UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: Cotzumalguapa
CARRERA: Licenciatura en Tecnología y Administración en Telecomunicaciones
Curso: Gerencia Aplicada
Horario: Sábado de 7:30 a 9:30 horas
Tutor: Lic. Juan Pablo Ortiz

Gerencia Aplicada
Tarea 5

Apellidos, Nombres del Alumno:

Ramirez Morales, Luis Enrique
Carné: 17004126
Sección: B
Fecha de entrega: 31 de Octubre de
2020
Semana a la que corresponde: 5

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 Índice

Introducción...................................................................................................................................3
Investigación:.................................................................................................................................4
1. Administración de operaciones y cadena de suministros...........................................................4
2. Diseño de productos y servicios.................................................................................................4
3. Análisis de procesos...................................................................................................................5
4. Procesos de producción y de servicios.......................................................................................5
5. Planificación de ventas y operaciones........................................................................................6
Análisis Estratégico.........................................................................................................................6
Diagnostico Empresarial.................................................................................................................7
Conclusión......................................................................................................................................9
Bibliografía.....................................................................................................................................9

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 Introducción
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también en el control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y

dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

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 Investigación:

1. Administración de operaciones y cadena de suministros

La administración de operaciones y suministros (AOS) ha sido un elemento
medular para el incremento de la productividad que han registrado empresas de
todo el mundo. Para crear una ventaja competitiva con las operaciones es preciso
comprender cómo la función de operaciones y suministro contribuye a incrementar
la productividad. No obstante, con este libro pretendemos más que sólo mostrarle
lo que están haciendo las compañías para crear una ventaja competitiva con la
AOS. Nuestra meta primordial es transmitirle un conjunto de habilidades e
instrumentos que pueda aplicar para crearse una ventaja competitiva en el
mercado.

En las empresas de hoy En las empresas de hoy están de moda tres temas: la
administración de la cadena de suministro, el Six-Sigma y los sistemas de
planeación de los recursos de la empresa. Este libro los estudia desde el punto
de vista de la función de operaciones, utilizando material administrativo
actualizado y de gran calidad para explicar el “cuadro general” de su significado y
el porqué de su importancia para las empresas de hoy. Presentamos aplicaciones
que van desde la producción con tecnología avanzada hasta los servicios de gran
calidad para abordar de forma equilibrada los temas tradicionales de este campo.
Muchos de los temas de la administración de operaciones y suministro deben
abordarse con un enfoque global. La mejor manera de administrar las operaciones
y el suministro es mediante una considerable integración de diversas funciones. La
contabilidad, las finanzas, el marketing, la administración de los recursos
humanos, las compras, la logística y la ingeniería repercuten en la manera que las
compañías manejan sus operaciones. Hemos colocado los logotipos que aparecen
en el margen a un lado de las explicaciones correspondientes con el propósito de
poner énfasis en los servicios, la globalización y la integración de
diversas funciones.
2. Diseño de productos y servicios
En el mundo actual, las compañías muchas veces subcontratan las funciones
principales en lugar de desempeñarlas en su interior. Las compañías que se
especializan en fabricar productos para otras empresas han tenido mucho éxito.
Estas compañías se llaman fabricantes por contrato y ahora tienen mucho éxito en
industrias como las de productos electrónicos, ropa, medicamentos, plásticos y
fabricación a la medida. Una definición simple de fabricante por contrato dice que
es una organización que tiene capacidad para fabricar y/o comprar todos los
componentes que se necesitan para producir un producto o un aparato
terminados.
La utilización de fabricantes por contrato ha cambiado enormemente la forma en
que las compañías fabriles tradicionales operan en la actualidad. Dependiendo de
la situación, los fabricantes por contrato asumen diferentes funciones de una
compañía. Por ejemplo, en la industria automovilística, los fabricantes por contrato
producen muchas de las partes y las piezas, como los asientos y otras partes del
interior,

