Estrategia y Competitividad
Maestría en Administración de Negocios MBA
Estrategia y Competitividad
Mtra. María del Rosario Rivera Abrego
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Unidad 4.- Estrategia a Nivel de Negocio
o de Unidad de Negocio.
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Unidad 4.- Estrategia a Nivel de Negocio o de Unidad de Negocio.
La estrategia de negocios, establece cómo competir en un mercado y negocio en particular (Unidad Estratégica de Negocio), enfatiza
en lo relativo a ventaja competitiva y la asignación de recursos en ella.
Se entiende por UEN a una división operativa de la organización, que puede servir a un segmento de mercado, a un conjunto bien
definido de clientes, o a un área geográfica. Cada una puede tener su propia estrategia, enmarcada en la estrategia de la organización.
Factores que hacen necesarias las UEN
• Globalización de las comunicaciones y los mercados.
• Crecimiento y fragmentación de los mercados.
• Crecimiento de la competencia.
• Avance de la Tecnología.
• Mejoramiento de la Salud.
• Cambios en los habito de la gente.
• Agilidad en la toma de decisiones.
Fuente: https://slideplayer.es/slide/10076055/Recuperado el día 11 de septiembre del 2020 .
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La situación de la competencia en un sector industrial depende de
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:
1. Ingreso de competidores. Se refiere a cuan fácil o difícil es que
ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a
competir, a pesar de las barreras de entrada existentes. Aquí se
busca analizar qué tan fuerte puede ser la competencia, no sólo al
momento de entrar a un mercado, sino una vez ya habiendo
ingresado y posicionado en él, ya que un hecho muy común para
las empresas es que cuando inician una idea novedosa tendrán la
ventaja de ser los primeros en el mercado, algo conocido como el
first mover, pero los demás al observar el éxito alcanzado querrán
copiar la idea para tener los mismos resultados, a este tipo de
empresas las conocemos como fast follower, es por esto que es
necesario analizar esta fuerza para saber si es alta, baja o media y si
existe la amenaza de la entrada o ingreso de nuevos competidores.
Fuente: https://10empresa.com/plan-estrategico/toma-decisiones/fuerzas-de-porter/ Recuperado el 11 de
septiembre del 2020.
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La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:
2. Amenaza de sustitutos. Esta fuerza analiza cuan
fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio,
especialmente cuando éste es más barato. Aquí es muy
común que se pueda pensar sólo en productos o
servicios idénticos, por ejemplo para las televisoras que
ofrecen programas deportivos, novelas, noticieros, etc.,
se podría considerar que su única competencia son otras
televisoras que ofrecen la misma clase de programas,
pero también se debe considerar que la radio es un
sustituto, el periódico es otro sustituto, debido a que
todos cumplen la función de informar o transmitir algo,
todos son medios de comunicación, de esta forma, en
cada producto se deberá analizar cuántos sustitutos se
tienen y qué tan alta su amenaza.
Fuente: https://es.slideshare.net/jcfernandez2356/material-n-11-microeconomia-productos-sustitutos-y-
complementarios; Recuperado el día 11 de septiembre del 2020.
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La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:
3. Poder de negociación de los compradores. Esta fuerza analiza
qué fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse
para pedir en forma conjunta grandes volúmenes de un
producto o servicio?, en esta fuerza es necesario observar que
entre mayor es su negociación, el precio deberá ser más
competitivo, lo que puede representar una mayor dificultad para
la empresa, sobre todo cuando está iniciando y aún se encuentra
buscando lograr un adecuado posicionamiento en el mercado.
Hay muchas ejemplos de asociaciones de compradores, con la
finalidad de minimizar costos, tal es el caso de las universidades
cuando desean adquirir equipo de oficina o equipo de cómputo,
buscan crear una sociedad de compradores del campus o de los
diferentes campus que tengan para buscar precios más
Fuente: https://www.mindomo.com/es/mindmap/las-5-fuerzas-que-forman-la-estrategia-
competitivos y ahorrar.
efd6118ef58b47adbc1a824949cedb3a; Recuperado el día 11 de septiembre del 2020.
