UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE MEXICO

CENTRO UNIVERSITARIO UAEM ZUMPANGO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

“COMPARATIVO DE DIVERSOS MODELOS DEL CICLO DE VIDA

ORGANIZACIONAL”

T E S I N A
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A:

Nubia Hernández Reyes

ASESOR

M.A. LAURA ANGÉLICA DÉCARO SANTIAGO

ZUMPANGO, MÉXICO, 2014

 ÍNDICE TEMÁTICO

CAPÍTULO I ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN Y EL CICLO DE VIDA.

Introducción 8

1.1 Definición de Administración 15

1.2 Su objeto 16
1.3 Su Finalidad 16
1.4 Sus Etapas 16
1.5 Características de la Administración 17
1.6 Proceso administrativo 18
1.7 Concepto de empresa 19

1.8 Ciclo de vida 20

1.8.1 Ciclo de vida direccionado a los seres vivos 21
1.8.2. Familia y ciclo vital 21
1.8.3 Etapas del ciclo vital 21
1.8.4 Ciclo de la vida Familiar 24
1.9. El ciclo de vida del producto 24

1.9.1.Etapas del ciclo de vida del producto 25

1.9.2 Ciclo de vida de la empresa 26
1.9.3 Ciclo de vida direccionado a las empresas 27
1.9.4. El ciclo de vida de una empresa 27
1.9.5. Fases de ciclo de vida de manera general 27

CAPÍTULO Il MODELOS DEL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

(C.V.O)

2.1. Conceptos de Modelos 33

2.2. Creación de Modelos 33
2.3. Modelo de ciclo de vida organizacional 33
2.4. Modelo Scott 35
2.5. Modelo De Lippitt- Schmidt 37

2.6. Modelo De Greiner 42

2.6.1 Organizaciones en crecimiento 42
2.6.2. Creatividad y Liderazgo 43
2.6.3. Dirección /Autonomía 44
2.6.4. Delegación / Control 45
2.6.5. Coordinación / Burocracia 46

2.6.6. Colaboración / ?. 46
2.7.Modelo de Ichak Adizes 49
2.7.1. Problemas normales y anormales 50
2.7.2. Descripción de los ciclos de vida de la organización: las etapas de 50
crecimiento.

CAPÍTULO III RESUMEN Y COMPARATIVO DE LOS DISTINTOS

MODELOS DEL CICLO DE VIDA.

3.1 Resumen de los modelos del ciclo de vida 61

3.2 .Análisis comparativo 69

3.3 Número de etapas 74
3.4 Variables de los modelos de ciclo de vida organizacional(CVO) 76
3.5 Rasgos y habilidades de los modelos de ciclo de vida organizacional 77
(CVO).
3.6 Habilidades de los modelos de ciclo de vida organizacional (CVO). 78
3.7.Crisis en las etapas de los modelos del ciclo de vida 79
81
Conclusiones

84
Bibliografía
 ÍNDICE DE GRAFICAS

Grafica 2.1 Modelo de fases de crecimiento de Greiner 47

Grafica 2.2 .Fase de ciclo de vida 48
Grafica 2.3 Ciclo de Vida de las Organizaciones de Adizes 49
Grafica.3.1. Ciclo de vida de las organizaciones 69

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Ciclo de vida del producto 26

Figuras 1.2. Un modelo del ciclo de vida organizacional 29
Figura.2.2. Ciclo de vida de la industria y estrategias de la empresa 30
Figura.2.3 Pautas comparativas de los principales problemas en cada 31
entorno.
Figura 2. 1 .Orden cronológico de los modelos 34

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro2.1.Estudios de desarrollo de las organizaciones, crisis críticas y 38

resultado del manejo de los temas clave.

Cuadro 2.2. Conocimientos, pericia y actitudes de la dirección que se 41

requiere para tratar con las crisis críticas.

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Ciclos del modelo de Greiner. 42

Tabla.3.1 Modelo De Scott (1963). 61
Tabla.3.2. Modelo De Lippitt-Schmidt. (1967). 62
Tabla.3.3. Modelo Greiner ( 1972) propone procesos de cambio 64
Tabla 3. 4.Modelo de Greiner dimensiones 65

Tabla 3.5. Modelo Adizes 66

Tabla.3.6. Comparativo de número de etapas 75
Tabla.3.7. Variables del análisis que marcan la evolución de las 76
empresas a través del ciclo de vida

Tabla.3.8. Rasgos y Competencias 77

Tabla.3.9. Habilidades de los modelos 78
Tabla.3.10 Crisis en los modelos del ciclo de vida 79
 RESUMEN

La administración es el proceso distintivo que consiste en la planeación,

organización, dirección, control que se ejecutan para lograr los objetivos mediante
el uso de recursos humanos, materiales y financieros. Su objetivo es obtener
beneficios para los titulares ya que toda empresa se debe de basar en un modelo
que le ayude a establecer normas y procedimientos para el logro de objetivos así
bien una empresa se define como una organización económica que produce o
distribuye bienes o servicios para el mercado.

Todas las empresas pasan por etapas de desarrollo que presentan características
diferentes. Al igual que en los organismos vivos, el crecimiento y el envejecimiento
de las empresas se manifiestan, fundamentalmente, en las interrelaciones entre
dos factores: flexibilidad y control así mismo la fuerza motriz básica que hace
importante comprender el desenvolvimiento de una empresa es la gente, los
bienes o servicios.

En algunas ocasiones las empresas, como los seres humanos, atraviesan un ciclo:
nace, crece, madura (alcanza estabilidad) y algunas declinan.

Para el lograr el crecimiento de la empresa se requiere visualizar la situación

general de y sus condiciones para ello el empresario o consultor se puede apoyar
del uso de modelos que es una representación de la realidad que le permitirá
eficacia y eficiencia en la planeación y ejecución de una decisión para su
crecimiento. En base a esto se analizaran los 4 modelos estudiados.

 Modelo Scott.
 Modelo LIppitt- Schmidt.
 Modelo de Greiner.
 Modelo de Adizes.
Finalmente se analizara un comparativo de los modelos para llegar a
conclusiones.

Palabras Clave: Empresa, modelo y ciclo.

 Abstract

The administration is distinctive process that consists of planning, organizing,

directing, controlling that are executed to achieve the objectives through the use of
human, material and financial resources. Your objective is to get benefits
Management for holders because every company should be based on a model that
helps to establish rules and procedures to the achievement of objectives well and a
company is defined as an economic organization, that to producing or distributing
goods or services for the market.

All companies go through phases of development that have different

characteristics. Just as living organisms, growth and aging of the companies are
manifested fundamentally in the relationships between two factors: likewise
flexibility and control basic driving force that makes it important to understand the
development of a company's people, goods or services.
Sometimes companies, as humans, go through a cycle: born, grows, matures
(reaches stability) and some decline.

To achieve growth of the company is required to visualize the overall status of and
conditions for this entrepreneur or consultant can support the use of models which
is a representation of reality that will enable efficient and effective planning and
implementation of a decision for growth. Based on this the 4 models studied were
analyzed.

 Model Scott.
 Model LIppitt- Schmidt.
 Model de Greiner.
 Model de Adizes.

Finally a comparison of the models are analyzed to become conclusions.

Key Words: Company,Model and Cycle.

 INTRODUCCIÓN

Todas las empresas pasan por diferentes etapas de crecimiento y desafíos; y la

organización deberá adaptarse a cada uno de ellos. Tras cada nueva etapa que se
supera surgen nuevas situaciones que ponen a prueba a la empresa y que solo
podrán superarse al tener la flexibilidad adecuada y al tener un buen líder.

Una empresa debe tener un balance adecuado en control y flexibilidad en la toma

de decisiones, ya que cada uno de los modelos analizados sugiere que,
examinando y comprendiendo el crecimiento de una organización, puede ser
posible predecir los problemas peligrosos que se enfrentan en cada etapa.

Estas son asociaciones de individuos y su objetivo es desarrollarse y permanecer.

Así bien existen modelos que determinan el nivel de desarrollo de dichas
organizaciones llamados Modelos de Ciclo de Vida Organizacional M.C.V.O.
Existen varias propuestas por diferentes autores que describen los Modelos de
Ciclo de Vida Organizacional como lo son:

MODELO DE SCOTT (1963) : Establece que según crece una organización se

mueve atreves de tres estadios de crecimiento como son Pequeño ó Sencillo,
Mediano ó Integrado y Grande ó Diversificado. Las características principales o
estadios es que en gran parte es la actuación de una persona.

MODELO DE LIPPITT- SCHMIDT (1967). Se basa en tres fases enfrentadas para

la administración de una empresa: nacimiento, juventud y madurez. Afirman que a
medida que la organización entra en cada uno de estos estadios, encuentran una
serie predecible de “crisis” acompañada de “temas claves” y “resultados”
reconocibles basados en la edad o tamaño económico. En consistencia una
organización relativamente pequeña o fundada recientemente puede llegar

8
rápidamente a la madurez de su desarrollo y una organización grande o más
antigua puede permanecer joven.

MODELO DE GREINER (1972): Propone que los procesos de cambio en las

organizaciones alternan ciclos conformados por etapas creativas y etapas de
crisis, maneja 5 fases la primera de Crecimiento de la Creatividad y Crisis de
Liderazgo, la segunda de Crecimiento a través de la Dirección y Crisis de
Autonomía, tercera fase de Crecimiento de Delegación y Crisis de Control, cuarta
etapa de Crecimiento de Coordinación y Crisis de Burocracia, la quinta etapa de
Crecimiento de Colaboración y Crisis de Papeleo y la última fase agregada la
Creación de Alianza y Crisis por crecimiento.

MODELO DE ADIZES (RECIENTE): Describe que a las organizaciones van

pasando de una etapa a otra durante el transcurso de su crecimiento determina
siete etapas y solo considera 5 de ellas desde el inicio hasta la declinación,
explica los problemas normales y anormales de la organización. Las etapas de
Adizes son la Infancia,Go-Go, Adolescencia, Plenitud y Aristocracia

Cada uno de los modelos antes mencionados tiene diferentes enfoques el primer
modelo de Scott se refleja la estructura que tiene la organización, el segundo
modelo de Lippit-Schmid se caracteriza por el perfil del empresario y la forma que
enfrenta los problemas, el tercer modelo de Greiner se enfoca al estilo de
Liderazgo del empresario y el Ultimo modelo de Adizes se refleja el capital
financiero, las ventas y el papel del fundador.

.
Objetivo General del presente trabajo es comparar cuatro modelos del ciclo de
vida organizacional identificar sus similitudes de los diversos autores.

9
Los Objetivos Específicos:

 Describir los procesos de Administración

 Describir los modelos de Ciclo de Vida Organizacional propuestas por:

Scott

Modelos Lippit-Schmid

Greiner

Adizes

 Analizar sus características de cada modelo.

 Comparar las diferencias y similitudes entre los modelos.

Entre los modelos propuestos para comparar se identifican y se describen

cuáles son los puntos en donde se encuentran diferencias y similitudes entre
autores; la diferencia entre el numero de etapas enfoque, variables, crisis y
problemas por resolver ya que cada una de ellas salta por momentos difíciles que
deben afrontar para poder sobrevivir se dan a conocer los problemas normales y
anormales que surgen en cada etapa. Este proyecto genera beneficios para los
estudiantes, emprendedores y profesionistas a tener un amplio conocimiento del
ciclo de vida de una empresa para que posteriormente pueda servir como un
marco teórico para futuras investigaciones aplicadas en la toma de decisiónes.

10
Metodología

Procedimiento ordenado que se sigue para establecer el significado de los hechos

y fenómenos hacia los que se dirige el interés científico para encontrar, demostrar
y aportar un conocimiento. 1

Para la elaboración del trabajo se hizo uso de técnicas de investigación por

medio de documentos por lo general fundamentan las investigaciones
correlaciónales, las cuales a su vez proporcionan información para llevar a cabo
estudios explicativos que generan un sentido de entendimiento y son altamente
estructurados. 2

General Modelo Scott

Método utilizado Lippit-Schmid
Greiner
Adizes

Particular Fragmentar en partes para hacer el

comparativo de Modelos.

Estructura del trabajo

El presente trabajo está constituido por 3 capítulos.

En el primer capítulo se describe que es la administración, su objetivo y sus

características y a si mismo nos habla sobre el ciclo de vida y sus diferentes
etapas.

1
http://books.google.com.mx/books?id 10/octubre/2011 Hora: 7:15 pm
2
Roberto Hernández Sampieri,Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio , METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN, Editorial Mc GrawHill Abril 1997. Pag. 58
11
En el segundo capítulo nos explica que es un, modelo y los tipos de modelo del
ciclo de vida y el tercer capítulo nos da un resumen y comparativo de los distintos
modelos del ciclo de vida.

