UNIVERSIDAD GALILEO ESQUIPULAS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CON ENFASIS EN

MERCADEO Y VENTAS.

LIC. KENETH VILLELA

CURSO: SEMINARIO DE MERCADEO

ALUMNOS DEL CURSO DE SEMINARIO DE MERCADEO

ESQUIPULAS DICIEMBRE DE 2012

 INDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................................ 4
HISTORIA CIATRI......................................................................................................................................................... 4
Visión ................................................................................................................................................................................ 5
Misión ............................................................................................................................................................................... 6
Valores.............................................................................................................................................................................. 6
Principios ........................................................................................................................................................................ 6
MARCO TEORICO ......................................................................................................................................................... 7
HISTORIA, ORIGEN Y DIVERSIDAD GENETICA DEL CAFETO ................................................................... 8
CONDICIONES NECESARIAS PARA SU CULTIVO ............................................................................................ 9
La floración ................................................................................................................................................................ 9
La Cosecha............................................................................................................................................................... 10
CLIMA Y SUELOS .................................................................................................................................................. 11
SOMBRA ................................................................................................................................................................... 11
FERTILIZACIÓN .................................................................................................................................................... 12
LA PODA................................................................................................................................................................... 13
APORTE NUTRICIONAL ......................................................................................................................................... 14
Variedades de café cultivadas en Guatemala ................................................................................................ 14
MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................................................ 16
Información general del sector económico. .............................................................................................. 16
DEFINICIÒN: ............................................................................................................................................................... 16
Que es una Cooperativa ..................................................................................................................................... 16
Cooperativa agrícola ........................................................................................................................................... 17
Cooperativa agrícola de café ........................................................................................................................... 17
El sector cafetero:............................................................................................................................................ 17
CARACTERISTICAS: ................................................................................................................................................. 19
IMPORTACIA DEL SECTOR EN LA ECONOMIA: ........................................................................................... 19
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL SECTOR................................................................................................. 21
DATOS ESTADISTICOS ............................................................................................................................................ 22
ANALISIS FINANCIERO HISTORICO DE COOPERATIVA CIATRI .......................................................... 23
MARCO METODOLOGICO ...................................................................................................................................... 30
Planteamiento del caso ...................................................................................................................................... 30
Objetivos Generales y Específicos ...................................................................................................................... 32
 Generales ................................................................................................................................................................. 32
Específicos .............................................................................................................................................................. 32
Ficha Técnica .............................................................................................................................................................. 32
DESCRIPCIÓN DE LA COOPERATIVA................................................................................................................ 33
CARACTERISTICA DE LA COOPERATIVA: ...................................................................................................... 34
MARCO PRÁCTICO.................................................................................................................................................... 35
COMPETENCIAS GERENCIALES APLICADAS A LOS MANDOS ALTOS ........................................... 35
COMUNICACION .............................................................................................................................................. 35
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................................................... 36
Acción estratégica ........................................................................................................................................... 37
Globalización ..................................................................................................................................................... 38
LIDERAZGO ........................................................................................................................................................ 39
TRABAJO EN EQUIPO .................................................................................................................................... 40
Manejo de Conflictos ...................................................................................................................................... 41
COMPETENCIAS GERENCIALES VISTAS DESDE LA PARTE OPERATIVA.......................................... 42
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................................. 42
RELACIONES LABORALES O MANEJO DE CONFLICTOS...................................................................... 44
SUPERVISION O COMUNICACIÓN ................................................................................................................. 45
ESTABILIDAD LABORAL ................................................................................................................................... 46
LIDERAZGO............................................................................................................................................................. 47
PLANEACION Y TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................ 48
SEGUIMIENTO DE GESTION DE CALIDAD Y MEJORAS ............................................................................ 49
SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL ......................................................................................................... 50
ADMINISTRACIION DEL RRHH ...................................................................................................................... 51
CAPACITACION ..................................................................................................................................................... 52
CONCLUSIONES ......................................................................................................................................................... 53
COMPETENCIAS GERENCIALES APLICADAS A LOS MANDOS ALTOS DE LA COOPERATIVA
..................................................................................................................................................................................... 53
COMPETENCIAS GERENCIALES APLICADAS AL EQUIPO DE TRABAJO........................................ 54
RECOMENDACIONES .............................................................................................................................................. 56
ANEXOS ......................................................................................................................................................................... 58
INTRODUCCIÓN
Guatemala un país productor de una de las mejores calidades de café a nivel
mundial, dicha particularidad de calidad está afectada por la variedad cultivada y
la zona ecológica donde éste se produce. Están registradas 7 variedades por
ANACAFE1 de las cuales, Caturra representa un 25% de las plantaciones de
cafetos, Catuaí ocupa el 25% del total de las plantaciones de cafeto a nivel
nacional, y bourbon representa el 30% de las plantaciones de cafeto en el área
productiva de café; son las que más área en el país ocupan para su cultivo, a su
vez por ser unas de las que muestran mejores cualidades organolépticas para su
consumo y venta en el ámbito nacional e internacional.
Dentro de los estudios que se han hecho en Guatemala no se cuenta con la
descripción de las variedades más comerciales o mayormente cultivadas en el
país. Es por ello que la elaboración de los descriptores de estas variedades citadas
anteriormente son de importancia científica, a fin de obtener parámetros
comparativos entre una misma variedad en distintas zonas ecológicas y
parámetros entre variedades; llegando así a concluir cuales son las diferencias
existentes entre estas variedades, y los rendimientos obtenidos como también el
estudio de calidad, a través de análisis organolépticos.
La descripción de dichas variedades (Caturra, Catuaí, y Bourbón) se realizaran en
la zona Oriente en la COOPERATIVA INTEGRAL AGRICOLA TRIFINIO
RESPONSABILIDAD LIMITADA la cual posee una altura de 1630 m.s.n.m
ubicada
La caficultura representa una de las más importantes actividades económicas del
país, por la fuente de trabajo que representan. Por aparte, la población que
subsiste por el trabajo de la caficultura es del 25% del total de la población
económicamente activa del país.

HISTORIA CIATRI

La Cooperativa Integral Agrícola Trifinio R. L. nació de la inquietud de varios

caficultores del sector Trifinio, con el propósito de comercializar su café a un
precio que generara más ingresos. Se organizaron y se legalizaron en el año 1990.
En el año 1992 se integra como agremiada a la Federación de Cooperativas de
Productores de Café de Guatemala FEDECOCAGUA en donde encuentran apoyo
moral, económico-financiero y de capacitación. Actualmente gestionamos la
comercialización de nuestro café por medio de Fedecocagua y que a la vez se
desarrolla un programa de certificación de café que fortalece mucho a nuestros
asociados.

La gestión y la coordinación de la Cooperativa Trifinio R. L. es apoyar al sector de

la caficultura por medio de todos nuestros asociados activos en los rubros de
concesión de anticipos de cosecha, fertilizante, insumos y herramientas para la
misma caficultura. Así también se programan capacitaciones, gestión de
comercialización del producto cosechado (café) y asistencia técnica en las fincas de
los asociados.

En el mercado moderno las empresas, cooperativas, asociaciones, etc. han tenido

que adecuarse a un mundo globalizado de acuerdo a las innovaciones que la
realidad nos presenta. La demanda del mercado de café mundial ha ido
mostrando varias exigencias las que hemos tenido que ir modificando por medio
de códigos de conducta los cuales hacen que nuestro café producto de base, vaya
sufriendo varios cambios positivos en el ámbito de mantenimiento y procesado
para tener un impacto atractivo ante los mercados Europeos mismo que se va
ampliando hacia el mercado Asiático, especialmente al Japonés. Hoy en día
trabajamos en un mercado de café innovado que demanda al caficultor se capacite
y nuestra asociación cooperativa no se ha quedado atrás, puesto que hemos tenido
que caminar de la mano con todas las exigencias que el comprador de café nos
establece. Nuestra cooperativa a promocionado y realizado varios tipos de
capacitaciones relacionados con el mantenimiento, procesado y comercialización
de café para que nuestros agremiados no se queden atrás. Hoy en día estamos en
un período de transición, pasamos de un mercado de café convencional a un
mercado certificado el cual nos presenta varias fortalezas, que benefician el factor
económico en cuanto a calidad. Pero también tenemos que destacar que a efecto
del factor económico mejoramos lo social y al mejorar éste, nos enmarcamos en lo
ambiental, todo esto bajo un régimen de conducta que tenemos que llevar a cabo,
el cual hemos iniciado con un programa de fortalecimiento institucional.

Cuenta con apoyo técnico y financiero de parte de instituciones como:

FEDECOCAGURA, ANACAFÉ, INACOP, INGECOP, Y COOSAJO R.L..

Actualmente la Cooperativa cuenta con 93 artículos que representan su

reglamento general los cuales regulan sus operaciones, de igual forma sus
reglamentos internos y atribuciones, que hacen desarrollar con mayor eficiencia
los procesos de la organización.

Visión
Contribuir en el proceso agrícola de las regiones de Esquipulas, a través de los
servicios de desarrollo comercial entre productores y el mercado de consumo en
un entorno de confianza y transparencia que propicie relaciones de beneficio
mutuo.
Misión
Somos una cooperativa orientada hacia el desarrollo integral de las regiones del
municipio de Esquipulas cuyo fin primordial es el desarrollo comercial y apoyo de
la actividad agrícola de nuestros asociados.

Valores
 Altruismo
 Cooperación
 Solidaridad

Principios
 Iniciativa
 Creatividad
 Responsabilidad
 Honestidad
 Lealtad
MARCO TEORICO

Siendo el cultivo de café uno de los más importantes del país, se cuenta con una
gran diversidad de variedades distribuidas en las distintas zonas de producción,
con base en la información reportada por la ANACAFE (1), la variedad Bourbón
posee un 30%, Caturra un 25%, Catuí un 25%, Pache 5%, Mundo Novo 2%, Típica
un 2%, Otras 11%; tomando en cuenta el área de siembra y los volúmenes de
producción nacionales, reportan que las variedades Caturra, Catuaí y Bourbón son
las más cultivadas en el país, sin embargo, a la fecha no se cuenta con el descriptor
y la caracterización de cada una de ellas para conocer su comportamiento en las
distintas zonas de producción.

El Cafeto Coffea arábica pertenece a la familia de las Rubiáceas, es un arbusto

lampiño de hasta 6 metros de altura en estado silvestre, sus hojas son perennes,
opuestas, ovales, enteras, duras y brillantes por el haz. (4) Sus flores de color
blanco, aromáticas, agrupadas en la axila de las parejas de hojas, en cimas de 2 ò
3, constituyendo verticilos de 8 a 15 flores. Cada flor está sujeta por un corto
pedúnculo y un cáliz compuesto de 5 pequeñas brácteas, recubre el ovario. La
corola está formada por un largo tubo que se ensancha en cinco lóbulos (seis en
raras ocasiones), muy estrechos.

