REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD RAFAEL MARIA BARALT
CATEDRA: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
UNIDAD # 02

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

Ricardo Andrés Zapata Caldato

C.I. 31.444.553
Sección [30213]

Ciudad Ojeda, 02 de Enero de 2021

INDICE

INTRODUCCION

1.ESCUELA CLASICA: FREDERICK TAYLOR Y HERY FAROL

2.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: ELTON MAYO

3.ESCUELA NEO-CLASICA: LOS TEORICOS DE LA

DEPARTAMENTALIZACION: URWICK Y GULICK; MOONEY Y REILLY

4. ESCUELA BUROCRATICA:MAX WEBER

5. TEORIA DE SISTEMAS: LUDWIG VON BERTALANFAY

6.ENFOQUE DE SISTEMAS OPERATIVOS SOCIALES

7.ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO DE GRUPO

8.ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL

9.ENFOQUE DE LAS 7S: MC KINSEY

10.ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL: DEMING, JURA Y CROSBY

11.ENFOQUE DE REINGENIERIA: HAMMER Y CHAMPY

BIBLIOGRAFIAS

CONCLUSIONES
INTRODUCCION

El análisis de las organizaciones como objeto de estudio científico es

prácticamente una realidad del siglo XX. Las organizaciones como fenómeno
social son connaturales con la historia del hombre. Desde distintos contextos y
disciplinas se ha venido tejiendo el pensamiento administrativo y hoy en día, la
administración constituye una profesión con gran responsabilidad en la
transformación y mejoramiento de la calidad de vida de las regiones y de los
países.

La mayoría de los autores hablan de tres escuelas de pensamiento administrativo,

cada una de ellas caracterizada por su propio paradigma (conjunto de: supuestos,
creencias, valores sobre los cuales una comunidad científica busca acuerdos y da
solución a determinados problemas). Kuhn, Thomas, Estructura de las
revoluciones científicas.

Al revisar el concepto de paradigma en el libro de Joel Arthur Barker, Paradigmas:

El negocio de descubrir el futuro, encuentro lo siguiente: "Un paradigma es un
conjunto de reglas y disposiciones que hace dos cosas: 1) Establece o define
límites, y 2) Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito".
Posteriormente, y posiblemente, también ha sido su caso, nos encontramos con
un conjunto de aforismos que empiezan a generarnos grandes inquietudes si de
verdad estamos viviendo una época de cambios o simplemente es un cambio de
época. Permítame compartir algunos de ellos, desde la perspectiva de la gerencia:

"El gerente administra y el líder innova".

"El gerente tiene una visión limitada y el líder tiene una perspectiva de largo
alcance".

"El gerente pregunta cómo y cuándo y el líder pregunta qué y por qué".

"El gerente tiene un ojo en la línea inferior y el líder tiene su ojo en el horizonte".
"Los gerentes exaltan el paradigma prevaleciente y los líderes guían entre
paradigmas".

Como una conclusión a estas observaciones se me ocurre que en tiempos

turbulentos como los que actualmente vivimos, resulta competitivo para la
gerencia desarrollar y practicar la flexibilidad paradigmática e identificar los
momentos generadores de los cambios paradigmáticos. Ser tolerantes con las
nuevas ideas, ser tolerantes con las personas que sugieren esas nuevas ideas;
ser tolerantes con las personas que ven el mundo de una manera diferente a la
nuestra. Pero aún hay mucho más por conocer, por aprender. Estar dispuestos a
aprender otra vez, a ver con una nueva luz lo que hemos visto antes, a explorar
nuevos territorios que se abren cuando cambiamos nuestros paradigmas. Este es
el reto al cual nos enfrentamos.
 1. LA ESCUELA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

Los dos autores más representativos de la Escuela Clásica son Frederick Taylor y
Henry Fayol. La administración científica fundada por Taylor y sus seguidores
constituye el primer intento de formular una teoría de la administración, la
preocupación por crear una ciencia de la administración y el énfasis en las tareas.
En su libro Los principios de la Administración Científica 8 Taylor se refiere
exclusivamente a la racionalización del trabajo de los obreros, luego se centra en
la definición de principios aplicables a todas las situaciones de la empresa. La
organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo operacional, en
el estudio de tiempos y movimientos, en la división de las tareas y en la
especialización del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, la
ociosidad de los obreros y la reducción de los costos de la producción. El diseño
de tareas hacía énfasis en el trabajo simple y repetitivo de las líneas de
producción y de montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que
aseguran la eficiencia.

De otra parte, Henry Fayol, pionero de la teoría clásica y en su obra

Administración Industrial y General, es considerado, junto con Taylor, uno de los
fundadores de la Administración moderna. Se preocupó por definir las funciones
básicas de la empresa, el concepto de administración (planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar) y los llamados principios generales de la administración
como procedimientos universales, aplicables en cualquier tipo de organización o
empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función administrativa, que
se reparte en todos los niveles de la empresa.

El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea entendida como una

disposición de partes (órganos) que constituyen su forma y la interrelación entre
dichas partes. Esta teoría se circunscribe exclusivamente a la organización formal.
Para estudiar racionalmente la organización, ésta debe caracterizarse por una
división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos)
que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad)
u horizontal (departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo
y de la especialización, debe establecerse la coordinación para garantizar la
perfecta armonía del conjunto, y como consecuencia alcanzar la eficiencia de la
organización. Además, existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de
staff (autoridad staff para la prestación de servicios y de consultoría). Para explicar
mejor qué es la administración, el autor propone los elementos de la
administración, que conforman el denominado proceso administrativo. Al
comparar los enfoques teóricos presentados por los dos autores encontramos los
siguientes puntos:

