1. Estrategia.

La asignatura del director general

1.1. Antecedentes históricos

Los orígenes de la palabra estrategia son militares, la palabra griega stratēgos la cual deriva de stratos (ejercito) y ago (lider griego). Stratēgos se refería a un
comandante militar durante la Democracia Ateniense.

Aunque el primer libro militar de estrategia es Sun Tzu 1 el arte de la guerra que se escribió en el siglo V a.c., libro que se sigue utilizando en la actualidad tanto en
las academias militares como en los MBA’s de las principales escuelas de negocios.

El hecho de estar escrito en lenguaje florido y sujeto a interpretación, entra dentro de la teoría actual de la estrategia sobre la adaptación al entorno y al
conocimiento de uno mismo como clave del éxito empresarial y/o militar.

Carl von Clausewitz en su obra “On War” 2 en la primera mitad del siglo XIX amplió y formalizo diversos conceptos como las tácticas de encuentro, el flanqueo,
etc. que tienen su equivalente en el mundo empresarial. En la Revolución Industrial en Inglaterra se desarrollaron las primeras teorías sobre los funcionamientos
de los mercados siendo la más famosa, la “mano invisible” de Adan Smith 3 que propugnaba que los mercados estaban regidos por fuerzas que escapaban a las
acciones individuales de los gobernantes de los países o managers de las compañías.

Sin embargo a principios del siglo XX se empezaron a formar los primeros monopolios en determinados sectores en Estados Unidos, como el ferrocarril y el
petróleo. Estas compañías empezaron a tener un gran poder como actores del mercado.

La existencia de corporaciones como la Standard Oil 4 , y el advenimiento de la industrialización masiva en compañías como Ford Motor Company hicieron
evidente la necesidad de formalizar una teoría de la estrategia para manejar corporaciones tan grandes.

En Harvard University, fundada en 1908, existió desde 1912 un curso de “Business Policy”, que puede ser considerado el primer curso formal de estrategia en
una Universidad. En este curso se estudiaba, aparte de todas las áreas de conocimiento necesario para el Director de una compañía (marketing, finanzas,
contabilidad,…), un germen de teoría de organización y estrategia empresarial.

En los años 20 y 30 en la Base Aérea de Wright Patterson se descubrieron los efectos de la “curva de aprendizaje”, de tal forma que las horas de trabajo
necesarias para construir un avión decrecían en un porcentaje constante cada vez que se doblaba la producción acumulada. Este concepto proveniente de la
observación, sin ninguna formulación previa de teoría, tendría una gran importancia en la historia de la estrategia como veremos más tarde.
Durante la Segunda Guerra Mundial se hicieron evidentes los problemas de administrar recursos escasos en un escenario de conflicto mundial, sentándose las
bases de la planificación estratégica.

A finales de los 50 Kenneth Andrewsprofesor de “Business policy” en Harvard expandió el concepto de estrategia definiéndola como:

“Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en
qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”

(K Andrews)

 1 
Sun Tzu el Arte de la Guerra, puede encontrarse como en enwww.laeditorialvirtual.com
 2
 De la Guerra. Carl Von Clausewitz. Editorial La esfera de los libros S.L.
 3
 El concepto de “mano invisible” lo acuño Adam Smith en su obra “La Riqueza de las Naciones”.
 4 
La Standard Oil fue disuelta como monopolio por la Corte Suprema de Estados Unidos en 1911

1.2. El análisis DAFO

En los 60, las discusiones en las escuelas de negocios se focalizaron en las fortalezas y debilidades de las compañías y como se confrontaban con las amenazas y
oportunidades de los mercados. Para intentar explicar este fenómeno se desarrollo la herramienta de análisis llamada DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas,
Oportunidades) o SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Fue un paso muy grande en intentar sistematizar y modelizar el análisis tanto interno de las compañías como de su entorno. Esta herramienta sigue utilizándose
en el siglo XXI a pesar de su relativa imprecisión, volveremos a ella con mucho más detalle en la Unidad 3.
1.3. Planificación de portafolio

A finales de los 60 y principios de los 70 hubo un gran incremento de la complejidad de los negocios, ya que las compañías estaban diversificando en nuevos
mercados y productos. Esto hacia necesario “buscar” reglas lógicas para ayudar al desarrollo estratégico de las corporaciones.

En este momento surgieron consultoras de estrategia, siendo la más famosa Boston Consulting Group, cuya aportación al análisis estratégico es la de intentar dar
unas herramientas y directrices simples que se pudiesen aplicar a cualquier mercado y compañía.
Sus aportaciones más importantes fueron “La curva de experiencia” y “la Matriz de Crecimiento Cuota de BGC.”

La “curva de experiencia” expone que una compañía cada vez que dobla su producción acumulada, sus costes disminuían de acuerdo con una curva característica
de su industria.

Por ejemplo si un producto (un modelo de coche) tiene una curva de experiencia del 80% esto quiere decir que sus costes disminuyen un 20% cada vez que se
dobla la producción acumulada, debido a ahorros en economías de escala, innovación tecnológica y mejor organización de la producción.

La curva de experiencia ha sido comprobada empíricamente durante los últimos años en innumerables productos y está comprobado su efecto al incrementar la
producción.

Esto implica que la compañía que más produce y que más rápidamente aumenta su producción, tiene los costes más bajos, por lo que es esencial conseguir más
cuota1 de mercado, para producir más, y seguir bajando los costes.

El otro concepto acuñado por BGC es la Matriz de Crecimiento Cuota.

Esta herramienta diferencia entre productos de alto y bajo crecimiento y productos de baja cuota de mercado y alta cuota de mercado. Los productos de bajo
crecimiento y alta cuota de mercado (es decir productos en su periodo de madurez) son llamados “vacas” y su principal misión es proporcionar dinero. Los
productos de alto crecimiento y alta cuota de mercado son las “estrellas”. Los productos de alto crecimiento y baja cuota son “interrogantes” y finalmente los
productos de bajo crecimiento y baja cuota son “perros”.

La conclusión es que hay que mantener un balance entre “vacas” y “estrellas” para financiar los productos “interrogantes” y vender a los productos “perro”.

 1
 Cuota de mercado: La cuota de mercado es el porcentaje de ventas que tiene mi compañía con respecto al total del mercado. Se
mide en puntos porcentuales en base 100.

1.4. Análisis de sectores. Pest y las cinco fuerzas de Porter

La crisis de finales de los 70 con la crisis del petróleo en 1974 y 1979 dio al traste con la planificación de portafolio y desacreditaron en cierta manera la
aplicación de reglas simples propuestas para cualquier tipo de mercado. La investigación se dirigió hacia el análisis de los mercados y como averiguar la
rentabilidad de la industria y que factores condicionan dicha rentabilidad.

La herramienta PEST (Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) fue una de las primeras aproximaciones para organizar el efecto de los indicadores
macroeconómicos en una corporación.

En resumen analiza:

 Factores políticos y legales

 La existencia o no de monopolios en diferentes mercados.
 Licencias (por ejemplo de espectro radioeléctrico).
 Estabilidad política del país, etc.
 Factores Económicos
 Tipos de interés, crecimiento macroeconómico.
 Ciclos económicos.
 Desempleo.
 Factores Socio Culturales
 Movilidad de las personas.
 Estilos de vida.
 Factores Tecnológicos
 Gasto público en I+D
 Infraestructuras.

Aunque de utilidad limitada para diseñar una estrategia, su aportación es realizar una fotografía bastante exacta del entorno externo de una compañía.
En los 80 Michael Porter desarrolló el Modelo de las Cinco Fuerzas para el análisis de la estructura de los mercados y su rentabilidad. Este modelo supuso un gran
avance pues sintetizaba y sistematizaba el análisis de los sectores para averiguar porque unos sectores son más rentables que otros y cuáles son las fuentes de
dicha rentabilidad.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter será objeto de una Unidad Didáctica completa por su aportación a la comprensión de la rentabilidad de los mercados.

1.5. El enfoque interno. Recursos y habilidades de las compañías

Durante los 90 la creciente complejidad de los mercados y la dificultad de análisis de los sectores hizo que el foco del análisis se volviese hacia el interior de las
compañías. Es el llamado enfoque de los recursos y habilidades internos de cada compañía.
El concepto implica que cada compañía tiene una combinación única de recursos, y habilidades que pueden ser adquiridas o desarrolladas que configuran una
estrategia única.

Este acercamiento explica porque diferentes compañías obtienen diferentes rendimientos en un mismo mercado. Así puede haber compañías en mercados muy
rentables que están perdiendo dinero y compañías en mercados estructuralmente muy poco rentables que se las arreglan para ser rentables.

En esta etapa se desarrollaron herramientas diseñadas para el análisis del valor creado por cada proceso o etapa interna de una compañía. Concretamente la
cadena de valor de Mckinsey y la Cadena de Valor de Porter.

1.6. Las economías de red y nuevos modelos de negocio

A finales de los 90 y principios de los 2000, el boom de Internet, la digitalización de los bienes y servicios, la convergencia de sectores y la aparición de nuevos
modelos de negocio ha iniciado una nueva era de pensamiento en estrategia.

Existen múltiples puntos de atención, pero la existencia de “economías de red”, el manejo de estándares, innovación, globalización,  competidores,
tecnologías disruptivas, etc, hacen de la época actual una de las mas turbulentas desde el nacimiento de la teoría de la estrategia y más apasionante en su
análisis.

2 Diferencia entre estrategia y táctica

Existe una gran confusión al aplicar el concepto estrategia y el concepto táctica. Así como la táctica es un plan a corto plazo para una acción determinada, la
estrategia es el plan general a largo plazo que administra los recursos de la compañía para alcanzar unos objetivos determinados. Robert Grant,
en Contemporary Strategy Analysis, da unas normas muy prácticas para diferenciar entre estrategia y táctica.

Las decisiones estratégicas son:

 Importantes, en el sentido que están relacionadas con el negocio principal de la compañía. Ejemplo: La decisión de localización de
tiendas en cadenas de moda es fundamental, porque de ella depende en gran medida el número de ventas.
 Involucran una gran cantidad de recursos. La segunda “regla del dedo” es saber si estamos comprometiendo gran cantidad de
recursos tanto monetarios como en tiempo. Ejemplo: Microsoft tuvo claro que entrar en el mercado de las consolas con Xbox iba a suponer varios años de
pérdidas en la dura competencia con Sony.
 No son fácilmente reversibles. Una vez tomada la decisión de entrada en un mercado, hay una guerra de precios. No se puede echar
hacia atrás la decisión sin incurrir en grandes costes.

Existen múltiples definiciones de estrategia. De hecho las definiciones de estrategia han ido variando con la evolución de las economías y mercados como hemos
ido viendo en el punto anterior.

Todas las definiciones de estrategia tienen un punto en común, son planes para ganar. En un mercado, en una guerra o en una competición deportiva, el fin
último es competir mejor que el otro, ganar la guerra, o ser más rentables que los competidores.

Hoy en día la estrategia está alejada de grandes planes a largo plazo e intenta definir quién es la compañía, a donde se quiere dirigir, como quiere ser en el
futuro, etc.

Las respuestas a estas preguntas no son evidentes, pero se pueden estructurar para hacer el proceso más organizado.

2.2. Estrategia corporativa y estrategia de negocio

Las dos grandes preguntas que primero se hace (o al menos se debe hacer) una compañía que va a empezar un nuevo negocio, o un emprendedor que tiene una
idea para desarrollar son:

 ¿En qué negocios quiero estar? ¿Dónde quiero competir?