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La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:
4. Poder de negociación de los proveedores. Esta fuerza se refiere a qué
tan fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos
proveedores potenciales o hay pocos proveedores potenciales, o es un
monopolio?, esta es otra fuerza que incide directamente en las
empresas, debido a que si existen pocos proveedores, o incluso sólo
uno, se encontrará en mayor desventaja por los altos o arbitrarios
precios que el proveedor desee imponer, si retomamos el ejemplo
anterior que cité de la universidad, podríamos pensar que al comprar
computadoras una empresa podría decidir libremente el sistema
operativo que desea, sin embargo la realidad es muy distinta, ya que el
mercado de sistemas operativos ha sido dominado para computadoras
personales por Microsoft, razón por la cual la mayoría de empresas no
tienen más alternativas y no pueden conseguir ni un mejor ni más Fuente: http://bbmadvance.com/wp/blog/2015/11/17/como-negociar-con-los-proveedores-de-gran-alcance/;
Recuperado el día 11 de septiembre del 2020.
competitivo producto, se debe analizar esta fuerza buscando no estar
en este caso en cuanto al producto que se analice.
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La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:
5. Rivalidad entre los jugadores existentes. Esta fuerza se refiere a la
existencia de la competencia interna fuerte entre los jugadores
prevalecientes, o bien, si se cuenta con un jugador muy dominante
o incluso que todos posean la misma fuerza y tamaño. Es decir, lo
relacionado con la equidad de fuerzas entre todos los participantes,
ya que en muchos mercados es muy probable que existan jugadores
muy dominantes con una gran cuota de mercado, en donde sea muy
difícil entrar, continuando con el ejemplo de las computadoras,
existen realmente pocas marcas posicionados en el mercado, como
son HP, Gateway, Sony, Acer, entre otras, pero la que representa la
mayor cuota de mercado de acuerdo con Prieto y Arrieta (2011) es
DELL con más del 27%, por lo que si alguna empresa decidiera
Fuente: http://monitoreoymercado.com/inicio/blog/5ta-fuerza-rivalidad-entre-competidores-existentes/; Recuperado el
incursionar en este mercado tendría que considerar que la rivalidad
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y el dominio de jugadores como DELL es muy fuerte para el
mercado de computadoras.
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Ejemplo
Fuente: http://activaconocimiento.es/las-cinco-fuerzas-de-porter/; Recuperado el día 11 de septiembre del 2020.
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Modelo de reloj estratégico de Bowman
El reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido, pero
no todas son válidas para todas las organizaciones. Cada empresa escogerá la "ruta estratégica" más conveniente para obtener una
posición competitiva de cara al mercado.
Las organizaciones compiten por obtener clientes y por ser más
competitivos que sus propios competidores. Para dar respuesta a
estas necesidades, Cliff Bowman desarrolló una herramienta,
denomina "The Customer Matrix" o la matriz del cliente, más
conocida como "El Reloj Estratégico de Bowman".
Fuente: https://slideplayer.es/slide/6143262/ Recuperado el día 11 de septiembre del 2020
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Estrategias orientadas a precios bajos
Opción 1: Sin filigranas Implica bajos precios y bajo valor
añadido, es decir, la empresa trata de reducir lo máximo posible
el precio del producto buscando aquellos consumidores
especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin
importarles la calidad del producto o servicio que reciben. De
esta forma consiguen una alta rentabilidad debido al gran
volumen de ventas y a la alta rotación de activos. Fuente: https://www.america-retail.com/estudios/que-es-una-estrategia-de-precios-cuales-son-las-mas-usadas/; Recuperado
el día 11 de septiembre del 2020.
Opción 2: Precios bajos La empresa ofrece precios bajos pero
manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Esta
opción será muy atractiva en el caso de empresas líderes en costes
ya que a los competidores les va a resultar muy difícil imitar dicha
actuación salvo que estén dispuestos a entrar en una guerra de
precios en la que normalmente saldrían perdiendo.
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Estrategias híbridas u orientadas a la relación calidad-precio.
Opción 3: Puede considerarse híbrida entre la
diferenciación y los precios bajos, consiste en proporcionar
a los clientes productos con un alto o medio valor añadido
percibido pero manteniendo a la vez precios relativamente
bajos o medios, de manera que se consigue mantener una
buena relación entre la calidad ofrecida y el precio pagado.
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Estrategias orientadas a la diferenciación
Opción 4: Diferenciación
La empresa busca crear un alto valor añadido percibido por parte del
consumidor manteniendo unos precios similares o un poco más altos. La
idea principal es proporcionar productos o servicios mejores y distintos a
los que ofrecen los competidores, atendiendo a lo que los clientes más
valoran y cobrando por ello unos precios ligeramente superiores.