 Los dos abordaron el mismo problema organizacional. El tema de

preocupación fue incrementar la eficiencia organizacional.
 Ambos tuvieron formación como ingenieros.
 Taylor buscó la eficiencia de la empresa a través del aumento de la
eficiencia en el nivel operacional. Fayol se preocupó también por la
eficiencia a través de la forma y disposición de los órganos componentes de
la organización y de sus interrelaciones estructurales.
 Ambos planteamientos se inscriben en la concepción mecanicista que se
caracteriza por ser reduccionista, analítica y mecánica: a determinadas
acciones o causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias dentro
de alguna correlación razonable. La organización debe funcionar como una
máquina. Los modelos propuestos por Taylor y Fayol corresponden a la
división mecanicista del trabajo, en la cual la división de tareas es la base
del sistema. Este enfoque mecánico, lógico y determinista de la
organización fue el factor principal que condujo a los clásicos a la búsqueda
de una ciencia de la administración.
 Según la concepción de Taylor el hombre se caracteriza por su incapacidad
de actuar con iniciativa, creatividad y autonomía en su trabajo. Hay que
darle los parámetros e instrucciones muy precisas sobre cómo debe hacerlo
y los resultados de su gestión. Para Fayol, el hombre es parte de un todo
que es la organización; su responsabilidad es contribuir con su trabajo a la
eficiencia dentro de los parámetros establecidos de autoridad, jerarquía,
 unidad de mando, unidad de dirección. Para ello la organización debe crear
condiciones que impulsen estos comportamientos tales como la
remuneración, la equidad, el espíritu de equipo, la estabilidad.
 Tanto Taylor como Fayol consideraron a la organización como un sistema
cerrado. En el caso de la administración científica se visualiza a la
organización como si existiera en el vacío, o como si fuesen entidades
autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia
proveniente del entorno. Fayol consideró a la organización como si fuera un
sistema cerrado, compuesto de algunas pocas variables perfectamente
conocidas y previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser
manejados mediante principios generales y universales de la
administración. Desde el enfoque de sistemas aplicado a las
organizaciones, Taylor sobredimensionó el subsistema tecnológico y Fayol
enfatizó el subsistema estructural.

2. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS: ELTON MAYO

La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta
década del Siglo XX, y fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en
especial de la psicología. Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.

Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones

humanas podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el
famoso Experimento de Hawthorne, también a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.

Esta teoría tiene entre sus características más relevantes las siguientes:

Estudia la organización como un grupo de personas.

Hace énfasis en las personas.
 Se inspira en sistemas de psicología.
Delegación plena de autoridad.
Autonomía del trabajador.
Confianza y apertura.
Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinámica grupal e interpersonal.

 Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas

La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía

empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. En un país
eminentemente democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los
sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como medio
sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó
con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.

En definitiva, la teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad de

alcanzar una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral
entre el obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presentan las teorías
clásica y científica de la administración, que con el fin de aumentar la rentabilidad
del negocio llegó al extremo de la explotación de los trabajadores. Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a dichas teorías de la
administración.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:
  Necesidad de humanizar y democratizar la administración.

 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.

 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kurt Lewin.
 Las conclusiones del Experimento de Hawthorne.

La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la

opresión del hombre a manos del esclavizante desarrollo de la civilización
industrializada. Elton Mayo, uno de los pioneros del movimiento de relaciones
humanas, dedicó sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y
políticos derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la
industrialización y en la tecnología.

Sus causas, que son más profundas, son definidas por Mayo de esta manera:

 El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está

más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales.
La actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el
cual participa son factores decisivos de la productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de
comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal.
 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de «estar
junto a», de «ser reconocida», de recibir comunicación adecuada. Mayo
está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación
básica del trabajador es sólo salarial.
 La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos
primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión,
mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que
 proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad
emocional de los individuos.
 DIFERENCIA ENTRE LAS TEORIAS CLASICAS Y DE LAS RELACIONES
HUMANAS

TEORIA CLÁSICA TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
Trata la organización como una Trata la organización como un
máquina grupo de personas
Hace énfasis en las tareas o en las Hace énfasis en las personas
tecnologías
Se inspira en Sistemas de Se inspira en Sistemas de
Ingenierías Psicología
Autoridad Centralizada Delegación Plena de la Autoridad
Líneas Claras de Autoridad Autonomía del Trabajador
Especialización y Competencia Confianza y Apertura
Técnica
Acentuada División del Trabajo Énfasis en las Relaciones Humanas
Confianza en Reglas y Confianza en las Personas
Reglamentos
Clara Separación entre Líneas y Dinámica Grupal de Interpersonal
Staff

3. ESCUELA NEO-CLASICA. LOS TEORICOS DE LA

DEPARTAMENTALIZACIÓN: URWICK Y GULICK

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios

tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que
el proceso administrativo de Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

 Planificación
  Organización
 Formación del plantel
 Dirección
 Coordinación
 Rendición de cuentas
 Confección de presupuesto.

Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual
denomina su modelo de administración.

La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto

de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor
eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de
principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos
enunciada por Fayol. Así, Urwick determinó 29 principios de administración y
Koontz y O´Donnell llegaron a 61.

Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos

enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.

Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron
mayor atención fueron:

 Unidad de Mando y Especialización

 Autoridad y Responsabilidad
 Autoridad de Línea y Estado Mayor
 Alcance del Control

 Unidad de Mando y Especialización

FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no
debe recibir órdenes más que de un jefe.
GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien
dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo
además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan
debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e
ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.

En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que

su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.

Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una

mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el
verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de
aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del
problema en cuestión.

Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles,

por supuesto, un carácter principista.

La primera es la "especialización por finalidad", que consiste en agrupar las

distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.

La segunda es la "especialización por base de operación o procesos", que es la

forma natural emanada de la división del trabajo.

La tercera forma es la "geográfica o por zonas", que consiste en especializar por

subdivisión zonal.

La cuarta forma es la llamada "especialización por clientela" donde se agrupan y

especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.

Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o "principios" no siempre

puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación
de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por
finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la
clientela.

 Autoridad y Responsabilidad

Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que

debe existir entre autoridad y responsabilidad.

Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su

concepción al explicar que:

 La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo
que es.
 La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad

debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que
los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben
coincidir y ser iguales.

Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el

concepto de delegación.

Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la

máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de
audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de
hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.

 Autoridad de Línea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y

en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de
especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que
flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.

El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en

las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni
la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de

la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores
los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas,
reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha
colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de
coordinación.

La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída

de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.

Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el

administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en
temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y
de la multiplicidad de fines y metas.

También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión

debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de
dirección, coordinación y control.

Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe

además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas,
aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de
las decisiones que éste haya adoptado.

Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la

aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a
la "Doctrina Administrativa Neoclásica" a dar otro paso hacia su definitivo
derrumbe.

 Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para

que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en
el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores
neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas
que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del
principio.

Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis
subordinados por cada superior.

Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión,

como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los
subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

4. ESCUELA BUROCRATICA: MAX WEBER

El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos Organizacionales

clásicos lo proporcionó el modelo burocrático de Max Weber. Aunque el punto de
vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los Sociólogos y
Politólogos, no ha sido sino hasta en años recientes que se han utilizado sus
conceptos en los planes de estudio de la carrera de administración de empresas.

la burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la

organización llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la
sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización burocrática esta
diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr
los fines para los cuales fue creada, no más, no menos.

Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita detallar y

precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas.

 OBRA DE MAX WEBER

 Fue uno de los fundadores de la sociología moderna

 Contribuyó de manera notable al pensamiento económico, social y
administrativo.
 Escribió durante la primera parte del siglo XX
 Fue contemporáneo del movimiento de la administración científica y de las
primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso administrativo.
 No sólo estudió la administración de una sola Organización, sino que
también se interesó en la estructura económica y política de la sociedad.
 Sus ideas acerca de la Organización burocrática fueron únicamente una
parte de una teoría social total.
 Delineó los cambios en los puntos de vista religiosos, trató de su influencia
en el crecimiento del capitalismo
 Examinó el efecto de la industrialización en la estructura Organizacional.
 Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrático fueron una conclusión
natural de consideraciones históricas y factores sociales más generales que
llevaron al desarrollo de Organizaciones complejas.

 Los malentendidos sobre el concepto de burocracia afectan, quizá aún con

mayor fuerza, a la comprensión de las ideas de Max Weber. Y lo paradójico
es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad
empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos,
quizá los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre
todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente
erróneas.
 5. Fundamentos del pensamiento weberiano

 5.1. Base epistemológico-filosófica de sus ideas: ¿continuídad con las ideas

del Neokantianismo e Historismo?

 La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quizá las de ningún otro
autor, el modo de plantear los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre
todo, en las teorías sobre la organización.

 Su construcción de una Ciencia Social, y las categorías básicas que emplea

en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas neokantianas,
especialmente en la formulación de Heinrich Rickert

 a) Las tradiciones de ideas del Historismo en Weber

 El historismo es considerado por muchos como movimiento anti-ilustración

surgido en el Romanticismo. La razón tiene, en sus manifestaciones
concretas, una génesis históricamente condicionada por la cultura de cada
pueblo. Esto da lugar a un concepto de Historismo anti-ilustrado, romántico.

 Weber fue hijo del Historismo. A pesar de que su obra básica se oriente a
crear una Sociología que comprenda, para él, la sociología era mera
esclava de la Historia. Un instrumento que le podría ayudar a reformar la
metodología de la historia establecida.

 b) Ideas del Neokantismo

 Rickert en su tesis básica consiste en transformar la relatividad histórica de

todo saber en una especie de condición a priori fundamento, que se formula
como lógica de la constitución valorativa de toda conceptualización. Para
Weber, esta metodología no naturalista que permite comprender la
formación de objetos cultural científicos será uno de los puntos de partida
de su pensamiento.
  LAS CARACTERÍSTICAS DEL MODELO BUROCRÁTICO WEBERIANO

El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las 10 caracterizaciones

enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño
organizacional es o tiende a la burocratización. Recordemos que todas y cada una
de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse

sobre la base de las siguientes características:

 Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

 Carácter formal de las comunicaciones.
 Racionalidad en la división del trabajo.
 Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
 Jerarquía bien establecida de la autoridad.
 Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guías y manuales.
 Competencia técnica y meritocrática.
 Especialización de la administración y de los administradores, como una
clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
 Profesionalización de los participantes.
 Completa previsibilidad del funcionamiento.

Tales características son la consecuencia de:

 El desarrollo de las economías monetarias,

 El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado
moderno
 La superioridad técnica del tipo burocrático de administración.

 LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA

Está cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que

constituyen su propia legislación. Para una empresa, sus estatutos
 equivalen a la Constitución para un Estado. La reglamentación
organizacional lo prevé todo, como a la manera de los códigos; es
exhaustiva, toca todas las áreas de la organización y procura minimizar las
«lagunas». Además, las normas son racionales: están adecuados a los
fines de la organización. También son legales porque confieren a las
personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los
subordinados. El objetivo de la reglamentación es la «estandarización» de
las funciones de la organización, precisamente para que hayan economía y
racionalidad.

 EL CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS

Además de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro

"cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas
y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder
comprobar, documentar y asegurar la correcta y unívoca interpretación de
los actos legales. Las formas reiteradas de comunicación suelen
establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.

 LA FORMALIZACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

 LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemática división del

trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atención a la adecuación con los
objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las
atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones
necesarias. Los "puestos" o "cargos" deberán estar perfectamente definidos, cada
uno con su nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y
responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organización o de
procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso más, ni un
paso menos; es el equivalente tayloriano de los «tiempos y movimientos». El
resultado será un organigrama capaz de representar la perfecta disposición de
niveles, jerarquías, líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y
a los lados.

 LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES

La división del trabajo, o sea, la distribución de funciones, actividades y tareas, es

absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de
personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de
anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada «persona» también es
impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempeña. En consecuencia,
también es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al
«superior», no en atención a la "persona", sino al puesto que ésta ocupa. De esta
manera, burocrática es la expresión: "Las personas van y vienen, las instituciones
permanecen". Es decir, la organización burocrática privilegia la impersonalidad en
adecuación a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la
estandarización del trabajo en dos áreas: la estandarización de rutinas y de
desempeño. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que
corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño
porque no importando quien lo realice, de todos modos, debe hacerse.

 JERARQUÍA DE AUTORIDAD

El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y funciones y establece las áreas o

tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarquía se construyen los
escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es en orden y en subordinación y
se define con reglas limitadas y específicas. La autoridad y el poder resultante son
inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribución en la estructura
reduce al mínimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial acción
arbitraria de su superior, dado que la acción de ambos se procesa dentro de un
conjunto mutuamente reconocido de reglas.

 ESTANDARIZACIÓN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS

El desempeño de cada cargo esta burocráticamente determinado por reglas y

normas técnicas. Todo esta establecido, ningún ocupante de algún cargo puede
hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con
rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estándares de desempeño
son así fácilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada
puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organización,
procedimientos y políticas son la viva expresión de esta característica del modelo
burocrático.

 COMPETENCIA TÉCNICA Y MERITOCRACIA

La selección de las personas, en un modelo burocrático, se basa en el mérito y en

la competencia técnica y jamás en preferencias personales. Los procesos de
admisión, promoción y transferencia del personal son iguales para toda la
organización y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en
cuenta el mérito y la capacidad del funcionario. Los exámenes, los concursos, las
pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo burocrático.

 ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración está separada de la «propiedad» en una organización

burocrática. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los
miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es
decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los
dueños del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como
«profesional especializado» en dirigir la organización y de ahí el retiro gradual del
dueño o capitalista de la gestión de la empresa. Los medios de producción, los
recursos financieros y la tecnología, no son propiedad de los burócratas, pero sin
embargo éstos están arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender,
comprar o heredar su posición o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas
pueden administrar la empresa.

 PROFESIONALIZACIÓN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES

Ninguna burocracia "puede funcionar", según Weber si no cuenta con

administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes
razones:

 Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los

altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se
va transformando en un especialista.
 Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su
principal fuente de ingresos.
 Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele
ser la principal.
 Es designado por en superior en base a sus méritos y desempeños. Su
trabajo habla por él.
 Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino
porque la única norma de permanencia es su desempeño.
 La organización es el ámbito de su carrera y dentro de ella la realiza
escalando las diversas posiciones.
 No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la
empresa.
 Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.
 El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias,
debido a:

 Que los accionistas aumentan de número y se dispersa y fragmenta la

propiedad de las acciones.
  Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.
 La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin
poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener
más poder y control que un gran accionista.

 COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO

En general, lo que busca el modelo burocrático, en la idea de Weber, aparte de la

eficiencia vía la racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del
comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana básica es esta: «El
comportamiento humano laboral es perfectamente previsible» de donde se
deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrático exige.

Si todas las anteriores características son modelables y ajustables a cualquier

estructura de organización, entonces la burocracia es un esquema perfecto.

 VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la

burocracia son las siguientes:

· Racionalidad.

· Precisión en el trabajo.

· Rapidez en las decisiones.

· Uniformidad de rutinas y procesos.

· Continuidad de la organización, más allá de las personas.

· Reducción de fricciones personales.

· Unidad de dirección.
· Disciplina y orden.

· Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.

· Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.

· Eficiencia y productividad

· Competitividad, etc.

La capacidad para aceptar órdenes cuando están en conflicto con los deseos de la
persona, exige un nivel de renuncia difícil de mantener". Esto genera una fuerza
entrópica tendencial a la destrucción, pues la racionalidad, enfrentada a la
naturaleza humana, resulta ser frágil. De ahí que sobrevengas lo que suele
llamarse «disfunciones de la burocracia».

 El Problema de la Organización y la Burocracia según Weber

 El problema del Dominio

En su interés por el análisis histórico-comparativo de la evolución del pensamiento

del hombre moderno, Weber estudia las formas de orden social y de dominio. Este
es el contexto, el análisis sociológico de las formas de dominio, en que Weber
investiga la burocracia. Este análisis se vincula a la sociología del derecho, a la de
la religión y se realiza en el marco de un estudio global de las relaciones entre
Estado, Economía y Sociedad.

Su análisis forma pues parte de su sociología de las formas de dominio. Weber

estudia el cambio histórico desde el orden feudal al de las clases sociales y del
Estado constitucional con sus características de racionalidad moderna y
ordenación burocrática de los organismos claves en el todo social.

 Poder y Dominio
El fundamento para poder forzar una aceptación, una vigencia de un orden, es el
PODER. En la definición de Weber, Poder es toda oportunidad para, dentro de
una relación social, imponer la propia voluntad aun contra la resistencia de la
voluntad del otro.

Esta definición de poder no indica la base de que surja tal relación. Puede ser
material, monetaria, nacer de una situación de monopolio, o surgir de una
dependencia o superioridad erótica, deportiva o argumentativa.

DOMINIO o AUTORIDAD son para Weber conceptos más precisos: Implican la

oportunidad de que una determinada orden o mandato encuentre obediencia en la
persona o grupo que la recibe. Es decir, debe existir alguien que logra actualmente
que otros obedezcan a sus mandatos.

OBEDIENCIA es un concepto que indica que la acción del obediente transcurre en

lo esencial en conformidad al contenido de la orden, como si el sujeto obediente
siguiera internamente dicho contenido tomado como máxima que debe orientar su
acción, y sólo por dicha razón, no por considerar él mismo como aceptable o
deseable la acción ordenada o su valor.

Según dichos fundamentos primarios de legitimidad distingue tres tipos puros de

dominio:

 Dominio carismático: Se apoya en una entrega de la persona a quien

considera líder absoluto que rompe lo cotidiano y ordinario, rindiéndose a la
fuerza (personalizada, encarnada en el líder) de santidad o heroísmo que
se interpreta posee una persona, así como a los órdenes que ésta ha
revelado o creado. Al dirigente o líder considerado carismático se le
obedece en virtud de una confianza personal en lo revelado, en lo heroico o
en lo ejemplar dentro de un determinado ámbito. El aparato organizativo en
este caso está muy poco estructurado, es inestable, actúa normalmente a
través de la actividad de algunos seguidores más próximos al líder.
  Dominio tradicional: se apoya en la fe cotidiana en la santidad de las
tradiciones y en la legitimidad de los que han sido llamados a poseer
autoridad dentro de los ordenamientos tradicionales. Se cree en la rectitud
absoluta de la forma tradicional de hacer las cosas. La obediencia se presta
a la persona del llamado a desempeñar dicha autoridad tradicional, al señor
vinculado a la tradición, en virtud de la piedad hacia lo acostumbrado, y el
poder del señor tradicional le viene por mecanismos como la herencia. La
estructuración organizatoria es aquí o patriarcal o feudal.
 Dominio legal: donde la vigencia de la legitimidad tiene carácter racional, y
se apoya en la fe en la legalidad de los órdenes establecidos y del derecho
a dar órdenes en los llamados al ejercicio del dominio. Se presta la
obediencia al orden establecido legalmente, de forma impersonal, por
ejemplo, en un código legal o por un conjunto de normativas, y a sus
representantes sólo en cuanto sus órdenes se apoyan en tal legalidad. Las
leyes o normas establecidas delimitan qué tipo de autoridad puede ejercer
el gobernante.

 Efectos de la burocracia
 Repercusiones sobre los objetivos de las asociaciones

En todo conjunto organizado siguiendo el modelo burocrático, este sistema tiene

repercusiones sobre los objetivos. La burocracia se autoconcibe como el
instrumento perfecto (desde el punto de vista de técnica de procedimientos,
división de tareas, coordinación y comunicación) para la consecución de los fines
comunes. Ese "perfeccionismo" del sistema descrito por Weber ha sido
malentendido como si el mismo sociólogo lo alabara acríticamente.