La investigación cualitativa o metodología cualitativa es un método de

investigación usado principalmente en las ciencias sociales que se basa en cortes
metodológicos basados en principios teóricos tales como la fenomenología, la
hermenéutica, la interacción social empleando métodos de recolección de datos
que son no cuantitativos, con el propósito de explorar las relaciones sociales y
describir la realidad tal como la experimentan sus correspondientes protagonistas.

La investigación cualitativa requiere un profundo entendimiento del

comportamiento humano y las razones que lo gobiernan. A diferencia de la
investigación cuantitativa, la investigación cualitativa busca explicar las razones de
los diferentes aspectos de tal comportamiento. En otras palabras, investiga el por
qué y el cómo se tomó una decisión, en contraste con la investigación cuantitativa,
que busca responder preguntas tales como cuál, dónde, cuándo, cuánto. La
investigación cualitativa se basa en la toma de muestras pequeñas, esto es la
observación de grupos de población reducidos, como salas de clase, una
comunidad, etcétera. 3

Los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los conceptos
o variables a los que se refieren. Aunque desde luego pueden integrar las
mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y como se
manifiesta el fenómeno de interés, su objetivo no es indicar como se relacionan las
variables medidas

La investigación descriptiva en comparación con la naturaleza poco estructurada

de los estudios exploratorios, requieren considerable conocimiento del área que se

3
http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_cualitativa
12
investiga para formular preguntas especificas que busca responder. La descripción
puede ser más o menos profunda, pero en cualquier caso se basa en la medición
de uno o más atributos del fenómeno descrito. 4

Así bien el tipo de investigación del trabajo es cualitativa y la profundidad de la

investigación es descriptiva se definen cada uno de los modelos y los conceptos y
variables que lo conforman sin buscar correlación entre ellos o explicación.

*libros.

Técnicas de investigación Documentales *revisas.

*internet

El tema se clasifica dentro de las ciencias sociales5 en la administración, que son

aquellas ciencias o disciplinas científicas que se ocupan de aspectos del
comportamiento y actividades de los humanos, generalmente no estudiados en las
ciencias naturales. En ciencias sociales se examinan tanto las manifestaciones
materiales como las inmateriales de las sociedades e individuos.

4
Roberto Hernández Sampieri,Carlos Fernández Collado y Pilar Baptista Lucio , METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN, Editorial Mc GrawHill , 2da Edición Junio 1999. Pag. 61
5
http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencias_sociales fecha:10/octubre/2011 Hora: 5:06 pm
13
CAPÍTULO I

ELEMENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN Y EL CICLO DE
VIDA.

“Administrar medio para mirar hacia adelante”

Henri Fayol

14
1.1. Definiciones de Administración.

Se definen diferentes conceptos los cuales nos ayudaran a tener un amplio

conocimiento de la Administración y sus implicaciones en los ciclos de vida de las
organizaciones.

ADMINISTRACIÓN: Proceso distintivo que consiste en la planeación,

organización, dirección, control que se ejecutan para lograr los objetivos mediante
el uso de recursos humanos, materiales y financieros.6

ADMINISTRACIÓN: Conjunto de técnicas sistemáticas que permiten que las

organizaciones sociales logren sus fines. Acción de planear, controlar y dirigir los
recursos de una organización con el fin de lograr los objetivos deseados. 7

ADMINISTRACIÓN: Es la técnica que busca lograr resultados de máxima

eficiencia en la coordinación de las cosas y personas que integran una empresa. 8

ADMINISTRACIÓN: como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y

prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se puede alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr. 9

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: subraya que todas las operaciones

de la empresa se deben dirigir al mejoramiento de la confiabilidad de la oferta de
productos de la empresa.10

6
Rodas Carpizo, A. Arroyo de Rodas. ADMINISTRACIÓN BÁSICA. 4 ed., Ed Limusa.2008. México , grupo
noriega editores S.A DE C.V.Pag.24
7
Sergio Hernández, Rodríguez INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN un enfoque teórico práctico.. Editorial
Mc Graw Hill. 1994, México, D.F. Interamericana S.A de C.V.Pag.27
8
Agustín Reyes Ponce Administración de empresas teoría y práctica primera parte. 2 ed. Editorial LIMUSA.
México, 2005. GRUPO NORIEGA EDITORES S.A DE C.V.Pag.33
9
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n 6/junio/2011
10
Charles W. R. Jones. Administración estratégica un enfoque integrado. Editorial Mc Graw Hill. Sexta
Edición.Pag.132
15
 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: La tarea de administrar el
flujo de entradas de materiales y componentes de los proveedores dentro de los
procesos de producción de una compañía a fin de minimizar la conservación de
inventarios y maximizar la rotación de estos.11

1.2. Su objeto

El objetivo de la administración es explicar con brevedad las cuatro funciones de la

administración que ayudaran a las empresas a tener un buen funcionamiento.12

La administración se da necesariamente en UN ORGANISMO SOCIAL.

Los objetivos son las metas colectivas de acuerdo con la significación social.

Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos específicos: su razón
de ser es servir a esos objetivos. Para una organización un objetivo es una
situación deseada que debe alcanzarse.13

1.3. Su finalidad

La administración busca en forma directa precisamente la obtención de resultados

de máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella, se refiere a la
máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales como
capital, materias primas, maquinas etc.

1.4. Sus etapas

Toda empresa se halla inmersa en un proceso continuo de desarrollo. Podemos

identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento
de crecimiento de cualquier negocio.

11
Ibid.
12
Terry, Franklin. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN. Ed. CECSA. en octubre 2000, en los talleres de
Programas Educativos, S.A. de. C.V. México D.F.Pag. 8
13
www.google.com. Académico, Admón. personal.idalberto.Chivenato.fecha:06/mayo/201.hora:9:45
16
El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción específica entre
las personas, entre el personal y los líderes, entre el personal y los recursos e
incluso, entre la empresa y el entorno14.

La primera: es la de estructuración o construcción del mismo. En ella, partiendo de

una célula, se van diferenciando los tejidos y los órganos, hasta que se llega
integrar el ser en toda su plenitud funcional, apta ya para el desarrollo normal de
las actividades o funciones que le son propias o específicas.

La segunda: es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo,

desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son
propias, en toda su variada, pero coordinar complejidad, que tiende a realizar la
vida de ese organismo.

1.5. Características de la administración

Se ha indicado que la administración proporciona los principios mediante cuya

aplicación es factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados en
un grupo formal que tiene propósitos comunes.

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la

administración y que son:

1. Su Universabilidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que

existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios.
2. Su especificación. Aunque la Administración va siempre acompañada de
otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es
específico y distinto a los que acompaña.

14
http://mexico.smetoolkit.org/mexico/es/content/es/3641/Etapas-de-desarrollo-en-la-empresa.Fecha
6/junio/2011. Hora. 2:51.
17
 3. Su unidad temporal. Aunque se distingue etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, este es único y, por lo mismo, en todo
momento de la vida de una empresa están dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los administrativos.
2. Su unidad jerárquica. Todos cuando tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan, en distintos grados y modalidades de la
misma administración.15
1.6. Proceso Administrativo.

Todo proceso administrativo, por referirse a la actuación de la vida social, es de

suyo único, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada
etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los demás, y que, además, se
dan de suyo simultáneamente.

a) ELEMENTOS DE LA MECANICA ADMINISTRATIVA

Elementos de la fase mecánica administrativa se presentan en la siguiente
forma:
 PREVISIÓN: Consiste en la determinación, técnicamente realizada, de lo
que desea lograr por medio de un organismo social, y la investigación y
valoración de cuáles serán las condiciones futuras.

 PLANEACIÓN: Consiste en la determinación del curso concreto de acción

que se habrá de seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y
orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo.
 ORGANIZACIÓN: Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones,
que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales
necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
b) ELEMENTOS DE LA DINAMICA ADMINISTRATIVA.

15
Sergio Hernández y Rodríguez, INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN un enfoque teórico práctico.
Editorial Mc Graw Hill. Noviembre 2002. México, D.F. en Litografía Ingrame. Pag.29
18
Elementos de la fase dinámica administrativa se presentan en la siguiente forma:

 INTEGRACIÓN: Consiste en los procedimientos para dotar al organismo

social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala
como necesarios para su más eficaz funcionamiento.

 DIRECCIÓN: Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro

y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas
realice del modo más eficaz los planes señalados.

 CONTROL: Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan

medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con
el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar, y
formular nuevos planes.16

El proceso administrativo es la forma de guiar a las empresas para un mejor

crecimiento es así que el ciclo de vida de los seres humanos y de las empresas
deben de adaptar un proceso como una actividad necesaria para no caer en la
declinación.

1.7. Conceptos de Empresa

Las empras son instituciones o agentes económicos que toman las decisiones
sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios
que se ofrecen en el mercado las cuales pasan por diferentes ciclo de vida para su
crecimiento.

EMPRESA proviene del vocablo “emprender”, es decir iniciar algo; empezar un

conjunto de actividades encaminadas a un fin.

16
Agustín Reyes Ponce “ADMINISTRACION DE EMPRESAS Teoría y Práctica, primera parte Editorial
Thompson.Pag. 59-63
19
 LA EMPRESA se define como una organización económica que produce o
distribuye bienes o servicios para el mercado, con el propósito de obtener
beneficios para los titulares o dueños.17

EMPRESA: acción encaminada a un fin. Organización industrial o comercial que

se hace funcionar para alcanzar metas propias de las mismas.18

EMPRESA: es una organización, institución o industria, dedicada a actividades o

persecución de fines económicos o comerciales, para satisfacer las necesidades
de bienes o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de
la estructura productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.19

EMPRESA: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación de una

actividadeconómica.20
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

 Sectores Económicos
 El origen de su capital.
 Su Tamaño
 Conformación de su capital
 El pago de impuestos
 El número de propietarios.

1.8. CICLO DE VIDA.

En relación con los ciclos de vida debemos resaltar que hay años en que
las predisposiciones se cumplen y otras en que se marca la tendencia
general.21
CICLO DE VIDA se puede referir a: todo de la vida.22

17
SALVADOR MERCADO ADMINISTRACION DE PYMES “ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO” H. ED. Pac., México,
D.F. Enero 2004Pag. 29
18
GARCIA, RAMÓN. PELAYO Y GROSS. “PEQUEÑO LAROUSSE ILUSTRADO [“. ED. LAROUSSE .AÑO 1982.
MARSELLA 53. ESQ. NAPOLES. MÉXICO D.F.
19
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa. fecha06/junio/2011. hora3:23
20
. http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-empresas/clasificacion-
empresas.shtml fecha06/junio/2011. hora4:30
21
http://www.enbuenasmanos.com/articulos/muestra.asp?art=168fecha:6/junio/2011. hora 2:59
20
1.8.1. CICLO DE VIDA DIRECCIONADO A LOS SERES VIVOS

Ciclo de vida vital: Pretende ayudar a la gente a llevar una vida significativita y
productiva. Se divide en tres periodos de desarrollo.

Periodo prenatal: el que va de la concepción al nacimiento.

a) Infancia: son los primeros dos años de vida.

b) Adolescencia: el periodo de transición de la niñez a la juventud,
aproximadamente de los 12 a los 19 años.
c) Juventud: los 20 y 30 años. Deben de resolver retos importantes como alcanzar
la intimidad, elegir carrera y lograr el éxito vocacional.
d) Madurez: de los 40 y 50. Es un periodo en que mucha gente alcanza una
máxima responsabilidad personal y social, así como éxito profesional.
e) Vejez: Edades superiores a los 60 años. Es un momento de ajustes,
particularmente a los cambios en las físicas, las situaciones personales y sociales
y las relaciones.23

1.8.2. FAMILIA Y CICLO VITAL.

El crecimiento familiar debe implicar el cambio en los acuerdos de relación.
- La transición de una etapa a otra es un momento de crisis.
- El síntoma es una señal de la dificultad para superar una etapa del ciclo vital.

1.8.3. ETAPAS DEL CICLO VITAL24

A- GALANTEO (ADOLESCENCIA)
B- INICIO DEL MATRIMONIO.
C- NACIMIENTO DE HIJOS.

22
http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida. feha:/06/junio/2011 hora3:01
23
F. Philip Rice. “Desarrollo Humano estudio del ciclo vital“. EDITORIAL PERSON.Pag. 612-615
24
http://www.aniorte-nic.net/apunt_terap_famil_5.htmFecha:06/junio/2011 hora:3:16
21
D- PERIODO INTERMEDIO.
E- "DESTETE" DE LOS PADRES.
F- RETIRO DE LA VIDA ACTIVA.