 ¿Cómo voy a competir en el/los negocios donde quiero estar?

Estas dos preguntas definen los niveles básicos de la estrategia.

 La estrategia corporativa: define los mercados/sectores en que una compañía quiere competir. Eso incluye si quiere competir en toda
la extensión de un mercado, decisiones de diversificación, integración vertical, etc.

Por ejemplo: Una compañía puede decidir competir en el mercado de automoción, concretamente en vehículos industriales. Puede tomar decisiones de
diversificación, por ejemplo fabricar motos, de integración vertical (fabricar sus propias piezas).

 La estrategia de negocio: intenta descubrir cómo hay que competir en cada mercado. Siguiendo el ejemplo anterior, se compite
totalmente diferente en el mercado de los vehículos industriales que en el de las motos, tienen clientes diferentes, precios y canales de distribución diferentes.

Como vemos podemos definir la estrategia haciendo más preguntas y tomando decisiones sobre las mismas.

Volvamos al ejemplo anterior y suponemos que somos una empresa de automoción si queremos enfocar más nuestra compañía tendremos que hacer preguntas
más precisas.

 ¿Qué mercados la empresa debe servir?

 Industria, sector, segmento.
 ¿Se puede cambiar la industria?
Ejemplo. Decidimos estar en la industria de la automoción, sector vehículos industriales, segmento furgonetas de reparto.

En cuanto a la pregunta si se puede cambiar la industria. La respuesta es SÍ se puede competir de diferente manera en ese sector. Un ejemplo claro son las líneas
aéreas de bajo coste. Han diseñado una nueva manera de competir en un sector que parecía que ya todo estaba inventado.

2.3. La propuesta de valor

¿Cuál es la propuesta de valor que ofrece a los clientes?

 Simples vs complejas.
 Precio y valor.

La propuesta de valor es el concepto por el que los clientes estarán dispuestos a pagarnos un precio. La propuesta de valor responde eficazmente a las
necesidades de un cliente en un mercado, segmento y situación concreta. Si el cliente en este segmento valora más la fiabilidad, robustez y economía de uso y
nuestro producto tiene esos atributos, estará dispuesto a pagar mayor precio por nuestro producto que por el de los competidores.

El precio es la materialización en bienes o servicios o dinero del valor aportado al cliente. El valor es diferente para cada cliente y por eso con el mismo producto
puede haber diferentes precios según el tipo de cliente.

Las propuestas de valor pueden ser simples o complejas. Ejemplo: la propuesta de valor de una furgoneta es transportar bienes de un sitio a otro por carretera
con bajo consumo y fiabilidad durante gran numero de Km.

La propuesta de valor de un coche de lujo es mucho más compleja, incluye conceptos tales como status social, reconocimiento, etc. Intenta cubrir necesidades
más altas de la Pirámide de Maslow. El cliente de coche de lujo está dispuesto a pagar un precio mayor porque valora más estos aspectos del producto.

2.4. Las actividades de la compañía

 ¿Cómo sus actividades contribuyen a ofrecer ese valor?

 ¿Qué actividades inhouse, cuáles externalizar?
 ¿Se pueden crear nuevas actividades?
¿Cuáles de las actividades de nuestra compañía son esenciales para que podamos competir en el mercado seleccionado y dar cumplimiento a la propuesta de
valor que hemos realizado hacia los consumidores?

Si nuestra propuesta de valor ha sido tener las furgonetas más fiables del mercado, tendremos que quedarnos con el diseño e investigación de componentes
esenciales como motor, transmisión y podremos encargar la fabricación del resto de componentes a otras compañías. En el caso del coche de lujo, si el diseño es
lo más valorado, tendremos que hacerlo internamente y no podremos externalizar esa parte.

En cuanto a la pregunta ¿se pueden crear nuevas actividades? Se refiere a si se pueden hacer las cosas de manera radicalmente distinta. Por ejemplo Amazon
revolucionó la manera de vender libros con una web online, hasta ese momento nadie se había planteado que fuese posible.

En conclusión en este curso para definir la estrategia de una empresa, haremos unacercamiento práctico analizando las decisiones tomadas por la compañía
respecto a mercados, clientes, propuesta de valor y actividades. El objetivo es ser diferentes a las otras empresas para tener mayor rentabilidad.

2.5. Niveles de estrategia. El tercer nivel

Como ya hemos visto existen dos niveles básicos de estrategia. La estrategia corporativa y la de negocio. Existe un tercer nivel de la estrategia que es la que se
desarrolla en las diferentes áreas funcionales de cada negocio. (marketing, finanzas, ventas, etc.)

 Estrategia corporativa.
 Estrategia de negocio.
 Estrategia funcional

El Corte Inglés es una corporación que tiene varias compañías.  El Corte Inglés Grandes Almacenes, El Corte Inglés Viajes, El Corte Inglés Seguros, Hipercor,
Informática el Corte Inglés, etc. El manejo de  las compañías como un conjunto y la transferencia de recursos entre ellas, así como las decisiones de entrar en
nuevos mercados, entra dentro de la estrategia corporativa del Grupo El Corte Inglés.

Luego cada compañía tiene una estrategia de negocio, para competir en diferentes mercados, en el mercado de la distribución, de los viajes, seguros, etc. Cada
uno de ellos es dirigido por un Director General que tiene que conocer el entorno de cada negocio y competir con éxito en él.

A nivel de cada compañía tienen sus propios recursos humanos, finanzas, que deben tener una estrategia desarrollada para el buen funcionamiento de su área.

¿Cómo se coordinan estos tres niveles de estrategia? El único método es la coherencia.

Los tres niveles tienen que estar cohesionados y coordinados entre sí para dar el máximo nivel de rentabilidad al grupo.
3.1. La creación de valor

Una compañía crea valor cuando el valor que los consumidores están dispuestos a pagar por su producto o servicio(,) supera a los costes necesarios para crear
ese producto o servicio o los costes de intermediación.

¿Qué quiere decir esto? En el primer caso estamos hablando de producción de bienes y servicios en los que el valor pagado por el consumidor debe superar
todos los costes de producción y distribución.

En el segundo caso, se puede crear valor mediante el comercio, es decir no se fabrica nada, pero se traslada en el tiempo y el espacio para conseguir un mayor
valor. Esto es conocido desde tiempos de los Fenicios y no se necesita fabricar nada para crear valor, sino transportarlo a un lugar donde sea más valorado.

3.2. El concepto de valor añadido

El valor añadido por una compañía que se dedica a producir o comerciar en su definición económica clásica, es la diferencia entre el valor de la producción de
una compañía menos el coste de las materias utilizadas para crear esa producción.

Valor añadido = Cifra de ventas – Coste de todos los inputs necesarios para generar las ventas

3.3. El reparto del valor

Una vez que existe un modelo de negocio y una compañía explota un mercado bien sea mediante el comercio o la fabricación de bienes y servicios, está el
problema de quien se queda con el valor.

El reparto del valor puede ser favoreciendo a los consumidores, por ejemplo en la industria del PC, donde la gran competencia existente hace que los fabricantes
reduzcan sus precios a un nivel que les permite tener muy pocos márgenes y por lo tanto el mas beneficiado en el reparto es el consumidor final.
El reparto puede favorecer a una empresa, por ejemplo una compañía que tenga un monopolio sobre ciertas materias primas o productos. La falta de
competencia hará que la mayor parte del valor del mercado sea extraída por la empresa concesionaria del monopolio pues puede imponer los precios y
márgenes que crea necesarios.

3.4. El esquema anglosajón y Europa Continental

Independientemente del reparto del valor en cada mercado, existen dos visiones generales sobre cómo se debe repartir el valor en las corporaciones. El
esquema anglosajón y el europeo continental.

En el esquema tradicional anglosajón, la compañía se debe en primera instancia a sus accionistas y hará todo lo posible por mejorar los rendimientos de dichos
accionistas (shareholders).

En mercados Europeos y alguno asiático (Japón) existe una cultura mas interesada en el equilibrio de remuneraciones entre los stakeholders, es decir entre todos
los implicados en la compañía (empleados, accionistas, Directivos, etc)

Debido a la creciente globalización de mercados y el incremento muy fuerte de la competencia, la postura anglosajóna va ganando mas adeptos por su
simplicidad y porque asegura mayor capacidad de supervivencia de las compañías.

3.5. La relación entre el valor y la estrategia

El objetivo final de la estrategia es ganar, y esto en el mundo de las empresas se identifica con facturación y rentabilidad. Es decir con el crecimiento de las
ventas de las compañías y que estas dejen valor a los accionistas o stakeholders de la compañía.

Por lo tanto la estrategia, no sólo es la búsqueda de ganar a cualquier precio, sino de ganar con rentabilidad y creando valor.

Esta definición es aplicable a cualquier tipo de empresa. En el caso de una ONG o Fundación el objetivo es el mismo, solo que todo el valor creado lo utiliza en
actividades benéficas o lo devuelve a la sociedad.

1. Misión de la compañía. Definiendo lo que hacemos y no hacemos.

1.1. Antecedentes. El proceso de Dirección Estratégica

Para comprender mejor el papel de la misión, visión y valores debemos entender el proceso de Dirección Estratégica.
¿Que es el proceso de Dirección Estratégica? Es una lista de los pasos recomendados que deberíamos hacer si queremos diseñar una estrategia efectiva para una
empresa.

Los puntos principales del proceso son:

Análisis:

Clarificación de la misión, visión y objetivos de la compañía.

 Análisis externo
 Análisis del entorno político, social, económico y tecnológico.
 Análisis de la industria en la que se va a desenvolver la compañía.
 Análisis interno: descubrimiento de las capacidades, actividades y recursos de la empresa.

Una vez realizados los análisis, la empresa tiene que formular una estrategia. Suele haber múltiples caminos para alcanzar un mismo resultado y la evaluación de
cual es la alternativa que maximiza los objetivos de la compañía con el mínimo riesgo es el objetivo del siguiente punto (formulación de la estrategia).

Formulación:

 Identificación de las alternativas posibles. Este proceso debe llevarnos a la identificación de nuestra ventaja competitiva.
 Evaluación de las opciones y la respuesta asociada de los competidores. El estudio de las reacciones de los competidores se conoce
como dinámica competitiva.
 Elegir estrategia y acciones. Finalmente la empresa decide una línea de actuación y desarrolla un posicionamiento en el mercado.

Implantación:

Una vez finalizado el proceso de diseño y elección de la estrategia esta debe implantarse en la empresa. Esta etapa es con mucho la más difícil de todo el
proceso.

 Plan estratégico. Todo el proceso se debe documentar en un plan estratégico que detalle lo más posible los pasos y cambios que debe
afrontar la corporación. Por ejemplo, cambios en la manera de fabricar, en la imagen corporativa, en los procesos, etc.
 Diseño organizativo. Como parte del Plan Estratégico y fundamental para el éxito de la implantación es el diseño organizativo de la
sociedad.

Ejemplo: si una marca de ropa de bajo coste quiere ir poco a poco mejorando su imagen de marca y elevando sus precios, deberá contratar mejores diseñadores
y necesitará de espacios de venta más exclusivos con vendedores propios y formados en moda.