Los estambres están soldados a los pétalos, anteras alargadas; pistilo formado por
un largo estilo y dos finos estigmas dominando la corola. El ovario da una drupa
llamada corrientemente cereza, ovoidea, su globulosa, roja si está madura, de 10 a
15 mm de diámetro por 16 a 18 mm de largo, constituida por un exocarpio (piel)
coloreado, un mesocarpio carnoso y blanco – amarillento (pulpa) y dos semillas
unidas por sus caras planas. Cuando uno de estos dos óvulos aborta, el otro se
desarrolla dando una semilla ovoidea, conocida comercialmente con el nombre de
“caracolillo”. Cada grano está protegido por dos envolturas; la primera, el
endocarpio, es delgada y de textura esclerosa (parche); la segunda, el perispermo,
es una membrana muy fina (película o película plateada) más o menos adherida al
grano. La semilla (la cereza, en lenguaje comercial) es de color gris – amarillo o
gris pizarra, más o menos azulado o gris verdoso, según las variedades, el modo
de preparación, el medio y el tiempo de conservación. Está formada por un
albumen córneo, de superficie lisa, cuya cara plana está hendida siguiendo el eje
mayor por un surco más o menos rectilíneo. El embrión es corto y está situado en
la base; comprende una ridícula cónica y dos cotiledones cordiformes. Las
dimensiones y la forma de las semillas difieren con las variedades, las condiciones
del medio y del cultivo; por término medio tienen 10 mm de longitud, 6 ò 7 mm de
ancho y 3 ò 4 mm de espesor, y su peso oscila entre 0.15 a 0.20 g.
El género Coffea, consta de 25 a 40 especies en Asia y África tropicales; pertenece a
la tribu Coffeoideae de la familia Rubiaceae. Géneros relacionados con ella y de
valor económico u ornamental incluyen la Quina, Ixora, Pavetta y Gardenia,
siendo la primera la fuente para la obtención de quinina.
HISTORIA, ORIGEN Y DIVERSIDAD GENETICA DEL CAFETO
Según Chevalier et al., 1947 citado por Ferwerda, (5) el genoma del café es bastante
amplio y contiene aproximadamente 90 especies; de las cuales solo 5 ò 6 son
relevantes a la evolución del cultivo. África es el centro de origen de la mayoría de
las especies de cafetos. Tres de las cuatro secciones en las que esta dividido el
género del café (Eucoffea, Argocoffea y Mascarocoffea) son nativas de África y
Madagascar. El cuarto género un poco pequeño es (Paracoffea), es endémica del
suroeste de Asia.
El número básico de cromosomas es n = 11, las especies más importantes de
Coffea arabica, es una variedad poliploide hasta ahora conocida en el genoma, esta
tiene una condición 2n = 44 y es auto – fecundable, los miembros del género
Eucoffea, el número de cromosomas han sido determinados siendo todos
diploides 2n = 22 de los que se han estudiado, los hábitos son fuertemente
incompatibles, la relación de incompatibilidad está probablemente gobernada por
el sistema alélico ( S ). La segregación de tales genes, como ha sido conocido en el
género (Coffea arabica) es disomico. Este hecho y el comportamiento miótico de
algunos híbridos ínter específicos, sugieren fuerte aloploidia. Según Carvalho et
al., 1969 citado por
Meyer, Kammacher y Capot, 1972. Su ancestro sigue siendo controversial, hay
algunas indicaciones que el (Coffea eugenioides) puede ser uno de ellos”
Ferwerda (5), la evidencia muestra que los primeros pasos esenciales de la
evolución “arábica” tuvo lugar en el sur este de Etiopía, el área que todavía es el
centro primario de la diversidad del cultivo. La primera plantación de la variedad
arábica, se cree que se traslado semilla desde Etiopía a Yemen, desde ahí, un
pequeño número de plantas del genero arábica fueron transportadas en el siglo
XVII y XVIII, hacia los países tropicales, que son ahora conocidos como los
principales productores del cultivo. Según Kammacher 1972, citado por Ferwerda,
(6) el vocablo café se deriva del árabe “kahwah” (cauá), llegando a nosotros a
través del vocablo turco “kahweh” (cavé), con distintas acepciones, según los
idiomas, pero conservando su raíz.
Se trata de un arbusto siempre verde originario de Etiopía y Arabia. Es sin duda
hoy uno de los vegetales más conocidos en el mundo entero. Una versión dice que
el cafeto o café fue descubierto casualmente por un pastor al ver que sus cabras,
que habían comido el fruto de esta planta, se ponían nerviosas e intranquilas. Otra
versión, en cambio, afirma que el café lo descubrieron unos monjes que lo
utilizaban para proporcionarse insomnio en sus horas de oración nocturna. Sea
como fuere, el caso es que se conocen unas 30 especies de café.
El café, la familiar bebida que se hace hirviendo los granos tostados y molidos de
Coffea arabica L. y otras especies de Coffea, ha sido por mucho tiempo una de las
bebidas más importantes en el mundo, siendo rivalizado sólo por el té, la cocoa y
el mate. Durante el siglo XVII, el café se producía en áreas localizadas en
Arabia y los países vecinos, para el consumo en toda la región musulmana. La
popularidad de la bebida fue tal que su uso por los mahometanos fue prohibido
por algún tiempo. Aunque fue introducido a los mercados europeos del sur por
los comerciantes árabes, a fines de la Edad Media, el café no fue ampliamente
conocido en Europa sino hasta que las rutas marítimas hacia el Oriente fueron
abiertas por los navegantes holandeses e ingleses en el siglo XVII. Gran cantidad
de cafés, los cuales en muchos casos estaban destinados a volverse centros
renombrados de actividad social, literaria y política, se establecieron en Inglaterra,
Holanda y otros lugares del norte de Europa, más o menos hacia 1650 y
posteriormente en las colonias americanas.
Arabia y las zonas cercanas permanecieron como las únicas fuentes de
abastecimiento para el café hasta 1658, cuando los holandeses introdujeron la C.
arabica a Ceilán y, en 1699, a Java. Unos veinte años después de establecerse en
Java, los embarques de C. arabica, vía París, a la Martinica y otros países,
proporcionaron el núcleo para una gran cantidad del café arábigo ahora bajo
cultivo, incluyendo casi todas las plantaciones del Nuevo Mundo.

CONDICIONES NECESARIAS PARA SU CULTIVO

Según UNEX (12), el café es un cultivo permanente, se siembra y empieza a
producir después de tres a cuatro años. Su vida productiva puede ser mayor a los
40 años, su producción se da una vez al año durante lo que se llama ciclo
cafetalero.
Dependiendo de la zona y de la altura sobre el nivel del mar es la época de corte
generalmente se inicia a finales de septiembre y concluye a finales de febrero. El
recorrido que sigue la semilla del cafeto hasta llegar a la taza inicia en el semillero
donde se pone a germinar la semilla y dos meses después se obtiene una plántula
llamada soldadito y cuando hay dos hojitas alcanza la fase de mariposa y se
transplanta al vivero, también se trasplanta en “pesetilla” (2 pares de hojitas) o en
“naranjito” (tres pares). En el vivero se introduce la raíz con cuidado y se tapa con
vegetal picado. El vivero se cubre para que las plantas se adapten al sol, y se
cubran del golpe de las lluvias. Aquí la planta crece para luego traspasarse al
terreno donde se establecerá el cafetal. El establecimiento del cafetal requiere
actividades de trazado, hoyado, tapado, poda, cuidado del cafetal y labores
culturales, aquí permanece el cafetal el resto de su vida productiva.

La floración

Para Coste (4), la floración depende de muchos factores como los cuidados que se
den a la planta, la regulación de sombra, y la edad de la planta. Puede haber de
tres a cuatro floraciones y de su número depende el número de cortes. El corte se
hace a mano en forma selectiva y sólo se cortan los frutos maduros que son de
color cereza. Los primeros frutos se dan cuando la planta tiene de tres a cuatro
años de vida. La floración del café arábigo es marcadamente estacional,
efectuándose generalmente sólo con la presencia de tiempo húmedo, pero la
periodicidad puede ser mucho menos distinta donde las condiciones climáticas
son relativamente estables en todo el año. La cantidad de flores producidas y su
tamaño dependen de las relaciones de agua prevalecientes. Las condiciones
extremadamente húmedas pueden ocasionar la formación de distintas flores
estériles de color verdoso, las llamadas "flores-estrella". Las lluvias en la época de
la polinización pueden reducir el cuaje de los frutos en forma considerable.
Otras especies de café son mucho menos estaciónales en sus períodos de floración
y también menos sensibles a las lluvias que evitan la polinización.

Las flores del café son polinizadas por el viento y otros agentes; hay
aparentemente un elevado porcentaje de polinización entre las plantas adyacentes.
Las variedades de café arábigo pueden fecundarse para la autopolinización,
mientras que las de los grupos robustos no lo logran. Se dice que las flores del café
liberiano se auto polinizan en el estado de botón, pero esto no evita que sean
polinizadas en cruz por el polen extraño y de germinación más rápida después de
que las flores han abierto. La tendencia hacia la heterostilia, que se observa con
frecuencia en toda Rubiaceae, se ha presentado, según se informa, en varias
especies de café, particularmente en el grupo robusta. Las, variedades de café
arábigo y los híbridos de las formas arábiga y liberiana, son casi auto compatibles;
mientras que la auto esterilidad es común en el grupo robusta.

Otros ensayos tratan de ver el efecto del estrés hídrico en la sincronización de la

antesis floral, los experimentos son bastante reveladores y prometen el uso de la
irrigación y estrés hídrico en las últimas etapas del desarrollo floral para
sincronizar la floración.

La Cosecha
Según Coste (4), el fruto del café cuando está inmaduro es de color verde,
conforme madura cambia de color hasta llegar al rojo cereza y es el momento para
el corte. Para la recolección se utilizan canastos atados a la cintura llamados
“tenates”. El cafeto prospera en climas tropicales y en terrenos situados en niveles
intermedios de altitud. El suelo ha de ser húmedo y rico en materia orgánica, y ha
de disponer también de un buen drenaje para evitar la acumulación de agua.

La localización geográfica de las regiones productoras de café así como su

ecosistema y riqueza de suelo por sus minerales, son la combinación perfecta para
darle al grano de café características únicas de cuerpo, acidez y aroma. El suelo
volcánico, temperatura ambiente y estación de lluvia permiten la producción de
un café de refinada nobleza. Los ciclos de floración / maduración no son, en las
zonas tropicales, sucesivos como ocurre en los climas templados. No es
sorprendente, por ello, ver coexistir en los cafetos flores y bayas.

La recogida se lleva a cabo tan pronto como termina la estación de las lluvias.
Los sistemas de recolección son dos:

Recolección: Consiste en coger con la mano, una a una, las bayas más maduras (las
de color rojo intenso) del cafetal. Se descascarillan y, después de un par de días de
maceración, se lavan echando 125 litros de agua por Kg de café para eliminar la
sustancia mucilaginosa que poseen. Luego pasan a secarse al sol para desposeerlas
del "pergamino" (fina capa celulósica que aún las recubre) mediante el
"descascarado", última operación antes de proceder a la torrefacción.
Podado: La rama se arranca del cafeto con todas las bayas, independientemente de
su estado de madurez.

Se ponen a secar al sol varios días antes de pasar al descascarillado. La

clasificación, por calidad se lleva a cabo mediante aparatos electrónicos (500
granos por segundo), que eliminan los granos verdes, los fermentados y los de mal
olor ("stinker"). Este sistema de recogida es, evidentemente, más económico, y se
utiliza allí donde la mano de obra es más cara.

CLIMA Y SUELOS
Según Nazareno, Guimaraes, (10) C. arábica es una especie de las tierras altas con
un período de floración que es marcadamente susceptible al exceso de tiempo
lluvioso. Las plantas continúan su desarrollo vegetativo durante la temporada
seca, pero entran en plena floración dentro de unos cuantos días o semanas
después de que se ha iniciado la temporada de lluvias. Más o menos el 60% del
gasto requerido en la producción de café, lo constituye el costo de la recolección de
las cerezas; consecuentemente, una sola cosecha anual como la que se podría
obtener en las áreas que tienen una temporada húmeda, es menos costosa para el
productor, que dos cosechas anuales en aquellas áreas que tienen dos períodos
cortos de lluvia.
El café se cultiva en lugares con una precipitación que varía desde los 750 mm
anuales (7.500 m3/ha) hasta 3000 mm (30.000 m3/ha), si bien el mejor café se
produce en aquellas áreas que se encuentran en altitudes de 1200 a 1700 metros,
donde la precipitación pluvial anual es de 2000 a 3000 mm y la temperatura media
anual es de 16º a 22º. Pero aún más importante es la distribución de esta
precipitación en función del ciclo de la planta.