A) Periodo de galanteo (adolescencia)

Una diferencia crucial entre el hombre y todos los demás animales es que el
primero es el único con "parientes políticos". En cada etapa de la vida de la familia
humana está involucrada una familia extensa; mientras que en las otras especies
hay discontinuidad entre las generaciones. Una osa no dice a su hija con quién
"debe casarse", ni supervisa la crianza de sus oseznos; los padres humanos, en
cambio, influyen en las parejas potenciales de sus hijos y ayudan a criar a los
nietos. Por lo tanto, el matrimonio no es meramente la unión de dos personas, sino
la conjunción de dos familias que ejercen su influencia y crean una compleja red
de subsistemas.

B) Constitución de la pareja estable

Cualquiera que sea la relación entre dos personas antes del matrimonio, la
ceremonia modifica en forma impredecible su naturaleza. Para muchas parejas el
período de la luna de miel y el tiempo que transcurre antes de que tengan hijos es
un período delicioso. Para otros no lo es; puede producirse una tensión
desquiciante, capaz de romper el vínculo marital o de generar síntomas en los
individuos antes de que el matrimonio se haya puesto realmente en marcha.

C) El nacimiento de los hijos

Una pareja joven que durante el primer período matrimonial ha elaborado un modo
afectuoso de convivencia se encuentra con que el nacimiento de un niño plantea
otras cuestiones y desestabiliza las antiguas. Cuando surge un problema durante
este período no es fácil determinar la "causa", porque en el sistema familiar son

22
muchos y diversos los ordenamientos establecidos que se revisan como resultado
de la llegada de un hijo. Parejas jóvenes que consideran a su matrimonio como un
ensayo, se encuentran con que la separación es menos posible. otras parejas que
se creían mutuamente comprometidas, se descubren sintiéndose atrapadas con la
llegada de un niño y aprenden, por primera vez, la fragilidad de su original contrato
matrimonial.

D) Período intermedio

En la familia tal como la conocemos hoy, la pareja que ha estado casada durante
diez o quince años enfrenta problemas que pueden describirse en términos del
individuo, de la pareja o de toda la familia. En esta época, marido y mujer están
alcanzando los años medios de sus ciclos vitales. suele ser uno de los mejores
períodos de la vida. El marido tal vez esté disfrutando del éxito y la mujer puede
compartir ese éxito por el que ambos han trabajado. Al mismo tiempo, ella está
más libre porque los niños plantean menos exigencias; le es posible desarrollar su
talento y continuar su propia carrera. Las dificultades iniciales que eventualmente
experimentó la pareja se han resuelto con el paso del tiempo, y su enfoque de la
vida ha madurado. Es un período en el que la relación matrimonial se profundiza y
amplía, y se han forjado relaciones estables con la familia extensa y con un círculo
de amigos. La difícil crianza de niños pequeños ha quedado atrás, y ha sido
reemplazada por el placer compartido de presenciar cómo los hijos crecen y se
desarrollan en modos sorprendentes.

E) "Destete de los padres"

Parece que toda familia ingresa en un período de crisis cuando los niños
comienzan a irse, y las consecuencias son variadas. A veces, la turbulencia entre
los padres sobreviene cuando el hijo mayor deja el hogar, mientras que en otras
familias la perturbación parece empeorar progresivamente a medida que se van
yendo los hijos, y en otras cuando está por marcharse el menor. En muchos
23
casos, los padres han visto, sin dificultad, cómo sus hijos dejaban el hogar uno por
uno; súbitamente, cuando un hijo particular alcanza ese edad, surgen las
dificultades. En tales casos, el hijo en cuestión ha tenido, por lo general, una
especial importancia en el matrimonio. Puede haber sido el hijo a través del cual
los padres hicieron pasar la mayor parte de su comunicación mutua, o por el cual
se sintieron más abrumados o se unieron en común cuidado y preocupación.

F) Retiro de la vida activa

Cuando una pareja logra liberar a sus hijos de manera que estén menos
involucrados con ella, suelen llegar a un período de relativa armonía que puede
subsistir durante la jubilación del marido. Algunas veces, sin embargo, el retiro de
éste de la vida activa puede complicar su problema, pues se hallan frente a frente
veinticuatro horas al día. No es raro que en esta época una esposa desarrolle
algún síntoma incapacitante; el terapeuta debe centrarse entonces en facilitar a la
pareja el acceso a una relación más afectuosa, en lugar de tratar el problema
como si sólo involucrara a la esposa.

1.8.4. Ciclo de la vida familiar: La experiencia familiar dividida en fases a lo largo

del ciclo vital; una descripción de los cambios en la estructura y composición
familiar y de los retos, tareas, problemas y satisfacciones de cada etapa. 25

1.9. Ciclo de vida del producto. Se define en función de dos dimensiones: el

volumen de ventas o utilidades y el tiempo. 26

Es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en

el mercado. Los productos no generan un volumen máximo de ventas
inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantienen su
crecimiento indefinidamente. El concepto de «ciclo de vida de un producto» es una

25
Ibíd.
26
ALBERTO LEVY, Multievaluación de proyectos de nuevos productos, EDITORIAL. Macchi, Argentina, 1978, p.
Pag.43
24
herramienta de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un
producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las ventas varían y las
estrategias de precio, distribución, promoción... (variables del «marketing mix»)
deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se
encuentra el producto.27

1.9.1. Etapas del ciclo de vida del producto.

a) Etapa de introducción en el mercado

La fase de introducción (también llamada presentación) ocurre justo después del

momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas están
a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación del producto en el
mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La
competencia es limitada o nula

b) Etapa de crecimiento

Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente. La

planificación de la distribución física es difícil en esta fase de crecimiento (también
llamada aceptación). Sin embargo, la disponibilidad del producto se extiende
también rápidamente por toda la geografía, al acrecentarse el interés del
comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen
los clientes.

c) Etapa de madurez

La etapa de madurez es una etapa muy corta y luego sigue un periodo mas largo
llamado madurez es crecimiento de ventas es lento o se ha estabilizado en niveles
los niveles máximos de ventas. La anterior fase de crecimiento puede ser bastante

27
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d6/Ciclo_Producto.png.fecha06/junio/2011.
hora3:23
25
corta, seguida de un período más largo llamado de madurez. El incremento de las
ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los niveles máximos de ventas.
Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo tanto podemos
decir que es un producto viejo.

d) Etapa de declive

Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en la

mayoría de los productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la
pérdida de interés por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los
beneficios se reducen.

FIGURA 1.1. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.28

1.9.2. Ciclo de vida de la empresa

Todas las empresas pasan por etapas de desarrollo que presentan características
diferentes. Al igual que en los organismos vivos, el crecimiento y el envejecimiento
de las empresas se manifiestan, fundamentalmente, en las interrelaciones entre
dos factores: flexibilidad y control.

28
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d6/Ciclo_Producto.png.fecha06/junio/2011. hora
3:23
26
1.9.3 Ciclo de vida direccionado a las empresas

La empresa, como cualquier organismo viviente ,pasa por una serie de etapas de
desarrollo, mas o menos largas, conocidas dentro de la teoría de empresa como:

 Nacimiento.
 Crecimiento.
 Madurez
 Declinación.
 Liquidación.

1.9.4. El ciclo de vida de una empresa: Es la fuerza motriz básica que hace
importante comprender el desenvolvimiento de una empresa. La gente, los bienes
o servicios, las empresas, tienen ciclos de vida. Una empresa incrementa la
riqueza del (los) propietario(s) cuando se encuentra en la fase de crecimiento de
su ciclo de vida.

En algunas ocasiones las empresas, como los seres humanos, atraviesan un ciclo:
nace, crece, madura (alcanza estabilidad) y algunas declinan. Hay empresas que
desaparecen en el primer o segundo año de vida ( en México se observa que de
cada 200 empresas que inician actividades sólo 40, es decir 20%, llegan a cumplir
dos años de vida). Otras empresas sufren vaivenes en su devenir.

1.9.5. Fases de ciclo de vida de manera general

Iniciación: en esta fase los problemas de la empresa consisten en buscar

instalaciones, clientes, financiamiento y luego empezara a surgir. Los bienes o
servicios se llevan al mercado y se crea una nueva empresa.

27
Los primeros años son precarios y es posible que se ocupen casi en su totalidad
en lograr la supervivencia. Muchos problemas giran en torno a encontrar
financiamiento suficiente para dar servicio a las actividades de la empresa, al
desarrollo del sistema administrativo básico, refinamiento del bien o servicio, así
mismo como a dotar de personal idóneo.

Crecimiento: En esta fase, se ha logrado un mayor grado de estabilidad, se

habrán establecido los sistemas funcionales y se habrá logrado el crecimiento
tanto de la base de clientes como el número necesario de empleados.

Durante la fase de crecimiento de la empresa, son importantes los márgenes

adecuados para sostener el crecimiento. Demostrar la rentabilidad en forma de
dividendos sobre la inversión es un factor clave. La participación en el mercado es
vital en esta fase.

Madurez: puede que la empresa haya llegado al éxito y que se esté al frente de
una empresa con credibilidad y capacidad técnica comprobada.

Esta fase de madurez implica crecer de una empresa pequeña y exitosa a una
mediana o bien a una grande y debe hacerse frente a una mayor cantidad de
problemas nuevos. De pronto los sistemas de control e información se vuelven
inadecuados para hacer frente a las crecientes necesidades y podrán surgir
problemas imprevistos de liquidez relacionados con los requerimientos de capital y
financiamiento. Una mayor inversión implicara un mayor riesgo; por ello, es
necesario evaluar estos riesgos contra las oportunidades del mercado.

Declinación: el otro extremo del ciclo de vida de una empresa, es el

envejecimiento y por consecuencia su declinación.

28
El envejecimiento de una empresa supone una disminución en la habilidad para
afrontar problemas. En la medida que una organización envejece, los mismos
problemas que ha afrontado durante años comienzan aparecer cada vez más
insuperables. Sin embargo este proceso de envejecimiento puede ser reversible.
El propósito de practicar una adecuada administración es facilitar el crecimiento y
la madurez equilibrados, para llevar a la empresa hasta su madurez y mantenerla
allí.29

ETAPA DEL CICLO DE VIDA

E
F
E
C
T
I
V
I
D
A
D

O
R
G
A
N
I
Z
A

C
I
O
N
A
L

NACIMIENTO CRECIMIENTO DECLIVE MUERTE

30
FIGURA 1.2. Un modelo del ciclo de vida organizacional.

29
Joaquín Rodríguez Valencia. ADMINISTRACIÓN PYMES. 5 ed. ED. Thomson. México, 2002, international
Thomson Editores S.A de C.V.Pag.13-15.
30
GARENTH PRENTICE HALL “ TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES “ed.
QUINTA. ED. PERSON PRENTICE HALL. MEXICO D.F. Pag.303.
29
 Ciclo de vida de la industria y estrategias de la empresa.

Figura.2.2. Ciclo de vida de la industria y estrategias de la empresa.

ETAPAS INICIALES ETAPAS POSTERIORES

EMBRION Y CRECIMIENTO MADUREZ Y DECADENCIA.
No hay dependencias ni restricciones PROBLEMAS CRITICOS
para el logro de los objetivos.
*Estabilizar la posición de la empresa.
problemas críticos.
*formalización y control.
* Recursos.
*Estabilidad.
*Enfoque de mercado.
*formalizacion de la estructura.
*Aceptación en el mercado.

COMPETENCIA PEQUEÑA O AUSENTE. COMPETENCIA INTENSA.

Entorno turbulento. Las acciones de Conducta confusa, simplemente
los competidores restringen e reaccionar.
imponen:
Problemas criticos.
Problemas Criticos.
*Conservar la posición de mercado.
*Identificar nichos.
*Mejorar la imagen mediante
*Monitorear la competencia. diferenciación y enfoque.
*Reestrcturar la empresa ante la *Control de costos.
competencia.

En la figura 2.2 se representa un ejemplo del ciclo de vida de una empresa las
cuales se describen sus etapas, la primer etapa de crecimiento que son los
recursos monetarios y la segunda etapa de madurez es la estabilidad que debe
tener la empresa en el mercado y de los problemas que debe de enfrentar a su
crecimiento para no perder el control.