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las piezas de los faros delanteros y las luces traseras, y el equipo electrónico,
como los sistemas de radio/ CD y de navegación GPS. Los automóviles de hoy
con frecuencia se arman en las regiones de los países donde se venderán los
productos a efecto de reducir los costos de transporte y de manejar el riesgo
cambiario. Para tener éxito, se requiere de una estrecha coordinación para
administrar la red de plantas armadoras y a los fabricantes por contrato asociados.
3. Análisis de procesos
Es esencial comprender cómo funcionan los procesos para poder asegurar la
competitividad de una compañía. Un proceso que no embona con las necesidades
de la empresa, le impondrá una sanción por cada uno de los minutos que esté
operando. Veamos, por ejemplo, el caso de dos restaurantes de comida rápida. Si
un restaurante puede entregar al cliente una hamburguesa de 250 gramos a un
costo directo de 50 centavos y el costo de otro restaurante es de 75 centavos,
haga lo que haga el segundo, perderá 25 centavos de utilidad en cada
hamburguesa que sirva si se compara con el primero. Al montar el proceso para
producir estas hamburguesas es preciso considerar muchos factores, entre otros,
el costo de las
materias primas, los costos asociados a la preparación de la hamburguesa y el
costo de tomar la orden y de entregarla al cliente.

¿Qué es un proceso? Un proceso se refiere a una parte cualquiera de una

organización que toma insumos y los transforma en productos que, según espera,
tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales. Piense en algunos
ejemplos de procesos. Honda Motors produce el Accord en una planta armadora
en Marysville, Ohio. La armadora toma partes y componentes que otros han
fabricado para ella. Utiliza mano de obra, el equipo de la línea de montaje y
energía para transformar estas partes y componentes en automóviles.
McDonald’s, en cada uno de sus restaurantes, usa insumos como carne molida,
lechuga, tomates y papas. Los empleados, que trabajan de cocineros y tomando
pedidos, se suman a estos insumos y utilizan equipo de capital para transformar
los insumos en hamburguesas, papas fritas y otros platillos.
4. Procesos de producción y de servicios
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda
de departamentos puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad
(informativo), 2) llevar inventarios de artículos hasta que éstos se necesiten
(almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).
La administración de operaciones y suministro trata de cómo diseñar estos
procesos de transformación. En el contexto de las cadenas de suministro, la
ilustración 1.3 describe algunos procesos especializados dentro de las distintas
partes de la cadena de suministro. Las compañías se esfuerzan por encontrar “la
mejor manera” de desempeñar cada tarea o, como suele decirse, las mejores
prácticas. Cada función se puede desempeñar de distintas maneras y se
presentan muchos retos importantes en el desempeño que es preciso considerar.
Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refieren a la forma en que una
compañía compra las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los

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procesos de fabricación y servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma
elegante de decir compras) van desde los artículos que se adquieren por licitación
hasta los que simplemente se compran por catálogo. Los mejores procesos
dependerán de factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.
Los procesos de producción y servicios se vinculan con la producción de los
bienes y los servicios que desean diferentes clases de consumidores. La enorme
variedad de productos que se requieren deriva en muchos tipos diferentes de
procesos que, por ejemplo, van desde líneas de ensamble para grandes
volúmenes hasta centros de trabajo muy flexibles donde se fabrican los bienes.
Por otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el trabajo
efectuado en el pequeño despacho de un arquitecto hasta los procesos de gran
volumen que se requieren en un centro global de llamadas.
5. Planificación de ventas y operaciones
Es una práctica corporativa cuyo objetivo es mejorar la ejecución de la cadena de
suministro mediante una alineación más profunda con otras divisiones distintas de
la cadena de suministro, principalmente ventas, finanzas y producción. Esto se
traduce en un proceso mensual que comienza con los pronósticos de ventas y
termina con planes de producción cuantificados. Esta práctica surgió en los años
80, junto con los sistemas ERP y MRP, que proporcionaron los números sobre los
que basar los pronósticos.
Análisis Estratégico
1. Explique cómo es la cadena de suministros en su organización.
En mi Organización está formada por todos aquellos procesos involucrados de
manera directa o indirecta en la acción de satisfacer las necesidades de
suministro. Incluye a los proveedores (primer, segundo y tercer nivel), los
almacenes de MP (materia prima - directa o indirecta), la línea de producción,
almacenes de Productos Terminados, canales de distribución, mayoristas,
minoristas y el cliente final.