Así los diferentes niveles de clorofilas, carotenóides, etc., se ven modificados en

función de las temperaturas, de la intensidad luminosa.

SOMBRA

Para el autor Nazareno (10), si bien todavía existe alguna discusión entre los
expertos sobre la necesidad de la sombra para el cultivo del café, es preciso indicar
que la tendencia moderna es hacia la no-utilización de plantas de sombra, y la
inmensa mayoría de las nuevas plantaciones son efectuadas sin esta. Es un hecho
comprobado que el café produce invariablemente mayores rendimientos sin
plantas de sombra. Hay que hacer notar, por otra parte, que en el caso particular
de utilizar plantas de sombra tendrían que: a) ser productivas, b) poseer similares
necesidades de agua y nutrientes ya que de otro modo se originaría un
desequilibrio entre el café y estas plantas.

En el caso de utilizar sombra debemos anotar que, en general, el café necesita

menos sombra cuando el suelo es mejor y cuando la humedad del aire es más alta.
El efecto de la sombra es indirecto, pero está de acuerdo con el comportamiento
ecológico de las plantas de café. Por esta razón es necesario que la poda de los
árboles de sombra, en aquellas regiones en donde las condiciones del tiempo
cambian apreciablemente a través del año, se regule dé tal manera que haya más
sombra durante los meses secos y menos durante aquellos meses más húmedos.
Esto generalmente significa que la operación de la poda siempre se debe llevar a
cabo varias veces al año. En una buena finca cafetalera la primera poda o sea la
poda principal, se puede dar al principio de la temporada húmeda, con ligeras
podas posteriores de acuerdo con la intensidad de la lluvia y tomando en
consideración los nublados imperantes.

Las plantaciones de café arábigo en elevaciones altas invariablemente requieren

menos sombra que las que se sitúan más abajo. De hecho, se pueden obtener
regularmente buenos rendimientos de café en suelos ricos que se encuentren en
altitudes elevadas sin sombra, excepto en los lugares donde existe la posibilidad
de las heladas, en cuyo caso resulta necesaria una cubierta protectora
relativamente densa. Una revisión del aspecto de la sombra del café revela que no
hay base razonable o hecho observado para la creencia de que la sombra es una
necesidad general para la planta de café, aun cuando se le cultive en altitudes
bajas. Por el contrario, es probable que los efectos benéficos que resultan de la
sombra estén aparte de la proyectada sobre el árbol de café mismo, sino que más
bien consisten en una protección contra la sequía, la erosión y el viento. La
plantación de árboles de sombra en aquellas regiones en que los árboles de café no
están sujetos a condiciones climáticas perjudiciales, está justificada por la fertilidad
aumentada impartida al suelo por medio de los procesos de fijación del nitrógeno
llevados a cabo por los nódulos de las raíces de los árboles leguminosos
generalmente plantados.
El espaciado y la cantidad de poda dada a los árboles de sombra en las
plantaciones de café, depende en particular de la especie y de la localidad
consideradas. Generalmente los árboles más grandes se deben espaciar a una
distancia de 10 a 12 m, mientras que los más pequeños, como Leucaena, se
siembran mucho más cerca. Donde se necesita la protección del viento, se pueden
plantar setos vivos.

FERTILIZACIÓN
Para INFOAGRO (7), los fertilizantes son absolutamente necesarios en los cultivos
de cafetos al sol en los suelos de todo el mundo pero especialmente en aquellos de
fertilidad media – baja. En los últimos años han aparecido en el comercio
fertilizantes líquidos o fertilizantes foliares que, aplicados por aspersión a las hojas
de las plantas, le suministran los nutrientes complementarios, igual como lo hacen
los fertilizantes sólidos aplicados al suelo.

La fertilización foliar tiene innegables ventajas sobre la aplicación de fertilizante al

suelo. La principal ventaja es que el fertilizante aplicado a las hojas es absorbido
en una elevada proporción, no inferior al 90%.
Por el contrario los fertilizantes aplicados al suelo se pierden en un 50% o más, por
diferentes motivos. Otras ventajas de la fertilización foliar es que se pueden aplicar
funguicidas en la misma solución. Al mismo tiempo que nutrimos estamos
controlando las enfermedades. Así por ejemplo, aplicaciones de uno por ciento de
urea y de medio por ciento de Manzate, u otro funguicida similar, en aspersiones
quincenales en almácigos o siembras recientes en el campo, para la fertilización
nitrogenada y al mismo tiempo el control de la mancha de hierro, enfermedad
fungosa de gran difusión en las plantaciones de cafetos al sol.

Otros ensayos sobre el efecto de la radiación directa sobre cultivos de café muestra
que los daños que se producen, cuando las plantas son sensibles a su cultivo en
dichas condiciones, son menores cuando se les aplica una adecuada fertilización
nitrogenada.

LA PODA
Dos aspectos principales que hay que tomar en consideración en cuanto a la poda
del café: primero, la formación de los árboles jóvenes para construir una estructura
vigorosa y bien balanceada con buenas ramas de fructificación, y segundo, el
rejuvenecimiento periódico de las ramas de fructificación, a medida que envejecen
y dejan de producir.
Según la revista INFOAGRO (7), la formación se empieza poco después de que las
plantas obtenidas de semilla o las clonales, se trasplantan en el campo. Con el café
arábigo existen dos tipos de formación, como árboles de un solo tallo o como
árboles de tallos múltiples. Un sistema mixto permite que crezca un solo tallo
principal hasta una altura de 1,35 a 1,50 m, altura a la cual se poda para evitar su
posterior extensión hacia arriba. Las ramas secundarias y terciarias que empiezan
desde el tallo principal y las ramas principales laterales se podan para
proporcionar el espaciado uniforme y para que la luz llegue a toda la superficie
productora.
El método general más usado para la formación del café en África y en todo el
resto del mundo es uno de los sistemas de tallo múltiple. Casi cada país ha
desarrollado una o más variantes sobre dos patrones generales.

Los árboles se pueden cortar cuando tienen más o menos 30 cm de altura, de

nuevo a una altura mayor, de tal manera que haya de 3 a 4 tallos erectos de
aproximadamente igual tamaño y fuerza formando la estructura básica del árbol.
Los otros dos sistemas generales consisten en doblar la punta del tallo hasta que
crezcan ramas erectas y el tallo principal haya crecido lo suficiente para retener su
forma doblada. Se retienen de dos, tres o cuatro de las mejores ramas rectas, y el
resto se corta. La punta de la guía principal se puede cortar o se puede dejar
crecer. En el invernadero es una práctica común el sembrar las semillas cerca para
que las plantas crezcan altas y delgadas. Los mejores árboles se producen si las
plantas con más o menos seis pares de hojas se doblan.
Tanto con el sistema de formación de un solo tallo o uno múltiple, es necesario el
rejuvenecimiento periódico de los árboles, para mantenerlos en condiciones de
producción vigorosa.
APORTE NUTRICIONAL

Según Coste (4), el ingrediente farmacológico más activo del café es la cafeína. La
cafeína es un estimulante suave que actúa sobre el sistema nervioso central
aliviando el cansancio y la fatiga y se ha demostrado que la cantidad que se
encuentra en un par de tazas de café ayuda a mejorar la concentración, la
capacidad de reacción, la memoria. El café tiene propiedades estimulantes debido
a la cafeína que contiene y aunque hay indicaciones médicas negativas para
algunas personas, por ser ésta una droga, es muy raro encontrar alguien que no lo
tome en Cuba.

El componente más conocido y valorizado del café es la cafeína, responsable para

el estímulo del sistema nervioso central. El Café posee otros componentes, tal vez
más importantes para el ser humano que la cafeína, que son las lactonas.

Son estos ingredientes farmacológicos los que actúan sobre el cerebro, de forma
también benéfica, casi en la misma proporción que la cafeína. Además, las ventajas
de los componentes del Café no se detienen allí. Encontramos también en el Café,
por ejemplo, la celulosa que estimula los intestinos; los minerales que son
aprovechados por el organismo; los azúcares, que dan el toque final al sabor; y el
material lípido, responsable de su aroma. Restan también las proteínas, que
forman la tinta y le dan su coloración y el tanino que interfiere en su sabor,
además de otras sustancias. El investigador Tahayuki Shibamoto, “afirma que en
el café recién hecho aparecen unos componentes aromáticos que parecen tener un
poderoso efecto anticancerígeno”. Según reporta, estos componentes tienen
propiedades similares pero más potentes que los antioxidantes como la vitamina
C, presente en frutas y verduras. Pero los efectos desaparecen a los 20 minutos de
preparado el café, por lo que se recomienda que sea inspirado o bebido antes que
pasen 10 minutos de su realización.

En el aroma y el sabor del café influyen muchos factores; la especie botánica de

que proceda, las condiciones en que se cultiva, esto es latitud, altitud, naturaleza
del terreno, pluviosidad, manera de colectarlo o de separar las semillas,
desecación de estas, torrefacción y en último término puede echarlo a perder la
mano torpe o el aparato inadecuado que prepara la bebida. Hasta la vasija en que
se toma influye en el gusto del buen tomador de café.

Variedades de café cultivadas en Guatemala

Según la ANACAFE (1), la mayoría de las variedades que se cultivan en
Guatemala pertenecen a la especie (Coffea arabica L) que representa el 99 por
ciento del café de exportación y se produce en muchos países. La otra especie de
importancia comercial es Coffea Canephora, con la producción de Robusta como
variedad importante. Nazareno y Guimarâes (10) agregan que, las variedades
comerciales de mayor calidad y aceptación en el mercado mundial son las
variedades arabicas.

Según INFOAGRO (7) las especies y variedades de café que caracterizan al género
Coffea están mal definidas, no bien entendidas y sumamente confusas desde el,
punto de vistas hortícola. Quizá no hay dos botánicos que estén de acuerdo en
cuantas especies válidas existen. Gran parte de la dificultad surge del hecho de
que los cafés, como los cítricos y algunos otros cultivos frutales, son sumamente
polimórficos. Numerosas formas, tipos y variedades son nativos del África y Asia
tropicales, mientras que muchos otros existen en plantaciones cultivadas. Las
mutaciones son frecuentes, tal como son las adaptaciones eco típicas inducidas por
las variaciones en las condiciones del medio ambiente. Muchas, si no todas, de las
especies híbridan fácilmente, ya sea en forma silvestre o bajo cultivo. Los frutos
maduros tienen una cubierta dulce mucilaginosa alrededor de las semillas, la cual
gusta a los pájaros y animales pequeños, por lo que uno puede encontrar plantas
de café que se han vuelto silvestres y que provienen de semillas diseminadas por
agentes naturales a distancias apreciables de las áreas cultivadas.
MARCO CONCEPTUAL

Información general del sector económico.

El Cooperativismo es una doctrina socio-económica que promueve la organización
de las personas para satisfacer, de manera conjunta sus necesidades. El
Cooperativismo está presente en todos los países del mundo. Le da la
oportunidad a los seres humanos de escasos recursos, tener una empresa de su
propiedad junto a otras personas. Uno de los propósitos de este sistema es
eliminar la explotación de las personas por los individuos o empresas dedicados a
obtener ganancias.

