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El precio y la
psicología del
consumo La forma de fijar los precios no sólo influye en la
demanda; también define la manera en que los
compradores usan el producto o servicio. Y puede
tener un impacto duradero en las relaciones con
los clientes. Por John Gourville y Dilip Soman
En síntesis
n La mayoría de los ejecutivos sabe cómo influye la
política de precios en la demanda de un producto, pero
pocos se preocupan por entender de qué manera afec-
ta al consumo de ese producto. Parecen olvidar que un Este artículo fue originalmente publicado en la
cliente que no usa el producto que ha comprado, difícil- edición de septiembre de 2002 de
mente volverá a comprarlo. Harvard Business Review, bajo el título “Pricing
n Por lo general, las empresas rechazan la idea de con- and the Psychology of Consumption”, por John
centrar la atención de los consumidores en el precio que Gourville y Dilip Soman.
pagaron por un producto. Sin embargo, las investigacio- © 2002, Harvard Business School Publishing, dis-
nes demuestran que es más probable que las personas tribuido por New York Times Special
lo consuman cuando son conscientes de su costo. Features. Todos los derechos reservados.
n Además de explicar el estrecho vínculo entre precio y John Gourville es profesor asociado de la
consumo, los autores analizan numerosos métodos Escuela de Negocios de Harvard.
sobre cómo y cuándo cobrar por bienes y servicios para Dilip Soman es profesor adjunto de la Escuela de
fomentar el consumo, impulsar las ventas y, a la vez, Negocios y Management de la Universidad de
generar relaciones de largo plazo con los clientes. Ciencias y Tecnología de Hong Kong.
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regúntele a cualquier ejecutivo cómo influyen las sio con mayor regularidad. Y esa regularidad será impor-
políticas de precios en la demanda de un producto tante para el gimnasio, porque es mucho más probable
o servicio. Obtendrá una respuesta categórica y que María renueve su suscripción el año siguiente.
bien fundamentada. Pregúntele a ese mismo ejecutivo Para innumerables ejecutivos, la idea de concentrar
cómo afectan las políticas de precios el consumo —es de- la atención del consumidor en el precio pagado por un
cir, el grado al cual los clientes usan los productos y servi- producto o servicio es contraria a lo que les dicta la intui-
cios que han comprado—, y su respuesta será el más ab- ción. Desde hace mucho tiempo, con el objetivo de im-
soluto silencio. Lo concreto es que los gerentes no suelen pulsar las ventas, las empresas tratan de ocultar los cos-
pensar en el consumo cuando definen los precios, pero tos de sus bienes y servicios. Los gerentes de gimnasios
esa omisión puede resultar muy costosa. alientan a los clientes a despreocuparse por el pago lo
Considere este ejemplo. Dos amigos, María y Rober- antes posible; las empresas de medicina prepaga fo-
to, se asocian a un gimnasio. Roberto opta por un plan mentan deducciones automáticas de las planillas de pa-
de pago anual, y abona la suma total (US$ 600) en el gos salariales, y las líneas de cruceros agrupan los cos-
momento de inscribirse. María, en cambio, elige el plan tos en una tarifa única, que incluye todos los servicios.
que le permite pagar US$ 50 por mes. ¿Quién tiene más Sin embargo, el empleo de esas prácticas puede de-
probabilidades de hacer gimnasia con regularidad? salentar el consumo. Es más probable que las personas
¿Quién se sentirá más propenso a renovar su inscrip- consuman un producto cuando son conscientes de su
ción el año siguiente? costo; cuando sienten que el dinero “salió de su bolsillo”.
Casi todas las teorías de la elección racional sosten- Pero las prácticas de precios habituales, como las ven-
drían que, en ambos casos, las probabilidades son igua- tas anticipadas, los abonos para una temporada y los
les. Después de todo, están pagando el mismo monto por paquetes de precios, sirven para ocultar cuánto ha gas-
los mismos beneficios. Pero nuestra investigación de- tado el comprador en un producto o servicio determina-
muestra lo contrario: es probable que María aproveche do, lo cual disminuye la probabilidad de que lo use. Y si
más el gimnasio que su amigo. Roberto sentirá la necesi- una persona no usa un producto, es poco probable que
dad de hacer valer su dinero al principio, pero ese impul- vuelva a comprarlo. Los ejecutivos que emplean esas
so irá disminuyendo gradualmente, a medida que desa- tácticas de precios, sin considerar su impacto en el con-
parezca “el dolor” por los US$ 600 abonados. María, en sumo, arriesgan la retención a largo plazo del cliente por
cambio, tendrá un recuerdo constante del costo porque privilegiar aumentos de corto plazo en las ventas.