La burocracia presenta por otra parte tendencias a independizarse y dejar de ser

un medio convirtiéndose en objetivo propio. Eso puede resultar incluso de su
perfección técnica que conduce a formas inquebrantables en las relaciones de
dominio. Se atiende ahí más a la estructura que a los objetivos del conjunto para
los que aquella debía ser mero medio. El aparato burocrático puede incluso estar
dispuesto a colaborar con cualquiera que sepa llegar a tener poder sobre él.

 Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato administrativo

La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas características

son:

- Clara separación entre esfera privada y de trabajo:

Los miembros del aparato de dominio burocrático, incluyendo el propietario de la

empresa, separan totalmente ambas esferas. Lo mismo que el propietario separa
su capital privado del capital de la empresa, o su correspondencia privada de la
profesional, todos los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio
(oficina) fuera del de su vida privada. Esta separación, hoy tan natural, surgió en
virtud del fenómeno burocrático.

- Consideración del ser humano como pieza en un mecanismo social:

Al diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideración mecanicista

del ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en éste todo su ser, sino
meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte en miembro de
un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de producción.

- Creciente formalismo, mayor valoración de actitudes impersonales:

La separación entre esferas privada y profesional se realiza temporal y

espacialmente, y además exige actitudes de objetividad (contrapuesta a toda
perspectiva subjetiva) al cumplir tareas. Esta actitud impone objetivizar sus
actitudes personales de forma que el funcionario actuará "sine ira et studio", pero
también sin amor ni entusiasmo, sólo bajo la presión de sus obligaciones, sin
consideración de personas, indiferente ante cualquier otro sujeto del sistema.

- Valoración de la Disciplina:
La actitud de "objetividad" exigida, implica la ejecución de tareas de forma
impersonalizada, aprendida según un plan, exacta, y al sujetar la actividad propia
a dictámenes o reglas supraindividuales, se reprime también toda propia crítica
ante la orden. Como en las organizaciones militares se acomoda todo el
dinamismo propio a la consecución del fin señalado por las órdenes superiores.
No ha sido infrecuente la expresión de esta disciplina en una uniformidad absoluta
de conductas, e incluso de formas de comunicar, de moverse y, a veces, de
vestirse. Un fenómeno no limitado al militar, pues es sabido como en ciertas
empresas se exige seguir ciertas modas en el vestido, etc. Por otra parte, la
uniformidad interna y externa no sólo apaga todo espíritu de crítica, sino también
cierra toda perspectiva de iniciativa y creatividad. El sistema burocrático carece así
de todo impulso individual a la renovación.

- Dependencia del funcionario ante el aparato burocrático y ante su jefe:

El puesto de trabajo es concebido como "cargo" público, no se "elige" a una

persona, sino se le "designa" por los jefes - que naturalmente deben orientarse
según las cualificaciones del candidato. El funcionario debe responder a los
criterios del seleccionador. Normalmente precisará una formación de años de
duración para prepararse al desempeño de un cargo. En este sentido la
dependencia de la persona frente a la burocracia comienza ya antes del trabajo
directo en el interior del sistema.

- Integración mental o indoctrinación:

El proceso de integración supone pues una cierta dosis de "indoctrinación", que a

veces se manifiesta (sobre todo en sistemas donde no existen controles
democráticos) en "lavados de cerebro".

- Posición social del funcionario:

En tiempos de Weber era clara la ventaja social que se adquiría al entrar como
funcionario en el Estado. Al mismo tiempo, como sucede en la organización militar
todavía, quedaba también definida la posición y rango social, incluso con
normativas o reglamentos muy precisos, o con "títulos". En el derecho penal se
sancionaba la injuria al funcionario.

- Definición de "carrera" (y escalafón):

Por otra parte, se le definía una carrera con ascensos regulados, pero que
implicaba una total vinculación al aparato. El funcionario procura así fortalecer su
posición, y dado que la edad es el factor número uno en su ascenso, carece de
otra motivación y se limita al cumplimiento más formal y menos comprometido de
las obligaciones de su cargo.

- Mayor influjo del aparato y estructura burocrática:

La estructura definida por reglamentos, organigramas etc. tiene tanta fuerza que el
individuo carece casi de capacidad para influir en el sistema. El mecanismo
funciona sobre el individuo, al que no queda otra alternativa que someterse e
integrarse también en la comunidad de intereses del resto del colectivo formado
por los funcionarios.

9.3 Repercusiones sobre los interesados externos al aparato

 Los afectados son en general los mismos dominados por dicho aparato.
Weber se plantea el problema desde una perspectiva histórica.
 Superando formas anteriores de dominio, en la racionalización y
burocratización no sólo se realiza una nueva forma de dividir tareas, sino
también se busca una objetivación y racionalización de los procesos que se
liberan de su anterior vinculación a la individualidad del que detenta el
dominio.
 La burocracia descarta el elemento personalista del dominio gracias a la
generosidad del señor, ‘arbitrariedad’ en su ejercicio del poder y se liga su
ejercicio a reglas formales, tal como sucede en la jurisprudencia.
  El ciudadano deja de depender de un señor individual, pero cae en la
dependencia generada por reglas formales, o por su aplicación formalizada.
 El efecto de la burocracia estatal se caracteriza por un dilema: la objetividad
y calculabilidad de la acción burocrática como su punto fuerte puede ser
percibida por los afectados negativamente. La propaganda de que se actúa
racional y objetivamente puede enmascarar simplemente el que se está
trabajando en favor de un grupo de intereses (los lobbies ante los
parlamentos etc.).

 . El grado de burocratización

El grado de la burocratización se puede determinar midiendo las seis dimensiones

siguientes:

 División del trabajo basado en la especialización funcional

 Jerarquía de autoridad perfectamente definida.
 Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada
puesto.
 Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo.
 Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
 Promoción y selección de los empleados con base en su competencia
técnica.

En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado,
mientras que, en Organizaciones menos burocráticas, estarán presentes en menor
grado.

 Criticas al modelo burocrático

Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo ideal de Weber para

determinar tanto sus consecuencias funcionales como disfuncionales.

 La Organización burocrática es influida por factores de la conducta.