30
 Figura.2.3 Pautas comparativas de los principales problemas en cada
entorno.

ETAPAS INICIALES
Embrión y
crecimiento.
*Conocimiento del
mercado.
COMPETENCIA *Planeacion del
INTENSA. mercado.
*Competidores. **Localizacion.
*Atributos y *Atributos y ETAPAS
problemas del problemas del POSTERIORES
producto o producto o servicio.
MADUREZ Y
servicio.
DECADENCIA.
*Control de
*Conocimiento
inventarios.
del mercado.
*Instalaciones y COMPETENCIA
PEQUEÑA O *localización.
equipos.
AUSENTE.
*Conocimiento del
mercado.
*Suficiencia de
capital.
*Expansión

En la siguiente figura nos hace referencia de las etapas que tiene una empresa
para su crecimiento y no llegar a la declinación.

La etapa inicial es cuando la empresa empieza a ser aceptada por el mercado

después sigue la etapa posterior en la cual la empresa llega a un estabilidad
cuando tiene conocimiento de lo que los clientes requieren y satisfacen sus
necesidades llegando así a la expansión del mercado pero debe de tener un buen
control para no desaparecer. Estas diferencias conducen a la PYME a enfrentar y
resolver problemas originados en las características de los distintos tipos de
entorno en que compiten.31

31
Soto, Eduardo, SimonL ANTE EL RETO DEL SIGLO XXI LOS NUEVOS MERCADOS GLOBALES LAS PYMES.
EDIT. THOMSON.
31
CAPÍTULO II.

MODELOS DEL CICLO DE VIDA

ORGANIZACIONAL (CVO).

"Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es el progreso y trabajar juntos es el éxito".

Henry Ford

32
Toda empresa se debe de basar en un modelo que le ayude a establecer normas
y procedimientos para lograr sus metas y objetivos.

2.1. Conceptos de Modelos.

Existen diferentes tipos de modelos como matemáticos, de sistemas etc. que

ayudan a la solución de problemas.

El MODELO está basado en la suposición de que hay desacuerdos y puntos de

vista opuestos acerca de lo que constituye la efectividad.32

MODELO: Representación de la realidad, puede ser figurado o en forma

abstracta. Patrón ideal a seguir o considerar.33

2.2. Creación de Modelos

La creación y el uso de modelos ofrecen un marco de referencia para la

administración. “los modelos son el nucleó de la administración racional”34. Son un
medio para simplificar y analizar situaciones o sistemas complejos.” 35

2.3. MODELO DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Todas las empresas pasan por diferentes y normales etapas de crecimiento

organizacional. Cada etapa presenta diferentes desafíos, y la organización deberá
adaptarse a cada uno de ellos.

32
DAFT L, RICHARD. “TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL” 9ª EDICIÓN, EDITORAIL THOMSON.IMPRESO EN
MEXICO, 2007, por international Thompson S.A. de C.V.Pag.75
33
GARCIA, RAMÓN. PELAYO Y GROSS. “PEQUEÑO LAROUSSE ILUSTRADO [“. ED. LAROUSSE .AÑO 1982.
MARSELLA 53. ESQ. NAPOLES. MÉXICO D.F.
34
MARTIN K. STARR, MANAGEMENT: A MODER APPROACH, HARCOURT BRACE JOVANOVICH, INC, NEW
YORK,1971, Pag..26
35
E. KOST, FREMONT. ROSENZWEIG, JAMES E. “ADMINISTRACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN, Enfoque de
Sistemas y de Contingencia”, 4ta EDICIÓN, EDITORIAL MC GRAW HILL.Pag.459.
33
A medida que crecen las organizaciones en respuesta a su entorno, siguen ciertas
pautas de evolución y de desarrollo. Se han creado numerosos modelos para
describir este proceso, 4 de los más significativos asientan las bases para su
estudio.

FIGURA.2. 1 .Orden cronológico de los modelos.

(1963) (1967) (1972) MÁS RECIENTE 1980

M. SCOTT M. LIPPITT-SCHMID M. GREINER M. ADIZES

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.

34
 2.4. MODELO SCOTT. 36

Quizá la más popular y citada de las teorías del ciclo de vida, el modelo Scott
sobre el crecimiento y el desarrollo de una organización, haya derivado
directamente de la investigación de Chandler de la que hablo antes. El modelo,
que se formo inicialmente en 1963. Establece que según crece una organización,
se mueve a través de tres estadios en secuencia. Como describió Scott , los tres
estadios de crecimiento no son pequeño , mediano y grande , si no sencillo,
integrado y diversificado. Las características principales y estadios uno de la
organización es que es en gran parte la actuación de una persona. Normalmente
es una empresa pequeña dirigida por su dueño fuertes y débiles son ante todo
reflejos de la personalidad, conocimiento y de recursos económicos de su
fundador. Una organización en el estadio I es generalmente una empresa sencilla
de una unidad con un solo producto o una línea de productos limitada, donde la
mayoría de los empleados trabajan bajo la supervisión directa de un dueño-
director.

Los primeros años de empresas tales como International Business Machines

(IBM), Xerox, Polaroid y Revlon son ejemplo típico de esta estructura. Entre los
personajes bien conocidos del mundo de los negocios que empezaron su carreras
como directores en el Estadio se incluyen Henry Ford, Andrew Carnegie, John D.
Rockefeller y Walt Disney.

La característica que distinguen a una organización en el Estadio II es que es una

empresa integrada, multifuncional que funciona con una sola línea de productos.
Su personal está provisto de directores profesionales, la estructura de la toma de

36
MAP Ministerio por las Administraciones Publicas. Colección de lecturas INAP y el boletín oficial del estado
1993-1995, pag.41
35
decisiones de las organizaciones en el Estadio II está centralizada sobre líneas
funcionales.

Los presidentes de las empresas en el Estadio II dedican gran parte de su tiempo

a coordinar las actividades funcionales. Se intenta que la especialización por
medio de la función dé como resultado un alto nivel de eficacia funcional. El
crecimiento en el Estadio II se consigue ante todo a través de la diversificación
geográfica. Como Thain señalo:

El tamaño, envergadura y recursos del Estadio II de las compañías varia

ampliamente – algunas de las compañías más grandes del mundo en sectores
como el acero, petróleo y maquinaria agrícola, están básicamente en el Estadio II -
. La propiedad es normalmente pública, pero puede ser privada o particular. El
gran punto fuerte de una empresa en el Estadio II radica en su concentración y
especialización en un campo. Su gran punto débil es que todos los huevos están
en un mismo cesto. Las empresas en el Estadio II tienden a ser fuertes a la hora
de solucionar los problemas funcionales y de productos y débiles en aguantar los
cambios básicos del mercado y los problemas generales de dirección relacionados
con cambios estratégicos o matrices. Además no permite caminos alternativos
para el crecimiento y el desarrollo de la organización de la empresa. Ciertamente
existen otros caminos para conseguir una forma de organización
departamentalización del producto. Una empresa que se centra principalmente en
nuevas líneas de productos o de producto podría posiblemente expandirse
directamente del Estadio I al Estadio III evitando el Estadio ll.

El estadio lll es la expansión de líneas de producto en este estadio se llega cuando

la empresa se encuentra estable y se empieza a diversificar sus productos o a
crear nuevos productos.

36
 2.5. MODELO DE LIPPITT- SCHMIDT.

Se basa en tres fases enfrentadas para la administración de una empresa:

nacimiento, juventud y madurez. Para Lippitt e Shmidt (1967) una pequeña
empresa donde busca su madurez una grande coorporación puede permanecer
juvenil. Para los autores, o critério para determinar o
estratégia de desenvolvimento de una organización está es la manera de enfrentar
sus crisis, y , nicho de mercado gerencial.37

Basado en el concepto del ciclo de la vida, el modelo de LIPPITT- SCHMIDT

sugiere que las organizaciones experimentan normalmente tres estadios en su
desarrollo y cada etapa está dividido en dos sub-etapas a la vez: nacimiento (crear
una nueva organización y sobrevivir para un sistema viable), juventud ( ganar
estabilidad y ganar reputación) y madurez( conseguir adaptabilidad). LIPPITT-
SCHMIDT. Afirman que a medida que la organización entra en cada uno de estos
estadios, encuentran una serie predecible de “crisis” acompañada de “temas
claves” y “resultados” reconocibles (véase cuadro 2.1). Para entender este
modelo, es de una importancia fundamental la tesis de que medida verdadera del
estudio de desarrollo de una organización se consigue mejor a través del análisis
de cómo manejar una crisis predecible de la organización que haciendo
simplemente juicios basados en la edad o tamaño económico.

37
CICLO DE VIDA CONTROL Y TECNOLOGIA: UN MODELO PARA ANALISIS DE ORGANIZACIONES. ,
Pdf.2010-855 http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/impressao_artigo/856 Fecha: 14
de abril del 2011 a las 6:43

37
Cuadro2.1.ESTUDIOS DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES, CRISIS
CRÍTICAS Y RESULTADO DEL MANEJO DE LOS TEMAS CLAVE. 38

ESTUDIO DE CRISIS TEMA CORRECTIVAMENTE INCORRECTIVAMENTE

DESARROLLO CRITICAS CLAVE

NACIMIENTO 1 crear una Que hay que La nueva organización La idea pertenece en el
nueva arriesgar. toma vida y comienza a abstracto. La organización
organización. funcionar. no está bien capacitada y
no puede desarrollarse
adecuadamente ni ofrecer
un producto o servicio.
Que hay que La organización fracasa al
2 sobrevivir sacrificar. La organización acepta ajustarse a la realidad de
para un la realidad, aprende las su entorno o muerte y
sistema viable. experiencias y se hace permanece marginada.
viable.

JUVENTUD 3 ganar Cómo hay La organización La organización se sobre

estabilidad. que desarrolla la eficacia y la expande y vuelve al estadio
organizarse. fuerza. de supervivencia o
establece modelos
estabilizadores que
promuevan la flexibilidad
futura.
4 ganar
reputación y Cómo al que La reputación de la La organización pone más
desarrollar revitar y organización refuerza los énfasis en la creación de la
orgullo. evaluar. esfuerzos para mejorar imagen.
la calidad de los bienes y
el servicio.

MADUREZ 5 conseguir la Si hay que La organización cambia La organización desarrolla

adaptabilidad. cambiar y para aprovecharse una especialidad para
como. totalmente de su garantizar la seguridad en
capacidad exclusiva y el futuro.
ofrece oportunidades de
crecimiento.

La organización gana el Puede acusar a la

Si compartir respecto y la apreciación organización de engañar al
6 contribuir a o no. público y actitudes
del público.
la sociedad. similares.

38
Fuente Adoptada con permiso Harvard Business Revises Extracto de Gordonl,. Noviembre –
Diciembre de 1967.pp103.109.

38
En consistencia, una organización relativamente pequeña (o fundada
recientemente) puede (rápidamente) llegar a la madurez de su desarrollo y una
organización relativamente grande (o comparativamente más antigua) puede
pertenecer joven.

Además, Lippitt y Schmidt acentúan que la capacidad de dirección que se

requiere varía en los distintos estadios del ciclo de vida de la organización según
la crisis crítica a la que se enfrento y a la necesidad de acción que deriven(véase
en el cuadro2. 2).

Como resultado, afirman que el crecimiento, la pericia y las actitudes que hacen
que los directivos sean eficientes en un estadio del desarrollo pueden hacerles
ineficaces en otro estadio.

De esta manera el modelo de LIPPITT- SCHMIDT. Implica que una organización

debe hacerse uso de prácticas de dirección apropiadas a sus estadios de
desarrollo (nacimiento, juventud o madurez) y que no solo debe estar dispuesta a
cambiar sino a ser capaz de cambiar sus prácticas en respuesta a las transiciones
del desarrollo.

LIPPITT- SCHMIDT subraya que el desarrollo de una organización no es

necesariamente una función de edad. Asimismo, como Kimberley señala, la edad
cronológica puede tener muy poco que ver con dónde va la organización no son
necesariamente idénticos. El tiempo del calendario y el tiempo de la organización
no son necesariamente idénticos. La historia de los comienzos de compañías tales
como Litton y Texas instrumentos prueba claramente que algunas compañías
jóvenes tienden a crecer velozmente. Pero el tamaño siempre creciente de
General Mills e International Telephone and Telegrap, por ejemplo indica que
también las compañías más antiguas pueden tener la capacidad de un crecimiento
y desarrollo continuados.

39
Esto sugiere (según afirma el modelo LIPPITT- SCHMIDT.) que el crecimiento y
desarrollo de una organización depende más del conocimiento, la pericia y las
actitudes de la dirección que de su edad en sí.

Tal como se presenta el modelo LIPPITT- SCHMIDT. Tiene ciertos defectos.

