que tiene como objetivo mirar por la acción reivindicativa
de los obreros.
Donde existe una organización sindical que aplique sus acciones se
respetan los derechos de los trabajadores, las condiciones de trabajo son mejores y
también las perspectivas de desarrollo futuro. A través de la negociación colectiva y
de la participación en las instituciones del diálogo social, los sindicatos luchan para
proteger y promover los intereses y derechos de los trabajadores que representan y,
en la medida que permiten acceder a un gran número de trabajadores, desempeñan
un papel importante en la movilización de las fuerzas sociales, tanto en el país como

20
a nivel internacional.

Medios de Acción Sindical

La acción sindical debe impulsar las luchas reivindicativas y combinarlas con

mecanismos de proyección política que pase de la lucha económica a la lucha
política. Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados
y obreros puede utilizar varios medios para presionar a las organizaciones
empresarias, como ejemplo, la huelga, los piquetes y las formas ilícitas de presión
sindical.

Convención Colectiva

La convención colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual

dos o más sindicatos representativos de categorías económicas y profesionales
estipulan condiciones de trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo
en el campo de las representaciones efectivas. La convención colectiva de trabajo
prescribe en detalle cuáles son las condiciones laborales que regirán los contratos
individuales de trabajo.

Negociación Colectiva

La convención colectiva de trabajo (convenio colectivo) requiere de un

proceso previo de negociación entre las partes (sindicato, por un lado, cámara
empresaria por el otro) denominado negociación colectiva. La negociación colectiva
puede llevarse a cabo en tres niveles:
 La Empresa
 El Sindicato
 La Federación de Sindicatos.

21
 Es el proceso de búsqueda del mejor resultado posible en la aceptación de
ideas, propósitos o intereses, de modo que las partes involucradas terminen la
negociación consciente de que fueron escuchadas, de que tuvieron oportunidad de
presentar sus argumentos y expresarse y de que el producto final es mayor que la
sumatoria de las contribuciones individuales.

Subsistema De Desarrollo Del Talento Humano O Formación De La Fuerza

Laboral

La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el

comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con
el fin de mejorar la relación entre las características del empleado y los requisitos
del empleo.
Entrenamiento

El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica
la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de las tareas y del ambiente y desarrollo de
habilidades.

Ciclo De Entrenamiento

El entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para

posibilitar el aprendizaje. El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias
de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico y complementarlas y reforzarlas con
actividades planeadas para que los individuos en todos los niveles de la empresa
puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y
habilidades que los beneficiaran a sí mismos y a su empresa.

22
El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos
componentes son:
 Entradas (o sea inputs)
 Procesamiento u operación
 Salidas (o sea los outputs)
 Retroalimentación (o sea el feedback)

En términos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro

etapas a saber:
 Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico)
 Programación del entrenamiento para atender las necesidades.
 Implementación y ejecución.
 Evaluación de Resultados

Inventario de necesidades de entrenamiento

La primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnóstico preliminar

de lo que debe hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres
niveles de análisis:
1. Análisis de la organización total: sistema organizacional
El análisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un
todo – su misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos
recursos para la consecución de estos objetivos – sino también del ambiente
socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la organización. El
análisis organizacional consiste en “determinar en donde deberá hacer
énfasis el entrenamiento”.
2. Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento
El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos
humanos son suficientes cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo
las actividades actuales y futuras de la organización. Aquí se trata del
análisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional presupone que

23
 los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes
deseados por la organización.
3. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de
habilidades
El análisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades,
conocimientos, actitudes y comportamientos, y las características de
personalidad exigidas para el desarrollo de los cargos. En otras palabras,
una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre los
requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del
cargo.

Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de

entrenamiento son:

1. Evaluación del desempeño: Permite descubrir a los empleados que

ejecutan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio y también facilitan
una atención inmediata de los responsables del entrenamiento.
2. Observación: Verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente.
3. Cuestionarios: Investigación mediante estos de donde hay necesidades de
entrenamiento.
4. Solicitud de Supervisores y Gerentes: Son éstos los que solicitan
entrenamiento para su personal.
5. Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Entrevistas con éstos para
analizar problemas que son solucionables mediante entrenamiento.
6. Reuniones interdepartamentales
7. Examen de Empleados: Evaluación de los resultados de estos últimos.
8. Modificación del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones en las
rutinas de trabajo es necesario previamente dar entrenamiento a los que los
van a ejecutar.
9. Entrevista de Salida: Cuando se produce el retiro de algún subordinado es
el momento ideal para conocer la opinión sincera sobre la empresa y las
razones que motivaron su salida.

