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COOPROLE (A)(1)
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“Necesitamos establecer una política coherente de precios y mercados para

nuestros productos en 1994.” Con esta idea, Don Juan Manuel García, presidente de
COOPROLE –Cooperativa de Productores de Leche–, culminaba su conversación con
Pedro Cánepa, un destacado especialista en costos, quien se aprestaba a realizar un
estudio acerca de la información relevante para la toma de este tipo de decisiones en la
empresa.

Historia

En el año 1960, un grupo de productores lecheros, preocupados por la forma en

que se comercializaba su producción, susceptible de contaminaciones y adulteraciones,
resuelven agruparse y formar una cooperativa, para montar una industria láctea y poder
así procesar la materia prima producida.

Las características comunes de todos ellos eran que sus tambos se encontraban
situados en la cuenca lechera de la provincia de Catamarca, a unos 35 km de la ciudad
Capital. Esta zona posee un microclima que favorece, junto con buena agua de riego y
excelentes pasturas, la producción de leche con un adecuado nivel de productividad. La
gran mayoría eran importantes productores hortícolas, siendo para ellos el negocio de la
leche una actividad marginal, destinada a cubrir las fluctuaciones de rentabilidad que
sufre el mercado de sus productos principales.

En el transcurso de los primeros ocho años se trabajó denodadamente librando

grandes escollos e inclusive asumiendo importantes riesgos económicos, hasta que
finalmente, en el año 1968, la empresa lanza a mercado su leche pasteurizada envasada
en botella de vidrio de 1 litro.

Durante toda la década de los setenta se prosiguió con la modernización de los

tambos con el objetivo de homogeneizar la calidad en la producción de la materia prima
para lo cual se los mecanizó. Por otra parte, también se incorporó tecnología en la
planta industrial para poder ampliar de esta forma su línea de productos, lanzando al
mercado yogur, dulce de leche y quesos.

(1)
Los datos económicos y geográficos han sido modificados a efectos de la escritura del caso.
Caso de la División de Investigación del IAE, Pilar, Buenos Aires, Argentina. – Preparado por los
profesores José M. Corrales y Pedro Frías bajo la dirección del profesor Alberto Ballvé.
Impreso en ACES (IAE /Universidad Austral) Mariano Acosta s/n – Pilar (Derqui), Pcia. de Bs. As.
Prohibida su reproduccción, total o parcial, sin previa autorización escrita del IAE.
ISBN: 950.893.028.4. Copyright © 1994, IAE.

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En la década de los ochenta se continuó con el objetivo de mejorar la calidad.

Se prosiguió con la incorporación de tecnología de última generación en la materia. La
planta de procesamiento se trasladó a la ciudad de Catamarca.

Desde 1993, la Cooperativa cuenta con aproximadamente 30 tambos asociados,

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un 30% de los cuales provee el 70% de la leche que luego se va a procesar.

El área de cobertura comercial incluye la ciudad de Catamarca, sus

alrededores, el interior de la provincia y la vecina provincia de La Rioja, mercado que
posee uno de los índices de consumo de productos lácteos per cápita más bajos de la
República Argentina.

Cuenta con una dotación de aproximadamente 80 personas, con una

facturación anual que ronda los 6 millones de dólares (Anexo 1).

Las operaciones

Desde sus inicios, la Cooperativa se dedicó a incentivar la mayor y mejor pro-

ducción de leche de sus asociados encontrándose con diversos inconvenientes. Por un
lado, esta actividad era secundaria para los productores. Por el otro lado, la estacio-
nalidad del producto es alta, pues las vacas aumentan en forma importante su pro-
ducción en los meses de primavera y verano. Esta falta de uniformidad en las cantidades
producidas y entregadas por los tamberos hacía muy difícil planificar la recepción de la
materia prima, ya que la empresa se comprometía a recibir toda la leche enviada desde
los tambos, con el consiguiente problema en su política comercial generado por la
imposibilidad de estimar la oferta futura. Esto obligaba en algunos casos extremos a
tener que “tirar” excedentes de leche no programados.