 Gestión del cambio. Tanto el ser humano como las organizaciones empresariales son resistentes al cambio. La gestión de dicho cambio
es crucial para el éxito de una estrategia.
Ejemplo: los planes de crecimiento del Banco de Santander en Inglaterra y Europa mediante adquisiciones están basados en transmitir los valores corporativos
de eficacia y frugalidad en los costes. Si esta cultura no es asimilada por las empresas adquiridas mediante una adecuada gestión del cambio, dichos planes
fracasarán.

En la siguiente imagen podemos ver un resumen del proceso de planificación estratégica con las tres etapas
fundamentales: Análisis, Formulación e Implantación.

El Proceso de Dirección Estratégica.

1.2. Concepto de misión

Como hemos visto, la misión es el punto de partida en el proceso de creación de una estrategia.
Intenta explicar a que se dedica la compañía, en que mercados opera, que productos o servicios vende, la propuesta de valor de la compañía, que actividades
realizan y que ventajas tienen sobre sus competidores.

La manera más fácil de ver este concepto es mediante ejemplos.

1.3. Ejemplos de misión

Misión de Meliá Hotels International. Compañía Hotelera 1

Meliá Hotels International es la cadena hotelera española fundada por Gabriel Escarrer Juliá en 1956 en Palma de Mallorca (España). Ocupa el primer puesto del
ranking español tanto en el segmento urbano como el vacacional. Es, además, líder mundial en vacacional, en Iberoamérica y en el Caribe. Cuenta con 306
hoteles con casi 78.000 habitaciones operativas y 46 proyectos en su plan de expansión internacional. (Datos del año 2012)

En este ejemplo podemos ver algunos elementos característicos de la definición de una misión:

 Define la actividad principal. (Cadena hotelera).

 Define su ámbito geográfico de negocios. España, Iberoamérica y el Caribe.
 Define su tipo de negocio. Segmento de hoteles urbanos como vacacionales.

Como vemos esta misión nos sirve para identificar a Meliá Hotels International dentro de la industria turística, concretamente en el sector hotelero, centrado en
los segmentos hoteles urbanos y vacacionales en España Iberoamérica y el Caribe. Sin embargo, no nos dice nada sobre como es su modelo competitivo y que
actividades internas realiza mejor.

Misión de IBERIA. Compañía Aérea 2

Iberia es el primer grupo de transporte aéreo en España y tras su fusión con British Airways en enero de 2011, el tercero de Europa y el sexto del mundo en
términos de facturación. Además, es la compañía líder en el mercado Europa-América Latina, con la mayor oferta de destinos y frecuencias.

Su negocio, en el que lleva más de 85 años de forma ininterrumpida, se centra principalmente en tres actividades:

 transporte de pasajeros y carga

 mantenimiento de aviones
 asistencia en aeropuertos (handling)

Iberia es una compañía privada, que cotiza en el selectivo Ibex 35 de la Bolsa española. Lleva años obteniendo beneficios.

Además, es un modelo de compromiso social, y así lo demuestra su inclusión en el índice mundial Dow Jones Stoxx, que reconoce las mejores prácticas en
materia económica, social y medioambiental de las mayores empresas del mundo.

La compañía es, asimismo, miembro fundador de Oneworld, alianza de aerolíneas que abarca todo el planeta, que ofrece a los clientes alrededor de 700 destinos
con las mejores conexiones.

En este ejemplo de misión de Iberia existen más detalles.

 Define claramente tres tipos de actividades:

 transporte de pasajeros.
 mantenimiento de aviones.
 handling.
 Define el ámbito geográfico, y expresa su liderazgo tanto en los mercados en los que actúa, como su rentabilidad sostenida a lo largo
del tiempo.
 Resalta su compromiso social.
 Destaca alianzas estratégicas.

Veamos otro ejemplo más de una compañía de otro sector completamente diferente.

Misión de GOOGLE. Buscador de Internet

El objetivo de Google consiste en organizar información proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y útil de forma universal.

Esta es una misión mucho más abstracta, pero que subyace en todas las adquisiciones y desarrollos que realiza Google.

Por ejemplo, no dice que Google hoy está intermediando el mercado publicitario en todo el mundo, sino que quiere organizar cualquier tipo de información.

Ejemplos que corroboran esta misión son:

 Google Maps que organiza y clasifica información geográfica.

 Gmail, correo electrónico que organiza los e-mails según su contenido.
 Google News, clasificador de noticias.
 YouTube, clasificador y organizador de material multimedia.

 1 
www.melia.com
 2
grupo.iberia.es

1.4. Componentes de la misión

Como hemos visto en los ejemplos, la misión tiene una serie de componentes que se pueden expresar de una manera explícita o implícita, es decir pueden tener
o no una redacción formal. Existen muchas compañías exitosas que han funcionado durante muchos años sin una redacción formal de la misión, porque
informalmente está muy clara para los empleados y directivos de la misma.

En todo caso es aconsejable realizar una definición formal que puede tener los siguientes ingredientes:
 Definición de los negocios en que opera la compañía y en los que no opera.
 Ámbito geográfico de actuación de operaciones.
 Valores corporativos, filosofía de la compañía.
 Actividades que realiza la compañía en su negocio y cuales son esenciales para el desarrollo de su actividad.
 Cual es su ventaja respecto a los competidores.

1.5. Evolución de la misión

Otro de los aspectos de la misión de una compañía es que puede evolucionar en el tiempo dependiendo de los nuevos retos, mercados y estilos de dirección.

Misión de MICROSOFT. Compañía de Software

 Misión de Microsoft (2000): “Desde 1975 nuestra misión ha sido crear software para ordenadores personales que facilite y enriquezca
el trabajo de las personas tanto en la oficina, en el hogar como en la escuela.
 Misión de Microsoft (2013): “Ayudar a las personas y las empresas alrededor del mundo a desarrollar todo su potencia.”

El cambio de la misión de Microsoft expresa la evolución de una compañía de software que vendía principalmente sistemás operativos y suites ofimáticas a
ordenadores personales, a una corporación que vende a nivel mundial software para el entretenimiento, productividad, juegos, negocios, etc.

No es muy normal que la misión de una compañía cambie en cortos periodos de tiempo, puede ocurrir por acontecimientos relevantes (por ejemplo una fusión,
aparición de una nueva tecnología que revoluciona el sector), pero normalmente la misión permanece más o menos estable en el tiempo y se aconseja ser
revisada cada 2 o 3 años.

2. Visión. Donde la compañía quiere estar en un futuro.

 2.1. Concepto de visión

La visión son las ideas y retos que las empresas se plantean a futuro. Se trata de una visión de largo plazo indicando que valor, que mercados o que tipo de
relaciones con sus clientes o stakeholders quiere tener la corporación en un futuro.

Al incorporar la existencia de un destino, la misión se configura como la posición inicial de la empresa y la visión como el punto de referencia de los movimientos
de la misma.

Características de la visión

1. Tiene implícita la existencia de un reto: retos ambiciosos, aunque alcanzables.

2. Es estable a lo largo del tiempo: se plantea a largo plazo
3. Implica una gran cantidad de recursos de la empresa por lo que debe ser ilusionante para la compañía y todos los stakeholders.

Es decir: “la misión nos hace conocer donde estamos y que somos, la visión que queremos ser y adonde ir”.

Descubrir los posibles caminos para transformar la compañía actual en la visión es el trabajo de la estrategia.

2.2. Ejemplos de visión

“Un coche para cada familia” (Hernry Ford, principios s.XX).

“El diseño no es solamente la apariencia. El diseño es como funciona” (Steve Jobs).

Como vemos estos ejemplos de visión son mucho más imprecisos que los ejemplos de misión, porque expresan un reto a largo plazo o una manera peculiar de
realizar las actividades de la compañía o unos valores característicos de cada compañía.

En el caso de Ford, su visión, le llevó a crear la cadena de montaje en serie para abaratar los costes de los coches y popularizarlos, e intentar cumplir su sueño de
un coche para cada familia. En el caso de Jobs su visión es un estilo de hacer las cosas basado únicamente en el diseño, que ha impreso en compañías como
Apple y Pixar.

Un ejemplo más preciso de visión es el del Grupo Telefonica, que tiene el objetivo de convertirse en “el mejor y mayor Grupo integrado de telecomunicaciones
del mundo”. Cuando Telefonica se refiere al mejor, alude al mejor en términos de orientación al cliente, innovación, excelencia operativa y profesionales. El
mayor, en cuanto a rentabilidad para sus accionistas, crecimiento y creación de valor.

Esta visión se basa en un programa de transformación denominado “Acelerar para ser más líderes” que se asienta en cinco pilares fundamentales:

1. Orientación al cliente,
2. Innovación,
3. Excelencia operativa,
4. Liderazgo y compromiso con las personas,
5. Identidad corporativa y comunicación.

Como vemos cumple todos los requisitos en la formulación de una visión, a saber:

 La existencia de un reto: “el mejor y mayor Grupo integrado de telecomunicaciones del mundo”
 Es estable a lo largo del tiempo: se plantea a largo plazo y es continuo.
 Implica una gran cantidad de recursos de la empresa.
 Es un proyecto ilusionante para la compañía.
 Involucra a todos los stakeholders, clientes, proveedores, inversores, etc.

2.3. Visión y objetivos

Los objetivos de una compañía o corporación son compromisos concretos relacionados con la visión de la misma. Al implicar unos objetivos cuantitativos
refuerzan la apuesta de dicha compañía y es una muestra de confianza frente a los mercados de capitales. Por otra parte si una empresa que cotiza en mercados
públicos no cumple con sus previsiones de ingresos, gastos o rentabilidad puede y será castigada con devaluación de sus acciones.

Todas las compañías cotizadas disponen de una oficina de relación con los inversores, en las cuales les van comunicando sus expectativas de beneficios
trimestrales y el cumplimiento de planes a largo plazo si los hubiera.

Los objetivos declarados por Iberia para el ejercicio 2008 son:

 Disminuir los costes unitarios (ex fuel) entre un 8 y 10% en términos nominales.
 Alcanzar un margen de Ebitda superior al 16%.
 Alcanzar un ROE superior al 10%.

3. Valores. La primera expresión de la cultura corporativa de la compañía.

3.1. Concepto de valores

Los valores de la organización son el comportamiento de la empresa, con sus empleados, con la sociedad, proveedores, y en general con los todos los agentes
económicos con los que se relaciona.

Los valores son un componente más de una buena estrategia empresarial, en la medida que son coherentes y complementarios con la visión de la compañía.

Los valores corporativos pueden estar creados por el uso y la costumbre en la empresa durante años, pero necesitan ser formalizados en una declaración de
valores para que perduren. Así cuando la empresa crezca y se extienda a otros países o mercados o se enfrente a una crisis interna o externa habrá una serie de
principios generales que ayudarán a mantener a la corporación unida.

Es cierto, que en líneas generales, la existencia de valores corporativos limita de alguna manera la creación de valor de las compañías, pero cada vez se imponen
mas reglas específicas o códigos de conducta que impidan prácticas poco éticas en las relaciones con los proveedores, el medio ambiente o los trabajadores.

El fin último de los valores es establecer una serie de principios para los integrantes de la empresa que les permita afrontar situaciones no específicamente
tratadas en un libro de conducta o reglamento interno.

De esa forma los valores actúan como un elemento cohesionador de la estrategia y permiten seguir avanzando incluso en momentos de incertidumbre y dudas
estratégicas.