2. Explique cómo se diseña un producto en su organización.

El proceso de fabricación consta de los siguientes pasos:
 Entrada o transporte de la caña de azúcares.
 Molienda.
 Clarificación.
 Evaporación.
 Cristalización.
 Separación o centrifugación.
 Refinado.
 Secado.

3. Explique cuáles son los principales pasos para analizar un proceso.

La calidad de un producto depende de varios factores que involucran al personal.
El compromiso que ha de asumirse para garantizar un producto que satisfaga las
exigencias de los clientes requiere del compromiso de todo el personal.

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4. Explique cómo se diseña de un servicio en su organización.
Se le considera como FORMA ESTRATÉGICA que permite a las organizaciones
obtener una comprensión holística del servicio como sistema para contribuir a la
creación de servicios más eficientes y centrados en el usuario.

5. Explique de forma general un plan de ventas y plan de operaciones en su

organización.
1. Revisión del escenario actual.
En esta reunión se lleva a cabo cualquier cambio organizacional que pueda
afectar al suministro o a la demanda. Su objetivo principal es proveer de
información relacionada con el producto que puede implicar cambios sobre datos
anteriores.

2. Evaluación de los niveles de demanda.

Una vez que se han obtenido las previsiones que el sistema de planificación haya
facilitado de acuerdo con los históricos de ventas y otras consideraciones
estadísticas, se acuerdan los datos de la demanda prevista. También se revisan
las variaciones entre la demanda real y las previsiones calculadas (fiabilidad de la
demanda prevista).

3. Evaluación de las capacidades del suministro.

Aquí se analizan e identifican posibles dificultades para llevar a cabo el plan de
producción. Si la capacidad no se ajusta a los planes de demanda previstos, se
podría alterar la producción para encontrar soluciones que permitan generar lo que
está previsto vender.

4. Reconciliación de los planes de demanda, suministro y finanzas.

En esta reunión se identifican los potenciales riesgos o costos implicados si
ocurren desviaciones importantes en el plan de producción.

Diagnostico Empresarial
¿Cuál es la diferencia entre una cadena de valor y una cadena de
suministros?
Como se mencionó, la cadena de valor se define a partir del requerimiento del
cliente, a partir de ahí se definen los materiales y proveedores, mientras que la
cadena de suministros se empieza con la materia prima y sus proveedores.

¿Cuál es la diferencia entre un producto y un servicio?

Un producto es algo que existe físicamente, que podemos tocar, saborear, oler,
ver e incluso oír. En cambio, un servicio está hecho de materia física, dado que se
trata de una acción. La diferencia entre un producto tangible y un servicio
intangible es en el momento de la venta

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¿Cuál es el principio de Pareto?
también conocido como la regla del 80-20 y ley de los pocos vitales, describe el
fenómeno estadístico por el que en cualquier población que contribuye a un efecto
común, es una proporción pequeña la que contribuye a la mayor parte del efecto

¿Cuáles son los dos factores productivos más importantes?

Los factores de producción son los recursos que una empresa o una persona
indefinidamente por medio de una gestión cuidadosa de su vegetación y sus es
uno de los tres factores de producción principales, siendo los otros dos la tierra
economía moderna (cuya importancia la establece el factor capital resultante.