Por otra parte, la política siempre fue ofrecer a sus asociados condiciones
económicas superiores en un promedio de 7% a las ofertadas por la competencia.
Durante algunos años no se fijaba un precio de compra por la leche entregada. De las
ventas de la cooperativa y luego de deducidos todos los costos y gastos, el producido
era dividido por el total de litros recibidos y luego repartido en función de los litros
entre-gados por cada uno. Desde hace algunos años, esta política se discontinuó, y se
fijó un precio de compra por litro por encima del precio de mercado para continuar con
la política de fomento a la producción de los miembros. Este último punto genera el
análisis permanente en la conducción para determinar cuál debe ser ese “plus”, tal que
los productores queden satisfechos, sin dañar por otra parte la rentabilidad de la
empresa.

Junto con todo ello comenzaron las tareas de modernización y mecanización de

los tambos, asesorados por la Cooperativa (con cargo de costos al Departamento de
Producción Primaria). Paralelamente se dio un proceso de profesionalización del
management de la cooperativa, que se acentuó en los últimos cinco años. Incluso se
con-trató la asesoría de un experto de producción láctea.

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Todo ello trajo sus frutos; los productores comenzaron a dar más importancia
al tema. La oferta de leche se incrementó en este período a razón del 15% anual; la
mejora en el proceso de producción (Anexo 2) llevó a generar una calidad de producto
similar a la de las grandes marcas nacionales.
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Los productos

En la actualidad, la empresa produce y comercializa cuatro tipos de producto:

leche fluida, yogur, dulce de leche y quesos.

En el Anexo 3 se muestra el porcentaje promedio del total de la leche que

ingresa que se utiliza en cada línea de producto, la participación en las ventas de cada
una y la contribución marginal –sin incluir mano de obra directa–.

Por otra parte, también se comercializan productos de terceros tales como

margarina y fiambres, pero la incidencia de éstos en las ventas es ínfima. La leche
fluida, yogur y dulce de leche, a diferencia del queso –en un 90% del tipo “fresco”–,
tienen una marca ya impuesta en el mercado, siendo este último un producto genérico.

Pese a su baja rentabilidad, el queso es producido para la ocupación de los

sobrantes de materia prima de los otros tres. Esto genera un gran problema en su comer-
cialización pues, teniendo en cuenta la fluctuación en la producción de leche en los
tambos, lleva a que en ocasiones no exista remanente para su producción, frente a lo
cual se encontraban con que los distribuidores se negaban a vender el producto, pues al
ser éste un genérico con bajas barreras de ingreso para su producción, preferían buscar
un proveedor que satisficiera su demanda en forma constante todo el año. En busca de
una solución a este inconveniente se analizaron cursos de acción para la estabilización
en la producción, y se encontró en el uso de la leche en polvo la solución al problema.
Se decidió entonces salir a comprar leche en polvo a terceros (para producir leche en
polvo en forma rentable se necesita gran volumen). Si bien esta solución hacía menos
rentable el producto, se cubría una necesidad del mercado.

La comercialización

La venta de los productos se realizaba principalmente a través de distribuidores

–70% de las ventas– y supermercados –20%–; el 10% restante se vendía en fábrica y a
instituciones a través de cuenta corriente. En el transcurso de los últimos tiempos ha
habido cambios en los hábitos de compra de los consumidores, lo que ha llevado a que
la porción que se vende en los supermercados haya crecido en forma paulatina y con un
alto crecimiento potencial por delante. Existe una alta competencia en este canal, en
donde las grandes marcas nacionales como La Serenísima y Sancor apuntan todos sus
esfuerzos inclusive “subsidiando precios”. COOPROLE ha adoptado una política de
precios de “seguimiento” de sus competidores, lo cual es posible porque en este canal se
ahorra el margen al distribuidor.

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Todos estos cambios llevaron al management de la empresa a tener que reali-

zar un cambio de mentalidad comercial, pues tuvieron que pasar de una política “yo
pongo el precio y que compre quien quiera” a una de competitividad ardua en precios.