Las cooperativas debidamente constituidas, son asociaciones titulares de una

empresa económica al servicio de sus asociados, que se rigen en su organización y
funcionamiento por las disposiciones de la presente ley. Tendrán personalidad
jurídica propia y distinta de la de sus asociados, al estar inscritas en el Registro de
Cooperativas. Según el decreto 82-78 de la Ley General de COOPERATIVAS.

DEFINICIÒN:

Que es una Cooperativa

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas agrupadas
voluntariamente para satisfacer sus necesidades económicas, sociales y
culturales comunes, por medio de una empresa que se posee en conjunto y
se controla democráticamente. Las cooperativas se crean por necesidades
económicas y sociales, operan sin fines de lucro. Su gobierno se establece
sobre bases democráticas, cada socio puede llegar a ser un director. No se
especula con las acciones de los socios, las economías se les devuelven a
los socios a base del patrocinio de cada uno. En efecto, la identidad del
sistema cooperativo se fundamenta en los principios y valores. El
cooperativismo es la puesta en práctica de los valores de igualdad,
justicia, ayuda mutua, esfuerzo propio, honestidad, responsabilidad
social, democracia, constructividad, sacrificio y solidaridad. Lo más
importante en la organización cooperativa es el ser humano.

Las personas forman una cooperativa no sólo con propósitos económicos sino
sociales y espirituales. En la cooperativa el aspecto humano se hace
presente en el espíritu deservicio, de servir a los demás.

Esta motivación es principalísima en el cooperativismo. La cooperación

como sistema económico y social está basado en ideas que van desde la
ayuda mutua hasta la prioridad del ser humano sobre el dinero, desde la
participación equitativa en las ganancias hasta lograr una sociedad
igualitaria. La cooperativa es democrática. Se mide no tan sólo por la
participación de los socios en las decisiones de la empresa sino por su derecho al
voto en las asambleas sin importar el dinero que tenga invertido en la
cooperativa. Se organiza entre personas con intereses comunes para
servirse mutuamente. No se otorgan favores especiales o privilegios a
funcionarios y directivos, la autoridad suprema está en el socio.

El cooperativismo como movimiento y doctrina, cuanta con seis valores básicos.

Estos son:
 Ayuda Mutua.
 Responsabilidad.
 Democracia.
 Igualdad.
 Equidad.
 Solidaridad

Cooperativa agrícola
Son organizadas por productores agropecuarios para abaratar sus costos y tener
mejor inserción en el mercado, así comparar insumos, comparten la asistencia
técnica y profesional, comercializan la producción en conjunto, aumentando el
volumen y mejorando el precio, inician procesos de transformación de la
producción primaria, etc.

La asociación de las Cooperativas Agrarias a través de federaciones,

Confederaciones, ligas o uniones de cooperativas fortalece la posición de las
cooperativas de primer grado y les permite proporcionar nuevos o más
perfeccionados servicios de carácter económico-financiero (talleres o fábricas,
viveros, etc.)

Cooperativa agrícola de café

El sector cafetero:
Tiene una importancia económica y social muy grande en Guatemala: agrupa
unos 43,800 productores y emplea aproximadamente al 11% de la población activa
del país quienes integran la estructura cafetalera que se puede separar en tres
estratos: pequeños, medianos y grandes productores. Los pequeños productores
son aquellos que aportan menos de 40 quintales oro por mes, por lo regular se
ubican en microfincas y fincas subfamiliares. En cuanto a los medianos
productores ya cuentan con fincas familiares mientras que los grandes poseen las
llamadas fincas multifamiliares. En cuanto a los pequeños productores, el hecho
de que cuenten con tecnología tradicional hace que no cuenten con casi ningún
beneficio del cultivo, remunerando sólo su propio trabajo. Este problema se
intenta solucionar a través de la integración de cooperativas, o la búsqueda de
intermediarios, sin embargo esto tampoco les representa el beneficio esperado. Los
pequeños productores en su mayoría venden su café a intermediarios (en cereza) o
a una cooperativa en caso de no ser socios; a veces entregan café directamente al
beneficio. El sistema de comercialización varía según la región y el nivel del
productor, esto implica también que los flujos monetarios son distintos de un
lugar a otro. En algunas zonas los intermediarios son más importantes que en
otras y en algunos casos, la cantidad de agentes que intermedian financiamiento es
tan alta, que créditos inicialmente obtenidos con intereses del 21%, llegan al
productor hasta a un 42%. La consecuencia final es que los agricultores cafetaleros
se ven cada vez más inmersos en una espiral de deudas y obligaciones que su
cosecha anual a veces no paga y por la cual se ven compelidos a un compromiso
sobre las siguientes, naturalmente con un interés que se acumula durante los
meses de mantenimiento y una deuda creciente ya que debe solicitar créditos para
mantenimiento del cafetal y de su familia. Un intermediario cafetero, llamado
localmente "coyote", es un agente que en mucho funciona como un comerciante
itinerante que establece relaciones de clientela con los productores y que se ha
insertado en una región que conoce y en la cual obtiene una cuota de su
producción. El intermediario actúa como transportista y también como agente
financiero, otorgando crédito por la vía de anticipos o adelantos de dinero contra
la promesa de venta del producto, cuyo financiamiento la mayoría de las veces
implica intereses más altos que los de la banca.

"En esta cadena existe un primer comprador que sale a buscar el producto dentro
de la región, o bien los productores le conocen y le buscan para venderle. Luego
existe un acopiador mayorista que algunas veces beneficia el café o lo entrega a un
intermediario mucho más grande quien se encarga de beneficiar y vender a la agro
exportadora. La primera acopiadora compra el café con dinero que le ha sido
prestado o entregado por el acopiador mayorista que a la vez lo consigue de uno
mayor. La distribución de este capital de comercialización suele ser semanal o
diaria, la tasa de ganancia promedio a que accede cada intermediario es de Q 0,50
por quintal de café, de manera que gana más el que mayores volúmenes de café
acopie”.

Los intermediarios grandes y las casas comerciales agro exportadoras pagan una
diferencia de precio por calidad entre Q 5,00 y Q 10,00 por quintal de café
pergamino. Las casas comerciales y los exportadores argumentan que el deterioro
de la calidad del café y la disminución de los rendimientos no les permite pagar
mayores diferenciales a los productores y procesadores. Por otra parte, en
ocasiones algunos intermediarios locales y casas comerciales compran a un precio
superior al que ofrece el resto de los compradores. Este fenómeno de "sobreprecio
en el mercado", donde el motivo principal no es la calidad del producto, pues se
compran diferentes clases de café a un precio igual

CARACTERISTICAS:
 Que el número de asociados sea variable e ilimitado.
 Que funcione de conformidad con el principio de la participación
democrática.
 Que realice de modo permanente actividades de educación
cooperativa.
 Que se integre económica y socialmente al sector cooperativo.
 Que garantice la igualdad de derechos y obligaciones de los
asociados sin
 consideración a sus aportes.
 Que su patrimonio sea variable e ilimitado; no obstante, los estatutos
establecerán
 un monto mínimo de aportes sociales no reducibles durante la
existencia de la
 cooperativa.
 Que establezca la irrebatibilidad de las reservas sociales y en caso de
liquidación, del remanente.
 Que tenga una duración indefinida en el estatuto.
 Que se promueva la integración con otras organizaciones que tengan
por fin
 promover el desarrollo integral del hombre.
 Que tanto el ingreso de los asociados como su retiro sea voluntario.

IMPORTACIA DEL SECTOR EN LA ECONOMIA:

Las Cooperativas en general desde sus inicios son de suma importancia, en la

actualidad es una herramienta determinante en el avance social y económico de el
País.

La importancia de las cooperativas radica en lo siguiente:

1. Generación de nuevas fuentes de empleo , en beneficio de la población

2. Aumento en la productividad del municipio y así del país.
 3. Promueve la organización social para beneficio de la colectividad.
4. Producción de café para el consumo interno y externo.
5. Uso eficaz del capital, recurso natural, capacidad empresarial para
beneficiar a los sectores más necesitados.

El Éxito del agricultor descansa en su capacidad productiva, la cual tiene dos

aspectos importantes:

1. La capacidad técnica para vigilar y dirigir el proceso de la producción.

2. Y su conocimiento de las fuerzas externas de la empresa o sea del mercado
del producto.
Importancia del café en el sector agrícola guatemalteco
En Guatemala, el café desempeña un papel crucial en la economía agrícola y en
la dinámica del empleo en amplias regiones del país. El cultivo del café en
Guatemala se desarrolló desde el siglo pasado (Guatemala exporta café desde
1859) y desde entonces se ha constituido en el principal cultivo del país, tanto
por el valor de la producción como por la cantidad de divisas y empleo que
genera. El café da beneficios económicos a cerca de 1,7 millones de personas.
Por otra parte, el país actualmente posee la más alta producción de café en el
istmo centroamericano, posición que alcanzó desde 1985, cuando la producción
salvadoreña inició su declive como resultado de la situación de crisis
sociopolítica que desde 1979 hasta 1991, sufrió ese país.

El café es el segundo producto más comerciado en el mundo entero después

del petróleo.

En 1773, Llegaron las primeras plantas de café a Guatemala, como resultado de

una iniciativa desarrollada por sacerdotes jesuitas.

A mediados del siglo XVIII, por primera vez, se había consumido café en
público en Guatemala.
Antes de esa fecha su consumo como bebida no se había generalizado aunque
algunas veces se usaba como medicina.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL SECTOR

 Amenazas: Los factores externos como los meteorológicos(ciclones, sequía

y otras causas),Las plagas y enfermedades, La época del año, se ha podido
observar que en los meses de abril, mayo, septiembre y octubre disminuye
la cantidad de productos en el mercado, por ser meses que cambia las
campañas de primavera y verano, Poco acceso a la información actualizada.

 Oportunidades: Se cuenta con la presencia de la Facultad de Agronomía y

el CEA, Universidad Cienfuegos, Se cuenta con la presencia de los
institutos politécnicos agropecuarios de Cienfuegos, Se cuenta con al
presencia en la provincia del centro de certificación industrial en la
provincia.

 Debilidades: Hay una falta de control y seguimiento a la base productiva,

Desestimulante remuneración salarial, tanto obreros como técnicos y
dirigentes, Insuficiente atención a los cuadros y a la mujer directiva, Poca
capacitación en la base, Pocos proyectos de colaboración para ingresos en
MLC, Falta de uso del CTA(consejo técnico asesor) como órgano auxiliar al
consejo de dirección, Algunos organopónicos se encuentran en malas
situaciones, con hierba mala y mal cuidadas, Algunos organopónicos no
aprovechan toda la superficie que puede ser cultivable, Hay una
disminución en las zonas sembradas, Hay un bajo número de profesionales
y técnicos, Hay desmotivación por trabajar en el MINAGRI, Uso de las
computadoras para economía solamente, sin el acceso de los profesionales,
Hay una indisciplina informativa.