Primero, no explica por qué las organizaciones crecen y se desarrollan y tal vez,
más importante por qué ciertas organizaciones crecen y se desarrollan y otras no.
Segundo , no da ninguna pista sobre cuándo sucede la transición de un estadio de
desarrollo a otro. Esto requiere decir que ofrece poca información sobre los puntos
específicos en los que una organización pasa del nacimiento a la juventud y a la
madurez. Por esta razón, el valor principal del modelo LIPPITT- SCHMIDT.

40
Cuadro2.2. CONOCIMIENTOS, PERICIA Y ACTITUDES DE LA DIRECCIÓN
QUE SE REQUIERE PARA TRATAR CON LAS CRISIS CRITICAS.

CRISIS CRITICAS CONOCIMIENTO PERICIA ACTITUD

1 CREACIÓN Objetivo a corto plazo Habilidad para traducir Creer en su propia

claramente percibido en los conocimientos en capacidad, producto y
la mente del alto accionistas especificas y mercado
ordenes.

2 SUPERVIVENCIA Objetivos a corto plazo Saber cómo llevar a Fe el futuro

que es necesario cabo las
comunicar comunicaciones;
capacidad de

3ESTABILIDAD Como puede el hombre Habilidad para transmitir Confiar en otros

más importante predecir el conocimiento de la miembros de la
los factores relevantes y planificación a los organización.
hacer planes a largo objetivos comunicables.
plazo.

4ORGULLO Y Planificar cómo llevar a Habilidad para permitir Interés en los clientes.
REPUTACIÓN cabo y comprender los que otros tomen
objetivos en parte del decisiones.
equipo ejecutivo.

5EXCLISIVIDAD Y Entender por parte del Habilidad para enseñar a Confianza en si mismo.
ADAPATBILIDAD equipo directivo, cómo otros a planificar,
deberían fijar los demás destreza para integrar
sus propios objetivos y los planes de las
cómo dirigir las subunidades en
subunidades de la objetivos y recursos para
organización. la organización

6 CONTRIBUCIÓN. Entendimiento general Habilidad para utilizar la Sentido de

de los objetivos propia organización y los responsabilidad hacia la
principales de la recursos a la hora de sociedad y hacia la
organización y de la tratar con los problemas humanidad.
sociedad. de la mayor parte de la
comunidad.

41
 2.6. MODELO DE GREINER.

Es profesor de Dirección y Organización en the Marshall School of Business at the

University of Southern California. También es director académico del U.S.C.
Es autor de numerosas publicaciones en los asuntos de crecimiento de la
organización y desarrollo, dirección y el cambio estratégico. Entre su muchos
artículos se encuentra el clásico Harvard Business Review article, " Evolution and
Revolution as Organizations Grow.".Su más reciente libro es Poder y Desarrollo de
la Organización (con Dr. Virginia Schein), publicó por Addison-Wesley. Además, él
es el autor del libro, Consultando a la Dirección (con Dr. Robert Metzger, publicado
por el Prentice-Hall.

Publicado originalmente en la Harvard Business Review con el nombre de “ciclo

de vida de las organizaciones”, el modelo de Greiner (1972) propone que los
procesos de cambio en las organizaciones alternan ciclos conformados por etapas
creativas y etapas de crisis, tal como se señala en la Tabla 2.1.

Tabla 2.1. Ciclos del modelo de Greiner.

Etapas creativas Etapas de crisis

Creatividad Liderazgo

Dirección Dirección con control

Sistemas internos Confidencialidad

Equipos de trabajo Revitalización

42
Fuente: Basado en Greiner (1972)

Greiner agregó posteriormente una sexta fase a su modelo, a la que denominó:

“Crecimiento a través de las soluciones extra organizacionales (fusiones,
tenencias, redes de organizaciones).39

2.6.1 ORGANIZACIONES EN CRECIMIENTO40

El desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios. De

acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en crecimiento
suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en las que se
evoluciona. Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o
revolución que da paso a la siguiente fase de evolución. La aproximación de
Greiner tiene claras reminiscencias de la dialéctica hegeliana, pero aplicada al
desarrollo de las organizaciones en vez del desarrollo de la historia. Estas son las
etapas de desarrollo que propone Greiner:

2.6.2. CREATIVIDAD Y LIDERAZGO.

La primera etapa del crecimiento de una organización se denomina creatividad. En

este estadio, la empresa está dominada por sus fundadores y todos los esfuerzos
convergen en dos objetivos: crear un producto o servicio y su correspondiente
mercado. Según el propio Greiner, "normalmente los fundadores tienen carácter

39
Proceso de cambio Harvard Business Review con el nombre de “ciclo de vida de las
organizaciones”, el modelo de Greiner Fecha: 14 de abril del 2011 a las 7:03.

40
http://www.12manage.com/methods_greiner_es.html 16 DE ABRIL DEL 2011 5:45 PM.

43
de técnico o de emprendedor, y no dan ninguna importancia a aspectos
relacionados con la gestión; sus energías físicas y mentales están entregadas a
producir y vender un producto o servicio".

Crecimiento a través de la creatividad. Compañía en lanzamiento, comunicación

emprendedora, informal, trabajo duro y ganancias bajas. Termina por una crisis de
liderazgo.

Con todo, a medida que la organización crece, los problemas relacionados con la
gestión y la dirección no se pueden solventar de manera informal y sin prestar la
atención que se merecen. Aquí surgen las primeras crisis: las personas que han
puesto en marcha el negocio se agobian con las incipientes necesidades de
gestión responsable que reclama la empresa por lo que la parición de conflictos
está servida.

2.6.3. DIRECCIÓN /AUTONOMÍA

En el momento en que aparece la crisis de liderazgo se inicia el primer período de

revolución dentro de la empresa. Al final de todas las disquisiciones, lo más
probable es llegar a la formulación de una pregunta de este tipo: ¿Quién va a
sacar a la organización de la crisis y va a orientar de nuevo sus pasos? La
solución pasa por fichar, en la mayoría de los casos, un gerente o director general
que sea un profesional de la gestión, que sea aceptado por los fundadores y que
sea capaz de sacar del aprieto a la organización. De esta manera se alcanza la
segunda etapa de evolución, caracterizada por un crecimiento basado en una
dirección y gestión eficientes.

44
Crecimiento a través de la dirección. Crecimiento sostenido, estructura de
organización funcional, contabilidad, gestión de capital, incentivos, presupuestos,
estandarización de procesos. Termina por una crisis de autonomía.

Durante esta fase, el director y su staff concentran en sus manos la

responsabilidad de dirigir la organización, por lo que los directivos que están por
debajo de este nivel pierden autonomía en sus decisiones. Poco a poco, los
niveles inferiores reclaman esa autonomía perdida, lo que conduce a la siguiente
etapa de revolución: se entra en una crisis de la que se sale, según Greiner,
aumentando la delegación.

2.6.4. DELEGACIÓN / CONTROL

No es fácil que directivos acostumbrados al éxito gracias a la concentración de

responsabilidades las deleguen. En consecuencia, esta etapa de revolución puede
constituir un riesgo para muchas organizaciones.

Crecimiento a través de la delegación. Estructura descentralizada de la

organización, nivel de responsabilidad a nivel operacional y de mercado, centros
de beneficio, incentivos financieros, la toma de decisiones basada en revisiones
periódicas, la gerencia general actúa excepcionalmente, comunicación formal.
Termina por una crisis de control. Compare: Centralización y Descentralización.

A partir de la etapa de delegación, la empresa desarrolla una estructura de

organización descentralizada, lo que repercute en la motivación de los niveles
inferiores. Sin embargo, este proceso puede traducirse en una crisis que tenga
como principales protagonistas a los altos directivos: algunos de ellos pueden
sucumbir ante la pérdida de control directo que comporta la descentralización. Así,

45
para superar esta crisis se suele reaccionar volviendo a la concentración del
control con el consiguiente resentimiento entre las personas que anteriormente
habían disfrutado de la libertad que supone la delegación y la descentralización.

2.6.5. COORDINACIÓN / BUROCRACIA

Crecimiento a través de la coordinación y la supervisión. La formación de grupos

de producto, revisión cuidadosa del planeamiento formal, centralización del
soporte funcional, personal corporativo supervisa externamente la
coordinación, los gastos en inversión de capital, la responsabilidad para el ROI es
a nivel de grupo de producto, motivación con la distribución de beneficios a nivel
inferior. Termina por una crisis burocrática.

Para dar con una solución equilibrada, la organización tiende hacia el siguiente
paso evolutivo: la etapa de la coordinación. En este período predomina el uso de
sistemas formales para incrementar la coordinación entre la alta dirección y el
resto de niveles. Aún así, estos sistemas pueden conducir a un colapso, esto es, a
una nueva fase de revolución: la crisis de la burocracia. Ésta aparece cuando la
organización es excesivamente grande y compleja para ser gestionada a través de
programas formales y sistemas rígidos.

2.6.6. COLABORACIÓN / ?.

Crecimiento a través de la colaboración. Un nuevo sendero evolutivo, acción de

equipo para solucionar problemas, equipos de trabajo transfuncionales, personal
de soporte descentralizado, organización matricial, simplificación de los
mecanismos del control, programas de educación sobre comportamiento de
equipos, sistemas de información avanzados, incentivos por equipo. Termina por
una crisis interna de crecimiento. Y la crisis provocada por la excesiva burocracia y
46
rigidez sólo puede superarse, (siguiendo a Greiner) si se alcanza un nuevo estadio
de evolución: la fase de colaboración. A diferencia de la etapa de coordinación,
que se fundamenta en la formalidad de los sistemas y los procedimientos, la etapa
de colaboración "enfatiza la espontaneidad de la gestión a través de los equipos y
la interacción entre los talentos de sus miembros, pasando del control formal al
control social y la autodisciplina".

Y aquí se detiene el modelo de Greiner, que no apunta en qué consiste la

siguiente revolución. Se limita a anticipar que puede girar en torno a la "saturación
psicológica de los empleados a causa de los esfuerzos físicos y mentales que
supone el trabajo en equipo y la presión que ejerce sobre las personas la
incesante búsqueda de innovaciones".

Grafica 2.1

47
Es un marco descriptivo que se puede utilizar para entender porqué ciertos estilos
de gestión, estructuras organizacionales y mecanismos de coordinación, trabajan;
y porqué otros no trabajan en determinadas fases del desarrollo de una
organización.

Resulta interesante ver cómo ciertos modelos resultan necesarios al principio

y permiten que la empresa avance pero, llegado cierto punto, es necesario
cambiarlo o aplicar nuevas metodologías para poder seguir avanzando.Las
variables del siguiente modelos es la evolución de la empresa, revolución y el
índice de crecimiento de la empresa y se divide en cinco dimensiones.

1Edad: problemas actuales en función de decisiones pasadas

2Tamaño: Varían en la medida que aumenta la fuerza de trabajo y ventas
3 Estado de evolución: Aumentar la edad y tamaño tienden a entrar a una etapa
de crecimiento interrumpido
4 Estadio de revolución: Identificar y aplicar nuevos procedimientos
5 Índices de crecimiento y entorno: Debe existir una evolución y una revolución

Grafica 2.2 .FASE DE CICLO DE VIDA41

41
2008- NT. http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_075_530_10959.pdf
Fecha: 14 de abril del 2011 a las 6:51.

48
 2.7. MODELO DE ICHAK ADIZES

Determina siete etapas y solo se consideran 5 de ellas desde el inicio hasta la

declinación de una empresa. Para triunfar tenemos de ser capaces de distinguir
entre los problemas normales, que surgen en la organización durante una etapa
concreta de su desarrollo, y los problemas anormales o patológicos, que pueden,
incluso, provocar la muerte de la compañía, como se describe en la siguiente
figura 2.5.

Grafica 2.3. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES DE ADIZES

49
2.7.1. Problemas normales y anormales

Son normales los problemas que la organización puede resolver utilizando su

propia energía interna; porque es capaz de poner en marcha determinados
procesos y tomar decisiones pertinentes.

Los problemas anormales exigen una intervención profesional externa. La

organización está atascada, frustrada. Los mismos problemas se reiteran durante
un periodo de tiempo superior al esperado, y los intentos de solución de la
dirección solamente generan efectos secundarios no deseados.

2.7.2. Descripción de los ciclos de vida de la organización: las etapas de

crecimiento.

NOVIAZGO( No etapa)

Nota: no la considero como etapa

Es la primera etapa. La organización aun no ha nacido. Solamente es una idea.

Como crear el compromiso.

En el noviazgo, el énfasis esta en las ideas y en las posibilidades, que el futuro

ofrece. La compañía aun no existe físicamente algunos, quizás, se pregunten a
que se debe tanto entusiasmo y conmoción, pero es algo verdaderamente
importante está ocurriendo. En esta etapa se habla mucho, pero no se actúa; el
fundador está creando el compromiso. Está vendiendo su idea sobre lo
maravilloso que va hacer.