Con respecto a la venta por distribuidores, la empresa se enfrenta con un serio

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problema. Si bien existe un precio de lista sugerido de venta al público, muchos de

ellos, no conformes con su margen –10%–, cargan al producto un margen superior,
llegando al público a un precio bastante mayor que el de los supermercados. Este fenó-
meno de no poder controlar el precio al consumidor, salvo en el caso de los super-
mercados, hace muy difícil la implementación de promociones de precio al minorista
(no se puede controlar que el distribuidor traslade el descuento).

Los sistemas de información

En cuanto a la información utilizada para la toma de decisiones, la conducción

se basaba en la que brindaba el sistema contable histórico. La única de carácter integral
adicional que se generaba era un cash flow mensual muy utilizado también en la gestión
diaria.

Con respecto a las decisiones de producto, éstas se basaban en un sistema de

costos por productos con una distribución de los gastos generales bajo el sistema del
costo primo –repartir gastos generales en función de la cuantía de los costos directos–.
Esto generaba que aquellos productos que requerían un mayor valor en las materias
primas se vieran afectados con una carga a veces injustamente mayor de dichos gastos,
lo cual los hacía poco rentables, como el caso del dulce de leche.

La discusión

Don Juan Manuel García llamó a su despacho a los gerentes operativos, a fin
de volver a debatir cuál debía ser el accionar de la empresa frente a la producción y
comer-cialización de los quesos. Una vez reunido con el gerente comercial, el gerente
admi-nistrativo y el gerente de producción, se planteó la siguiente discusión:

Presidente: Señores, los he citado para que tomemos la decisión de qué

hacer en el futuro con nuestra producción de quesos, para lo cual
quiero volver a escuchar vuestras opiniones, luego de nuestra
determinación, meses atrás, de desestacionalizar nuestra oferta
del producto.

Gte. administrativo: Desde mi punto de vista, es la peor decisión que podía haberse
tomado. Con la compra de leche en polvo (cuyo costo para la
empresa por litro es similar al del litro de leche fresca comprada
a sus asociados), para estabilizar nuestra oferta de quesos lo
único que hemos hecho es aumentar un problema que ya
traíamos. Como en su momento les dije, es un producto no
rentable, pues su precio no alcanza a cubrir su proporción de

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gastos generales (Anexo 4). En mi opinión se lo debería seguir

tratando como una línea a ofrecer sólo en las épocas de exceso
de oferta de leche a 1,8 $/kg, que es un precio que conseguimos;
y discontinuar la compra de leche en polvo, que este año alcanzó
el 50% de la materia prima utilizada.
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Gte. Comercial: Como te dije en su momento, me parece que tu análisis sobre el

tema no es el adecuado. Si nosotros no utilizamos los sobrantes
de leche en el queso, los tendríamos que “virtualmente tirar”,
por lo que es un costo hundido. Por otra parte, aunque
discontinuá-ramos la producción, los gastos generales no se
modificarían. Si el precio es mayor a la mano de obra directa
debemos continuar.
Además no te olvides de que si empezamos a vender el queso a
granel hay un costo diferencial de 0,05 $/kg por un nuevo canal,
mientras que si lo enviamos por los canales actuales no lo tene-
mos.

Gte. administrativo: Creo que tu visión del asunto es muy cortoplacista, pues en el
largo plazo todos los productos estables deben cubrir sus gastos
generales. ¿Por qué no aplicar los sobrantes de leche a productos
actuales como el yogur u otros nuevos que tengan una mayor
rentabilidad?

Gte. Comercial: Dentro de nuestros mercados no existe la posibilidad de colocar

mayor producción de yogur; estimo que, a lo sumo, el
crecimien-to de nuestro mercado será acompañado por un
aumento de ofer-ta de leche de nuestros productores.

Presidente: Veo que pasan los meses y aún no llegamos a un acuerdo sobre
el tema. Les pido que vuelvan a revisar el tema con más profun-
didad. Recuerden que estamos pagando un 87% de la leche a
precio base y un 13% a precio de excedente(1). En una semana
quiero un informe completo con fundamentaciones más detalla-
das.