Los valores son una parte de la cultura corporativa u organizacional. La cultura organizacional es una amalgama de las creencias, experiencias, procesos y
relaciones de la compañía, lo cual es un conjunto mucho mayor y en la mayoría de los casos tiene un gran componente informal, (en el sentido que no está
recogido en un documento).

La responsabilidad social corporativa es una respuesta de las compañías a la necesidad de compaginar los beneficios empresariales con políticas de
sostenimiento del medioambiente, conciliación, obra social, etc.

Aunque la responsabilidad social corporativa formará parte de otra unidad didáctica, en los últimos tiempos existe un gran debate sobre las empresas tienen o
deben tener una responsabilidad social corporativa. Esto que parece evidente, en la cultura occidental y en países desarrollados, se topa con la necesidad de
permitir a los países en vías de desarrollo crecer económicamente, sin ponerles unas cargas que no les permitan ser competitivos.

3.2. Ejemplos de valores corporativos

Valores del Grupo Telefónica

Telefónica entiende la responsabilidad corporativa como una manera de gestionar su negocio en relación con todos sus grupos de interés.

En la medida en la que el Grupo Telefónica sea capaz de generar un impacto positivo con su actividad en el progreso económico, tecnológico y social de su
entorno, y de ganar la confianza de sus grupos de interés, será capaz de garantizar su propia sostenibilidad como empresa.

En definitiva, se trata de que sea tan importante conseguir los objetivos y resultados económico-financieros como la forma en la que se obtienen estos
resultados.

 La sostenibilidad en Telefónica

Gestionar los riesgos, aprovechar las oportunidades y construir relaciones estables con los grupos de interés. En estos pilares se basa la estrategia de
Responsabilidad Corporativa de Telefónica para contribuir así a la sostenibilidad del negocio.

 Cultura de responsabilidad

Para Telefónica, conseguir un equipo ilusionado y comprometido, orientado al cliente y alineado con los objetivos de negocio, es prioritario para crear una
cultura corporativa que le aporte valor y le ayude a liderar el entorno digital.

 Cómo usar las TIC

Para sacarle el máximo partido a Internet y al teléfono móvil, son básicos los consejos, las herramientas, la formación,… Estas son las apuestas de Telefónica para
crear un entorno seguro para que todos, incluidos los más pequeños, disfruten de ellas evitando los malos usos.

 Innovación social

El acceso a las telecomunicaciones, como motor de progreso. Telefónica innova: 89 iniciativas y 426 millones de euros para mejorar la calidad de vida y promover
la igualdad de oportunidades de personas con discapacidad y mayores, colectivos con un nivel adquisitivo limitado…

 Medio ambiente y cambio climático

Las nuevas tecnologías, claves para el clima y la eficiencia: ayudan a Telefónica a gestionar mejor los recursos naturales y reducir su impacto ambiental, y son la
base de las soluciones que ofrece a sus clientes para ayudarlos a ser más eficientes energéticamente.
 Transparencia y diálogo

Para Telefónica, la transparencia y el diálogo efectivo con sus grupos de interés son esenciales para construir relaciones de confianza, que aporten valor a la
Compañía y permitan impulsar el progreso económico, tecnológico y social.

www.rcysostenibilidad.telefonica.com

Valores Airbus, compañía fabricante de aviones1

Airbus promueve la excelencia y la innovación entre su plantilla multicultural y diversa de empleados y considera a sus clientes, suministradores y ensambladores
como socios que trabajan en el interés del rendimiento, calidad y seguridad.

Si pensamos, que para un avión como el A380, que es el avión de pasajeros mas grande del mundo se han necesitado 10 años de desarrollo, es evidente que se
necesitan unos lazos muy estrechos entre líneas aéreas (clientes), suministradores y compañías de ensamblaje en un producto cuya primera característica que
debe cumplir es la seguridad.

Valores de WALMART. La cadena de Retail más grande del mundo2

“Respetamos a nuestros clientes, empleados y proveedores y tratamos de tratarlos a ellos como nos gustaría que nos tratasen a nosotros. Construyendo y
haciendo crecer esas relaciones, así como sirviendo a las comunidades donde vivimos, hemos ayudado a crear un negocio comprometido con la excelencia”.

Wal Mart, compañía de retail, está realizando grandes esfuerzos por mejorar su imagen en las comunidades locales donde trabaja, pero es indudable que su
estrategia está focalizada continuamente en reducir los costes día tras día, lo que le crea conflictos con sus proveedores, y sus trabajadores. En este caso la
declaración de valores busca mejorar sus relaciones y cambiar de alguna manera la imagen de la compañía.

 1
www.airbus.com
 2 
www.walmart.com

3.3. Diferencias entre valores corporativos y la creación de valor

La existencia de valores y una cultura corporativa, no implica automáticamente que una empresa sea más rentable.
De hecho la existencia de valores como ya hemos comentado son una limitación mas que debe tener las compañías para alcanzar la rentabilidad.

El objetivo en el siglo XXI de las empresas es conseguir compatibilizar los dos retos. Ganar dinero siendo ético y socialmente responsable.

A medida que vayamos avanzando en el proceso de crear y diseñar nuestra estrategia en los siguientes módulos tanto la existencia de valores corporativos como
la responsabilidad social corporativa seguirán influyendo en todas nuestras elecciones.

Anterior 

1. La estructura del sector como determinante de la rentabilidad de la industria

1.1. Antecedentes

Las empresas estan sujetas a multitud de influencias externas, como el sistema político del país, el ciclo económico, el estado actual de la tecnología, las leyes
establecidas, etc. Todo ello condiciona la rentabilidad de un sector y tiene que ser objeto de análisis para establecer la capacidad estructural del sector de ser
rentable.

Con una economía cada vez más globalizada el análisis se vuelve aun más complejo porque las modificaciones en las economías de otros países se trasladan
rápidamente a los mercados financieros y a la economía real.

Como ya vimos, el análisis externo forma parte del proceso de dirección estratégica. Una vez realizado el análisis de la misión, visión y objetivos procedemos al
análisis externo.
 Análisis.
 Clarificación de la misión, visión y objetivos de la compañía.
 Análisis externo
 Análisis del entorno político, social, económico y tecnológico.
 Análisis de la industria en la que se va a desenvolver la compañía.
 Análisis interno. Descubrimiento de las capacidades, actividades y recursos de la empresa.

1.2. Análisis externo. El entorno del sector

Introducción

Antes de entrar de lleno en el análisis externo, dentro de este tenemos que diferenciar entre el entorno y el propio sector o industria.

Ejemplo: Queremos crear una nueva empresa de telefonía móvil en España.

El entorno

El entorno de las empresas en España está influenciado por muchas variables que tienen influencia en las posibilidades de rentabilidad de nuestra empresa.

 ¿Es necesario tener licencia del estado para operar? Sí, en España se necesita una autorización de la CMT 1.
 ¿Existen en España ingenieros de telecomunicaciones y licenciados para crear la compañía? Sí, tiene uno de los índices más altos de
estudiantes de carreras superiores de Europa.
 Nuestra compañía quiere desplegar red propia. ¿Es fácil instalar antenas en los tejados de casas o edificios comerciales? No, existe
gran rechazo social por posibles problemas de salud.

Estas y otras preguntas nos darán una idea mas detallada del entorno del mercado.

Para sistematizar este análisis, en el punto IV de este módulo veremos la herramienta PEST (Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos).

El mercado, sector o industria

En cambio el análisis del mercado está centrado en como compiten las empresas que están en él, si es fácil tener rentabilidad, cuan fácil o difícil es entrar o salir
del mercado. Por supuesto previamente hay que definir cuál es el mercado, lo que a veces no es tan fácil. En nuestro caso es el mercado de la telefonía móvil.

Preguntas que nos pueden surgir.

 ¿Está saturado el mercado? Si, existe más de un 100% de penetración.

 ¿Está muy fragmentado el mercado, o controlado por unos pocos? En el caso de España, Movistar, Vodafone y Orange controlan más
del 80% del mercado.
 ¿Tiene sustitutos el producto? Sí, las líneas fijas permiten comunicarse aunque sin el beneficio de la movilidad.

De nuevo para sistematizar este análisis utilizaremos una herramienta que es las cinco fuerzas de Porter.

1
 CMT. Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones. (cmt.es)

2. La competencia entre compañías y su impacto en el sector

2.1. Antecedentes
El primer factor que va a influir en la competencia de un mercado es el número de participantes en el mismo.

En el caso extremo de sólo existir un participante estamos hablando de un monopolio. En este caso no hay competencia. En el otro lado tenemos un mercado
con muchos oferentes y demandantes. Es el llamado mercado de competencia perfecta.

 monopolitos:

Los ejemplos básicos son los monopolitos de sectores considerados “estratégicos” por todos los países, como por ejemplo el abastecimiento de aguas, la
generación y transporte de energía, la extracción y distribución de petróleos y sus derivados, redes de telecomunicaciones, etc.

Desde los años 80, tanto en la Unión Europea como en Estados Unidos, se sigue un proceso de liberalización de dichos mercados para introducir más
competencia y dejar a nuevos entrantes en los antiguos monopolitos estatales.

Las razones son bien conocidas, la existencia de competidores significa nuevos oferentes y mayor competencia en precios y en calidad, lo cual es favorable para
los consumidores.

 Oligopolios:

En el caso de los oligopolios, la competencia está muy determinada por la actitud de los competidores.

Si existe un esquema de baja competencia y “cuidar el mercado”, los participantes intentarán no erosionar el mercado con guerras de precios, se repartirán
zonas de mercado. Por supuesto todo esto, no es legal bajo las leyes de la libre competencia, pero ocurre. En España el Tribunal de Libre Competencia ha puesto
bajo examen a operadoras de móviles y petroleras por las mínimas diferencias de precios existentes o por existir presuntos pactos de subidas conjuntas de
precios.

En cambio existen oligopolios en los que los participantes compiten muy agresivamente. Por ejemplo Airbus y Boeing, los dos mayores fabricantes de aviones,
que compiten muy duramente para conseguir los contratos de suministro de las líneas aéreas, la existencia de altos costes fijos y un elevado punto muerto
(breakeven point) en cada una de sus líneas de aviones hacen que sean muy agresivos en las ventas.

 Competencia perfecta:

En el mercado de competencia perfecta hay cientos o incluso miles de oferentes y demandantes, por lo que la coordinación de precios es imposible. El producto
es prácticamente idéntico y no existen barreras de entrada y salida. El nivel de rivalidad es máximo y los precios caen al mínimo para cubrir los costes de capital.
Prácticamente no existen mercados de competencia perfecta pero hay algunos que se les parecen mucho, como los mercados financieros y los agrícolas.

Ejemplo de un sector cerca de la competencia perfecta:

El sector de Videoclubs en España en los años 80

Cuando surgió la industria del video con sus dos variantes técnicas (betamax, vhs y luego dvd), existieron miles de videoclubs y en el espacio de pocos años todos
desaparecieron llevados a la ruina. ¿Por qué?

Primero, no se necesita mucho dinero para montar un videoclub (alquiler de un local y personal poco cualificado), con lo que se crearon cientos de estas
pequeñas empresas rápidamente.

Como las películas eran las mismas para todos, y existía total información sobre los precios de los competidores. Los videoclubs sólo podían competir en catálogo
(lo que llevaba a tener mayor inversión) y sobre todo en precio.