  Una consecuencia de la estructuración burocrática en el comportamiento de
los participantes Organizacionales es la distorsión en el logro de los
objetivos.
 La forma burocrática afecta la personalidad de los miembros, ya que alienta
la observancia rígida de las reglas y regulaciones por sí mismas, lo que
puede desplazar el objetivo principal de la Organización.
 La delegación de autoridad y el mantenimiento de la Organización como un
sistema cooperativo adaptable.
 Los mecanismos burocráticos desarrollan ciertas formas de liderazgo
autocrático y de control, que pueden tener consecuencias disfuncionales
para la Organización.
 La tendencia actual es utilizar el modelo burocrático weberiano como punto
de partida, sin dejar de reconocer también sus limitaciones y las
consecuencias disfuncionales de este enfoque altamente estructurado. A
riesgo de sobresimplificarlo, este punto de vista, sugiere:
 La forma burocrática es más apropiada para actividades Organizacionales
rutinarias donde la productividad es el objetivo principal.
 No es adecuada para las Organizaciones altamente flexibles que realizan
muchas actividades no rutinarias donde la creatividad y la innovación son
importantes.
 Muchos escritores modernos refuerzan el punto de vista de que la forma
buroctrática Weberiana no es apropiada para Organizaciones innovadoras y
además subrayan que en una sociedad dinámica este tipo de
Organizaciones se está convirtiendo en la regla más que la excepción.
 El modelo de weber era altamente mecanicista.

 LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER

Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la

ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas
disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalías del funcionamiento
idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la
principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. Así
es como la «burocracia» adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado.

Cada disfunción del modelo esta derivada de cada una de las 10 características
idealizadas por Weber en su construcción teórica.

 Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y

reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y
prioritarios". Los medios se vuelven fines.
 Exceso de formalismo y papeleo. El afán de documentar y formalizar las
comunicaciones dentro de la burocracia, crea volúmenes de trámites y
formatos que entorpecen la agilidad de los procesos.
 La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y
métodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino
como falsa sensación de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la
organización. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando
la organización se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno.
 Despersonalización de las relaciones. El modelo ignora que la organización
informal trasciende y supera a la organización formal. De hecho, se observa
que la verdadera organización, la que realmente existe en las empresas es,
precisamente la informal.
 Categorización del proceso decisional. La rígida jerarquización de la
autoridad sólo existe en el papel; en los hechos no sucede así.
Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre
toma la decisión el funcionario de más alto rango, independientemente del
conocimiento que tenga del asunto.
 Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devoción a la
regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos.
Por observar la política escrita en el manual, el cliente puede quedar
insatisfecho y la empresa puede perderlo. Pero esto no importa, porque la
regla se cumplió. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama «la incapacidad
 entrenada», o lo que Warnotte denomina «la deformación profesional».
John Dewey, por su parte, califica este fenómeno «psicosis ocupacional».
Yo le llamo «entropía organizacional».
 Exhibición de señales de autoridad. El énfasis burocrático en la jerarquía
conduce a las personas al uso exagerado de los símbolos del poder o
señales de estatus para demostrar la posición; el uniforme, la localización y
diseño de las oficinas, el estacionamiento, la cafetería, etc, indican quienes
son los "jefes".
 Dificultad en la atención de clientes. La organización burocrática es
endógena y entrópica. Está diseñada para satisfacer sus propios requisitos,
los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes
expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las

siguientes apreciaciones:

 El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo;

la realidad dice lo contrario.
 El modelo supone que el entorno de la organización es constante y estático;
la realidad demuestra que es todo lo contrario.
 La burocracia supone una ética devocional al trabajo; la realidad muestra
que es así siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.
 El modelo de Weber supone que el hombre está al servicio de la
organización; la realidad indica que no es así: es la organización la que está
al servicio del hombre.

 EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIÓN

La administración moderna difícilmente puede asumir la totalidad de las ideas

expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo único
de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la
burocratización de las organizaciones modernas.
Existen tres tipos básicos de comportamiento burocrático:

 La burocracia fingida, donde las normas son exógenas.

 La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por
especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a
formar parte de los «valores» de la empresa, una suerte de cultura que
puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento.
 La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de
la propia administración o de los empleados. Los castigos por
incumplimiento son severamente castigados.

Los administradores modernos saben que una organización debe tener reglas
claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseñadas. De lo contrario,
por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas
rígidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que dependerá
siempre de la naturaleza humana el buen desempeño de la organización.

Digamos que Weber pensó un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a
menos que los trabajadores y empleados de las hipotéticas empresas que lo
asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden
extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, además de las ya citadas.
Entre las más señaladas estarían las siguientes:

 Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa moderna

 La especialización de operarios y de procesos de trabajo.

 La idea de la estandarización del desempeño de funciones.
 La noción de la centralización en la toma de decisiones, cuando así
conviene a los fines de la organización. O en caso contrario, la
descentralización.
 La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la
moderna noción de imagen corporativa.
 La no duplicación de funciones.
  La profesionalización de la función administrativa como distinta de la
función de los accionistas propietarios.
 La admisión y promoción en función de los méritos y talentos de las
personas.
 La idea de que la organización, si bien es «gente» al final de cuentas, debe
lograr altos niveles de estandarización, para lograr que se haga lo que se
debe, no lo que se quiere.

 SINDROME DE BUROCRATIZACION

Se registra a partir de ciertos índices:

 disminución de la creatividad, originalidad y cantidad de la producción.

 alargamiento de los tiempos fijados para dar cuenta de la producción.
Sensación de pérdida del sentido de la producción.
 insistencia en el cumplimiento de las normas de interacción, a pesar del
empobrecimiento de los intercambios, en el intento de preservar la
estructura.
 aparición en el discurso de elementos que tienden a ratificar la
"pertenencia".
 imposibilidad de los miembros de conceptualizar la dinámica grupal en la
que están insertos si no se salen del problema en que están implicados.

5. TEORIA DE SISTEMAS: LUDWING VON BERTALANFY

Se conoce como “teoría de sistemas” a un conjunto de aportaciones

interdisciplinarias que tienen el objetivo de estudiar las características que definen
a los sistemas, es decir, entidades formadas por componentes interrelacionados e
interdependientes.

Una de las primeras contribuciones a este campo fue la teoría general de sistemas
de Ludwig Von Bertalanffy. Este modelo ha tenido una gran influencia en la
perspectiva científica y sigue siendo una referencia fundamental en el análisis de
sistemas, como pueden ser las familias y otros grupos humanos.