hace pagos mensuales. Sentirá la necesidad de que su La psicología del consum0
dinero mantenga el valor todo el año, y asistirá al gimna- Analicemos más detenidamente por qué es importan-
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te el consumo y cómo lo afecta la política de precios. sas, sandwiches, programas, gorras de béisbol y otros
Mayor consumo significa más ventas. Uno de los prime- souvenirs. Resulta obvio, entonces, que si quienes com-
ros pasos para establecer una relación de largo plazo con pran las entradas no asisten a los eventos, esas ventas
los clientes es lograr que consuman los productos adquiri- secundarias, que dejan alto margen de ganancias, se pier-
dos. La investigación ha demostrado, en reiteradas oca- den.
siones, que el grado en el que los clientes usan los produc- Otras organizaciones creen que su misión central es
tos en el transcurso de un año, determina si volverán a alentar determinados tipos de consumo. Las instituciones
comprarlos el año siguiente. Un estudio de campo reveló de medicina prepaga, por ejemplo, saben que la salud ge-
que los socios de un club deportivo que hacían uso de sus neral de sus clientes mejorará —y que sus costos bajarán—
instalaciones cuatro veces por semana, eran mucho más si pueden convencerlos de que se vacunen regularmente y
propensos a renovar su afiliación al año siguiente que se sometan a controles periódicos. Pero el resultado que lo-
quienes sólo las utilizaban una vez por semana. Al mismo gran es limitado. Según un estudio hecho entre personas
resultado arribó otro estudio entre personas que utilizaban que cuentan con seguro privado de salud, el 15 por ciento
regularmente un buen servicio de televisión por cable: era de los niños no recibe todas las vacunas necesarias, el 30
más probable que renovaran sus suscripciones al año si- por ciento de las mujeres con riesgo de cáncer pasa más de
guiente que aquellas que sólo lo usaban en forma ocasio- dos años sin hacerse una mamografía, y el 50 por ciento de
nal. los hombres no se somete a controles médicos con una pe-
En materia de resultados, el consumo es importante por riodicidad de tres años.
diversas razones. Para las empresas que venden suscrip- Finalmente, el consumo es importante en cualquier ne-
ciones o abonos —como Time Warner o el Metropolitan gocio que dependa de la satisfacción para generar ventas
Opera—, la retención de clientes resulta vital. Pero lograr repetidas. En productos tan diversos como vinos, libros y
ese objetivo no es fácil: la mayor parte de las revistas tiene asistentes digitales personales (PDAs), sólo vuelven a
tasas de renovación de suscripciones del 60 por ciento, o comprarlos o los recomiendan quienes los toman, leen o
menos, y los gimnasios sólo retienen, año tras año, al 50 usan. En realidad, es difícil pensar en alguna empresa pa-
por ciento de sus clientes. A medida que las presiones ra la cual el consumo no sea vital.
competitivas se intensifican y aumenta el costo de adqui- Los costos impulsan el consumo. Es más probable que
sición de nuevos clientes, un factor clave para la rentabili- la gente consuma un producto si es consciente de su cos-
dad a largo plazo es asegurarse de que los clientes real- to. Este fenómeno recibe el nombre de “sunk cost effect”
mente usen los productos y servicios que compran. (efecto de costo hundido): los consumidores se sienten
El consumo también ayuda a establecer los costos, para obligados a usar los productos por los que han pagado, a
el cliente, de cambiar de proveedor. En el negocio del soft- fin de evitar la sensación de que malgastaron su dinero. Lo
ware, por ejemplo, las compañías ganan más dinero con la ilustra el famoso ejemplo de Richard Tayler, economista
venta de actualizaciones que con la aplicación inicial. Una de la Universidad de Chicago: un hombre se asocia a un
vez que los clientes empiezan a utilizar una aplicación, tie- club de tenis y paga US$ 300 en concepto de arancel
nen que comprar actualizaciones o hacer la compleja tran- anual. A las dos semanas de práctica, se ve afectado por
sición a otro sistema. Las empresas cuyo software se com- una dolorosa lesión, conocida como “codo de tenista”. Pe-
pra pero no se usa —llamado, peyorativamente, “software ro sigue jugando. “No quiero perder los US$ 300 que pa-
para guardar en un cajón”— pierden la oportunidad de con- gué”, dice.