¿Cuáles es el principal dato para elaborar un plan de ventas y un plan de

operaciones?
 Conocer al máximo el producto o servicio ofrecido. Solo conociendo las
particularidades de los productos o servicios propios se podrá extraer un
factor diferenciador que evidencie sus particularidades, diferenciándolo de
la competencia y convirtiendo al objeto de venta en algo especial que sea
capaz de encontrar una vinculación emocional con el público objetivo.
 Definir el público objetivo. Se debe realizar una segmentación del mercado
para saber cuál es el público objetivo de la empresa. Cuanto más se
focalice, más aumenta la probabilidad de compra por parte del target, pues
los esfuerzos comerciales se centrarán en el público objetivo. Definiendo el
target de la empresa se ahorran esfuerzos y las acciones se dirigen de una
manera más eficiente.
 Conocer al máximo a la competencia. Al realizar un análisis de la
competencia podemos saber quién son los competidores de nuestra
empresa, qué es lo que hacen y cómo lo hacen, obtenemos una ventaja
competitiva notable. Siguiendo de cerca sus pasos podemos copiar adaptar
y adoptar metodologías que impulsen nuestro crecimiento y a la vez
encontrar los elementos de diferenciación adecuados que permitan que los
productos y servicios de la empresa resalten y sobresalgan en el mercado.
 Investigar. La empresa debe realizar una investigación minuciosa sobre la
competencia, el mercado, las tendencias, el cliente o las nuevas
tecnologías. Para que la estrategia de ventas sea exitosa hay que probar y
medir todo lo estudiado.
 Definir objetivos. Se tienen que fijar los objetivos para un periodo de tiempo
determinado. Lo ideal es que se haga para periodos de un año, de tres o de
cinco. Conviene destacar que es conveniente establecer metas para los
objetivos que se definan.
 Identificar estrategias de ventas. En este apartado hay que planificar todo
aquello que se refiera a la acción de ventas, como los canales de
distribución o las condiciones de venta.

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  Concretar tácticas. En este punto llega el momento de enumerar las
acciones gracias a las cuales se pretenden conseguir los objetivos.
Obviamente deben estar alineadas a la estrategia definida y deben ser
medibles, tener un periodo de ejecución definido, un coste y retorno de la
inversión y deben contar con un responsable que las ejecute.
 Especificar la fuerza de ventas. Hacerse con el cuerpo de ventas adecuado
es vital para el éxito del proceso de venta. Los miembros de la fuerza de
ventas deben estar capacitados para trasladar al comprador las virtudes del
producto y de la empresa.
 Elaborar las previsiones anuales de ventas. Hay que realizar una
estimación lo más aproximada a la realidad posible en la que se
contemplen varios escenarios.
 Fijar el presupuesto de ventas. Se tiene que distribuir el presupuesto de
ventas por objetivos, vendedores y zonas.
 Efectuar un seguimiento y control. Se tiene realizar un seguimiento del plan
para poder corregirlo en caso de que sea necesario y conseguir las ratios
de eficiencia esperados.

Conclusión
La tecnología ha tenido un papel preponderante en el aumento de la productividad
de casi todos los países y ha brindado una ventaja competitiva a las empresas que
la han adoptado pronto y la han instrumentado con éxito. Si bien cada una de las
tecnologías de la información y la producción descritas aquí es una potente
herramienta en sí misma, y puede ser adoptada por separado, sus beneficios
aumentan exponencialmente cuando quedan integradas entre sí. Éste es el caso
particular de las tecnologías CIM.
Con tecnologías más modernas, los beneficios no son del todo tangibles y muchos
beneficios sólo se realizarían al largo plazo. Por lo tanto, los métodos típicos de la
contabilidad de costos y el análisis financiero estándar podrían no captar
debidamente todos los posibles beneficios de tecnologías como la CIM.
De ahí que se deban tomar en cuenta los beneficios estratégicos cuando se
evalúan estas inversiones. Es más, dado que los costos de capital de muchas
tecnologías modernas son sustantivos, las diversas tareas ligadas a estas
inversiones deben ser estudiadas con sumo cuidado.

Bibliografía
Black, J.T., The Design of the Factory with a Future (Nueva York: McGraw-
Hill, 1991).
Groover, M.P., Fundamentals of Modern Manufacturing. 3a. ed. (Nueva
York: Wiley, 2006.
Groover, M.P., Automation, Production Systems, and Computer-Integrated
Manufacturing, 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2007).
Hyer, N. y U. Wemmerlöv, Reorganizing the Factory: Competing through
Cellular Manufacturing (Portland: OR; Productivity Press, 2002).

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 Kalpakjian, S. y S. Schmid. Manufacturing, Engineering & Technology. 5a.
ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2005).

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