Fuente: https://mercadeoglobal.com/blog/la-diferenciacion-es-la-clave-de-los-negocios/;
Recuperado el día 11 de septiembre del 2020.
Opción 5: Diferenciación segmentada Consiste en ofrecer a los clientes
un valor añadido percibido muy alto que justifique los elevados precios
que se piden por determinados productos o servicios, lo que
normalmente solo puede conseguirse en segmentos específicos con un
alto poder adquisitivos.
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Estrategias destinadas al fracaso
Opciones 6 y 7. Las implican estrategias de precios altos pero con un
valor percibido por el cliente normal o bajo, con lo cual sólo podrán
sostenerse desde una posición de monopolio ya que, de otro modo, los
consumidores acudirán a otras empresas en busca de precios menores o
de un mayor valor percibido.
Opción 8. Supone la reducción del valor percibido por los clientes
manteniendo los precios, lo que puede derivar en un detrimento de la
imagen de la empresa y en la pérdida de los clientes ya que no estarán
dispuestos a pagar más por un producto si ya no perciben un valor
añadido adecuado.
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Dinámica competitiva
De los competidores a la competitiva se refiere a las acciones y las respuestas que presentan sin interrupción una empresa y sus
competidores con el fin de lograr una posición de ventaja en el mercado. La dinámica competitiva es el total de los comportamientos
competitivos, es decir, el conjunto completo de acciones y respuestas de todas las empresas que compiten en un mercado.
Surge como una respuesta y está asociada a la anticipación reacción a tiempo, movimientos,
cambios, interacción oportuna con los diferentes actores o partes relacionadas.
Los competidores no permanecen inmóviles o estáticos por eso hay que anticiparse, para lo
cual se requiere contar con información detallada, el sector, los consumidores, porque la
dinámica no debe partir solo de las perspectivas internas de una compañía. La dinámica
debe surgir adicionalmente del resultado de analizar a todas las partes.
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Dinámica competitiva
Para conocer al oponente se realizan análisis del competidor en los cuales básicamente se busca obtener un panorama que incluyan las
debilidades y fortalezas del competidor tanto actuales como potenciales así mismo conocer sus capacidades, aspectos del competidor
asociados a su cumplimiento financiero y metas, permitir el análisis de su estrategia actual y detalles de su negocio asociando precios
de ventas y costos, clientes, nuevos productos al igual que información relacionada con sus prácticas operativas organizacionales y
financiera, porque el análisis de los competidores debe estar basado en información y no en intuición.
Amenazas asociadas a las dinámicas competitivas
Imitación, se constituye en una amenaza cuando relaciona recursos escasos. Existen barreras que
ayudan a controlar esta amenaza tales como: evitar fuga de información, esto incluye
trabajadores, clientes, proveedores entre otros. Usar contratos incluyendo clausuras severas,
establecer relaciones que generen compromisos.
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Las sustitución
Se constituye como la segunda amenaza a la cual se puede responder de las siguientes maneras; no responder en lo absoluto,
reorganiza para ser menos vulnerables, incrementar disponibilidad a pagar o disminuir costos, realizar transacciones, variar de rumbo,
tomar elementos existentes para combatir con la amenaza y mejorar a través de la innovación.
Retención o retraso
Como se parte y reparte la torta: como respuesta a esas amenazas se encuentra la integración que busca la eficiencia, el uso de los
pactos, la mutua dependencia, menos proveedores, intercambio de información y relaciones a largo plazo y la cooperación basada en
la confianza.
La laxitud
Se considera más interna que externa, alguna de las respuestas están relacionadas con el monitoreo del comportamiento, determinar
recompensas o penalizaciones.
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Competidores:
Rivales Directos: son empresas que compiten y existen en la industria.
Rivales Indirectos: Productos sustitutos
Rivales Entrantes: Empresas que no compiten pero a futuro están interesadas en competir, importancia de la rivalidad, permite una
motivación para poder implementar mejoras en los negocios para poder buscar posición a través de una ventaja competitiva
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Referencias bibliográficas
David, F. (1997), Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A., Quinta Edición,
353pp.
Thompson et. al. (1998), Dirección y Administración Estratégicas, Conceptos, casos y lecturas. Edición especial en español. México.
Mac Graw Hill Inter Americana y editores
Porter, M. (1998), Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia, Editorial CECSA, México, Vigésima
quinta reimpresión, 407pp.
http://www.sc.ehu.es/oewhesai/Porter-en%20indarren%20kapitulua.pdf Recuperado el día 11 de septiembre del 2020.
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