quistar clientes con los que podrían hacer negocios durante Hal Arkes, un psicólogo de la Universidad de Ohio, hizo
mucho tiempo. un experimento en el mismo sentido: les pidió a 61 estu-
El consumo no es menos importante para las empresas diantes que imaginaran haber comprado, por error, pases
que dependen de una doble corriente de ingresos. Para para esquiar por valor de US$ 50 y US$ 100 para el mismo
los cines, los centros deportivos y fin de semana. Además, tenían que supo-
las salas de conciertos, la venta ner que en la agencia de viajes les habían
de entradas es sólo una de las “Es más probable que la informado que la excursión con un costo de
fuentes de ingresos; la otra está US$ 50 era la más divertida. Luego, Arkes
compuesta por el estacionamien- gente use lo que ha les pidió que optaran por una de las dos
to, la comida y la bebida, y la ven- excursiones. Sorprendentemente, más de
ta de souvenirs. Team Marketing comprado si es consciente la mitad se decidió por la excursión menos
Report estimó que, para una fa- placentera, aunque costaba US$ 100. Pa-
milia de cuatro personas, el costo de su costo. Así evita ra esos estudiantes, el alto “costo hundi-
de asistir a un partido de béisbol do” era más importante que el mayor pla-
de una liga mayor, en el año 2000, la sensación de haber cer que disfrutarían en la excursión de me-
era de US$ 121,36. Pero sólo la nor precio.
mitad de esa suma correspondía malgastado su dinero.” El precio despierta percepciones de cos-
a la compra de entradas; el resto tos. Nuestra investigación sugiere, tam-
se gastaba en cerveza, gaseo- bién, que el costo “real” pagado por un pro-
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ducto impulsa menos el consumo inmediato es mejor que el demo-
que el costo “percibido” por el com- rado) o de demanda (el “compre
prador. En esa percepción influye, en ahora, pague después” aumenta
gran medida, la manera en que se de- la demanda del cliente). Pero po-
fine el precio del producto. Algunas cas veces se considera el consu-
políticas de precios subrayan el cos- mo. Los pagos que se hacen en
to percibido del producto, mientras el momento del consumo incre-
que otras lo enmascaran. mentan la atención que se le
Considere algo tan simple como la presta al costo del producto, lo
forma de pago. Una transacción en cual eleva la probabilidad de que
efectivo por valor de US$10 se perci- se lo consuma. En cambio, los
be en forma diferente que una de pagos hechos mucho antes o
US$ 100. Al manejar dinero tangible, mucho después de la compra
el comprador es consciente de la real reducen la atención sobre el
magnitud de la transacción. En cam- costo del producto y, con ello, la
bio, una transacción de US$ 10 y una probabilidad de que sea usado.