Rápidamente los precios cayeron al mínimo posible. Resultado, en pocos años desaparecieron prácticamente todos los videoclubs (incluyendo experiencias como
el Grupo Vips y el Corte Inglés).

La experiencia fue tan desastrosa que, exceptuando alguna cadena tamaño global como Blockbuster, prácticamente nadie se volvió a meter en el negocio.

En resumidas cuentas, uno de los primeros factores que debemos observar cuando analicemos un mercado es el número de competidores y el nivel de
competencia que tienen entre ellos.

2.2. El valor de los bienes y servicios

El segundo factor a tener en cuenta para evaluar la competencia en un mercado es el valor de los bienes y servicios para los consumidores.

Si un producto está diferenciado, es decir es apreciado por los consumidores, existe espacio para competir en otras características del producto que no sea el
precio.

La “magia” de la diferenciación hace que coches muy parecidos de un grupo automovilístico como VAG (Audi-Volkswagen-Seat-Skoda) sean valorados por el
consumidor de manera totalmente diferente, permitiendo grandes diferenciales de precios por cambios en el diseño de la carrocería exterior.

En cambio los productos llamados “commodities”, como las materias primas y los productos semitransformados, sólo pueden competir en precio, dado que sus
características vienen dadas por unos estándares técnicos.

3. Identificar tendencias estructurales que permiten predecir la rentabilidad de la industria

 3.1. Antecedentes

Todas las economías y sectores están sujetas a las variaciones de los ciclos, tanto macroeconómicos, como los propios del sector.

Por ejemplo hoy en día1, existe una crisis financiera de las hipotecas iniciada en EE.UU., que se ha extendido por los mercados financieros y está afectando
globalmente a la economía mundial. Adicionalmente, el sector inmobiliario español está afectado por el crecimiento del coste de las hipotecas, la caída de la
demanda y el gran stock de viviendas acumuladas que disponen para la venta.

Si hiciésemos un análisis externo hoy del mercado inmobiliario español este sería:

1. A nivel de entorno existe una crisis financiera internacional, altos costes del barril de petróleo y en el país un proceso electoral.
2. Respecto a la industria hay una gran sobreoferta de vivienda nueva y de segunda mano y baja demanda. Los precios altos y los tipos de
interés al alza están retrasando aun más la decisión de compra de vivienda nueva.
3. Como conclusión es un sector poco atractivo y con baja rentabilidad.

Pues bien, este sería un análisis erróneo, pues lo cierto es que el sector inmobiliario en España lleva más de 25 años de rentabilidades muy por encima del precio
del dinero. Nuestro análisis está sesgado por la actual coyuntura económica.

El análisis del sector debe hacerse al menos durante un periodo temporal que permita contemplar el ciclo completo de la industria y abstraerse de variaciones
coyunturales.
1
 La nota está redactada en Enero de 2008.

Anterior 

3.2. La estructura de la industria. Buscando las raíces

El objetivo del análisis de sectores es entender cuales son las primeras razones de la industria para ser atractiva o no. Una vez comprendidas las raíces profundas
que impulsan a una industria es más fácil distinguir entre los ciclos de crisis y crecimiento.

La enciclopedia Britanica, Larousse y otras (I)

Durante muchas décadas del siglo pasado hasta los años 90, la enciclopedia genérica (que cubría todo el espectro de la información conocida hasta el momento),
era un negocio floreciente.

Una enciclopedia como la Larousse, Espasa o Británica podía costar una cantidad enorme de dinero comparada con el sueldo medio de un cliente, y era normal
ofrecer junto con la compra servicios de financiación.

El cliente sin embargo tenía unas motivaciones profundas para adquirir una enciclopedia, sobre todo si tenía hijos en edad escolar.

En este sector existían pocos competidores, pues la enorme inversión que se necesitaba para hacer una compilación enciclopédica, y además crear el prestigio
necesario para ser aceptada como referente, hacía que muy pocos se repartiesen el mercado.

La venta de enciclopedias fluctuaba (por supuesto) con los periodos de recesión y expansión, pero seguía siendo un negocio con altos márgenes. El sector
estructuralmente era muy rentable… hasta que llegó Internet.

3.3. Cuando la industria cambia estructuralmente

Hemos visto que es fundamental comprender los fundamentos de un sector o una industria para eliminar las desviaciones que provocan estar en ciclos
expansivos o recesivos.

Sin embargo las industrias cambian y pueden hacerlo de dos maneras.

1. Incrementalmente.
2. Disruptivamente.
1. El cambio incremental es mucho más lento y puede darse al cabo de años o décadas, es más fácil de asumir por las compañías y
cambian la industria poco a poco. Todas las industrias tienen cambios incrementales, pequeños cambios todos los años que pasan desapercibidos, pero que
forman una tendencia a largo plazo.
2. El cambio disruptivo, representa un shock para las industrias establecidas, las compañías afectadas pueden desaparecer o enfrentarse
a reestructuraciones muy dolorosas.

La enciclopedia Britanica, Larousse y otras (II)

Como hemos comentado en el ejemplo anterior todo iba inmejorablemente para las enciclopedias de referencia.

Sin embargo todo iba a cambiar, en la Feria del Libro de Frankfurt de 1982 cuando se presentó la primera enciclopedia en CD-Rom, la Academic American
Encyclopedia que se empezó a publicar en 1985. Posteriormente vino la enciclopedia Grolier. En  1992 Microsoft lanzo Encarta en CD-Rom a un precio cien veces
menor que una enciclopedia tradicional, incluso la incluía cuando se compraba Office.

A partir de este momento, la nueva referencia para padres y educadores en la educación era el ordenador y las enciclopedias multimedia en CD-Rom.

Las enciclopedias tradicionales tuvieron que deshacerse de todas sus fuerzas de ventas y la mayoría quebraron.
Antes de poder ser asumido este cambio, apareció otro cambio disruptivo que les puso las cosas aún más difíciles. La sustitución del CD-Rom por las búsquedas
en Internet, que se convirtió en el repositorio de referencia.

Y para complicarlo aún más (o facilitarlo, según se mire), a finales del siglo XX surgió la Web 2.0 (que básicamente significa que los usuarios crean contenidos
aparte de consumirlos) “otro cambio radical en la concepción de los contenidos”. En 2001 se fundó Wikipedia, que es una enciclopedia creada por los usuarios.

El sector tradicional de las enciclopedias había cambiado varias veces rápidamente en unos pocos años.

Hoy en día las enciclopedias tradicionales se siguen vendiendo en nichos determinados, con asistencia de contenidos online, pero a mucha menor escala.

Es cierto que la Wikipedia y otros contenidos online tienen el problema de no ser contenidos reglados y moderados, pero eso ya es otra historia de la que
hablaremos.

3.4. El incremento de la velocidad del cambio

El número de cambios disruptivos se ha incrementado desde la introducción de las nuevas tecnologías de sistemas de información, de tal manera que las
empresas y los sectores están mas tensionados que nunca.

Internet y el mundo de la música

A finales del siglo XX, la industria de la música empezó a cambiar. Shawn Fanning, desde su habitación de Northeastern University, escribió una aplicación para
intercambiar mp3; había nacido Napster.

Napster creció exponencialmente en número de usuarios y ficheros.

Durante un corto periodo de tiempo y hasta ahora, la distribución en el mundo de la música ha cambiado totalmente.

En un par de años, las conexiones de banda ancha hicieron posible compartir no sólo música, sino películas de cine, libros, etc. Napster había muerto como
plataforma “ilegal” de intercambio, pero habían nacido múltiples clones.

Lo que había sido en principio un cambio disruptivo en la industria de la música, luego se trasladó al cine y a la industria de los videojuegos.

Lo que era un cambio en una industria específica, se había trasladado a cualquier tipo de bien susceptible de ser digitalizable.

4. Herramientas de análisis

4.1. El análisis DAFO. Concepto

El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) fue uno de los primeros análisis estratégicos. Diseñado por Albert Humprey en la
Universidad de Stanford, tras estudios de las rentabilidades de las compañías del Fortune 500 durante los años 60 y 70.

El análisis DAFO es una mezcla del análisis externo del entorno y del análisis interno.

El análisis DAFO (SWOT en inglés, que viene de las palabras Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)analiza los siguientes factores en una compañía y
su entorno:

 Fortalezas
 Debilidades
 Amenazas
 Oportunidades

Las Fortalezas y Debilidades son una visión interna de la compañía. Y analiza los recursos y capacidades de dicha compañía.

 Fortalezas: son recursos o capacidades en las que la compañía se desenvuelve bien, estas capacidades deben ser mantenidas y
aumentadas.
 Debilidades: son frenos o características de la compañía que le impiden tener un mejor rendimiento y que deben ser mejoradas.

Las Amenazas y Oportunidades están en el entorno de la compañía (son una visión externa). Y son comunes para todos los competidores del sector.

 Amenazas: Situaciones o eventos fuera del control de la compañía, sobre los que la misma debe tomar medidas para reducir o
eliminar sus efectos negativos.
 Oportunidades: Tendencias, eventos que la empresa puede aprovechar para fortalecerse.

Visto de una manera gráfica sería:

 El análisis DAFO

El concepto de recursos y capacidades del análisis DAFO

Vamos primero a ver la parte relativa a Fortalezas y Debilidades. Las dos se refieren arecursos y capacidades internas de la compañía.

 Recursos:

A grandes rasgos se puede decir que una compañía tiene dos tipos de recursos, a saber:

 Recursos Tangibles: aquellos basados en activos que son fácilmente valorables por los sistemas de contabilidad y
financieros de las compañías (tecnológicos, financieros, comerciales, de fabricación, ...).
 Recursos Intangibles: son mas difícilmente valorables por los sistemas financieros, pero su importancia cada vez es mayor
(reputación corporativa, imagen de marca, cultura organizativa, ...).
Un recurso tangible es tener una gran capacidad de financiación o dinero líquido en caja, este es fácilmente cuantificable (por ejemplo, Microsoft al terminar el
ejercicio 2007 tiene 24.000 millones de $ disponibles en caja).

Por otro lado, un recurso intangible difícil de cuantificar es la reputación de la compañía, ¿cuanto vale la reputación de Microsoft como fabricante de software?

 Capacidades:

Son las habilidades que los profesionales de una organización han desarrollado en el transcurso del tiempo como resultado del trabajo conjunto con otros
profesionales dentro de la organización.

 Capacidad de innovación, de lanzamiento de nuevos productos, de gestión de marca de Microsoft.

 La gran capacidad de diseño en Apple Inc.
 La innovación continúa en 3M, que le ha hecho tener mas de 55.000 productos y desarrollar 30 tecnologías esenciales 1

Elementos a analizar del análisis DAFO

Desde el punto de vista interno (Fortalezas y Debilidades), ¿qué preguntas debemos hacernos?

 Fortalezas y Debilidades:
 Situación financiera de la compañía: Principales ratios y comparación con competidores.
 Percepción de marca: ¿Tenemos una marca? ¿Cuan conocida es? ¿Que significa para el público? ¿Cuál es la percepción de
nuestra marca?
 Actividades que realizamos bien: ¿En que somos buenos? ¿Son actividades esenciales para el negocio? ¿Son copiables por
los competidores? ¿Comparativamente somos mejores que los competidores?
 Relaciones con los clientes: ¿Como son las relaciones con los clientes? ¿Son fieles nuestros clientes o prueban productos y
servicios de los competidores?
 Liderazgo y cultura corporativa: ¿Existe un líder en la empresa? ¿La cultura corporativa es fuerte?
 Competitividad de los productos y precios de la compañía: ¿Cómo son de competitivos nuestros productos frente a la
competencia?