 Fortalezas: Cuenta con seis empresas en perfeccionamiento empresarial,

Hay un consejo de dirección creado en cada una de las empresas del
territorio, Hay un vinculo fuerte con diferentes organismos, instituciones y
organizaciones de masas (CITMA, ANIR, BTJ, ANAP, CDR, FMC, MINAZ,
 PESCA, MINAL, MINED Y MINFAR), Hay vínculos con diferentes
instituciones de investigaciones , ICA, INIVIT, INIFAT, liliana dimitrova,
UNAH, CIMA, IISuelos, IIRiego, INISAV, IIAvicola, e IIPorcinas.
Para diagnosticar el sector se aplicó la Matriz DAFO para determinar en
que cuadrante se encuentra. Por los resultados obtenidos determino que el
sector agropecuario se encuentra en el Cuadrante 4 Supervivencia.
Problemas Estratégico: La falta de preparación y capacitación en la base así
como también la obsolescencia tecnológica, no permite al sector en la región
cubrir las necesidades de la demanda de los consumidores en la provincia.
 Solución Estratégica: Si se potencia las buenas relaciones que existen con
los centros investigativos y se explota la máximo la capacidad de las
empresas que se encuentran en perfeccionamiento empresarial se pude
disminuir las amenazas del entorno, sobre todo en investigaciones
científicas que limiten la influencia de plagas y enfermedades, así como una
adecuada optimización en los procesos de comercialización que permitan
disminuir los efectos de la estacionalidad de los cultivos, el sector podrá
recuperarse.

DATOS ESTADISTICOS

Actualmente en el país se producen unos 4,5 millones de quintales de café

oro, de los cuales 400 mil se destinan al consumo interno.
"A pesar de que Guatemala produce uno de los mejores granos del mundo,
el consumo de café era bastante bajo (apenas 1.7 tasas por persona) hasta el
año 2004 y el grano que se consumía era el de menor calidad. Esta situación
ha variado significativamente en los últimos 5 años, surgiendo cadenas
como El Cafetalito, Café Barista, & Café, Café Gitane, McCafé y de
Starbucks Coffee"
ANALISIS FINANCIERO HISTORICO DE COOPERATIVA CIATRI
Dentro del marco conceptual es importante hacer una revisión histórica de los
elementos importantes que forman parte del crecimiento de una organización,
dentro de ellos se puede el clima laboral, la expansión de mercado, y no menos
importante la parte financiera.

La planeación estratégica debe de llevar un componente financiero, y es la

eficiencia institucional que en toda organización tiene su impacto directo en las
finanzas, la eficiencia es el adecuado uso de los recursos, y la generación de los
mismos.

CIATRI tiene un funcionamiento desde hace 17 años, a continuación se presenta

datos históricos de los rubros de ingresos, costos financieros, niveles de
endeudamiento, costo operativo, crecimiento de activos, del manejo de
inventarios, del crecimiento de activos improductivos,

CRECIMIENTO POR AÑO DE

ACTIVO Y PASIVO CIATRI R.L.
25000000
MILLONES DE QUETZALES

20000000
15000000
10000000
5000000
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Series1 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Series2 Q7,26 Q8,05 Q8,26 Q12,6 Q9,58 Q9,89 Q15,5 Q20,2
Series3 Q6,79 Q7,46 Q7,59 Q11,5 Q8,26 Q8,54 Q14,0 Q18,5

La importancia que tiene el crecimiento de los activos dentro de la

organización nos muestra que CIATRI R.L. Ha ido fortaleciendo sus líneas de
acción, para poder crecer estructuralmente, es importante conocer la forma
en que ha fortalecido su crecimiento, que puede ser por reservas, utilidades,
crédito externo, y/o donaciones.
Las ventas netas han denotado un crecimiento considerable levemente afectado
por una baja en el periodo del 2008, haciendo un análisis del comportamiento de
los precios del café en ese año, hubo una caída considerable en el precio del café,
lo cual afecta las ventas de una organización, es importante observar que el costo
de ventas ha sido similar al precio de compra final que ha manejado, lo que ha
influido históricamente en la utilidad que debe generar la acción de
comercialización.
Cooperativa CIATRI R.L. ha fundamentado sus acciones de comercialización
de café en grano, estimulando a la vez el uso de líneas de crédito para sus
asociados que han hecho que conjuntamente sean su principal fuente de
ingresos, complementándose con los demás productos financieros.

Es importante hacer notar que desde el 2009 está cambiando la tendencia de

las fuentes de ingresos de la misma, ya que la utilidad por venta de café en
grano está superando a los otros productos financieros.
 Historico de Gastos Financieros/Gastps Operativos/Otros Gastos

Q2,500,000.00
Q2,000,000.00
Millones de Q.

Q1,500,000.00
Q1,000,000.00
Q500,000.00
Q-
1 2 3 4 5 6 7 8
GASTOS FINANCIEROS Q- Q639,320 Q967,092 Q465,346 Q141,329 Q664,315 Q613,444 Q1,565,1
GASTOS OPERATIVOS Q367,646 Q653,859 Q958,375 Q1,028,0 Q1,119,1 Q1,256,6 Q1,794,7 Q2,169,5
OTROS GASTOS Q- Q321.05 Q- Q- Q- Q-

El histórico de Gastos de la cooperativa se basa principalmente en los

gastos financieros y gastos operativos, siendo los financieros necesarios
para la intermediación y comercialización de café, y los gastos operativos
por su crecimiento son los que más han impactado en el Estado de
Resultado del año 2011, dejando un margen financiero menor que afecta
el crecimiento de la cooperativa.
 Comportamiento Historico/Credito Externo/Cartera de
Prestamos/Productos Financieros
Q12,000,000.00
Q10,000,000.00
Millones de Q.

Q8,000,000.00
Q6,000,000.00
Q4,000,000.00
Q2,000,000.00
Q-
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
PRODUCTOS FINANCIEROS Q99,838.27 Q774,605.6 Q842,246.1 Q678,165.8 Q934,785.2 Q1,534,602 Q1,266,076 Q1,159,432
CARTERA DE PRESTAMOS Q5,526,855 Q5,845,922 Q5,588,590 Q6,059,372 Q6,540,709 Q7,111,317 Q11,139,93 Q10,427,47
CREDITO EXTERNO Q6,657,755 Q7,412,257 Q6,727,661 Q7,278,714 Q7,081,273 Q7,068,940 Q9,289,713 Q10,882,37

La intermediación financiera que ha ejecutado la cooperativa dentro de su

historia, se ha debido principalmente al crédito externo, sin embargo en el
2010 se generó crédito para sus asociados con capital propio obteniendo
mayores utilidades que le permite continuar sus operaciones de
intermediación financiera.
 Historico de Resultado del Ejercicio/Capital/Reservas/Excedentes
Q1,600,000.00
Q1,400,000.00
Q1,200,000.00
Millones de Q.

Q1,000,000.00
Q800,000.00
Q600,000.00
Q400,000.00
Q200,000.00
Q-
Q(200,000.00)
Q(400,000.00)
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
RESULTADO DEL EJERCICIO Q(61,421.55 Q78,785.19 Q32,302.33 Q295,045.04 Q19,012.94 Q56,463.92 Q39,985.88 Q23,333.80
CAPITAL Q550,287.61 Q599,318.37 Q658,470.41 Q794,199.90 Q974,733.18 Q994,899.89 Q1,240,200. Q1,427,380.
RESERVAS Q109,406.27 Q136,127.07 Q260,043.42 Q311,698.76 Q320,914.35 Q278,213.65 Q229,810.33
EXCEDENTES Q(197,372.2 Q(123,810.3 Q44,365.39 Q56,236.41 Q32,184.44 Q22,791.84 Q13,300.26

Históricamente el capital de la cooperativa ha crecido cada día más, no tanto

como sería recomendable, pero ha crecido que es lo bueno, en cuanto al
resultado de los ejercicios contables de la cooperativa han tenido un
decrecimiento que lógicamente afecta al capital, en cuanto a reservas al no
tener un resultado mayor cada año debilita las reservas, en cuanto a los
excedentes la cooperativa está generando menor excedente que al final afecta a
los socios porque no pueden accesar a mayor beneficios.
 COMPORTAMIENTO DE ACTIVOS FIJOS/EXISTENCIA DE INVENTARIOS
Q8,000,000.00

Q7,000,000.00

Q6,000,000.00

Q5,000,000.00
mILLONES DE Q.

Q4,000,000.00

Q3,000,000.00

Q2,000,000.00

Q1,000,000.00

Q-
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
INVENTARIOS Q53,125 Q32,025 Q6,456. Q13,072 Q3,250. Q50.00 Q47,383 Q6,893,
ACTIVOS FIJOS Q1,124, Q1,321, Q1,901, Q2,341, Q2,071, Q2,222, Q2,649, Q2,488,

Los activos fijos de la cooperativa, han demostrado un crecimiento

conservador cada año, los activos fijos muchas veces contribuyen a que el
gasto operativo de una organización se eleve por la depreciación, aunque
también le da fortaleza a la organización porque sirven como elementos de
respaldo al momento de una situación de crisis financiera, los inventarios se
han mantenido bajos denotando un crecimiento elevado en el ejercicio del
2010 al 2011, lo que podría deberse a cambios estratégicos internos, o
cambios de compra en el mercado nacional o internacional
MARCO METODOLOGICO

Planteamiento del caso

La necesidad latente de toda organización que tiene que enfrentarse a la

globalización, a la mejora continua para lograr mejor competitividad, al
desarrollo de los liderazgos de sus administradores, el análisis en la toma
de decisiones que debe de estar ajustadas a una planeación no operativa,
porque eso sería a corto plazo, más bien estrategia que le dará
sostenibilidad a cualquier organización.

El mundo está cambiante en cuanto a las finanzas, a la comercialización,

a los niveles de comunicación que deben de existir para la generación de
productividad en una organización, o para que el trabajo en equipo se
cumpla o se impulse dentro de las acciones estratégicas de una
organización.

CIATRI R.L. es una organización que tiene ya una estructura formada y

que esta afecta a las consecuencias de la mala aplicación de las
competencias gerenciales, que su productividad puede verse afectada si
el clima laboral no es el adecuado, que su competividad puede verse
mermada si no se tiene planes estratégicos de adaptación a corto,
mediano y largo plazo y que son necesarios por el efecto de la
globalización de los mercados tan sensibles como lo es el del cafe,

CIATRI R. L. por ser una cooperativa, promueve un sistema de

gobernabilidad que desde allí se pueden dar conflictos, la influencia de
una asamblea, carente de información, directivos electos en asamblea sin
una base de conocimiento financieros, estratégicos y operativos, y que
debe de ser exigida para la administración de los bienes de los demás,
hace que sea necesario que dentro de la forma de pensar de la
administración corporativa y administrativa exista una visión real y clara
de cómo manejar los conflictos.
La mejora continua es un término que muchos no acuñan al desarrollo de
sus organizaciones, y CIATRI R.L. está siendo influenciada ya de manera
positiva por la mejora de sus procesos, la certificación de su trabajo, si es
necesario que la mejora continua se defina y se dirija en % claros y bien
medidos para que tenga el impacto en las debilidades claras que tiene la
organización

Globalizacion

Manejo de Mejora
conflictos continua

Clima Planeacion
laboral estrategica

Trabajo en
Liderazgo
equipo
Cmunicacion

De no hacer acciones claras y concretas que fortalezcan este tipo de

acciones, CIATRI R.L. elevara como toda organización que busca la
sostenibilidad, sus niveles de riesgo.
Objetivos Generales y Específicos

Generales
Plantear una oportunidad de mejora continua por medio del desarrollo y
aplicación de acciones estratégicas que contribuyan a elevar el nivel de
competitividad de CIATRI R.L. y para fortalecer su sostenibilidad en el
mercado de la intermediación del café.