Es aquí donde puede probarse que es real o solamente una aventura pasajera, un
ligue. Las dudas son normales durante la etapa de Noviazgo del ciclo de vida de
50
las organizaciones. La ausencia total de dudas sería patológica. Las dudas e
interrogantes normales a las que el fundador debe responder son:

 ¿Qué exactamente lo que vamos a hacer?

 ¿Cómo vamos a hacerlo?
 ¿Cuándo vamos hacerlo?
 ¿Quien va hacerlo y por qué?

Cuando se incurre y acepta el riesgo sustancial, la organización avanza hacia la

siguiente etapa.

En el Ciclo de Vida Corporativo el fundador tiene que enamorarse de su idea o

criatura, la compañía que está siendo concebida. Más adelante, cuando la
compañía inicie su existencia, será ese amor por su bebé lo que nutrirá la
motivación del fundador durante los tiempos difíciles de la Infancia.

La organización nace cuando el compromiso supera las pruebas, cuando se

asumen riesgos. Por el contrario, cuando nadie comparte el compromiso de su
operativa, la organización muere. Por ello, el grado de compromiso necesario en la
organización está en función del grado de riesgo que ésta asumirá después de su
nacimiento.

INFANCIA

Una vez asumido el riesgo, la naturaleza de la organización cambia drásticamente.

Hay que cubrir el riesgo. Necesita efectivo para pagar facturas. El centro pasa de
las ideas y posibilidades a la generación de resultados, a satisfacer determinadas
necesidades, motivo por que fue creada la organización.

Durante esta etapa de vida de la organización, lo que importa no es lo que alguien

piensa, si no lo que hace. Durante la infancia, la compañía apenas tiene políticas,
sistemas, procedimientos o presupuestos, es muy personal. En esta etapa del

51
ciclo de vida, la organización es como un niño, necesita frecuentemente su leche
“capital circulante” y si no la consigue, es muy vulnerable. Por lo general no tiene
una gestión arraigada; si el fundador muere, nadie está capacitado para asumir el
liderazgo.

a) El problema de la descapitalización

Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyección periódica de

efectivo. Con frecuencia, tropiezo con empresarios que, al igual que los padres
inexpertos, han planificado la habitación, los juguetes y la cuna, pero no la leche.

b) El compromiso del fundador.

Son muy pocas las recompensas tangibles que se reciben de la compañía durante
esta etapa. Con frecuencia, lo único que la sostiene es el amor y el compromiso
del fundador con lo que la compañía puede y debe ser, con la idea y el
compromiso creado durante el noviazgo. El fundador no puede permitir que su
sueño muera, está en juego su autoestima

Mortalidad infantil: acaece cuando el fundador pierde el control de la organización;

se aburre o se aparta de su organización. También sucede cuando la compañía
pierde irremediablemente la liquidez.

GO-GO.

Etapa donde la idea funciona, la compañía ha superado los problemas de

tesorería y las ventas han ascendido. La compañía esta atrapa en el abrazo del
fundador. Pero el fundador también esta frustrado. La compañía triunfa en
términos de ventas, prueba de que el producto funciona. Turno del cambio para
no caer en la “Trampa del Fundador” significa que, al morir el fundador, la
compañía también puede morir. Asimismo, la trampa del fundador puede
convertirse en la trampa de la familia. La compañía vive esta experiencia cuando

52
un miembro de la familia asume el mando, porque es el propietario y no por su
competencia y por su experiencia.

El segundo nacimiento y la mayoría de edad.

LA ADOLECENCIA

En esta etapa la organización vuelve a nacer. El primer nacimiento fue en la

infancia. Era su nacimiento físico. En la adolescencia es el nacimiento separado
de su fundador, es su nacimiento emocional. Esta etapa se caracteriza por el
conflicto y la inconsistencia.

La etapa transicional entre las etapas Go-Go y la adolescencia es difícil por tres
razones:

 La delegación de autoridad.
 El cambio de liderazgo.
 El replanteamiento de metas.

a) Delegación de autoridad.

Dado que el crecimiento del negocio supera las habilidades individuales del
fundador, la especialización es imprescindible. El fundador no puede hacer todo el
mismo, Es necesario delega, pero debe hacerlo sin perder el control. Es difícil
delegar para el fundador así como es difícil tomar decisiones para sus
subordinados, el proceso es lento pero debe llevarse a cabo.

En ocasiones el fundador decide contratar un gestor profesional para llevar a cabo

la descentralización.

b) Cambio de liderazgo.
53
El liderazgo consiste en resolver los problemas de hoy y preparar a la compañía
para los problemas futuros. El nuevo directivo debe ser un líder y su objetivo es
asumir el mando que ostentaba el fundador.

La compañía tiene que profesionalizarse. Este nuevo líder debe crear sistemas,
redefinir los papeles y responsabilidades e institucionalizar un conjunto de normas
y políticas. Este paso es muy difícil de llevar, los empleados no desean perder sus
privilegios y se sienten amenazados por el nuevo gestor; además el fundador se
niega a ceder su poder tan fácilmente. Esto provoca una situación de
enfrentamiento de "nosotros contra ellos".

c) Replanteamiento de las metas.

Lo que complica aun más la transición de autoridad es la necesidad que tiene la

empresa de replantear sus metas. Tiene que pasar de más es mejor a mejor es
más, de trabajar duro a trabajar más inteligentemente.

Par efectuar la transición, todos tienen que participar en la reestructuración. Esta

transición es exhaustiva, y para ponerla en practica es necesario respeto y
confianza en la organización.

El resultado final de estos tres factores – delegación de autoridad, cambio de

liderazgo y replanteamiento de metas – es el conflicto entre:

 Los veteranos y los recién llegados.

 El fundador y el gestor profesional.
 El fundador y la compañía.
 Las metas corporativas y las individuales.

54
Normal versus patológico - el divorcio

La energía que antes se enfocaba al mercado y al servicio, se revierte hacia el

interior. Se gasta en luchas internas y en la regulación de los conflictos, que son
alimentados por los rumores.

Este conflicto es normal durante la adolescencia, pero se puede convertir en

patológico cuando el conflicto provoca una perdida sustancial en el nivel de
confianza y respeto mutuo entre los que controlan los procesos de toma de
decisiones de la compañía. Los socios emprendedores se pueden marchar al
sentir que su talento esta siendo desperdiciado o que no se les toma en cuenta

Esta salida puede provocar un fenómeno patológico: el envejecimiento prematuro.

La organización pierde su principal componente emprendedor, el que lo hacia
flexible, sensible a su entorno, le ofrecía visión y la fuerza motriz.

Lo llamamos envejecimiento prematuro por que la organización no logra alcanzar

todo su potencial: la plenitud.

PLENITUD

Es el punto óptimo del ciclo de vida, donde el autocontrol y la flexibilidad llegan a

equilibrarse. Las características de una organización en la plenitud son:

 Sistemas funcionales y estructura organizativa.

 Visión institucionalizada y creatividad.
 Orientación hacia los resultados.
 La organización planifica y hace el seguimiento de los planes.
 Su rendimiento es excelente gracias a su capacidad de previsión.
 La organización puede aumentar al mismo tiempo las ventas y la
rentabilidad.
 La organización da vida a nuevas organizaciones Infantiles.
55
Los problemas existen en todas las etapas del Ciclo de la Vida. En la plenitud un
problema normal es la falta de personal cualificado, pero también llegan a caer en
la complacencia lo cual es un problema anormal.

La plenitud no significa que ya ha llegado, sino que aun esta creciendo. Es un

proceso, no un destino.

ARISTOCRACIA.

Esta etapa se caracteriza por los patrones siguientes de comportamiento:

 El dinero se invierte en los sistemas de control, beneficios e instalaciones.

 El énfasis está en cómo se hacen las cosas y no en qué se hace y por qué
se hace.
 Hay formalidad en el vestir y en el trato; cuenta la tradición.
 Las personas se interesan por la vitalidad de la compañía, pero como
grupo, el lema operativo es «no hagan olas». Es el mismo negocio de
costumbre.
 El nivel de motivación interna es bajo.
 La corporación puede comprar otras compañías para adquirir nuevos
productos y mercados o, incluso, para adquirir capacidad emprendedora.
 La organización es rica en tesorería; con frecuencia, es un objetivo
potencial para empresas que quieran absorberla.

El descenso en la flexibilidad, iniciado en la Plenitud, tiene un efecto a largo

alcance: en un momento dado, la capacidad para lograr y producir resultados
también tiene que descender

La organización Aristocrática se distingue de las demás organizaciones en los

restantes Ciclos de Vida por la manera de vestir de sus miembros, dónde se

56
reúnen, cómo utilizan el espacio, la forma de tratarse unos a otros, cómo se
comunican entre sí y cómo manejan el conflicto.

Una cuarta característica distintiva de las Aristocracias es la forma en que las

personas manejan el conflicto, como grupo. A nivel individual, todos están
preocupados por la compañía y por su futuro, pero en las reuniones formales no
expresan ninguna de estas dudas.

BUROCRACIA TEMPRANA.

En la Burocracia Temprana, estas son las características típicas del

comportamiento de la organización:

 El énfasis está en quién causó el problema, y no en qué hacer al respecto

(como si resolver el quién equivaliese a resolver el qué)
 Abundan los conflictos, las puñaladas por la espalda y las luchas internas.
 La paranoia congela a la organización; nadie quiere destacar.
 El centro está en las luchas internas; el cliente externo es una molestia.

Durante la Aristocracia, al no existir ni el deseo de cambiar ni una orientación a los

resultados durante un período prolongado, la cirugía artificial del incremento de
precios llega a tener un efecto negativo

Los días felices de camaradería de la Aristocracia desaparecen y comienza la

caza de brujas. Todos intentan descubrir quién fue el causante de qué. Con las
espadas desenvainadas, se inicia el tiempo de las puñaladas por la espalda en la
sala de juntas

En la organización Aristocrática, reina la calma previa a la tormenta. Todos

sonríen, son amistosos y se tratan unos a otros con guantes de seda. En la
Burocracia Temprana, cuando los malos resultados son ya evidentes, en lugar de

57
luchar contra la competencia, como deberían hacer, los directivos comienzan a
luchar entre sí.

BUROCRACIA Y MUERTE.

En la etapa Burocrática, la compañía no genera suficientes recursos propios. No

justifica su existencia con un buen funcionamiento, sino por el hecho de existir.
Solamente puede retrasar la muerte viviendo conectada a sistemas artificiales de
apoyo. ¿Cómo es la organización Burocrática?

 Abundancia de sistemas, con poca orientación funcional.

 Vive disociada de su entorno, centrada básicamente en sí misma.
 No hay sentido de autocontrol.
 Sistemas con escasos resultados funcionales

La organización Burocrática está desorganizada. Cuando los clientes intentan

lograr una decisión sobre algo, con frecuencia reciben una solicitud de otro
documento adicional. La organización no solicita, de antemano, todo lo que
necesita, y así es imposible que el cliente inexperto esté preparado.

Las organizaciones Burocráticas pueden sobrevivir a un coma prolongado. Esto

sucede cuando son capaces de operar aisladas del entorno externo. Ejemplos de
organizaciones de este tipo serían los monopolios y los organismos oficiales. Las
presiones políticas o sindicales pueden mantenerlas vivas, porque nadie se atreve
a eliminar una entidad que ofrece empleo. Todo ello provoca una prolongación
artificial, muy costosa, de la vida.

Es posible que pasen años antes de su muerte real. La muerte ocurre cuando ya
nadie está comprometido con la organización. Puede ocurrir antes de que llegue la

58
burocratización, debido a la ausencia de un compromiso político viable que apoye
a un sector o compañía.

MUERTE. (No etapa)

Nota: no la considero como etapa debido a que si una empresa muere desaparece
por completo.

Cuando la función, la razón de ser, no existe o queda muy limitada, la

organización virtualmente muere debido a si ineficacia a corto y largo plazo. La
muerte llegará cuando este apoyo externo desaparezca, cuando la organización
tenga que justificar su existencia en términos de contribuciones y
resultados.Resultara evidente que (A) es pura forma que no genera ninguna
funcionalidad, y nace un nuevo (E), un nuevo noviazgo. Cuando muere una
organización, otra causa nace de sus cenizas, si nos preocupamos de ello. De lo
contrario, su muerte tendrá un cierto impacto en el sistema social, y lentamente se
iniciará un deterioro económico.42

42
Ichak Adizes; "Ciclos de Vida de la Organización"; Ed. Díaz Santos, Madrid España; 1994,

59
CAPÍTULO III.

RESUMEN Y COMPARATIVO DE
LOS DISTINTOS MODELOS DEL
CICLO DE VIDA

“El individuo alcanza su mayor prosperidad sola cuando alcanza el más alto grado de eficiencia,
es decir, cuando pueda rendimiento diario máximo”
Frederick W. Taylor

60
En el capítulo lll se explica cada uno de los modelos del CVO con un resumen ,
análisis comparativo, variables, rasgos , habilidades y crisis por las que pasan los
modelos.