El biólogo alemán Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) propuso en 1928 su

teoría general de sistemas como una herramienta amplia que podría ser
compartida por muchas ciencias distintas.

Esta teoría contribuyó a la aparición de nuevo paradigma científico basado en la

interrelación entre los elementos que forman los sistemas. Previamente se
consideraba que los sistemas en su conjunto eran iguales a la suma de sus
partes, y que podían ser estudiados a partir del análisis individual de sus
componentes; Bertalanffy puso en duda tales creencias.

Desde que fue creada, la teoría general de sistemas ha sido aplicada a la biología,
a la psicología, a las matemáticas, a las ciencias computacionales, a la economía,
a la sociología, a la política y a otras ciencias exactas y sociales, especialmente en
el marco del análisis de las interacciones.

Definiendo los sistemas

Para este autor el concepto de “sistema” se puede definir como un conjunto de

elementos que interactúan entre ellos. Estos no necesariamente son humanos, ni
siquiera animales, sino que también pueden ser ordenadores, neuronas o células,
entre muchas otras posibilidades.

Los sistemas se definen por sus características estructurales, como la relación

entre los componentes, y funcionales; por ejemplo, en los sistemas humanos los
elementos del sistema persiguen un fin común. El aspecto clave de diferenciación
entre los sistemas es si estos están abiertos o cerrados a la influencia del entorno
en que se sitúan.

 Tipos de Sistema
Bertalanffy y otros autores posteriores han definido distintos tipos de sistema en
función de características estructurales y funcionales. Veamos cuáles son las
clasificaciones más importantes.

 Sistema, suprasistema y subsistemas

Los sistemas se pueden dividir en función de su nivel de complejidad. Los distintos

niveles de un sistema interactúan entre ellos, de modo que no son independientes
unos de otros.

Si entendemos por sistema un conjunto de elementos, hablamos de “subsistemas”

para referirnos a tales componentes; por ejemplo, una familia es un sistema y
cada individuo en ella es un subsistema diferenciado. El suprasistema es el medio
externo al sistema, en el que éste se encuentra inmerso; en los sistemas humanos
es identificable con la sociedad.

 Reales, ideales y modelos

En función de su entitividad los sistemas se pueden clasificar en reales, ideales y

modelos. Los sistemas reales son aquellos que existen físicamente y que pueden
ser observados, mientras que los sistemas ideales son construcciones simbólicas
derivadas del pensamiento y del lenguaje. Los modelos pretenden representar
características reales e ideales.

 Naturales, artificiales y compuestos

Cuando un sistema depende exclusivamente de la naturaleza, como el cuerpo

humano o las galaxias, nos referimos a ellos como “sistema natural”. Por contra,
los sistemas artificiales son aquellos que surgen como consecuencia de la acción
humana; dentro de este tipo de sistema podemos encontrar los vehículos y las
empresas, entre muchos otros.

Los sistemas compuestos combinan elementos naturales y artificiales. Cualquier

entorno físico modificado por las personas, como los pueblos y las ciudades, es
considerado un sistema compuesto; por supuesto, la proporción de elementos
naturales y artificiales varía en cada caso concreto.

 Cerrados y abiertos

Para Bertalanffy el criterio básico que define a un sistema es el grado de

interacción con el suprasistema y otros sistemas. Los sistemas abiertos
intercambian materia, energía y/o información con el entorno que los rodea,
adaptándose a éste e influyendo en él.

En cambio, los sistemas cerrados se encuentran teóricamente aislados de las

influencias ambientales; en la práctica se habla de sistemas cerrados cuando
están altamente estructurados y la retroalimentación es mínima, puesto que
ningún sistema es completamente independiente de su suprasistema.

 Propiedades de los Sistemas Abiertos

Aunque también se han descrito las propiedades de los sistemas cerrados, las de
los abiertos resultan más relevantes para las ciencias sociales porque los grupos
humanos forman sistemas abiertos. Así sucede, por ejemplo, en las familias, en
las organizaciones y en las naciones.

 Totalidad o sinergia

Según el principio de sinergia, el funcionamiento del sistema no puede entenderse

sólo a partir de la suma de los elementos que lo componen, sino que la interacción
entre estos genera un resultado cualitativamente distinto.

 Causalidad circular o codeterminación recíproca

La acción de los distintos miembros de un sistema influye en la del resto, de modo

que la conducta de ninguno de ellos es independiente del sistema en su conjunto.
Además, se da una tendencia a la repetición (o redundancia) de los patrones de
funcionamiento.
  Equifinalidad

El término “equifinalidad” se refiere al hecho de que varios sistemas pueden

alcanzar el mismo estadio final, aunque inicialmente sus condiciones sean
diferentes. En consecuencia, es inadecuado buscar una causa única para explicar
este desarrollo.

 Equicausalidad

La equicausalidad se opone a la equifinalidad: sistemas que empiezan siendo

iguales pueden desarrollarse de forma distinta en función de las influencias que
reciban y de la conducta de sus miembros. Así, Bertalanffy consideraba que al
analizar un sistema hay que focalizarse en la situación presente y no tanto en las
condiciones iniciales.

 Limitación o proceso estocástico

Los sistemas tienden a desarrollar determinadas secuencias de funcionamiento y

de interacción entre miembros. Cuando esto sucede disminuye la probabilidad de
que se den respuestas diferentes a las que ya están consolidadas; esto se conoce
como “limitación”.

 Regla de Relación

Las reglas de relación determinan cuáles son las interacciones prioritarias entre
los componentes del sistema y cuáles deben ser evitadas. En los grupos humanos
las reglas de relación son normalmente implícitas.

 Ordenación Jerárquica

El principio de ordenación jerárquica se aplica tanto a los miembros del sistema

como a las conductas determinadas. Consiste en que algunos elementos y
funcionamientos tienen más peso que otros, siguiendo una lógica vertical.
  Teleología

El desarrollo y la adaptación del sistema, o proceso teleológico, se produce a partir

de la oposición de fuerzas homeostáticas (es decir, focalizadas en el
mantenimiento del equilibrio y el estado actuales) y morfogenéticas (centradas en
el crecimiento y en el cambio).

6. ENFOQUE DE SISTEMAS CORPORATIVOS SOCIALES

Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se

interrelacionan y afectan mutuamente. Los orígenes de este enfoque se remonta
a las concepciones aristotélicas de causa y efecto, y que todo entero forma parte
de otro mayor.