Específicos
 Fortalecer el pensamiento estratégico de los lideres (directivos y
administradores) de la cooperativa, para que se desarrolle un plan
estratégico a largo plazo.
 Indicar las debilidades del sistema de administración del recurso
humano.
 Indicar factores esenciales administrativos que debe de tener
presente la cooperativa para la toma de decisiones.
 Informar desde una visión externa del manejo del clima laboral.
 Informar sobre el nivel del conocimiento de los directivos de la
cooperativa acerca del funcionamiento y dirección de la
cooperativa
 Detección de existencia de acciones estratégicas o operativas que
apoyen al crecimiento y comercialización de la cooperativa.
 Informar sobre el conocimiento del termino de mejora continua
dentro de la cooperativa
 Medir los niveles de identificación de los elementos externos o de
la globalización que en determinado momento puedan afectar a la
cooperativa.

Ficha Técnica
DESCRIPCIÓN DE LA COOPERATIVA
Ubicación de la Cooperativa: 3ª. Ave. 9-60 Zona 2, Santa Rosalía Esquipulas,
Chiquimula, Guatemala.

Altitud: 1,340 a 1500 s/m

Clima: Cálido

Proceso de beneficiado: Despulpado y secado del café.

Variedad de café cultivado: Catuaí, caturra, catimor, bourbon, pache colíz y

pacamara.
Volumen de Producción: 20,000 quintales.

Cantidad de Directivos: 8

Cantidad de Colaboradores: 16

CARACTERISTICA DE LA COOPERATIVA:
Proceso de secado:

Pre secado o secado en patios de cemento y luego secado formal en máquinas

secadoras, denominadas guardiolas.

Infraestructura con la que cuenta (beneficio, patios, bodegas, maquinaria, planta

de tratamiento de aguas).

- Dos patios para secar café

- Una bodega para almacenar café
- Maquinaria tecnificada como; elevadores, tolva, guardiolas.

OTRA INFORMACIÓN IMPORTANTE:

Certificaciones y/o reconocimientos obtenidos.

Certificaciones:

- Cuatro C
- C.A.F.E. Practices de Starbucks Coffee
- Mercado Justo FAIRTRADE
- UTZ Certified Good Inside

Reconocimientos Obtenidos:

- Participación en el primer Encuentro Cooperativo Departamental.

- Encuentro Cooperativo Región III
- TULLY´S COFFEE CUP CONSTEST 2009
- Apoyo y colaboración para el desarrollo de Aldea Santa Rosalía año 2004 y
2005.
- Apoyo brindado al proceso de alfabetización durante el año 2009.
MARCO PRÁCTICO

COMPETENCIAS GERENCIALES APLICADAS A LOS MANDOS ALTOS

COMUNICACION

COMUNICACION
0% 0%

13%
Muy Claro
Claro
Poco Claro
Nada Claro

87%

Análisis

Se puede observar que el nivel de comunicación que existe a nivel de Directivos de

Cooperativa CIATRI el 87% opina que es muy claro, lo cual es bastante
aceptable, así también un 13% considera que es clara la información, lo que
demuestra que existe un buen canal de comunicación en ambas vías.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Planeación Estratégica

2%

29% Muy Claro

Claro
Poco Claro
64% Nada Claro

5%

Análisis

El 64% de los Directivos de CIATRI, R.L. comprenden la importancia

de que la Cooperativa cuente con una Planeación Estratégica en la
cual se definan acciones y estrategias en un plazo determinado, un
29% tienen poco claro el término de la Planeación Estratégica dentro
de la cooperativa.
Acción estratégica

Acciones estrategicas

0%

14%

44% Muy Claro

Claro
Poco Claro
Nada Claro

42%

Análisis

El 44% de los Directivos de CIATRI, R.L. tienen muy claras las acciones
estratégicas definidas dentro de la Cooperativa, el 42% opina que las Acciones
Estratégicas son claras, y un 14% dice que tiene poco conocimiento.
Globalización

GLOBALIZACION
0%

21%
Muy Claro
Claro
Poco Claro
54% Nada Claro

25%

Análisis

El 54% de los Directivos tienen muy claro los términos de Globalización y sus
consecuencias que pueden afectar el cumplimiento de sus objetivos, así como
también prepararse y aprovechar las oportunidades que se presenten. El 25%
tienen claro y un 21% poco claro.
LIDERAZGO

LIDERAZGO
83%

8%
4% 4%
Muy
Aceptable
Positivo Negativo
Muy
Negativo

Análisis

El 83% de los Directivos consideran muy positivo el liderazgo que existe dentro de
la Cooperativa, un 8% opinan que es aceptable, el 4% Negativo y un 4% muy
negativo. Este resultado demuestra que existe un buen liderazgo tanto desde sus
Directivos, Gerencia hasta las jefaturas dentro de la Cooperativa lo cual facilita el
apoyo y el trabajo en equipo para el cumplimiento de los objetivos.
TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO

90% 83%
80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%
17%
10%
0% 0%
0%

Muy Frecuente Casi Nunca

Frecuente Nunca

Análisis

El 83% de los Directivos consideran que dentro de la Cooperativa es muy

frecuente el trabajo en equipo al momento del cumplimiento de los objetivos y
acciones establecidas, el 17% consideran que es muy frecuente. Este resultado
impacta y es notable por el crecimiento que la cooperativa ha tenido.
Manejo de Conflictos

MANEJO DE CONFLICTOS
70%
63%
60%

50%

40%

30%

20% 17% 17%

10%
3%
0%

Total de aceptable En desacuerdo total

acuerdo desacuerdo

Análisis

El 63% de los Directivos están en total acuerdo que es importante el manejo de

conflictos dentro de la institución y en todos los niveles, el 17% lo consideran
aceptable y el 20% restante se manifiestan en desacuerdo y opinan que es
necesario mejorarlo.
COMPETENCIAS GERENCIALES VISTAS DESDE LA PARTE OPERATIVA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Estructura Organizacional
7%

6%

5%

4%

3%

2%

1%

0%
Muy Claro Claro Poco Claro Nada Claro

Al Medir la estructura organizacional y su comportamiento, nos damos

cuenta que basándonos en la entrevista personal que se hizo a la
muestra determinada que es un 50% de la parte operativa, se tiene bien
claro los niveles de comunicación ya que conocen en un porcentaje
bastante alto la historia de la cooperativa, su estructura y como está
conformada, las funciones de cada puesto evaluado si son conocidas por
el colaborador y sus compañeros para la delimitación de las
SENTIDO DE PERTENENCIA A LA COOPERATIVA
responsabilidades.
 Sentido de Pertenencia
Si No
8%

92%

La cooperativa tiene la ventaja de tener a su equipo de trabajo

bien identificado, el sentido de pertenencia debe de nacer en
la motivación que se le da al colaborador, pero también debe
de ser fortalecida con conocimiento constante para que no se
pierda esa fortaleza ya adquirida.

Demuestra además buena comunicación entre mandos

medios y parte operativa.
RELACIONES LABORALES O MANEJO DE CONFLICTOS

RELACIONES LABORALES

4%

3%

3%

2%

2%

1%

1%

0%

Tota de
Acuerdo De Acuerdo
En
Desacuerdo Total en
desacuerdo

Las relaciones laborales se pueden ver afectadas por conflictos laborales

internos desde la parte operativa hasta los mandos altos, la clara falta de
comunicación y las preferencias laborales hacen que los equipos de
trabajo muchas veces se distancien. En el caso de CIATRI R.L. no es así,
existe según la investigación que no hay conflictos internos y que si los
hubieran existen metodologías para solucionarlos.
 SUPERVISION O COMUNICACIÓN

COMUNICACION
Muy frecuente frecuente Casi Nunca Nunca

0%
12%

19%

69%

La comunicación en CIATRI es la base del desarrollo de las acciones

operativas, instrucciones mal dadas y mal comunicadas al final impacta
en el esquema financiero o administrativo de la misma. La grafica
presenta datos favorables de la comunicación interna con los equipos de
trabajo, si existen debilidades y hay que ponerles atención algunos
colaboradores expresaron su inconformidad acerca de los horarios de
trabajo y las cargas excesivas del mismo, si es cierto que existe buena
comunicación, pero no se está enfocado en crear canales de
comunicación para que el colaborador se exprese, de manera indirecta la
cooperativa está corriendo el riesgo de conseguir una demanda laboral
dada a la ausencia de un canal de comunicación, no se ha hecho todavía
porque se ha trabajado como cooperativa en la identidad del colaborador
hacia la empresa existe un leve riesgo en la no documentación de la
comunicación con instrucciones laborales.
 ESTABILIDAD LABORAL

Estabilidad Laboral
Muy probable Probable
Muy Poco Probable No tiene ni la menor idea

3%
6%
25%

66%

La estabilidad laboral por la naturaleza de la cooperativa puede que exista una

alta rotación por la temporalidad de la producción, es importante hacer notar
que la comunicación solo se da para el manejo de instrucción, pero la encuesta
arrojó que no existe una comunicación que motive la permanencia explicando
los beneficios que da la cooperativa, muchas veces el colaborador solo ve el
salario pero no conoce la cantidad de beneficios que tiene que invertir la
organización para que él tenga condiciones laborales adecuadas.

Existe una posibilidad de fuga de colaboradores por mejores condiciones

laborales, se contradice con la gráfica de lealtad hacia la cooperativa, y se llega
a la conclusión final porque los datos arrojados respecto a esta competencia
son más variados y eso da la validez suficiente.
 LIDERAZGO

Liderazgo
Muy Positivo Aceptable Negativo Muy Negativo

4% 4%

19%

73%

Al calificar el liderazgo de la parte directiva y gerencial, la encuesta dio

como resultado % positivos y aceptables, también hubo quien se expresó
de la forma más sincera y aunque no es un % elevado pero es ya parte de
uno de los factores que inciden en el clima laboral porque si hay algo que
influye progresivamente es un colaborador descontento. Además es
importante que los niveles jerárquicos manejen la inteligencia emocional,
el estudio muestra que sucede eso pero no en todos los niveles, la
reacción agresiva del jefe cuando encuentra una idea discordante a la
propia, influye muchas veces a que el colaborador no se exprese.
 PLANEACION Y TRABAJO EN EQUIPO

PLANEACION Y TRABAJO EN EQUIPO

Muy frecuente. accesibles Pocas veces Nunca

7%
11%

25% 57%

Sin planificación los equipos de trabajo no funcionan, la operatividad de una

organización se para, en la cooperativa es importante hacer notar que la
comunicación es un factor que incide en la planeación y el trabajo en equipo,
existe alguna debilidad en la comunicación de las funciones del puesto porque
probablemente se esté pensando que todos tienen que estar presentes en las
reuniones, hay una debilidad con el seguimiento que eso es cultural en la
mayoría de las empresas, si se ve un marcado éxito en el trabajo en equipo, pero
si se percibe a nivel operativo que existen problemas con la planificación y la
comunicación en los mandos altos.
 SEGUIMIENTO DE GESTION DE CALIDAD Y MEJORAS

GESTIION DE CALIDAD Y MEJORAS

Total de acuerdo aceptable
En desacuerdo total desacuerdo

5% 15%

52%
28%

El seguimiento y la gestión de las mejoras se conocen poco dentro de la

organización se conoce claramente el giro del negocio a través de la parte
cooperativa, pero se desconoce de las políticas de mejora, que muchas veces
parten de lo operativo porque es desde allí donde se conocen a fondo los
procesos. Es importante que se valide como organización el conocimiento
interno, cuando surjan nuevos puestos de trabajo, lo que si hay es disposición
para capacitarse y así contribuir a la mejora de la cooperativa.
 SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

Excelentes Buenas Regular Malo

31% 37%

21% 11%

La seguridad industrial por el giro del negocio de la cooperativa es importante darle

atención especial, esto podría contribuir a que los colaboradores estén más
enfocados en ser productivos que en cuidarse de tener un accidente, claramente se
ven en el análisis que no existe un manual de seguridad o si existe se desconoce, las
condiciones laborales influyen en el clima laboral es importante cuidar la seguridad
industrial así como las condiciones del edifico donde laboran los colaboradores.
 ADMINISTRACIION DEL RRHH