Al mismo tiempo, García consideró que era necesario recurrir a un consultor

externo que pudiera mediar en el problema, para lo cual se contactó con un especialista
en el área de costos. Además de suministrarle la información detallada en el caso y sus
primeros anexos se le preparó, a su pedido, información de las actividades diferenciales
a nivel de línea de producto y por canal, además de las actividades inalteradas de pro-
ductos y canales. En el Anexo 5 se presenta la información en el nivel de líneas de pro-
ductos.
(1)
El promedio mensual que produce el tambo en los 6 meses peores del año se paga al 100% y se llama
“leche base”. Los restantes 6 meses, esa base se paga al 100% y la leche de “excedente” hasta completar
el total mensual se paga al 50%.
Ejemplo: Si de abril a septiembre el promedio de producción es de 1.000 litros/día, y en diciembre el
tambo produce 1.300 litros, se pagarán 1.000 litros al 100% y 300 litros al 50%.

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El consultor, además de realizar un análisis de costos por producto, hizo un

estudio de rentabilidad por canal.
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ANEXO 1

COOPROLE (A)

LECHE YOGUR DULCE DE QUESO TOTAL % VENTAS

FLUIDA LECHE

VENTAS 2.418,6 2.227,7 445,5 1.273 6.364,8 100

COSTO VARIABLES 1.330,2 1.113,9 245,1 1.082 3.771,2 59,2

MARGEN CONTRIBUCIÓN 1.088,4 1.113,9 200,4 191 2.593,6 40,8

MANO DE OBRA 1.430,4 22,5

OTROS GASTOS FIJOS 943,2 14,8

RESULTADO 220 3,5

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ANEXO 2

COOPROLE (A)

Proceso de la materia prima para la elaboración de productos lácteos

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ANEXO 3

COOPROLE (A)

Promedio último año

PRODUCTO PORCENTAJE PORCENTAJE PORCENTAJE

UTILIZACIÓN PARTICIPACIÓN MARGEN DE
LT DE LECHE EN PESOS DE VENTAS CONTRIBUCIÓN

LECHE FLUIDA
45
40 38
50
YOGUR 22 35
45
DULCE DE LECHE 5 7
15
QUESOS 33(1) 20
100
100

(1)
Comprende leche en polvo y leche fluida.

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ANEXO 4

COOPROLE (A)

LECHE FLUIDA YOGUR DULCE DE LECHE QUESO

PRECIOS SIN IVA 0,51 0,83 1,88 2,95

MATERIAS PRIMAS 0,28 0,40 1,03 2,48

M.O. DIRECTA 0,02 0,03 0,18 0,22

GASTOS GENERALES(1) 0,10 0,14 0,43 0,93

COSTO TOTAL 0,41 0,56 1,66 3,65

(1)
Distribuidos en función del costo primo, sobre la base de un análisis hecho en 1986.

10

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ANEXO 5
COOPROLE (A)

LECHE FLUIDA YOGUR DULCE DE LECHE QUESO

LT KG KG KG
Almac. Superm. Almac. Superm. Almac. Superm. Almac. Superm.
4,93 4,55
0,9 0,75 1,46 1,27 3,43 2,94
PRECIO PÚBLICO
0,98 1,07
MARGEN MINORISTA 0,18 0,15 0,32 0,29 0,69 0,72
3,95
PRECIO al MINORISTA 0,72 1,14 2,74
0,47
MARGEN DISTRIBUIDOR 0,12 0,16 0,52
3,48 3,48
PRECIO al DISTRIBUIDOR 0,6 0,6 0,98 0,98 2,22 2,22
3,48
PRECIO FÁBRICA PROM. 0,6 0,98 2,22
2,95
PRECIO SIN IVA 0,51 0,83 1,88
2,5
COSTO VARIABLE(1) 0,28 0,41 1,03
0,45
MARGEN CONTRIBUCIÓN 0,23 0,42 0,85
0,62
GS. DIFERENCIALES FIJOS del PRODUCTO 0,05 0,14 0,36
(0,17)
CONT. A IND. de la EMPRESA 0,18 0,28 0,49
10
LT. LECHE por UNIDAD 1,03 0,95 2,3
0,05
MG. de CONT. LT LECHE 0,22 0,44 0,37

CONT. a IND. de la EMPR. por lt. de LECHE 0,17 0,29 0,21 (0,02)

(1)
Costo de compra de leche (promedio anual) 0,23 $/litro.

11

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