Esta lista es enunciativa y no exhaustiva, es decir puede incluir nuevas preguntas específicas a la estructura y capacidades de la empresa.

Desde el punto de vista externo del entorno (Amenazas y Oportunidades), debemos hacernos las siguientes preguntas

 Amenazas y Oportunidades:
 Situación económica en general y de la industria: ¿Como van a impactar son las relaciones con los clientes? ¿Son fieles
nuestros clientes o prueban productos y servicios de los competidores?
 Madurez del mercado: ¿Es un mercado que está en crecimiento existe un líder en la empresa? ¿Es fuerte la cultura
corporativa?
 Cuál es el estado de la tecnología en el mercado: ¿Cuales son los patrones de adopción de nuevas tecnologías?
 Como compran los clientes en este mercado: ¿Cuál es su comportamiento de compra? ¿Van en la dirección del producto
de la compañía?
 El entorno regulatorio es favorable: ¿Cómo afectaría un cambio previsible de regulación en nuestra posición competitiva?

Ventajas e inconvenientes de un análisis DAFO

 Ventajas:
 Sencillo de realizar
 Se comunica con facilidad a la organización
 Permite organizar la información de una manera visual
 Es una excelente primera aproximación a un análisis estratégico
 Inconvenientes:
 Su relativa sencillez implica poca precisión en el resultado
 No sabes si estás recogiendo toda la información de cada uno de los epígrafes
 Sesgos en el análisis por la incorporación de juicios de valor

Es por ello que para intentar realizar un DAFO de la manera mas completa posible es necesario realizarlo de manera metódica.

El método para realizar un análisis DAFO

El método DAFO no es ni mucho menos un análisis exhaustivo a la hora de realizar tanto el análisis interno como externo de la empresa, pero existe una serie de
reglas que ayudan a realizar un análisis más eficaz.

 Reglas generales:
 Crear un grupo de análisis DAFO que entre todos los componentes tenga la máxima visión, tanto interna de la empresa
como de la situación del mercado.
 El análisis DAFO se realiza para una fecha determinada y una situación de mercado determinada. Por lo tanto hay que
determinar el mercado relevante para el análisis y la fecha en que se va a realizar. Es como una foto fija. No obstante, con el paso del tiempo y la evolución del
mercado hay que volver a rehacer el análisis.
 No hay que subestimar los esfuerzos necesarios para identificar las Fortalezas y Debilidades, las Amenazas y Oportunidades.
 Tanto las Fortalezas como Debilidades y las Amenazas y Oportunidades tienen que ser cuantificadas lo máximo posible para
evitar apreciaciones abstractas.
 El resultado final de un análisis DAFO debe ser una lista de acciones concretas para mejorar la situación competitiva de la
empresa.
 Reglas particulares:
 En el caso de las Amenazas y Oportunidades, tener en cuenta que generalmente afectan por igual a todas las empresas del
sector. Por ejemplo en el sector textil español, la apertura a las importaciones masivas de textil manufacturado en China es algo que afecta a todas las empresas.
 En el caso de las Debilidades y Fortalezas, deben ser estimadas en comparación a los competidores, por lo que habrá que
hacer un benchmarking de los mismos (evaluación comparativa).
1
www.3m.com

4.2. El análisis del entorno PEST

Antecedentes del entorno PEST

El análisis PEST (que corresponde a los conceptos Políticos, Económicos, Sociales, yTecnológicos) es una herramienta que analiza el entorno de un mercado. En el
esquema del proceso de Dirección Estratégica está situado en el análisis externo como podemos ver en la siguiente imagen:
La herramienta PEST (también conocida como STEP) tiene cierto solapamiento con la parte externa del análisis DAFO. Es recomendable realizar el análisis PEST
previamente al análisis DAFO, de tal manera que nos ayudará a completar la parte de análisis del entorno del DAFO.

Elementos del análisis PEST

 Factores políticos y legales:

 Existencia o no de monopólios
 Legislación específica del sector
 Consideraciones medio ambientales
 Legislación tributaria
 Ley del trabajo. Contratos, Despidos
 Estabilidad política
 Estructura del Estado
 Características socio culturales:
 Características demográficas, pirámide de la población.
 Distribución de la riqueza.
 Movilidad personas.
 Estilos de vida. Trabajo, ocio, ...
 Educación.
 Factores económicos:
 Situación macro (IPC, PIB, ...). Tendencias
 Situación mercados (tipos interés, endeudamiento, ...)
 Ciclos económicos y sectoriales
 Desempleo.
 Factores tecnológicos:
 Gasto público en I+D.
 Disponibilidad personal cualificado
 Infraestructura comunicaciones, etc.
 Políticas transferencia tecnológica

Todos estos conceptos se suelen agrupar en un cuadro como el de la siguiente imagen.

El análisis PEST, como resultado, debe dar una visión clara del mercado objeto del análisis.

El análisis PEST se suele realizar previamente al DAFO, y en conjunción con otros análisis como puede ser las 5 fuerzas de Porter.

4.3. Las cinco fuerzas de Porter

A. Antecedentes de las cinco fuerzas de Porter

Hemos visto el análisis del entorno mediante la herramienta PEST, asimismo mediante la parte de análisis externo de la herramienta DAFO podemos tener un
enfoque mas preciso sobre cómo es el entorno de las industrias.

Sin embargo aunque estas herramientas dan una visión clara de cómo es el sector, no entran a analizar las causas de la rentabilidad de los sectores.

En 1979 Michael Porter publicó "How Competitive Forces Shape Strategy", en la revistaHarvard Business Review. Donde exponía un sistema de análisis metódico
para clasificar y analizar los factores que hacen que determinadas industrias sean rentables o no.

Este método para analizar las industrias o sectores se ha mantenido vigente durante los últimos veinte años como referente de análisis de sectores

B. ¿Para qué sirve el análisis de Porter?

Es una herramienta muy potente para evaluar el atractivo de un sector. En otras palabras, sirve para ayudar a las empresas a tomar decisiones, como por
ejemplo:

 ¿Debo entrar en este sector?

 ¿Merece la pena continuar en este sector?
 ¿Qué factores determinan la rentabilidad de este sector?

Para ello lo primero que debemos determinar es la rentabilidad de una industria.

C. ¿Cuando una industria es rentable?

Una industria es rentable cuando la rentabilidad que se obtiene de la industria es mayor que el coste de obtener dicho capital. Es decir si el coste de capital es de
un 4,5 % y la rentabilidad media de dicha industria es un 10% podemos concluir que esa industria es rentable.

En la siguiente imagen tenemos un extracto de las industrias mas rentables según la publicación anual de la revista Fortune 500.
Como podemos ver hay muchas industrias que superan con creces la media del coste de capital en Estados Unidos. En el año 2007 los tipos de interés se
mantuvieron al 5,25% lo que significa que un inversor sin riesgo podría obtener esta rentabilidad invirtiendo en deuda pública o bonos del tesoro americano. Si
en cambio hubiese invertido en compañías petrolíferas, farmacéuticas o banca comercial, sus rendimientos habrían sido sensiblemente superiores.

Por supuesto, esto es sólo una visión de un año. Pero si tomamos una serie larga de años, como por ejemplo de 1999-2005, los 5 sectores más rentables en
media durante este periodo serían1:
 Household and personal products (productos de limpieza para el hogar e higiene personal), con un 22,7% ROE (Rentabilidad
Financiera)
 Pharmaceuticals (Industria Farmacéutica) 22,3%
 Tobbaco (Tabaco) 21,6%
 Food Consumer Products (Productos de Alimentación) 19,6%
 Securities (Valores) 18,9%

Y en el mismo periodo 1999-2005 los sectores menos rentables serían:

 Semiconductor and electronic components (Componentes electrónicos) 5,9%

 Telecommunications (Telecomunicaciones) 4,6%
 Network and communication equipment (Equipos de Comunicación) 1,2%
 Entertainment (Entretenimiento) 0,4%
 Airlines (Aerolíneas) -22%

Como vemos en estos sectores la rentabilidad media es muy baja e incluso en algunos, como las Aerolíneas, la rentabilidad es negativa.

En resumidas cuentas, tenemos dos conclusiones:

 La primera es que un sector es atractivo cuando la rentabilidad del sector es mayor que el coste del capital.
 La segunda es que hay sectores cuya rentabilidad es (en periodos largos) mayor que la media y otros que tienen rentabilidad por
debajo de la media.

D. Las cinco fuerzas de Porter. La herramienta.

El sistema de las cinco fuerzas de Michael Porter considera que la rentabilidad de una industria está determinada por cinco fuerzas de presión competitiva, a
saber:

1. La amenaza de entrada de nuevos competidores

2. El poder negociador de los clientes
3. El poder negociador de los proveedores y suministradores
4. La rivalidad entre los competidores establecidos
5. Productos substitutivos

Todo ello se puede ver de una manera gráfica en la siguiente imagen:

 Esquema de las cinco fuerzas de Porter

Ahora veremos paso a paso cada uno de los factores que influye en estas cinco fuerzas.

1
 Datos extraídos de Fortune 500 y The profitability of US industries 1999-2005. Robert Grant Contemporary Stratey Analysis.

4.3.1. La amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando una industria tiene una rentabilidad superior al coste del capital, actúa como un atractor de las inversiones de nuevos competidores para el sector.
Si no existe ningún tipo de barreras de entrada a la industria de empresas competidoras, entrarán nuevas empresas que harán que los precios bajen al mínimo y
por lo tanto la rentabilidad de la industria.

La amenaza de entrada de nuevos competidores se puede medir por la existencia o no de barreras de entrada a la industria.

Las principales fuentes de barreras de entrada son:

Requerimientos de capital

Si para entrar en un sector se necesitan grandes cantidades de capital, se reduce el número de empresas dispuestas a invertir en él.

 El caso extremo puede ser la industria aeroespacial en el que los requerimientos de capital para poner una estación espacial sólo ha
estado al alcance de EE.UU. y la antigua Unión Soviética  (Skylab y Mir), y hoy en día incluso la Estación Espacial Internacional es un consorcio de múltiples países
por las cuantiosas inversiones necesarias.
 En la industria aeronáutica global de construcción de aviones comerciales de pasajeros, sólo existen dos competidores Airbus y Boeing,
por la enorme inversión en infraestructuras, tecnologías que debe hacerse para desarrollar un avión comercial de pasajeros.
 La creación y el lanzamiento de una consola de videojuegos de sobremesa es un negocio muy caro, solo en producción y marketing de
lanzamiento Microsoft gastó 2.500 millones de $ de su primera Xbox. Esta es una de las razones por las que sólo hay tres compañías de videoconsolas, Microsoft,
Sony y Nintendo.
 En cambio como vimos en el ejemplo del sector de las tiendas de alquiler de cintas de video y dvd, la inversión necesaria tanto en
capital como en recursos humanos es tan baja que cualquier persona o empresa con mínimos recursos puede plantearse el negocio.

Cuando un sector no tiene barreras de entrada, los precios se mantienen al mínimo nivel competitivo, incluso cuando no haya entradas de nuevos competidores.
La razón es que si los precios suben inmediatamente entraran nuevas empresas a competir por dicha rentabilidad.