24
10. Análisis de Cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del
mismo y de las habilidades que debe poseer.
11. Informes Periódicos de la Empresa o del Área de Producción: Estos
informes muestran las deficiencias observadas y que surgen como
consecuencia de la falta de entrenamiento.

Planeación y Ejecución del Entrenamiento

Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de

entrenamiento se procede a la programación del mismo en forma sistematizada y
fundamentada. Partiendo desde cual es la necesidad hasta llegar a quien va a
impartir el entrenamiento.

El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente

información para diseñar el programa de entrenamiento:

¿Qué debe enseñarse? ¿Quién debe aprender? ¿Cuándo debe enseñarse?

¿Dónde debe enseñarse? ¿Cómo debe enseñarse? ¿Quién debe enseñar?

El programa de entrenamiento exige una Planeación que incluya Aspectos tales

como:
 Enfoque de una necesidad específica
 Objetivo de entrenamiento División del trabajo por
 Determinación del contenido
 Elección de los métodos de entrenamiento
 Definición de los recursos necesarios Definición de la población objetivo
 Lugar donde se efectuará el entrenamiento
 Época o periodicidad para efectuar el entrenamiento
 Cálculo de la relación costo beneficio del programa de entrenamiento
 Control y evaluación de los resultados

Técnicas de entrenamiento en cuanto al uso

25
 1. Técnicas de entrenamiento orientadas al contenido: diseñadas para la
transmisión de conocimientos o de información.
2. Técnicas de entrenamiento orientadas al proceso: diseñadas para cambiar
actitudes, desarrollar conciencia, acerca de sí mismo y de los demás y
desarrollar habilidades interpersonales.
3. Técnicas mixtas de entrenamiento: no solo se emplean para transmitir
información sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Entre
las técnicas mixtas sobresales las conferencias, los estudios de casos, las
simulaciones y juegos.

Técnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo

1. Técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo: entrenamiento de inducción

o de integración a la empresa. Busca la adaptación y la ambientación inicial
del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde va a
trabajar. Normalmente este entrenamiento incluye nociones que van desde
la empresa, el producto o servicio que produce, el contrato de trabajo, las
actividades y los beneficios sociales, normas y reglamentos internos,
ejercicios de supervisión, relaciones del cargo con otros y descripción
detallada del cargo.
2. Técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo: el entrenamiento podrá
llevarse a cabo en el lugar o sitio de trabajo o fuera de él.

Técnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicación

1. Entrenamiento en el lugar de trabajo: constituye la forma más común de

transmitir las enseñanzas a los empleados.
2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: en general son complementarios
del entrenamiento prestado en el lugar donde se presta servicio. Son sus
características: aulas de exposición, películas, diapositivas y videos, estudio
de casos, discusión en grupos, dramatización, simulación y juegos,
instrucción programada.

26
Ejecución del Entrenamiento

Es la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnóstico de

necesidades y la programación propiamente dicha. La ejecución del entrenamiento
presupone un binomio: por un lado, el instructor, por el otro el aprendiz.

La ejecución del entrenamiento depende de los siguientes Factores:

 Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la

organización.
 Calidad del material de entrenamiento presentado.
 Cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa: El entrenamiento debe
hacerse con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones.
 Calidad y preparación de los instructores.
 Calidad de los aprendices.

Evaluación de sus Resultados

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los resultados

obtenidos.

Esta evaluación debe considerar dos Aspectos:

 Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el

comportamiento de los empleados.
 Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.

Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas de

entrenamiento empleadas son efectivas. Mediante tres niveles de evaluación que
son:

27
 1. En el nivel organizacional: Produciendo resultados tales como
mejoramiento de la imagen de la empresa, mejoramiento en las relaciones
empresa-empleado, aumento de eficiencia. Etc.
2. En el nivel de los RR.HH.(Recursos Humanos): Debe proporcionar
resultados tales como reducción de la rotación de personal, disminución del
ausentismo, aumento de la eficiencia, cambio de actitudes y de
comportamientos, etc.
3. En el nivel de las tareas y de las Operaciones: En este nivel puede
proporcionar resultados tales como: aumento de productividad; mejoramiento
de la calidad; reducción de accidentes; mejoramiento de la atención al
cliente.

Algunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a

que la competencia los reclute, o sea, prefieren reclutar en el mercado empleados
con cierta experiencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios que ven el
entrenamiento como una forma de reducir costos y aumentar la productividad. La
mayoría prefiere considerarlo: como una función social y no económica, como un
gasto y no como una inversión que puede producir valiosos retornos.

Sistemas de Entrenamiento

Los principales objetivos de un sistema de entrenamiento son el de preparar

al personal para la ejecución inmediata de diversas tareas en la organización,
proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal y cambiar la actitud
de las personas para crear un ambiente de trabajo más satisfactorio entre los
empleados, para aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas
de supervisión y gerencia.

No debe olvidarse por lo tanto que el proceso de entrenamiento es

responsabilidad de cada supervisor o gerente de área dónde éste se vaya a realizar.
Se debe explicar, enseñar, acompañar y comunicar, para su correcto
funcionamiento.

28
 El ciclo del entrenamiento tiene 4 fases que son la entrada, donde se inicia el
entrenamiento como tal de los individuos, el procesamiento donde está involucrado
el aprendizaje, la salida donde el individuo ya está habilitado para realizar
determinada labor, y el proceso de retroalimentación, dónde se recogen los
resultados del proceso y se evalúan posibles fallas al igual que sus soluciones.

Está la de diagnóstico en dónde se estudia si los objetivos de la empresa

fueron cumplidos a cabalidad o no, y si se puede o es necesario implantar un
sistema de entrenamiento. Posteriormente está la etapa de programación, donde se
establece qué, quién, cuándo, dónde y cómo se enseñará todo lo pertinente para
satisfacer las necesidades percibidas dentro del diagnóstico.

Como tercer paso está la ejecución como tal del entrenamiento en donde el
instructor transmitirá sus conocimientos de manera organizada a los aprendices.
Finalmente está la evaluación de resultados, donde se determinará la eficiencia del
entrenamiento, basada en estudiar si éste produjo las modificaciones deseadas en
el comportamiento de los empleados y en demostrar si los resultados presentan
relación con la consecución de las metas de la empresa.

Es muy importante por lo tanto concluir qué tanto sirvió el entrenamiento en

la empresa, en los trabajadores y en las tareas u operaciones, para definir el rumbo
hacia el cual debe esforzarse en ir la organización.

29
 Conclusión

En conclusión, el capital humano de una empresa es su capital más

importante, ya que sin empleados capacitados y motivados la misma no podría
funcionar. De ahí que sea importante contar con personas altamente calificadas que
trabajen para cumplir los objetivos de la empresa, para que así esta siga creciendo y
avanzando hacia el éxito en el mundo de los negocios.
Con el fin de lograr esto, se necesita un departamento de recursos humanos
que ayude a gestionar, organizar, capacitar y planificar el talento humano de una
empresa, por medio del uso y aplicación de subsistemas, como el mantenimiento
del talento humano y la formación del mismo. A través de esto, la empresa podrá
conseguir el personal adecuado para los cargos que estén disponibles.

30
 Actualmente, recursos humanos no solo es un ente operativo con funciones
administrativas de nómina y desarrollo de actividades de bienestar empresarial,
también apoya de forma directa las decisiones y la dirección de una empresa; ya
que se encarga de la selección, capacitación, formación y motivación del capital
humano, desde su ingreso a la empresa hasta su salida de la misma.
El objetivo de tener un departamento de recursos humanos está en la
transformación de la cultura organizacional, donde el talento humano desarrolle las
competencias requeridas a partir de sus conocimientos y habilidades y tengan un
mayor sentido de pertenencia a la empresa. Por lo que un buen manejo de los
subsistemas y de la aplicación de métodos por parte de los recursos humanos hará
que la organización sobreviva y se adapte a los cambios en el mundo empresarial.

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organizaciones. (8ª ed.) Recuperado de:
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