de US$ 100, las dos con tarjeta de En 1997 hicimos una en-
crédito, no se distinguen de un modo cuesta entre personas que visi-
significativo; ambas implican, mera- taban el Museo de Ciencias de
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mente, la firma de un cupón de papel. Chicago, a fin de determinar de
No puede sorprender, entonces, qué modo el momento del pago
que la gente recuerde mejor el cos- afectaba al consumo. A 80 per-
to de los productos cuando los paga en efectivo que cuan- sonas les presentamos el siguiente escenario hipotético:
do lo hace con tarjeta de crédito. Además, sienten más “Hace seis meses, usted vio un aviso de un espectáculo tea-
presión para consumir el producto si lo compraron con di- tral, y llamó por teléfono para reservar una ubicación que
nero en efectivo que si lo hicieron con una tarjeta de cré- costaba US$ 50. Ayer, pasó por la boletería y pagó los US$
dito. En una compañía de espectáculos teatrales que es- 50 en efectivo. Hoy amaneció con gripe. El espectáculo se-
tudiamos, el índice de no concurrentes entre quienes pa- rá esta noche. ¿Irá al teatro o se quedará en su casa?”. Ca-
gaban la entrada con tarjeta de crédito era 10 veces ma- si el 60 por ciento de las personas respondió que irían al tea-
yor que entre quienes la abonaban en efectivo. Otras tác- tro porque no estaban dispuestas a perder los US$ 50 que
ticas que enmascaran los precios, en lugar de destacar- acababan de pagar. Luego, a otro grupo de 80 visitantes le
los —como los abonos para una temporada, las compras presentamos un escenario ligeramente diferente. Tenían
anticipadas y las suscripciones—, también reducen la que suponer que habían pagado la entrada seis meses an-
presión a consumir el producto. tes de la fecha del espectáculo. Menos del 30 por ciento de
las personas encuestadas respondió que irían al teatro. La
Cada pieza en su lugar única diferencia entre los dos escenarios fue el momento
Dado que la política de precios tiene un poderoso efec- del pago. Sin embargo, esa diferencia fue suficiente para re-
to en el consumo, los gerentes están obligados a tomar ducir el consumo previsto en un 50 por ciento.
cuidadosas decisiones en materia de cuándo y cómo co- Los resultados de estas y de otras encuestas similares
brar los productos y servicios. demuestran que la inmediatez del pago puede ser crítica
El momento oportuno. Las compañías no tienen criterios para el consumo de un producto. Lo advertimos, por ejem-
uniformes sobre cuándo facturar sus productos y servicios. plo, al analizar los registros de pago y asistencia de 200
Algunas exigen el pago en el momento en que el producto clientes de un gimnasio. Todos estaban obligados a de-
se consume: como cuando se compra una hamburguesa o sembolsar, por un año, US$ 600. Pero podían optar entre
una entrada para el cine. Otras solicitan el pago en una fe- cuatro planes de pago: anual, semestral, trimestral y men-
cha anterior al consumo. Los promotores de conciertos y sual. Descubrimos que quienes habían optado por un pa-
los clubes deportivos operan sobre la base de este princi- go anual asistían al gimnasio con mayor frecuencia duran-
pio. Los gimnasios y clubes de campo también: cobran, por te los meses inmediatamente posteriores al pago, lo que
anticipado, aranceles de inscripción. reflejaba un fuerte efecto de “costo hundido”. Pero, a me-
Por fin, algunas empresas permiten que los clientes pa- dida que pasaba el tiempo, ese efecto se iba disipando. En
guen los productos tiempo después de haberlos comprado. los meses finales, como si los clientes consideraran que la
Cada vez es más frecuente, por ejemplo, que las compa- inscripción había sido gratuita, la asistencia se redujo al 25
ñías automotrices, al igual que las que venden productos por ciento. El mismo patrón se repitió entre quienes habían
electrónicos de consumo masivo, publiciten esquemas hecho pagos semestrales o trimestrales: la asistencia era
“compre ahora, pague después”. alta inmediatamente después de cada uno de los desem-
¿Qué se tiene en cuenta para tomar ese tipo de decisio- bolsos, y declinaba hasta el momento del siguiente. En
nes? Por lo general, consideraciones financieras (el pago consecuencia, identificamos un patrón de uso irregular,
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que subía en el primero y séptimo mes entre quienes rea- dente en el caso de los abonos para una temporada teatral.
lizaban pagos semestrales, y cada tres meses entre quie- Como el comprador paga una suma total por un conjunto de
nes hacían pagos trimestrales. En cambio, el patrón de espectáculos individuales, le resulta difícil asignarle un cos-
uso de los clientes que pagaban mensualmente fue más to a cada uno de ellos. En consecuencia, la probabilidad de
regular. Dado que eran conscientes del costo del servicio que asista a todos se reduce. Probamos esta hipótesis al
todos los meses, utilizaban las instalaciones a un ritmo analizar la compra de entradas y la asistencia real a un fes-
más estable. Paralelamente, esa regularidad que genera- tival de obras de Shakespeare en el verano (boreal) de
ba el esquema de abono mensual elevaba las probabilida- 1997. Se llevó a cabo entre los meses de junio y agosto, e
des de renovación de inscripciones (ver gráfico titulado “El incluyó cuatro obras de teatro. Algunas personas habían
consumo sigue el ritmo de los pagos”). comprado entradas para una sola obra, otras para dos o
Paquetes de precios. Con el objetivo de aumentar la de- tres, y otras para las cuatro. Descubrimos que la tasa de ina-
manda de productos y servicios, las empresas suelen ha- sistencia fue mínima entre las personas que habían com-
cer paquetes de precios. Si bien esta práctica incrementa prado entradas para un solo espectáculo (0,6 por ciento).