Administracion del RRHH

Muy bueno Bueno Regular Malo

20% 25%

33% 22%

La capacitación dentro de la administración del recurso humano es importante

si nos damos cuenta y el análisis lo demuestra se dice que el colaborador obtiene
en la actualidad una mejor inducción laboral, referente al reglamento de trabajo
que es la pauta de la administración del RR.HH., es recomendable se de a
conocer o si dentro de los planes de mejora continua se tome en cuenta a la
parte operativa para poder crear un reglamento a la medida. Otra de las cosas
importantes detectadas no se conoce el beneficio ni se valora en su totalidad el
esfuerzo que hace la cooperativa para poder sostener a la estructura laboral.
 CAPACITACION

CAPACITACION
Muy frecuente Bueno Pocas veces Nunca

4%
8%
19%

69%

La capacitación hace que toda organización se vuelva más productiva y actualizada

y esté lista para enfrentar los retos que le imponga la globalización, En CIATRI se
cree en la capacitación y tiene el respaldo de los altos mandos, lo que si puede
afectar es que no se cuenta con instalaciones adecuadas para su capacitación, y
debe como se dijo anteriormente hacerse un DNC de cada colaborador para que el
misma y la organización invierta en lo que verdaderamente le hace falta y que vaya
para mejorar sus procesos laborales.
 CONCLUSIONES
COMPETENCIAS GERENCIALES APLICADAS A LOS MANDOS ALTOS DE LA
COOPERATIVA
1. Para mantener este nivel de comunicación es necesario que la
Cooperativa desarrolle procesos internos en los cuales se
establezcan canales de comunicación que facilite el manejo de la
comunicación entre Directivos y Colaboradores, por medio de
canales establecidos o medios en los cuales todos tengan acceso a
la información que sea necesaria comunicar, esto para evitar tener
varios medios y logre confusiones.

2. Es necesario que se defina un Plan de capacitación para elevar el

nivel de sus directivos en cuanto a términos de planeación
estratégica esto debido que por grado de responsabilidad con el
que cuentan en la toma de decisiones deben contar con un
entendimiento sobre estos temas para que consideren y evalúen su
entorno interno y externo al momento de definir estrategias y los
objetivos deseados como Cooperativa.

3. Proveer información constante en cuanto a las acciones

establecidas en el Plan Estratégico hacia los Directivos en cuanto a
avances y prioridad de las mismas, esto podría ser de parte de la
Gerencia hacia los Directivos para que facilite la toma de
decisiones de parte de los Directivos al momento de definir nuevas
acciones o el seguimiento de las mismas.

4. La Cooperativa debe establecer un plan de información en cuanto a

datos importantes externos que puedan ser oportunidades o
amenazas que puedan afectar a la Cooperativa, tomando en cuenta
que los Directivos son la base principal en la toma de decisiones y
evitar con esto ser reactivos ante situaciones difíciles.

5. Establecer planes de carrera dentro de la Cooperativa y planes de

desarrollo de líderes tanto como en sus colaboradores, Directivos y
con sus asociados, lo cual es necesario debido a los cambios
constantes que existen entre sus Directivos basados en los
estatutos de la Cooperativa, por lo tanto es necesario preparar
lideres entre sus asociados para que apoyen en la Directiva y
apoyen en la dirección de la Cooperativa.

6. Establecer programas de integración por lo menos 2 veces al año

para motivar el trabajo en equipo entre sus colaboradores como
 con sus Directivos, para lograr facilitar el trabajo y el
cumplimiento de los objetivos de la Cooperativa.

7. Establecer reglas del Dialogo en sus reuniones y al momento de la

toma de decisiones, así como procesos específicos al momento de
tomar decisiones en cuanto a temas que se consideren especiales.

COMPETENCIAS GERENCIALES APLICADAS AL EQUIPO DE TRABAJO

1. La estructura organizacional está en bien manejada y comunicada,
existen factores de estimulación laboral para desarrollo de las
personas y así contribuir a la poca rotación de personal.
2. El equipo de trabajo se siente identificado con la cooperativa, se
siente valorado y estimulado por la comunicación de sus jefes
hacia la parte operativa
3. El manejo de conflictos es bueno y eso ayuda a que la cooperativa
se productiva porque hay un enfoque en la producción y no
existen distractores o elementos que influyan en el decrecimiento
por parte del recursos humanos.
4. La comunicación en su mayor parte es buena, si existen factores
que influyen para que la parte operativa se queje pero no existen
los canales o clima para poder hacerlo.
5. El clima laboral se ve influenciado por el pago de salarios de la
cooperativa, los colaboradores miran en determinado momento
hacia otras empresas lo que en determinado momento afectara a la
cooperativa.
6. No existe un plan de comunicación interna sobre los beneficios
que tiene el colaborador porque no los valora como debería de
hacerlo
7. Los climas laborales tienen su base en la comunicación interna, es
importante que se maneje las emociones al momento de llamar la
atención o escuchar las ideas.
8. El seguimiento de las acciones es importante en CIATRI R.L. se
detectó que muchas de las actividades se quedan en las reuniones
 pero nunca se ejecutan, existe confusión en la planificación porque
no baja la comunicación en cuanto a lo que se tiene que hacer.
9. Existe una percepción parcial de que no hay comunicación entre
los mandos altos y medios que afecta la planeación.
10. No existe de cultura de mejora continua dentro de los equipos
laborales administrativos y operativos que son lo que pueden
aportar más en ese aspecto
11. No existe un manual de seguridad industrial que es importante
que lo tengan y lo den a conocer
12. La administración del RRHH exige que cada uno de los
colaboradores este en la mejor forma capacitado e inducido sobre
su puesto de trabajo en este aspecto la cooperativa ha mejorado
según los indicadores obtenidos.
13. No se conoce o no se aprecia el reglamento interno de trabajo.
14. La capacitación es un elemento de motivación para el colaborador
y además sirve para mejorar la productividad de la cooperativa. No
se cuenta con instalaciones adecuadas para poder realizar las
capacitaciones
 RECOMENDACIONES
1. Elaborar anualmente el DNC (Diagnostico de Necesidades de
Capacitación del RRHH) esto ayudara a invertir en la capacitación
adecuada para cada colaborador y para cada puesto de trabajo.
2. Informar y conocer la misión y visión de la cooperativa dentro de
sus equipos de trabajo.
3. Reforzar la capacitación enfocada a desarrollo humano personal
dentro de la cooperativa para crecimiento de la lealtad así como del
manejo de conflictos, una organización humana será una
organización más productiva.
4. Estimular la preparación universitaria de sus equipos de trabajo
por medio de un programa de incentivos por logros académicos
para aplicación de conocimientos en la universidad.
5. Se debe de realizar un análisis de la cargabilidad del trabajo por
cada colaborador por existen riegos de demanda laboral por exceso
en los horarios de trabajo.
6. Realizar un análisis y su impacto en la estructura financiera de la
cooperativa, para poder pagar horas extras cuando se requiera
7. La parte encargada del recurso humano debe de promover
actitudes de control de emociones por medio de capacitaciones
existentes para eso, es importante que a la vez se comience a
genera un clima de aceptación de ideas hay colaboradores de
CIATRI que expresan que cuando exponen sus ideas propias no
son valoradas.
8. Construir o diseñar una herramienta de seguimiento de
actividades que vaya amarrada a un sistema de información
gerencial y que sirva como base para la evaluación de desempeño.
9. Se debe de diseñar un sistema de comunicación que logre que cada
colaborador sepa lo más importante para la ejecución de trabajo.
10. Cuando es necesario cambiar procesos se debe de impulsar el
escuchar al colaborador administrativo u operativo para que se
 mejore el proceso porque es en realidad el quien lo conoce de
mejor manera.
11. Mejora de las condiciones de infraestructura donde los
colaboradores ingieren sus alimentos, al final ayudara al clima
laboral
12. Asesorarse con organizaciones de emergencia de la región acerca
de la creación de un manual de seguridad industrial o solicitar a
una organización hermana y que posea uno que comparta para su
adaptabilidad a la cooperativa.
13. Desarrollar una estrategia donde se involucre al colaborador para
el estudio del reglamento de trabajo interno y así se logren mejores
resultados.
14. Recalcar continuamente de una manera estratégica sobre los
beneficios que da la cooperativa hacia sus colaboradores.
15. Realizar alianzas con centro de capacitación locales para ejecutar
las mismas a un costo mínimo para que eso no represente un costo
elevado a la cooperativa.
 ANEXOS
1. Estructura Organizacional (RR.HH.)

No. Preguntas Muy Claro Poco Nada Claro

Claro Claro

1 ¿Conozco como está Organizada la

empresa?

2 ¿Conozco Como Funciona el

Departamento en el que Trabajo?

3 ¿Se me dio a conocer las funciones

de mi Puesto?

4 ¿Mis compañeros de Área de

proceso Conocen mis funciones?

5 ¿Conozco la Visión, Misión y

Política de CIATRI R.L.?

6 ¿Conozco el Organigrama de
CIATRI R.L.?

7 ¿Conozco la historia y
acontecimientos que marcaron el
rumbo de CIATRI R.L.?

2. Sentido de pertenencia para la empresa INTEGRACION DE

PERSONAL

No. Preguntas Si No

8 ¿Existe, programas para inculcarme la

Lealtad a CIATRI R.L.?

9 ¿CIATRI R.L. me permite crecer y

realizarme personalmente, ?

10 ¿Son mis compañeros de departamento,

responsables, con las atribuciones que se
les asignan?

11 ¿Las instrucciones que recibo, de mi jefe

inmediato son claras y concisas?
12 ¿Recibo la capacitación adecuada para
poder alcanzar mis metas.?

13 ¿CIATRI R.L. me permite participar en los

equipos de trabajo, para buscar soluciones
y toman en cuenta mis sugerencias?

3. Relaciones Laborales (MANEJO DE CONFLICTOS)

No. Preguntas Total de De En Total en

Acuerdo Acuerdo Desacuerdo desacuerdo

14 ¿El clima laboral es el

adecuado, para estimular
el logro de las metas.?

15 ¿Me interesa poco lo que

pase en la empresa
siempre y cuando me
paguen mi salario?

16 ¿Si otra empresa me

ofreciera una posición
similar, a la que tengo en
CIATRI R.L. con un
salario igual, lo aceptaría.

17 ¿Mi Jefe inmediato,

frecuentemente muestra
un trato preferencial
hacia determinados
miembros del
departamento?

18 ¿Las Críticas que mi jefe

hace sobre mi trabajo son
orientadas al cambio y el
buen cumplimiento de
mis metas?
4. COMUNICACIÓN

No. Preguntas Muy frecuente Casi Nunca Nunca

+19 ¿Mi Jefe me informa

sobre lo que debo de
hacer en mi puesto de
trabajo?

20 ¿En mi departamento
existe una
coordinación de tareas
a realizar diariamente?

21 ¿Las Decisiones a
tomar sobre mi equipo
de trabajo son
comunicadas?

22 ¿Recibo el apoyo y
atención necesaria para
atender mis problemas
laborales de parte de
mi Jefe Inmediato?

23 ¿La carga de trabajo

según lo que me pagan
considero que es
excesiva?

24 ¿Excedo el horario de
trabajo según lo
indicado en mi
contrato laboral?
25 ¿ Me siento estimulado
por la institución para
aportar mi mejor
esfuerzo?