Volviendo al ejemplo de los videoclubs, cuando prácticamente todas las pequeñas tiendas quebraron y solo quedaron las grandes cadenas, los precios de alquiler
siguieron siendo bajos, porque en el momento que subiesen entrarían nuevos competidores.

Economías de escala

Las economías de escala responden al viejo concepto de “cuanto más produces, más barato sale la unidad”. Sin embargo, no sólo hay economías de escala en la
producción de bienes, también la hay en publicidad, compras, investigación y desarrollo.

 Grupos como El Corte Inglés y Telefónica se benefician de economías de escala en compras a proveedores. Su poder de negociación es
muy grande debido a que compran grandes cantidades, por lo que obtienen los mejores precios en todos los suministros. Una empresa pequeña que quiera
entrar en el sector de la distribución o en el de las Telecomunicaciones no va a poder entrar con los mismos costes de compras.
Las empresas que quieren entrar en un nuevo sector se enfrentan a un dilema:

 Entrar con pequeña dimensión, y por lo tanto con costes unitarios altos.
 Entrar con la dimensión adecuada y tener que sufragar los costes de infraestructura utilizada.

 En los trabajos de imprenta, cuando se va a imprimir un libro, existe un coste fijo de maquetación, planchas, etc., que es invariable, ya
sea la tirada 100.000 libros o 500.000 libros. Podemos decidir salir con 100.000 libros a un precio mayor, o podemos decidir hacer una tirada de 500.000 libros a
un precio de salida menor, pero con el riesgo de no venderlos.

Ventajas en costes

Las empresas establecidas en la industria pueden tener ventajas en coste independientemente de su escala. Esto puede ser debido a tener acceso a fuentes de
materias primas en condiciones ventajosas.

 De Beers hasta los años 90 controlaba el acceso a casi el 90% de producción de diamantes en bruto del mundo. Este acceso
privilegiado a las fuentes de producción de diamantes le proporcionó un casi total monopolio del mercado de diamantes.
 Las empresas petrolíferas de los países del Golfo Pérsico disponen de la mayor acumulación mundial de reservas de petróleo. Los
costes de extracción de estas empresas son un tercio de los de países como Gran Bretaña, Venezuela, Estados Unidos.

Las ventajas absolutas en costes pueden venir dadas también por haber avanzado rápidamente en la curva de aprendizaje. Como vimos, la curva de aprendizaje
hace que los costes unitarios de producir un producto disminuyen un porcentaje determinado a medida que la producción acumulada se duplica.

Se concluye, pues, que la empresa establecida durante largo tiempo en un sector tendrá costes unitarios menores que una empresa entrante, aunque ambas
empresas sean del mismo tamaño.

Diferenciación del producto

La diferenciación significa tener un puesto en la mente del consumidor. Es decir que la empresa tenga un reconocimiento de marca y una lealtad de los
consumidores.
En la siguiente Figura podemos ver el ranking de las marcas más reconocidas según el ranking de BusinessWeek & Interbrand en 2013.

Pensemos por un momento en el mercado de bebidas refrescantes, dominado por Coca-Cola y Pepsi-Cola. Son productos altamente diferenciados 1, muy
reconocidos por los consumidores. El coste para un nuevo entrante de tener una marca tan reconocida como Coca-Cola es inasumible, y por lo tanto representa
una efectiva barrera de entrada.

Acceso a los canales de distribución

En el mundo de los productos de consumo, el principal problema es conseguir acceso a la distribución.

Las grandes superficies, como Carrefour, Wal Mart y los grandes almacenes como El Corte Ingles, imponen unas condiciones muy duras para nuevos entrantes,
por el coste adicional de manejar referencias adicionales en la gestión del espacio de las estanterías, etc. De hecho las grandes superficies exigen un pago por
espacio en el lineal, entrega del producto en depósito y condiciones de pago leoninas.

Todo ello hace que conseguir la distribución de tu producto sea uno de los principales problemas en productos de consumo y una barrera de entrada muy alta.

En este sentido, la aparición de Internet como canal de venta directa ha ayudado mucho a las PYMES, al permitirles establecer un canal directo con sus
consumidores.
Licencias y barreras legales

Este tipo de barreras son las más efectivas que existen, pueden ser de varios tipos, a saber:

1. Licencias gubernamentales: por ejemplo el espectro radioeléctrico está regulado y es propiedad de los Estados. De tal manera que por
ejemplo sólo pueden establecerse operadores de telefonía móvil que se les haya concedido una licencia estatal. Otros sectores que necesitan licencia son los
taxis, los bancos, las universidades, las concesiones de autopistas,…
2. Patentes: las patentes garantizan a las compañías farmacéuticas la explotación en exclusiva de un medicamento durante un cierto
periodo de tiempo. En ese espacio de tiempo ninguna compañía puede crear ese medicamento. Pasado el tiempo de la patente, el medicamento se convierte en
un genérico y puede ser fabricado por numerosas compañías. Las patentes son aplicables a casi todos los sectores y garantizan el retorno de costosas inversiones
en I+D.

Por lo que si una compañía quiere entrar en un mercado fuertemente protegido por licencias o patentes, tendrá que desistir o crear una manera de sortear
dichas barreras legales.

 De Beers hasta los años 90 controlaba el acceso a casi el 90% de producción de diamantes en bruto del mundo. Este acceso
privilegiado a las fuentes de producción de diamantes le proporcionó un casi total monopolio del mercado de diamantes.
 Las empresas petrolíferas de los países del Golfo Pérsico disponen de la mayor acumulación mundial de reservas de petróleo. Los
costes de extracción de estas empresas son un tercio de los de países como Gran Bretaña, Venezuela, Estados Unidos.

Represalias

Una importante barrera de entrada son las expectativas de los nuevos entrantes respecto a que van a hacer las empresas establecidas ante su entrada.

Las represalias son muy comunes en el sector de las líneas aéreas, cuando una compañía que cubre un trayecto conoce que otra compañía ha solicitado un  slot o
espacio aéreo para competir en su mismo trayecto, la compañía preexistente realiza promociones de precios incluso llegando a no ganar dinero con tal de echar
al nuevo competidor y recuperar su nivel de rentabilidad.

Otras formás de represalias son:

 Demandas legales
 Incremento de publicidad
 Promociones de ventas
 Recortes de precios

Efectividad de las barreras de entrada

Aunque los estudios sugieren que los sectores con altas barreras de entrada tienen una rentabilidad mayor que la media, también es cierto que:
 La evidencia empírica existe pero tiene una floja base estadística.
 Prácticamente cualquier barrera de entrada puede ser sorteada si un competidor dispone de los recursos y el compromiso adecuado
para romperlas o sortearlas.
 La aparición de nuevos modelos de negocio y tecnologías disruptivas pueden eliminar barreras construidas durante mucho tiempo.

 La entrada de Microsoft en el mundo de las videoconsolas es un ejemplo de sector con barreras muy altas (acceso a canales de
distribución, altos costes de capital, diferenciación del producto) pero que todas han sido superadas por la total determinación de Microsoft de ser líder en este
mercado.
 Kodak y Fuji eran los dos principales productores de film para fotografía y películas, la gran diferenciación de sus marcas, el gran
control de los canales de distribución eran barreras de entrada que les protegían de nuevos competidores. Sin embargo la tecnología de fotografía digital, algo
no previsto por ninguno de los dos competidores, ha casi eliminado su principal fuente de ingresos dando entrada en el negocio de la fotografía a fabricantes de
ordenadores, memorias, etc.

1
bwnt.businessweek.com Indice de las 100 marcas más reconocidas. Business Week

4.3.2. El poder negociador de los clientes

El poder negociador de los clientes depende básicamente de dos factores.

 El poder relativo de negociación

 La sensibilidad del cliente al precio
El poder relativo de negociación

El poder relativo del cliente frente al vendedor depende de varios factores.

 El tamaño y la concentración de los clientes frente a los compradores : cuanto mas grande sea un cliente y sus compras tengan mas
peso en la cuenta de resultados del proveedor, mas coste tendrá el proveedor si deja de comprarle. Pensemos por un momento en los cientos de talleres de
confección que tiene vendida el 100% de la producción a Inditex, la compañía de retail-textil española más grande y globalizada. El poder del cliente (Inditex) es
total frente a los pequeños talleres.
 La información del cliente: cuanta mas información tenga el cliente sobre los precios y costes del proveedor o suministrador, mayor
poder de negociación. Por ejemplo, en los vuelos por avión el cliente final tiene bastante poder y no porque sea más grande que el suministrador (líneas aéreas)
sino porque a través de Internet y buscadores de vuelos tiene todas las alternativas de trayectos y precios para realizar un viaje. Una manera efectiva de limitar
el poder del cliente es no mostrar información sobre los precios o información no comparable. Las compañías de telefonía móvil (Movistar o Vodafone), teniendo
en cuenta que el producto no está diferenciado, se suelen comunicar por voz, ofertando tarifas complicadas de comprender en términos comparativos, con lo
cual limitan el poder negociador del cliente.
 Costes de cambio de proveedor: si los costes de cambiar de proveedor son altos, el poder del cliente se reduce. Volviendo al ejemplo
de las compañías de telefonía móvil, en un principio no permitían la portabilidad del número lo que hacía que si un cliente tenía el número desde hace muchos
años empieza a ser un cliente cautivo, porque los costes de comunicar su nuevo teléfono y de perder contactos son muy altos. La obligación por parte de las
autoridades a las compañías telefónicas de dar portabilidad a los números de teléfono, fue una medida para aumentar el poder del cliente y por lo tanto la
competencia.
 Posibilidad del cliente de integrarse verticalmente: en ciertos casos el cliente puede integrarse verticalmente, en este caso hacia atrás
en la cadena de valor. Los fabricantes de cerveza han querido disminuir su dependencia de los fabricantes de latas haciéndolos ellos mismos. Las grandes
superficies han presionado a los grandes grupos alimentarios envasando y distribuyendo sus propias marcas de productos.

La sensibilidad relativa del cliente al precio

El segundo factor negociador es la sensibilidad relativa al precio por parte de los clientes.

Los factores concretos que determinan esta sensibilidad son:

 Importancia relativa del producto en sus costes: en el caso que comentábamos antes en la industria de bebidas refrescantes, la lata
que contiene el refresco puede suponer hasta el 40% del precio del mismo, por lo que la atención y presión de este cliente sobre este coste es total.
 Diferenciación del producto: cuanto menos esté diferenciado el producto, el cliente basará mas su decisión de compra en el precio y
el comprador no tiene otra arma de negociación.

4.3.3. El poder negociador de los proveedores y suministradores

En el caso de los suministradores o proveedores, el análisis es análogo pues son la otra cara del espejo. Por eso en este caso vamos simplemente a enumerar los
factores que determinan dicho poder de negociación.

El poder negociador de los proveedores depende básicamente de dos factores:

El poder relativo de negociación

El poder relativo del proveedor frente al cliente depende de varios factores.

 El tamaño y la concentración de los compradores frente a los clientes: debido a que normalmente los proveedores son de materias
primas o productos semiterminados en los que hay gran cantidad de oferentes, la única manera de mejorar su poder de negociación es agruparse mediante
carteles (por ejemplo, la OPEP o las cooperativas de agricultores).
 La información del proveedor: cuanta mas información tenga el suministrador sobre los precios y costes del cliente, mayor poder de
negociación.
 Costes de cambio de cliente.
 Posibilidad del suministrador de integrarse verticalmente: en ciertos casos el suministrador puede integrarse verticalmente, en este
caso hacia adelante en la cadena de valor. Un ejemplo ha sido Alcoa, compañía americana de extracción de aluminio que decidió fabricar productos terminados
como latas de aluminio y latas para la industria de refrescos.