la demanda en el corto plazo, también puede reducir el En cambio, esa tasa creció al 3,5 por ciento entre quienes
consumo. habían comprado entradas para dos obras; al 13,1 por cien-
Varios estudios demuestran esta tendencia. En una en- to entre aquellos que habían optado por tres, y al 21,5 por
cuesta que llevamos a cabo en un centro de esquí de Colo- ciento entre quienes tenían entradas para las cuatro.
rado, por ejemplo, les presentamos dos escenarios ligera- Podría argumentarse que la mayor tasa de no concu-
mente diferentes a dos grupos de 50 esquiadores. A los in- rrentes entre quienes habían comprado entradas para
tegrantes del primer grupo les dijimos: “Ustedes se han to- más de una obra obedeció a otros factores: aburrimiento
mado cuatro días de vacaciones para esquiar. El primer día (se hartaron de Shakespeare), o quizá insatisfacción (des-
compraron cuatro pases de un día, a razón de US$ 40 cada pués de la primera obra, advirtieron que la calidad de las
uno. Tuvieron tres días excelentes, pero la intensa lluvia de representaciones no era muy buena). Sin embargo, cuan-
anoche arruinó las pistas. Un amigo les sugiere que se to- do analizamos sólo la primera obra para la que cada per-
men las cosas con calma y que, en lugar de esquiar, partan sona había comprado entradas, descubrimos que el pa-
temprano para evitar los problemas de tránsito en el camino trón no se modificaba. Comparada con la tasa de inasis-
de regreso a sus hogares”. tencia del 0,6 por ciento de quienes habían comprado en-
El escenario hipotético que le presentamos al otro gru- tradas para una sola obra, la tasa de inasistencia en la pri-
po tenía una sola diferencia: sus integrantes debían supo- mera obra, entre quienes habían comprado entradas para
ner que, en lugar de cuatro pases de un día a US$ 40 ca- dos, tres y cuatro espectáculos, era de 2,5 por ciento, 7,8
da uno, habían comprado un pase para los cuatro días, a por ciento y 15,8 por ciento, respectivamente. Por lo tanto,
un costo de US$ 160. el paquete de entradas había tenido el mismo efecto que
Después, les pedimos a los integrantes de ambos gru- la venta anticipada de los ejemplos anteriores: ocultaba el
pos que nos dijeran, en una escala de 1 a 10, qué probabi- costo de cada espectáculo. Debido a la imposibilidad de
lidades había de que esquiaran el cuarto día. Uno signifi- relacionar los costos y beneficios de una obra en particu-
caba “sin duda, no esquiaría”, y 10 “sin duda, esquiaría”. lar, los individuos que habían comprado entradas para va-
La respuesta promedio del primer grupo fue 7, que indica- rias las consideraron como si hubieran sido gratuitas. Con
ba una alta probabilidad de que esquiaran. La respuesta poca presión del “costo hundido”, muchas de esas perso-
promedio del segundo grupo fue 3,3, que indicaba una ba- nas no utilizaron las entradas que habían comprado, lo
ja probabilidad de que esquiaran. En términos “financie- cual redujo, a su vez, la probabilidad de que adquirieran
ros”, los dos escenarios eran idénticos. Entonces, ¿a qué entradas para la temporada siguiente.