3.1 RESUMEN DE LOS MODELOS DEL CICLO DE VIDA.

En la tabla 3.1 se hace referencia de las características principales del modelo

más antiguo Scott, como las fases que determinan el modelo, crisis y habilidades
que lo diferencian de los demás modelos.

Tabla.3.1 MODELO DE SCOTT (1963).

Se establece una organización en tres estadios.

Tres estadios de crecimiento no son pequeños, medianos y grandes sino

sencillos, integrado y diversificado.

Principal característica del estadio l: Organizaciones en gran parte de la actuación

de una persona.

La característica del estadio ll: es que una empresa integrada multifuncional

funcione en una sola línea de productos que está centralizada sobre líneas

funcionales.

Se establece que el estadio lll: posiblemente podría expandirse del estadio l al

estadio lll evitando el estadio ll.

61
El modelo Scott es distingue por sus tres estadios, las características principales
de la organización es que en gran parte es la actuación de una persona
normalmente en una empresa pequeña dirigida por su dueño fuertes y débiles son
ante todos reflejos de personalidad, conocimiento y recursos económicos de su
fundador.

En la tabla 3.2 Modelo de Lippitt- Schmidt. Basado en el concepto del ciclo de

vida, determina tres fases en ellos se identifican sus características principales,
las crisis por las cuales pasan cada etapa y nos indica que este modelo se
sugiere que el crecimiento y desarrollo de una organización depende más del
conocimiento, experiencia que de su edad.

Tabla.3.2. MODELO DE LIPPITT-SCHMIDT. (1967).

3 Fases. Nacimiento, juventud y madurez y en cada fase se encuentra una crisis.

1 NACIMIENTO:

CRISIS TEMA CORRECTIVO INCORRECTIVO

*Crear organización *Arriesgar * Funcione *No esté capacitada.

*Sobrevivir *Sacrificar. *Aceptar la realidad. * Fracasar al ajustarse a

la realidad

2 JUVENTUD:

CRISIS TEMA CORRECTIVO INCORRECTIVO

*Estabilidad *Organizarse * Eficacia y esfuerzo. *Se sobre expande vuelve a

. supervivencia.

*Reputación *Revitar y evaluar.*Calidad B y S. *Énfasis en la creación

Imagen.

3 MADUREZ

62
CRISIS TEMA CORRECTIVO INCORRECTIVO

*Adaptabilidad. *Cambiar. * Oportunidad y crecimiento. *Garantizar el futuro.

*Contribuir *Combatir o no. *Respecto del público. *Engañar actitudes similares.

Sociedad.

En este modelo no depende de la edad de la organización si no de la capacidad

y habilidades de sus fundadores

LIMITANTES

1 No explica porque las organizaciones crecen y se desarrollan

2 Poca información de cuando pasa una organización de una etapa a otra.

El modelo de Lippitt-Shmidt experimenta tres fases de desarrollo enfrentadas por

la administración de una empresa. Para Lippitt e Shmidt una pequeña empresa
puede buscar su madurez y una gran corporación se puede mantener juvenil se
basa en El perfil de empresário y la forma em que afronta los problemas para
seguir creciendo en el mercado

63
Tabla.3.3. MODELO GREINER ( 1972) PROPONE PROCESOS DE CAMBIO

 5 Fases y propone la sexta de “crecimiento a través de las soluciones extra

organizacionales (fusiones, tendencias, redes organizacionales).

1 CRECIMIENTO POR CREATIVIDAD: Crear un producto o servicio.

 Crisis de liderazgo: personas que han puesto en marcha su negocio se
agobian con las incipientes necesidades de gestión responsable.

2 CRECIMIENTO POR DIRECCIÓN: Responsabilidad de dirigir la organización.

 Crisis de autonomía: por lo que los directivos que están por debajo de
este nivel pierden su autonomía en sus decisiones. Poco a poco los
niveles de los inferiores reclaman esta autonomía perdida, lo que
conduce a la siguiente etapa revolución.

3 CRECIMIENTO POR DELEGACIÓN: La organización desarrolla una estructura

de descentralización.

 Crisis en la pérdida de control.

4 CRECIMIENTO POR COORDINACIÓN: La formación de grupos de producto,

revisión cuidadosa del planeamiento formal.

 Crisis de burocracia.

5 CRECIMIENTO POR COLABORACIÓN: la formación de equipos de trabajo,

programas de educación sobre comportamiento de equipos, sistemas de
información avanzados, incentivos por equipo.

 Crisis de crecimiento Termina por una crisis interna de crecimiento.

6 CRECIMIENTO POR ALIANZAS Crecimiento a través de las soluciones

de extra organizacionales (fusiones, tenencias, redes de organizaciones)

64
  Crisis de… ¿?

Tabla 3. 4.MODELO DE GREINER

Cinco dimensiones clave:

1 Edad: problemas actuales en función de decisiones pasadas

2Tamaño: Varían en la medida que aumenta la fuerza de trabajo y ventas

3 Estado de evolución: Aumentar la edad y tamaño tienden a entrar a una etapa

de crecimiento interrumpido

4 Estadio de revolución: Identificar y aplicar nuevos procedimientos

5 Índices de crecimiento y entorno: Debe existir una evolución y una revolución

El desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios. De

acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en crecimiento
suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en las que se
evoluciona. Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o
revolución que da paso a la siguiente fase de evolución. La aproximación de
Greiner aplicada al desarrollo de las organizaciones Greiner se enfoca al estilo de
liderazgo.

65
El objetivo de la tabla 3.5 describe a las organizaciones desde el punto de vista
evolutivo, es decir como van pasando de una etapa a otra durante el transcurso de
su crecimiento. También se señalaran los problemas normales y anormales que
van surgiendo a lo largo de su desarrollo y como discriminarlos unos de otros.

Tabla3.5. MODELO ADIZES

 SIETE ETAPAS (SE CONSIDERAN 5 ETAPAS)

 PROBLEMAS NORMALES: Son aquellos que pueden esperarse para una

determinada etapa.
 ANORMALES: Son los que no están previstos y sin embargo aparecen.

1 NOVIAZGO(NO ETAPA):IDEA = ENAMORARSE

2 INFANCIA: El riesgo se supera y la empresa comienza sus primeros pasos.

 Problemas descapitalización: inyección de efectivo por la falte de tesorería.

 Compromiso del fundador: no permitir que la empresa muera porque
demasiadas cosas que hacer.

3 GO-GO: La idea funciona. Ventas aumentan, turno de cambio para no caer en

la trampa del fundador.

 No hay delegación y demasiadas prioridades.

4 ADOLESCENCIA: EL SEGUNDO NACIMIENTO Y LA MAYORIA DE EDAD.

CON FRECUENCIA: 1) Luchas internas y crisis de liderazgo.

ALGUNAS VECES: Perdida de mercado y insuficiencia personal calificado.

66
 CARACTERISTICAS MÁS DISTINTIVAS DEL COMPORTAMIENTO.
 Una mentalidad de los veteranos frente a los nuevos.
 La inconsistencia en las metas organizativas.
 La inconsistencia en los sistemas de retribución e incentivos.
 La delegación de autoridad.
 El cambio de liderazgo.
 El replanteamiento de las metas.

5 PLENITUD: Es el punto óptimo de la curva del ciclo de vida, donde el

autocontrol y la flexibilidad llegan a equilibrarse, las organizaciones saben que es
lo que están haciendo, hacia donde van y como llegar allí y la compañía sabe por
qué va obtener beneficios.

 Demasiadas reuniones y falta de personal calificado.

 Actuación de directivos insuficiente.

6 ARISTOCRACIA: Se distingue de las demás organizaciones por la manera de

vestir de sus directivos, las reuniones, el manejo de conflictos.

 La organización es rica en tesorería; con frecuencia, es un objetivo

potencial para empresas que quieran absorberla.
 Una característica distintiva de las Aristocracias es la forma en que las
personas manejan el conflicto, como grupo.

7 MUERTE(NO ETAPA):Cuando la función, la razón de ser, no existe o queda

muy limitada, la organización virtualmente muere debido a si ineficacia a corto y
largo plazo

Para que nazca una organización es indispensable un alto nivel de compromiso

del fundador porque de lo contrario desistirá de la idea. La organización para
desarrollarse tiene que pasar por una serie de etapas, cada una de ella tiene

67
problemas normales y anormales y es muy importante saber distinguirlos unos de
los otros ya que un problema normal en una etapa puede ser patológico en otra y
llevar a la organización a un retroceso

La adolescencia El fundador debe ser capaz de confiar en sus subordinados de

tal manera que depende de ellos de una forma hasta cierto punto incomoda para
él ya que esta acostumbrado a ser el que toma todas las decisiones importantes.

Cuando una organización logra llegar a la Plenitud se siente completa y satisfecha

y tiende a caer en complacencias, y debe de tomar las medidas necesarias para
saber identificar con precisión en que etapa esta la organización en determinado
momento para poder implementar las medidas correctivas o de prevención que
nos permitirán ir superando las correspondientes etapas para llegar a la Plenitud y
mantenernos ahí.

68
 3.2 .ANALISIS COMPARATIVO

A continuación se realizara un análisis comparativo entre los modelos tomando en

consideración el número de etapas y variables

Grafica.3.1. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

ESTABILIDAD

DIVERSIFICADO

INTEGRADO MADUREZ

FASE 6

FASE 5
SENCILLO

FASE 4
JUVENTUD

NACIMIENTO

FASE 3

FASE 1
FASE 2

INFANCIA GO-GO ADOLESCENCIA PLENITUD REJUVENECER

FUENTE: CREACION PROPIA

 MODELO SCOTT (1963)

69
 MODELO LIPPIT- SCHMID (1967)

 MODELO DE GREINER (1972)

 MODELO DE ADIZES (MAS RECIENTE).

En la grafica 3.1 se describe la colocación del número de etapas dando como
referencia al Modelo de Adizes. Esta grafica se realizo con base al modelo de
Adizes que cuenta con 5 etapas consideradas del ciclo de vida, es el único
modelo que hace mención de la creación de la idea que aun no ha nacido y la
muerte de una organización que no la considera como etapa pero la hace mención
debido a que una empresa muere desaparece por completo, ninguno de los otros
modelos se preocupa de la fase terminal de una empresa.

La Fase 1 del Modelo Greiner está situada en esa posición porque es la idea para
producir y vender un servicio en el Modelo de Adizes el Noviazgo no se
considera etapa.

70
El modelo de Scott su primer estadio habla que una empresa sencilla con un solo
producto trabajan bajo la supervisión del Dueño, el Modelo de Lippitt se situa en
esa misma posición y nos dice creer en su propia capacidad, producto y mercado,
el Modelo de Greiner habla de quien va hacer la persona en sacar la organización
de la crisis y orientar , por lo tanto están situadas en la etapa de infacia del modelo
de Adizes que es la inyección de dinero para que el fundador no pueda permitir
que su sueño muera y es el encargado de sacar adelante a la empresa.

71
La etapa de Juventud del Modelo de
Lippitt es aquella donde se gana la
estabilidad de la empresa, en la fase
3 del Modelo de Greiner se delega
responsabilidades para una mayor
estabilidad de la empresa en el
Modelo de referencia se sitúa en la
etapa de Go-Go que es aquella
donde se supera los problemas de
Tesoreria y las ventas ascienden.

El modelo de Scott la fase de Integrado es aquella donde radica en su

concentración y especialización en un campo tienden a ser fuertes a la hora de
solucionar los problemas funcionales de productos y débiles en aguantar los
cambios básicos del
mercado, la fase 4 del Modelo
de Greiner predomina el uso
modelos de sistemas
formales para incrementar la
coordinación entre la alta
dirección en el modelo de
referencia hace mención que
en esta etapa se caracteriza
por el conflicto y la
inconsistencia de autoridad
causando problemas.

72
 La etapa de madurez del Modelo de Lippitt
consiste en la adaptabilidad en la confianza
en si mismo, mientras que la fase del
Modelo de Greiner nos habla de los
equipos de trabajo, y en el modelo de
referencia nos dice que es el punto optimo
del ciclo de vida, donde el autocontrol y la
flexibilidad llegan a equilibrase.