La sensibilidad relativa del proveedor al precio

Los factores concretos que determinan esta sensibilidad son:

 Importancia relativa del precio del producto en sus márgenes: por ejemplo hay industrias como el software que tienen grandes
márgenes en la venta de sus productos, si existe gran presión por parte de los clientes pueden decidir rebajar sus márgenes sin impacto apreciable en sus
cuentas.
 Diferenciación del producto: cuanto mas esté diferenciado el producto, el proveedor tendrá mas poder de negociación. El ejemplo
extremo está en productos de lujo. Un producto escaso y diferenciado como un superdeportivo de lujo de serie limitada, el cliente puede decidir comprarlo o no,
pero no tiene apenas poder de negociación.

.3.4. La rivalidad entre los competidores establecidos

En la mayoría de los sectores el determinante mayor de la competencia es la rivalidad dentro del sector de las compañías establecidas. Este factor puede ser tan
poderoso que puede incluso compensar otros factores favorables o desfavorables a la industria que aparezcan en el análisis.

La intensidad de dicha competencia se puede evaluar con varios factores.

Concentración y número de competidores

En líneas generales, cuantos menos competidores hay, es más posible que haya una coordinación de precios.

En mercados cuasi monopolísticos como Microsoft en sistemás operativos y suites ofimáticas, la compañía líder tiene gran poder sobre los precios y la
competencia basada en ellos está muy limitada.

En oligopolios, como bebidas refrescantes (Coca-Cola y Pepsi-Cola), la competencia se concentra en marketing, distribución y publicidad, en vez de en precios.

A medida que aumenta el número de competidores se hace imposible la coordinación de precios y la competencia por las ventas del mercado es más intensa.

La métrica más utilizada para medir la concentración del mercado es CR4, que es la suma de las cuotas de mercado de los mayores productores.

Diversidad de competidores

Si los competidores en una industria tienen los mismos intereses y gran parte de su negocio está en ese mismo mercado, entonces tenderán a cuidar el sector y
no realizar competencia agresiva en precios.

Si en cambio hay otros competidores, por ejemplo diversificados con grandes recursos y pequeña cuota de mercado, entonces puede ser tentador para ellos
iniciar guerras de precios con tal de conseguir cuota de mercado.

Diferenciación del producto

Cuanto más diferenciado es el producto del mercado, más posibilidades de competir en otros términos que no sean el precio.

Si el producto es un “commodity”, entonces resultarán inevitables las guerras de precios, que hacen que el sector sea poco rentable.
Barreras de salida y excesos de capacidad

Si la capacidad de una industria no puede crecer más que a saltos, cíclicamente se producen excesos de capacidad que llevan a una mayor competencia. Otro
caso de sobrecapacidad puede darse por expectativas de negocio muy optimistas que llevan a sobreinversión.

 La producción de células solares global para paneles fotovoltaicos padece de ciclos de gran escasez y sobrecapacidad. El motivo es que
para que una fábrica de paneles solares sea eficiente en costes, tiene que tener una gran dimensión. Cuando la fabrica se pone en funcionamiento, la
sobreoferta en el mercado mundial hace bajar los precios de los paneles y la rentabilidad del sector baja, esto estimula a medio plazo la demanda y se produce
un nuevo ciclo de crecimiento y recesión.
 Las compañías de telecomunicaciones de todo el mundo se enfrentaron a una gran crisis con el estallido de la burbuja de las empresas
“punto com” en el año 2000. Compañías como MCI Worldcom habían invertido cantidades ingentes de dinero para atender una demanda de servicios que nunca
llegó. Posteriormente Worldcom fue declarada en bancarrota por los fraudes contables realizados durante esta época.

Las barreras de salida son los costes asociados para abandonar una industria. Si los activos son especializados y/o los costes laborales de reestructuración son
altos, las barreras de salida pueden ser muy altas.

La existencia de empresas con excesos de capacidad y barreras de salida pueden eliminar totalmente la rentabilidad de sectores.

 Los sectores mineros, navales y siderúrgicos de Europa Occidental han tenido unos costes tremendos de reconversión y una muy baja
rentabilidad porque los activos son especializados (un alto horno o un astillero no pueden realizar otra función), han existido excesos de capacidad y el personal
especializado era difícilmente reconvertible. Todo ello ha hecho que hayan sido sectores de baja o nula rentabilidad, que han tenido que ser subvencionados por
los Estados para su cierre o reestructuración.

4.3.5. Productos substitutivos

Los clientes están dispuestos a pagar por un producto entre otras variables por la disponibilidad de sustitutivos y la relación calidad precio de los mismos.

Si el producto no tiene sustitutivos adecuados, por ejemplo la gasolina, el consumidor es relativamente insensible al precio.

Si el producto tiene sustitutivos, los factores determinantes son la disponibilidad y el precio.

Estamos en verano en una playa con un calor tremendo, no hay agua y la única fuente de bebidas es una máquina que vende bebidas refrescantes. Ambos
productos (el agua y las bebidas refrescantes resuelven la misma necesidad), pero uno no está disponible. Nuestra propensión a pagar un precio alto por la
bebida refrescante aumenta.

En cambio si tanto el agua como las bebidas refrescantes están disponibles, la propensión a consumir agua o una bebida refrescante dependerá de una
combinación de gustos del consumidor y los precios relativos de los mismos.

Conclusiones sobre el modelo de Porter

 El modelo de Porter es una herramienta que se ha revelado como muy eficaz y sistemática para el análisis de sectores industriales.
 Aunque con algunas limitaciones y adiciones se puede aplicar a sectores no industriales como de servicios y tecnológicos.
 No debe aplicarse como un simple check list, sino que hay que sopesar que factores tienen más relevancia a la hora de determinar la
rentabilidad de la industria.

Limitaciones del modelo Porter

 Pérdida de visión si el comprador no es el usuario

 Impreciso cuando hay segmentos o grupos estratégicos diferentes
 No refleja bien el efecto de la internacionalización de los mercados
 No considera las externalidades de red (network externalities).
 No tiene en cuenta la cooperación.

4.4. Complementarios, extendiendo las cinco fuerzas

La herramienta de Porter establece que los productos substitutivos restan rentabilidad al sector, pero existe otro tipo de productos que añaden valor a los
productos.
El valor de una videoconsola de juegos, no sólo viene dado por las características físicas de la consola, sino por el catálogo de juegos que tiene. Por lo que los
fabricantes de software de juegos añaden valor a nuestro producto y son otra fuerza negociadora.

Las cinco fuerzas de Porter más complementadores

En cuanto al valor que cada uno puede obtener del mercado –es decir la industria objeto de análisis y la industria que produce el producto complementario–, la
que consiga mayor poder negociador podrá recoger mayor rentabilidad de la misma.

 El ejemplo más claro de industrias complementarias son los fabricantes de PCs y los fabricantes de sistemas operativos. Así como el
negocio de crear los PCs, ensamblarlos y distribuirlos ha sido un negocio en términos generales ruinoso, el negocio de los sistemas operativos ha tenido una gran
rentabilidad. En gran parte porque Microsoft ha jugado muy bien sus cartas y su poder de negociación frente a la industria de los fabricantes, pero también por
el hecho de que el valor de un sistema de ordenador personal en su mayor parte viene dado por el software disponible.

5. Las fuentes de ventaja competitiva. Factores clave de éxito

 5.1. Antecedentes

Hemos visto como las cinco fuerzas de Porter nos ayuda a sistematizar un análisis de un sector y descubrir las razones por las que es estructuralmente rentable o
no.

Podemos analizar y descubrir porque se es rentable, si es fácil entrar o no en el mercado. Pero las cinco fuerzas (aunque nos dan pistas) no señalan cuales son los
requisitos imprescindibles para triunfar en el mercado. Estos requisitos son los factores clave de éxito.

5.2. Concepto de factores clave de éxito

Los factores claves de éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y sobrevivir a la competencia en un mercado.

Es decir, los factores claves de éxito1 deben responder a dos cuestiones:

1. ¿Qué es lo que quieren nuestros clientes? Para ello deberemos realizar un análisis de la demanda.

2. ¿Qué necesita la empresa hacer para sobrevivir a la competencia? Para ello debemos hacer un análisis de la competencia.
Factores claves de éxito en la industria de los videojuegos

 Tener el mejor catálogo de juegos.

La consola que es más apreciada, y por lo tanto más vendida, es la que tiene los mejores juegos tanto en calidad como cantidad. Para ello es necesario establecer
relaciones con editores y desarrolladores en un negocio que es muy arriesgado porque muy pocos juegos tienen éxito y tienen rentabilidad. La alianza además es
cada vez más necesaria debido al incremento de los costes de desarrollar un juego best-seller.

 Capacidad financiera.

La entrada en esta industria, los gastos de marketing y distribución necesarios y el subsidio necesario en la introducción de las consolas necesitan una capacidad
financiera a largo plazo.

 Internacionalización:

La necesidad de un mercado global para conseguir el número de ventas necesario para amortizar las inversiones en fabricación de consolas y desarrollo de
juegos implica distribución internacional y conocimiento local de mercados críticos como EE.UU. y Japón.

 Conocimiento en industrias relacionadas.

Aparte de las relaciones con editores y desarrolladores de juegos. El conocimiento de las necesidades de los consumidores, el know-how de fabricación y
atención al cliente es fundamental para este negocio.

1
 Factores clave de éxito. Contemporary Strategy Analysis. 6th Edition

6. Concepto de grupos estratégicos

Un grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

Las dimensiones estratégicas incluyen aquellas variables de decisión que mejor distinguen las estrategias de negocio y la posición competitiva de las empresas
dentro del sector.

Es una clasificación que ayuda identificar los grupos de empresas y como compiten en un sector.

Los criterios de clasificación de las compañías en un mercado para identificar grupos estratégicos son innumerables, pero los que hay que escoger son las
variables que tienen relevancia para comprender los mercados.

En las aerolíneas europeas podemos clasificar a los competidores en el mercado con los siguientes criterios.

 Servicios básicos.
 Amplitud de rutas.
Hay compañías, como las de bandera, que ofrecen algo más que el servicio básico (programa de fidelización de puntos, prensa, etc.) en sus vuelos y otras como
Ryanair en que todo es de pago.

El otro criterio es la amplitud de rutas, así tenemos compañías como Ryanair y Easyjet  y Air Berlin que tienen gran número de rutas.

Por lo que tenemos tres grandes grupos estratégicos (compañías con estrategias comunes)

 Compañías con servicios básicos y gran amplitud de rutas. Easyjet, Ryanair, Air Berlin (Iberia tiene gran cantidad de rutas pero no es
una compañía de servicios básicos).
 Compañías con pocas rutas y servicios básicos. En este grupo están enclavadas las innumerables compañías de bajo coste con una o
dos rutas.
 Compañías con servicios tradicionales y gran cantidad de rutas. Es el caso de las líneas aéreas de bandera como Iberia, British Airways.

En este mapa de los grupos estratégicos parece que hay un hueco que es:

 Ofrecer un servicio algo más que básico en un número limitado de rutas. Esa parece ser la estrategia de Vueling.