26 ¿Siento que me exigen

demasiado en mis
labores?

5. Estabilidad Laboral (MOTIVACION)

No. Preguntas Muy Probabl Muy Poco No tiene ni la

probable e Probable menor idea

27 ¿Mi rendimiento en
CIATRI R.L. me
asegura mi
permanencia en la
institución?

28 ¿La plaza que Ocupo

considero que es una
plaza inestable?

29 ¿Me pagarían mejor en

otra empresa por un
trabajo similar?

30 ¿Recibo el apoyo y
atención necesaria para
atender mis problemas
laborales de parte de
mi Jefe Inmediato?

6. LIDERAZGO
No. Preguntas Muy Aceptable Negativo Muy
Positivo Negativo

31 ¿Cómo califico el liderazgo

demostrado por mi jefe
inmediato?

32 ¿Cómo considero la actitud

de mi jefe, ante mis puntos
de vista?

33 ¿Cómo considero la
reacción de mi jefe
inmediato, cuando estoy
en desacuerdo?

34 ¿La personalidad de mi
jefe contribuye al logro de
un excelente clima laboral?

35 ¿Cuál es la actitud de mi
jefe cuando contribuyo a
alcanzar un buen
resultado?

36 ¿Mi jefe inmediato sabe

como motivar al equipo de
trabajo para lograr buenos
resultados?

37 ¿Mi jefe toma en cuenta mi

buen trabajo dentro de la
empresa como para ser
promovido a un mejor
puesto?

7. Planeación y Trabajo en Equipo (TRABAJO EN EQUIPO)

No. Preguntas Muy frecuentem Pocas veces Nunca

frecuente ente
38 ¿Se efectúan reuniones
de trabajo con el fin de
encontrar ideas nuevas
para mejorar los
resultados de mi área?

39 ¿Los Cambios
efectuados contribuyen
a mejorar el área de
trabajo?

40 ¿Me siento apoyado por

los miembros de mi
departamento, cuando
existe exceso de trabajo?

41 ¿Se manejan
adecuadamente los
planes de contingencia
ante cualquier
eventualidad?

42 ¿En CIATRI R.L. se

percibe a simple vista el
trabajo en Equipo?

43 ¿Puedo contar con el

apoyo laboral
incondicional de mis
compañeros.?

44 ¿Cómo califico la
comunicación dentro de
la institución?

8. Seguimiento de Gestion de Calidad y Mejoras (MEJORA CONTINUA)

No. Preguntas Totalmente aceptable En total

de acuerdo desacuerd desacuerd
o o
45 ¿Conozco con certeza, el
giro del Negocio, de
CIATRI R.L.?

46 ¿Siento orgullo y
satisfacción por el trabajo
que realizo?

47 ¿Se exactamente, como

debo de proceder, para
cumplir con las políticas
de mejora continua?

48 ¿Al surgir nuevas

puestos, el personal es
tomado en cuenta para
ser ascendido?

49 ¿Quiero ser parte de

Rotación por habilidades?

9. Salud y Seguridad Ocupacional (SEGURIDAD INDUSTRIAL)

No. Preguntas Excelentes Bueno Regular Malo

50 ¿Las instalaciones para el desempeño

de mis funciones son?

51 ¿En mi departamento, las condiciones

de seguridad e higiene son?

52 ¿Cómo considera el nivel de

capacitación, relacionada con
seguridad Industrial en CIRATRI
R.L.?

53 ¿Podría decir que CIATRI R.L. es un

lugar Industrialmente seguro para
laborar?

54 ¿Se encuentra debidamente

señalizada la empresa?

55 ¿En caso de emergencia conoce las

 áreas de evacuación?

56 ¿Cómo considera el manual de

Seguridad Industrial en CIATRI RL?

57 ¿Mi conocimiento en primeros

auxilios en cualquier emergencia es?

58 ¿Mi conocimiento de los puntos de

riesgos, en el aspecto industrial son?

59 ¿Considero que el botiquín de

medicinas cuenta con todo lo
necesario para cubrir cualquier
emergencia o necesidad?

60 ¿Cómo considera el Area existente

para ingerir alimentos?

61 ¿Cómo considera la higieniene de los

Servicios Sanitarios, en la Intitución?

62 ¿Cómo considera el proceso que

realiza para contratación de nuevo
personal?

63 ¿Cómo califica el nivel de inducción y

capacitación para el nuevo personal
contratado?

64 ¿Cómo considera el nivel de

inducción y capacitación sobre su
puesto de trabajo, cuando ingresó a
CIATRI R.L.?

65 ¿Cómo Califica los beneficios

laborales otorgados por la
institución?
66 ¿Qué opina del reglamento interno de
trabajo?

11. Capacitación y Formación de Personal (ACCION ESTRATEGICA)

No. Preguntas Muy frecuente Bueno Pocas veces Nunca

67 ¿Recibo charlas o capacitaciones

sobre nuevas formas de mejorar
mi trabajo?

68 ¿Se cuenta y se cumple con un

programa de capacitación?

69 ¿Las platicas y cursos que he

tenido la oportunidad de recibir
me han ayudado a elevar mi
nivel de competencia?

70 ¿En CIATRI R.L. se reconoce

públicamente, cuando los
resultados superan las
expectativas?

71 ¿Cuento con el respaldo de mi

jefe para asistir a cursos de
capacitación?

72 ¿Cómo considera el área

utilizada para recibir
capacitaciones?

12. PLANEACION ESTRATEGICA

No. Preguntas Muy frecuente Pocas veces Nunca

frecuente

73 ¿Cuento con suficiente

información para tomar
decisiones?
74 ¿La Comunicación con mi jefe
me permite entender mejor las
instrucciones en mi área de
trabajo.

75 ¿Estoy totalmente informado

de lo que sucede en la empresa,
relacionado con mi puesto de
trabajo?

76 ¿Cómo considera la existencia

de rumores o malos entendidos
dentro de la empresa?

13 GLOBALIZACION

No. Preguntas Muy frecuente Pocas Nunca

frecuente veces

77

1. A su criterio, Gerencia y Directivos

evalúan el entorno
ADECUADAMENTE, para
anticiparse a situaciones mundiales
que pudieran afectar a CIATRI R.L.

78 2. ¿La alta Gerencia y Directivos

revisan acciones pasadas, para
corregir los errores y no volverlos a
cometer ante situaciones nuevas?

79 4. ¿CIATRI R.L puede re direccionar

rápidamente el rumbo del equipo que
la conforma ante cambios mundiales
inesperados?
PLANEACION ESTRATEGICA

Muy Poco Nada

Preguntas Claro OBSERVACIONES
Claro Claro Claro

¿Cómo directivo está

consciente de la
importancia de
identificar las
fortalezas y
limitaciones de CIATRI
R.L.?

Según su criterio
podría mencionarme
las fortalezas y
debilidades de CIATRI
R.L.

¿Considera usted que

para cooperativa
CIATRI R.L. es
importante tener un
plan estratégico?

¿En sus propias

palabras, cual es la
visión de la cooperativa
CIATRI R.L.?

¿En sus propias

palabras podría
decirme, que significa
la Misión de
Cooperativa CIATRI
R.L.?

¿Conoce Cuáles son las

metas financieras
establecidas de la
Cooperativa CIATRI
RL para el presente
año?

¿Está consciente usted de

quienes son los
competidores a Nivel Local
de CIATRI R.L.?

ACCION ESTRATEGICA

Muy Poco Nada

Preguntas Claro OBSERVACIONES
Claro Claro Claro

Conoce usted las Acciones

que se implementan en
CIATRI para crecer en el
mercado potencial?

Sabe usted el
comportamiento de la
Morosidad en relación del
año pasado a la fecha?

Podría mencionarme
algunos riezgos a los que se
enfrenta CIATRI RL y que
planes tienen para
enfrentarlos?

Que porcentaje de las metas

fueron alcanzadas en el
presente año?

¿Tienen contemplado para el

próximo año la ampliación
de algunos Servicios,
diferentes a los
implementados en el
presente año?
 Que importancia tiene para
usted el desarrollo y
profesionalización del
personal de CIATRI R.L.?

GLOBALIZACION

Muy Poco Nada

Preguntas Claro OBSERVACIONES
Claro Claro Claro

¿Que cambios del entorno se

evalúan constantemente que
pudieran producirse y
afectar a la cooperativa?

¿Que oportunidades han

detectado en base a la
evaluación del entorno?

¿La cooperativa revisa

acciones pasadas para
modificar el accionar ante
situaciones nuevas?

¿CIATRI tiene la capacidad

de re direccionar ágilmente
sus planes y acciones, para
cambiar el rumbo ante
planes inesperados?

COMUNICACIÓN

Muy Poco Nada

Preguntas Claro OBSERVACIONES
Claro Claro Claro

Gerencia le informa del

avance y seguimiento
de las metas de la
cooperativa ?

Existe una planificación

de los temas a tratar en
cada reunión?

Recibo de parte de
gerencia la información
adecuada para la toma
de decisiones?

Gerencia le informa
sobre la actualizaciones
legales que afectan a la
cooperativa?

Gerencia me informa
sobre riesgos presentes
por decisiones tomadas
en el pasado?

LIDERAZGO

Muy Muy
Preguntas Aceptable Negativo OBSERVACIONES
Positivo Negativo

Como califica el
liderazgo de Ciatri
R.L. dentro de la
comunidad?

¿Cómo considera
la reacción de sus
compañeros
directivos, cuando
está en
desacuerdo, con
algún tema
tratado en
Reunión de
Trabajo?

La personalidad
de sus
compañeros
directivos
contribuye a la
correcta toma de
decisiones?

La gerencia de
CIATRI sabe cómo
motivarlos para el
logro de los
buenos
resultados?

TRABAJO EN EQUIPO

Muy Casi
Preguntas Frecuente Nunca OBSERVACIONES
Frecuente Nunca

Esta dispuesto a
colaborar con sus
compañeros cuando
existe exceso de
carga de trabajo

Cuenta con el apoyo

laboral e
incondicional de los
miembros
directivos.

Gerencia promueve
el trabajo en equipo
dentro del consejo
de administración.

Se manejan en
equipo los planes de
contingencia
adecuadamente ante
cualquier
eventualidad.

MEJORA CONTINUA

Totalmente En Total
Preguntas Aceptable OBSERVACIONES
de acuerdo desacuerdo desacuerdo

Conoce los
procesos
actuales de
Ciatri R.L.

Promueve
Usted y apoya
los planes de
innovación
dentro de
Ciatri R.L.

¿Sé
exactamente,
como debo de
proceder, para
cumplir con las
políticas de
mejora
continua?
Supervisa y da
seguimiento a
los avances
acordados en
cada reunión
de trabajo.

Ciatri R.L.
cuenta con un
presupuesto
para la mejora
continua de sus
colaboradores,
asociados y
junta directiva.

MANEJO DE CONFLICTOSS

Totalmente En Total
Preguntas Aceptable OBSERVACIONES
de acuerdo desacuerdo desacuerdo

El clima laboral
es el adecuado,
para estimular la
toma de
decisiones.

Gerencia
Promueve, la
Ética y
confidencialidad
para proteger
los intereses de
CIATRI RL.

Las críticas que

los asociados
puedan realizan
sobre mi trabajo,
las tomo con
madurez y las
veo como
fortalecimiento
para la toma de
decisiones.

Considera que
otras
cooperativas del
sistema
representan una
amenaza para el
cumplimiento
de los Objetivos
de CIATRI R.L.

Es obligación de
CIATRI RL
ayudar a sus
asociados en la
problemática
que se vive
actualmente en
la caficultura