ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ANGIE VIVIANA ALFONSO CONTRERAS

DOCENTE:
ALVARO OROZCO

UNIVERSIDAD DE CUNDIMARCA
EXTENSIÓN FACATATIVÁ
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
GRUPO 401 N

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 CAPITULO 1 (QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y
¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE?

entendemos la estrategia como un proceso innovador que integra en un Plan:

Objetivos, metas y políticas de la organización, en forma coherente y dotada de

los recursos necesarios para lograr el posicionamiento y la rentabilidad de la

organización.

Esto implica que la Organización debe tener sus factores de Liderazgo:

Misión, Visión y Objetivos y que haya desarrollado un alineamiento de todas las

áreas funcionales con un Plan maestro.

la estrategia está ligada a la Planificación, la cual apoya y complementa mediante

el direccionamiento estratégico, en virtud de que con el conjunto de acciones y

recursos asignados permite la ejecución y el logro de los objetivos planteados, con

participación de todos los niveles de la organización.

Presupone la formación de equipos de alto desempeño, para que haya un cambio

en la estructura organizativa, la cual debe seguir a la estrategia.

Es importante diferenciar las mejoras incrementales o eficiencias operativas que la

mayoría de las empresas realizan de las estrategias, las cuales son importantes y

pueden transitoriamente mejorar la rentabilidad de la empresa, pero no crean una

ventaja competitiva sostenible

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Se puede decir que la estrategia:

- Es una buena forma de afrontar a la competencia

- Su diseño o elección es laborioso y que obliga a reflexionar tanto sobre nuestras

capacidades como sobre las de los demás y acerca del entorno y coyuntura en

que nos movemos.

- Que la estrategia tiene un valor espacial y temporal que es aquel para el que se

diseña.

- Que esto obliga a un proceso continuo de revisión y actualización de las

estrategias a desarrollar.

Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección

ANALISIS

Muchas veces hemos oído hablar de que si no sabemos a dónde nos dirigimos,

cualquier camino es el adecuado. Sólo teniendo una estrategia que nos guíe

tomaremos decisiones realmente relevantes y que arrojen los resultados que

deseamos.

El proceso estratégico en la empresa funcionará si tenemos en cuenta,

principalmente, los siguientes cuatro elementos fundamentales:

- El intento estratégico

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El intento estratégico tiene que ver con la ambición que tiene el negocio, lo que

quiere lograr en el mediano plazo. Son esos audaces, grandes y difíciles objetivos

que motivan y comprometen a la organización en esta ambición común.

- El foco de mercado

El foco de mercado representa el campo de batalla donde la empresa quiere

competir. Aquí debieran definirse las plazas, los segmentos de mercado, los

productos y/o servicios, los canales, en general, todo aquello que nos ponga las

fronteras donde pensamos enfocar nuestra actuación.

Es evidente que los límites de las industrias están siendo cada vez menos claros,

por lo que llegar a definiciones que reflejen más los clientes a los que vamos a

llegar y las necesidades que pensamos satisfacer son necesarias, mejor aún si

tienen un análisis de temporalidad incorporada.

- La propuesta de valor

La propuesta de valor está relacionada al elemento diferenciador de la empresa en

el mercado versus las ofertas de sus competidores. Se le considera una apuesta

“informada” porque no se puede ser bueno en todos los atributos que un cliente

busca en un proveedor de productos y/o servicios específicos. Hay que apostar

por el que sea atractivo, el que creamos que verdaderamente podemos hacerlo y

que sea de alguna manera singular.

Esto lleva a algunos analistas de estrategia a cuestionar la capacidad de

diferenciación de las estrategias, ya que es altamente probable que muchos

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escojan el mismo atributo supuestamente “diferenciador”. Nuestra opinión es que,

en la creatividad de conjugar el foco, el atributo y las competencias

organizacionales reside la capacidad de diferenciación.

- Las actividades claves

Las actividades claves son las que nos van a permitir establecer cuan única y

superior será nuestra estrategia. Lamentablemente, es tal vez lo menos atractivo

en las definiciones estratégicas porque tiene que ver con la forma como

ejecutamos los procesos y actividades claves.

Para enfatizar el punto, les comento una anécdota: Trabajando con un cliente, nos

mencionó que ellos se diferenciaban por el nivel de servicio frente a sus

competidores.

CRITICA

No existe fórmula alguna que conduzca al éxito seguro; muchas empresas no han

logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas, y aún continúan en el

mercado. Si es cierto que cuanto más claro se encuentren definidas estas

variables, mayor será la credibilidad organizacional de la empresa, mejor será la

operatividad de sus procesos productivos y de negocios, y más logrará orientarse

a objetivos específicos.

Particularmente, considero que el éxito depende de cómo logramos manipular este

extenso conjunto de variables; cómo logramos situar cada pieza en un tablero de

ajedrez de modo en que cada una cumpla su cometido del modo esperado.

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Utilizando las enseñanzas de grandes maestros, teóricos y pragmáticos, considero

que una estrategia competitiva será aquella que logre manipular las diversas

variables descriptas y sea consistente en:

- Su conducción: cómo gestionar el comportamiento organizacional

- El modo de orientar la definición y el modelo de negocio a contextos de alta

complejidad: impedir el estancamiento y la insolencia de las buenas prácticas de

negocio.

- Administrar el funcionamiento de la estructura organizacional, la toma de

decisiones.

- Generar una adecuada interacción entre el modelo de gestión (gobierno y

procesos de negocios) y los sistemas de información, para lograr la

implementación efectiva de la estrategia y su retroalimentación.

- Gestionar efectivamente el cambio, identificando sus raíces, percibiendo su

sentido de urgencia y administrando conscientemente sus consecuencias.

Una estrategia será aquella que logre combinar estos aspectos con la totalidad de

las capacidades distintivas que posee la organización, es decir, aquello que

diferencia a la organización del resto y que no sólo es recurso, sino que es algo

difícil de imitar y no se agota. Sería, en términos simples, ir de los recursos

organizacionales (internos) al mercado (externo). Los gerentes no deben olvidar

que la gestión empresarial debe no sólo mantener un esquema metodológico

sólido y sistémico. Los managers efectivos pasan la mayoría de su tiempo en

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equipo con otras personas, tanto sus pares como sus subordinados, charlan de

temas varios (relativos a la estrategia del negocio y otras cuestiones remotamente

asociadas), se cuestionan constantemente, inician grandes discusiones, bromean,

no intentan influenciar directamente el comportamiento de otros, trabajan largas

horas con mucho esfuerzo y dedicación. Este comportamiento asistemático, en

donde muchas de sus tareas no están estipuladas, resulta difícil de enmarcar,

pero, sin embargo, permiten la creación de valor dentro y fuera de la organización.

Mejorar continuamente los elementos que componen la cadena de valor de la

empresa no será una tarea sencilla, pero la interacción activa entre las principales

áreas funcionales (entiéndase producción, diseño y mejora de operaciones;

finanzas, contabilidad y auditoría; marketing, posicionamiento, comunicación,

producto, promoción y distribución; recursos humanos, capacitación y desarrollo),

facilitará este cometido.

PREGUNTAS

1. ¿Qué debe tener un líder para implementar una estrategia empresarial?

2. ¿Qué genera las decisiones estratégicas?

3. ¿Qué función cumplen los estrategas?

BIBLIOGRAFIA

• Administración Estratégica. (2012). 18th ed. MEXICO: Thompson,

Margaret A. Peteraf,John E. Gamble and A. J. Strickland III, published

by The McGraw-Hill Companies.