se debía la diferencia en las respuestas? En ese estudio,
como en otros, descubrimos que Cómo vincular precio y consumo
los paquetes de precios influían No estamos sugiriendo que las empresas
considerablemente en la reduc- descarten sus políticas de precios corrien-
ción del consumo. En cambio, es “Escalonar los ciclos tes, centradas en la demanda, para con-
mucho más fácil identificar y expli- centrarse exclusivamente en el consumo
car el costo de un producto indivi- de facturación es una al tomar decisiones de precios. No sería
dual cuando la transacción no está realista, ni inteligente. Muchas empresas
atada a un paquete. La relación di- de las tácticas útiles carecen de la capacidad para reestructu-
recta entre precio y beneficios ha- rar sus prácticas de precios, o no quieren
ce que el costo de ese producto para estabilizar la hacerlo. En algunos casos, las normas de
sea obvio, creando un fuerte efec- la industria o las expectativas del consumi-
to de “costo hundido” y, por ende, demanda a lo dor imponen el uso de la venta anticipada o
una alta probabilidad de consumo. de los paquete de precios. Sin embargo,
El impacto de los paquetes de largo del tiempo.” creemos que los ejecutivos deberían tener
precios en el consumo es muy evi- en cuenta el consumo cuando fijan los pre-
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El consumo sigue el ritmo de los pagos
N uestro análisis de los regis-
tros de un gimnasio demos-
tró que el consumo está estrecha-
Plan de pago anual Plan de pago trimestral
mente relacionado con el mo-
mento del pago. Ya sea que los
clientes pagaran su cuota en for-
Asistencia promedio
ma anual, semestral o trimestral,
el uso de las instalaciones del
gimnasio se incrementaba en los
meses inmediatamente posterio- Plan de pago semestral Plan de pago mensual
res al pago, y declinaba hasta el
momento del siguiente pago. Los
clientes que pagaban mensual-
mente utilizaban el gimnasio de
manera regular, lo que indicaba,
además, que ése era el esquema
de precios capaz de generar más
renovaciones de inscripciones.
Mes de inscripción
cios de productos o servicios. A continuación, algunas lo general en enero, cuando comienza el invierno). No
sugerencias sobre cómo hacerlo. obstante ello, muchos ofrecen descuentos a quienes
Administrar el rendimiento. Los gerentes pueden pagan por 12 meses al inicio del año calendario. Como
manejar las operaciones con más eficiencia si antici- la mayor concurrencia se da en los meses de enero,
pan la demanda real a partir de la mezcla de compras febrero y marzo, la saturación de las instalaciones re-
en paquete versus compras de productos individua- duce la satisfacción del cliente. Para compensar esta
les, o de la relación entre compras anticipadas y co- tendencia, los gimnasios podrían escalonar los ciclos
rrientes. El gerente de un teatro, por ejemplo, podría de facturación. Ofrecer, por ejemplo, esquemas de 10
pronosticar una tasa de no concurrencia del 20 por o 14 meses, quizá con alguna forma de descuento, a
ciento si la proporción de compradores de abonos pa- fin de romper el ciclo de renovaciones que se produce
ra una temporada fuera alta, pero de sólo el 5 por cien- en enero. Con el tiempo, este cambio ayudaría a esta-
to si esa proporción fuera baja. Al mismo tiempo, ese bilizar la demanda y aumentaría la satisfacción del
conocimiento le permitiría administrar mejor los cos- cliente.
tos si encarara la dotación de personal de acuerdo con Dar facilidades de pago para maximizar el consu-
la demanda real, antes que con la reflejada en los abo- mo. Algunos ejecutivos pueden hacer algo más que
nos vendidos. Alternativamente, podría aumentar los reaccionar ante la demanda: valerse de sus políticas
ingresos mediante la sobreventa de determinados es- de precios para alentar activamente el consumo. Y la
pectáculos. Al igual que una compañía aérea, que so- manera más drástica de hacerlo es vincular estrecha-
brevende un vuelo en forma proporcional a la tasa es- mente los pagos con los beneficios. Consideremos el
perada de personas que optan por no viajar, el geren- caso de quienes compran entradas para asistir a los
te del teatro podría sobrevender espectáculos cuando partidos que su equipo de fútbol favorito juega como
la tasa de no concurrencia esperada sea alta. local, y que deben pagarlas cinco meses antes de que
Escalonar los pagos para estabilizar el consumo. comience el campeonato. Para promover la asistencia
Un segundo curso de acción, ligeramente más proac- durante ese período, los ejecutivos del club podrían
tivo pero siempre en el marco de las prácticas de pre- distribuir ese pago en cuatro cuotas, por ejemplo, que
cios habituales, consistiría en escalonar los ciclos de además serían más fáciles de afrontar en términos
facturación, de modo tal que la demanda se estabilice económicos. Del mismo modo, el gimnasio podría in-
en el tiempo. Esta es otra forma de administrar el ren- crementar la concurrencia de clientes (y la retención)
dimiento. Los gimnasios, por ejemplo, saben que la si promocionara abonos para todo el año, pero a pagar
mayoría de sus nuevos clientes se inscriben en deter- mensualmente.