En la última etapa del modelo de Scott es aquella donde se amplía conocimiento

en la apertura de nuevos mercados, la del Modelo de Greiner se realizan alianzas
y en el modelo de Adizes la empresa renace.

73
LIPPITT-SCHMIDT,SCOTT , GREINER Y ADIZES: cada uno de estos modelos
se basa en la pasión implícita del crecimiento continuo, ganar estabilidad en la
creación de nuevas líneas de productos, alianzas estratégicas, fusiones y
tendencias en el mercado, buen control de sistemas y la mejor aceptación del
cliente.

3.3. NÚMERO DE ETAPAS

En la Tabla.3.6 se observa el numero de atapas de cada modelo en la cual

podemos analizar que el Modelo de Scottt hace referencia a la estructura de la
organización , mientras tanto el modelo de Lippitt-Schmid y el Modelo de Adizes
manejan su etapas semejando la vida de un ser vivo pero Lippitt-Schmid identifica
sus fases en el perfil del empresario y forma que enfrenta los problemas y Adizes
se enfoca al dinero, ventas y su papel del fundador.

 El modelo de Greiner hace referencia en cada fase el estilo de Liderazgo

que tiene el dueño de la organización.
 Modelo de Scott y Lippitt-Schmidt tienen la similitud de manejar 3 estadios
ó fases que determinan cuando una empresa comienza a entrar en el
mercado, se estabiliza, empieza a crear nuevas líneas de mercado y
expandirse.
 El Modelo de Greiner estable 6 etapas y cinco dimensiones se enfoca en
creatividad, la dirección, delegación, coordinación, y concluye con alianzas
estratégicas.

 El modelo de Adizes cuenta con 5 etapas consideradas y en cada una de

ellas existen problemas normales y anormales que van surgiendo y es el
único que nos habla sobre la muerte de una empresa cuando se colapsa y
ya no existe.
 Una diferencia entre este modelo que asemeja a las organizaciones a los
organismos vivos vivientes es que estos últimos mueren indefectiblemente.

74
 en cambio las organizaciones pueden mantenerse en la plenitud
indefinidamente. la fuente de la juventud es la etapa primera de la vida de
las empresas.
 LIPPITT-SCHMIDT,SCOTT Y GREINER representan una simplificación
limitada de la realidad.

Tabla.3.6. COMPARATIVO DE NÚMERO DE ETAPAS

3 ESTADIOS:

MODELO DE SCOTT 1 Sencillo

2 Integrado
(1963)
3 Diversificado.
MODELO LIPPIT- SCHMID 3 FASES:

(1967) 1Nacimiento
2Juventud
3 Madurez.
MODELO GREINER 5 FASES:

(1972) 1. Fase 1. Crecimiento por creatividad.

o Crisis de liderazgo.
2. Fase 2. Crecimiento por dirección
o Crisis de autonomía
3. Fase 3. Crecimiento por delegación
o Crisis de control.
4. Fase 4. Crecimiento por coordinación
o Crisis burocrática.
5. Fase 5. Crecimiento por colaboración
o Crisis de crecimiento.
6. Fase 6. Crecimiento por alianzas
o Crisis de… ¿?

MODELO ADIZES 5 ETAPAS y 2 NO CONSIDERADAS:

(MAS RECIENTE) 1. Infancia

2. Go-go
3. Adolescencia
4. Plenitud
5. Rejuvenecer

75
 3.4 VARIABLES DE LOS MODELOS DE CICLO DE VIDA
ORGANIZACIONAL(CVO)

Tabla.3.7. VARIABLES DEL ANALISIS QUE MARCAN LA EVOLUCIÓN DE LAS

EMPRESAS A TRAVES DEL CICLO DE VIDA

FORMA DE MEDIR LA VARIABLES DE

EVOLUCIÓN ANALISIS

M. SCOTT  Actuación de una  Líneas de

estructura en el producto.
manejo de su  Expansión.
empresa.
M. LIPPIT-SCHMID.  Forma de manejar  Gente.
los problemas  Procedimientos.
 Instalaciones.
M. DE GREINER.  Crecimiento por  Prioridad de la
número de administración.
empleados.  Estructura
 Actuar estilo de organizacional.
Líder  Estilo de la alta
administración.

M. ADIZES  Se basa en la  Idea

forma de  Luchas internas
crecimiento de un  Autocontrol y
bebe ó ser vivo. flexibilidad.

 M. de SCOTT se basa en la forma de crear un producto para luego

expandirse y esto depende del manejo adecuado, utilizando el control y
habilidad que tiene el fundador con la organización.

 M. LIPPIT-SCHMID. Mide la forma de manejar los problemas con ayuda de

su gente que ésta a cargo de la empresa, este modelo nos indica que el

76
 desarrollo de una organización no es necesariamente una función de edad
si no las habilidades que su gente posee.
 M. DE GREINER está más enfocado a la estructura de una organización
con base a la creatividad y crecimiento.

 M. DE ADIZES: Nos indica cómo va surgiendo el crecimiento de una

empresa con los cuidados correspondiente que se hacen en cada etapa.

3.5. RASGOS Y HABILIDADES DE LOS MODELOS DE CICLO

DE VIDA ORGANIZACIONAL (CVO).

Tabla.3.8. RASGOS Y COMPETENCIAS ENTRE LAS VARIABLES “ROL DEL

EMPRENDEDOR”

RASGOS HABILIDADES/CONOCIMIENTOS

M. SCOTT.  Manejo de  Fijación de metas

actitudes y
habilidades
M. LIPPIT-SCHMID.  Auto confianza  Planeación.

M. GREINER.  Actitud  Fijación de prioridades y su

individualista, ejecución
directivos
delegan,
guardián o
participativo
M. ADIZES  Actitud hacia  Planeación.
nuevos  Metas
horizontes  Control.
 Habilidades de crecimiento.

TABLA.3.8 En esta tabla se describen a los 4 modelos los cuales tienen metas
direccionadas al mismo objetivos sus rasgos y habilidades que manejan parecidas
y utilizan la planeación como base importante en su crecimiento.

77
 3.6 HABILIDADES DE LOS MODELOS DEL CICLO DE VIDA EN CADA ETAPA.

En esta tabla se describen los 4 modelos y se identifican sus habilidades de

acuerdo a las propuestas de los autores.Los 4 modelos tienen en común las
habilidades de innovación, creatividad, toma de decisión, liderazgo y trabajo en
equipo, estas habilidades son de suma importancia para pasar de una etapa a otra
para el desarrollo de la organización.

Tabla.3.9. HABILIDADES DE LOS MODELOS

M. SCOTT SENCILLO: INTEGRADO DIVERSIFICADO

Manejo de Creatividad en la Expansión.

situaciones línea de productos.

M. LIPPIT- NACIMIENTO: JUVENTUD: MADUREZ:

SCHMID. Creatividad.
Trabajo en equipo. Toma de decisión.
Comunicación.
Admón. Del tiempo. Liderazgo y
Trabajo en equipo. comunicación
Comunicación.

Liderazgo

M. GREINER. CREATIVIDAD DIRECCIÓN DELEGACIÓN COORDINACIÓN COLABORACIÓN

Innovación. Toma de decisión. Toma de decisión. Liderazgo. Trabajo en equipo y

liderazgo.
Toma de decisión. Trabajo en equipo. Toma de decisión.

Admón. del tiempo

Liderazgo.

Comunicación.

M. ADIZES INFANCIA ADOLESCENCIA PLENITUD REJUVENECER

Superación de Delegación de Auto control y Empieza a renacer la

riesgos. autoridad flexibilidad. empresa

Compromiso Cambio de
liderazgo
Solución de
problemas

78
 3.7 CRISIS EN LAS ETAPAS DE LOS MODELOS DEL CICLO DE VIDA

Aspectos en común que tiene los modelos en sus etapas de crisis.

 La falta de compromiso del fundador hacia su empresa es muy importante

conocer que si no se cuenta con este aspecto la organización fracasara.
 La toma de decisión de los empleados se va perdiendo mediante crezca la
organización.
 La falta de personal capacitado solo están orientadas obtener una buena
tesorería.

Punto importante de esta tabla es el M. Greiner en el fracaso de las alianzas y la

reputación de la empresa hacia su clientes se debe de mantener para no fracasar.

Tabla.3.10 CRISIS EN LOS MODELOS DEL CICLO DE VIDA

M. SCOTT SENCILLO: INTEGRADO DIVERSIFICADO

Falta de mal manejo de Fracaso en la

compromiso del servicios expansión de un
fundador nuevo mercado.

M. LIPPIT- NACIMIENTO: JUVENTUD: MADUREZ:

SCHMID.
Crear una nueva Ganar Conseguir la
organización. estabilidad. exclusividad.

Sobre vivir con Ganar Adaptabilidad

un sistema reputación
viable Contribuir a la
Desarrollo sociedad.
orgullo

M. CREATIVIDAD DIRECCIÓN DELEGACIÓN COORDINACIÓN COLABORACIÓN

GREINER. Dirección con Revitalización Alianzas
Falta de
Liderazgo. control
Confidencialidad

79
 M. INFANCIA Go-GO. ADOLESCENCIA PLENITUD REJUVENECER
ADIZES El líder mayor
Problemas de El fundador Perdidas de Muchas
descapitalización comienza a mercado. reuniones visión puede dar
nuevas ideas y
crece la
requiere de una
empresa , se aptitud nueva y el
busca el gestor líder falla la
Compromiso del Insuficiencia Falta de personal
profesional. empresa recae.
fundador. personal calificado.
Las ventas calificado
empiezan a
Cambios de
ascender,
mentalidad.
aunque
impredecible.

Se comienzan a
solucionar los
problemas de
tesorería.

80
 CONCLUSIONES

Las organizaciones deben de asumir que son capaces de adaptarse con éxito al

entorno que las rodea, estas no sólo perduran sino que tienden también a crecer

y desarrollarse ya que cada modelo analizado se caracterizan por una escena

interpretativa diferente para la toma de decisiones.

Las empresas no están obligadas a perecer , pero mientras su estructura no se

actualice y adapte al entorno, mientras se les obligue a transitar por caminos para

los cuales su estructura organizacional no esté adecuada, el peligro de avanzar

por las diferentes fases hasta poner en riesgo su propia existencia es una realidad.

Los modelos analizados en el presente trabajo distinguen por el numero de

etapas , enfoques y variables que nos sirven de base para situar la posición que

se encuentra una empresa en el mercado.

El modelo de Scott identifica la actuación del dueño de la empresa y la

estructura que tiene la empresa cada vez que pasa de un estadio a otro con la

variable de las líneas de productos y la expansión

El modelo de Lippt-schmid hace referencia al perfil del empresario y la forma en

que enfrenta los problemas basados en la edad o tamaño económico de la

empresa el cual nos dice que una pequeña organización puede rápidamente llegar

81
a la madurez y una organización grande puede mantenerse joven y esto depende

mas del conocimiento y las actitudes de la dirección que de su edad.

Modelo de Greiner orienta al estilo de liderazgo en los procesos de cambio en las

organizaciones que alternan ciclos conformados por etapas creativas y etapas de

crisis y el actuar del estilo del líder en su estructura organizacional.

Modelo Adizes refleja el capital financiero , las ventas y el papel del fundador. Es

el más completo por que nos define sus 7 etapas, solo se consideran 5 de ellas en

cada etapa refleja los problemas normales y anormales. Además que es el único

modelo que toma en consideración la fase de la muerte de la empresa y su posible

evolución.

El enfoque de cada modelo es una de las diferencias, el Modelo de Scottt hace

referencia a la estructura de la organización , mientras tanto el modelo de Lippitt-

Schmid y el Modelo de Adizes manejan su etapas semejando la vida de un ser

vivo pero Greiner identifica sus fases en el perfil del empresario y forma que

enfrenta los problemas y Adizes se enfoca al dinero, ventas y su papel del

fundador.

Los modelos analizados se semejan en la fijación de metas. Otra similitud son las

crisis que atraviesan por la falta de compromiso, liderazgo, personal no calificado

y el fracaso a la expansión de su productos con las alianzas.

82
Las habilidades que tienen en común son las tomas de decisiones, el trabajo en

equipo, además que cuentan con rasgos iguales en el manejo de actitudes y las

habilidades de los empresarios.

Tomar conciencia de la necesidad de adaptar los paradigmas, las estructuras, los

procesos y los productos y servicios a las diferentes realidades del momento es

fundamental para permitir a la empresa continuar siendo competitivas.

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