minados períodos del año (en los Estados Unidos, por Vincular “psicológicamente” los pagos con los bene-
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ficios. Algunas empresas con- será menor. Ello debería per-
sideran al paquete de precios mitirle al club maximizar su ba-
como una herramienta nece- se de inscripciones, sin tener
saria para estimular ventas ini- que rechazar socios que quie-
ciales. Creen que si eliminan el ren jugar durante el período de
paquete de precios, esas ven- mayor demanda. En cambio,
tas podrían perderse. Sin em- si el club les factura a sus
bargo, una buena manera de miembros en los dos meses
promover el consumo consiste previos al verano, estará pro-
en desagrupar “psicológica- moviendo, involuntariamente,
mente” esas ofertas. ¿Cómo? la demanda en el período de
Poniendo de relieve el precio mayor actividad. Del mismo
de cada uno de los items que modo, cuando los esquiado-
integran un paquete, una vez res compran boletos de acce-
que el cliente ha efectuado el so a los medios de elevación
pago. Las agencias de viajes, para una semana, el centro de
Sanyú
por ejemplo, podrían detallar, esquí puede ofrecerles siete
servicio por servicio, el costo entradas diarias, o bien un pa-
aproximado de sus paquetes se semanal. La primera op-
de vacaciones. Algunas com- ción alentará el consumo día a
pañías de cruceros que operan con el formato “todo in- día (“No voy a perder el valor de mi pase de hoy”),
cluido” les piden a los pasajeros que paguen las bebi- mientras que la segunda encubrirá el costo de esquiar
das, comidas y entretenimientos con fichas de plástico, un día cualquiera, y reducirá la aglomeración de es-
a fin de subrayar el hecho de que nada es realmente quiadores en las pistas.
gratis. A su vez, las compañías de medicina prepaga
podrían estimular el cuidado preventivo de la salud si No quedarse a mitad de camino
detallaran el costo de los servicios individuales que Los gerentes destinan mucho tiempo a pensar cómo
brindan por una tarifa general, para que a los clientes lograr que los clientes compren sus productos y servi-
les resulten evidentes. Ello aumentaría la probabilidad cios. Pero ésa es sólo la mitad de la batalla. Si las em-
de que consuman los beneficios (controles periódicos, presas aspiran a desarrollar relaciones de largo plazo
vacunaciones) por los que, de hecho, ya han pagado. con los clientes, deben asegurarse de que usen sus
Reducir el consumo. No todas las organizaciones productos. Para lograr ese objetivo, el primer paso es
quieren alentar el consumo todo el tiempo. Pensemos una política de precios que impulse el consumo. l
en el gerente de un recurso verdaderamente escaso:
una cancha de golf privada en una soleada mañana de © Trend Management/
domingo. Su principal preocupación es administrar el Harvard Business Review
exceso de demanda. Las opciones habituales son dos:
poner un límite a la cantidad de clientes admitidos, o
aceptar a todos y enfrentar el riesgo de insatisfacción
cuando la cancha está superpoblada de jugadores. La
primera solución limita los ingresos, la segunda au-
menta la frustración del cliente. En
cambio, al concentrarse en mane-
jar el momento y la forma de los pa-
gos, podría maximizar la cantidad “Si las empresas aspi-
total de clientes que compran sus
servicios y, al mismo tiempo, limi- ran a desarrollar rela-
tar la demanda en determinados
períodos. Por ejemplo: si cobrara ciones duraderas con
una tarifa anual en los primeros
meses del invierno, mucho antes sus clientes, deben
de que comience la temporada de
golf, el “dolor” que siente el cliente asegurarse de que
en el momento de pagar se habrá
disipado al llegar el verano, y la usen sus productos.”
presión para hacer valer su dinero
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