El enfoque sistémico es, sobre todo, una combinación de filosofía y de

metodología general, engranada a una función de planeación y diseño. El análisis
de sistema se basa en la metodología interdisciplinaria que integra técnicas y
conocimientos de diversos campos fundamentalmente a la hora de planificar y
diseñar sistemas complejos y voluminosos que realizan funciones específicas.

 Características del Enfoque de Sistemas:

 Interdisciplinario
 Cualitativo y Cuantitativo a la vez
 Organizado
 Creativo
 Teórico
 Empírico
 Pragmático
El enfoque de sistemas se centra constantemente en sus objetivos totales. Por tal
razón es importante definir primeros los objetivos del sistema y examinarlos
continuamente y, quizás, redefinirlos a medida que se avanza en el diseño.

 Teoría General de los Sistemas:

Fue desarrollada por Ludwin Von Bertalanffy alrededor de la década de

1920/1930, y se caracteriza por ser una teoría de principios universales aplicables
a los sistemas en general. La Teoría General de Sistemas no busca solucionar
problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Según Bertalanffy los fines principales de la Teoría General de Sistema son:

 Conducir hacia la integración en la educación científica.

 Desarrollar principios unificadores que vallan verticalmente por el universo
de las ciencias individuales.
 Centrarse en una Teoría General de Sistemas.
 Tendencia general hacia una integración en las varias ciencias, naturales y
sociales.
 Medio importante para aprender hacia la teoría exacta en los campos no
físicos de la ciencia.

 Bases Epistemológicas de la Teoría General de Sistemas:

Según Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofía de sistemas, ya que

toda teoría científica de gran alcance tiene aspectos metafísicos. El autor señala
que "teoría" no debe entenderse en su sentido restringido, esto es, matemático,
sino que la palabra teoría está más cercana, en su definición, a la idea de
paradigma de Kuhn. El distingue en la filosofía de sistemas una ontología de
sistemas, una epistemología de sistemas y una filosofía de valores de sistemas.
La ontología se aboca a la definición de un sistema y al entendimiento de cómo
están plasmados los sistemas en los distintos niveles del mundo de la
observación, es decir, la ontología se preocupa de problemas tales como el
distinguir un sistema real de un sistema conceptual. Los sistemas reales son, por
ejemplo, galaxias, perros, células y átomos. Los sistemas conceptuales son la
lógica, las matemáticas, la música y, en general, toda construcción simbólica.
Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema del sistema conceptual,
definiéndola como un sistema abstraído, es decir, un sistema conceptual
correspondiente a la realidad. El señala que la distinción entre sistema real y
conceptual está sujeta a debate, por lo que no debe considerarse en forma rígida.

La epistemología de sistemas se refiere a la distancia de la TGS con respecto al

positivismo o empirismo lógico. Bertalanffy, refiriéndose a si mismo, dice: "En
filosofía, la formación del autor siguió la tradición del neopositivismo del grupo de
Moritz Schlick, posteriormente llamado Círculo de Viena. Pero, como tenía que
ser, su interés en el misticismo alemán, el relativismo histórico de Spengler y la
historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas, le impidió llegar a ser un
buen positivista. Eran más fuertes sus lazos con el grupo berlinés de la Sociedad
de Filosofía Empírica en los años veintitantos; allí descollaban el filósofo-físico
Hans Reichenbach, el psicólogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval (inventor del
dirigible)". Bertalanffy señala que la epistemología del positivismo lógico es
fisicalista y atomista. Fisicalista en el sentido que considera el lenguaje de la
ciencia de la física como el único lenguaje de la ciencia y, por lo tanto, la física
como el único modelo de ciencia. Atomista en el sentido que busca fundamentos
últimos sobre los cuales asentar el conocimiento, que tendrían el carácter de
indubitable. Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o
unidireccional, la tesis que la percepción es una reflexión de cosas reales o el
conocimiento una aproximación a la verdad o la realidad. Bertalanffy señala "[La
realidad] es una interacción entre conocedor y conocido, dependiente de múltiples
factores de naturaleza biológica, psicológica, cultural, lingüística, etc. La propia
física nos enseña que no hay entidades últimas tales como corpúsculos u ondas,
que existan independientemente del observador. Esto conduce a una filosofía
‘perspectivista’ para la cual la física, sin dejar de reconocerle logros en su campo y
en otros, no representa el monopolio del conocimiento. Frente al reduccionismo y
las teorías que declaran que la realidad no es ‘nada sino’ (un montón de partículas
físicas, genes, reflejos, pulsiones o lo que sea), vemos la ciencia como una de las
‘perspectivas’ que el hombre, con su dotación y servidumbre biológica, cultural y
lingüística, ha creado para vérselas con el universo al cual está ‘arrojado’ o, más
bien, al que está adaptado merced a la evolución y la historia".

La filosofía de valores de sistemas se preocupa de la relación entre los seres

humanos y el mundo, pues Bertalanffy señala que la imagen de ser humano
diferirá si se entiende el mundo como partículas físicas gobernadas por el azar o
como un orden jerárquico simbólico. La TGS no acepta ninguna de esas visiones
de mundo, sino que opta por una visión heurística.

Finalmente, Bertalanffy reconoce que la teoría de sistemas comprende un

conjunto de enfoques que difieren en estilo y propósito, entre las cuales se
encuentra la teoría de conjuntos (Mesarovic) , teoría de las redes (Rapoport),
cibernética (Wiener), teoría de la información (Shannon y Weaver), teoría de los
autómatas (Turing), teoría de los juegos (Von Neumann), entre otras. Por eso, la
práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos modelos, de
acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales, aun cuando
algunos conceptos, modelos y principios de la TGS –como el orden jerárquico, la
diferenciación progresiva, la retroalimentación, etc.– son aplicables a grandes
rasgos a sistemas materiales, psicológicos y socioculturales.

7. ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO DE GRUPO

Se entiende por concepto de comportamiento grupal a todas aquellas acciones de

compañerismo y apego de un individuo a otro, o varios. En la que se pretende
ayudar a quien forma parte del mismo grupo, por un interés en común o, incluso,
sin interés propio.
El comportamiento grupal es más bien un tipo de conducta transitiva, solo
percibida y llevada a cabo cuando el individuo se encuentra con otros integrantes
del grupo.

 Comportamiento de grupo y Psicología social

Cabe destacar que este tipo de conducta ejerce un proceso de

desindividualización, mediante el cual, las personas delegan cualquier carga de
conciencia en el grupo. Debido a esto, es habitual, más particularmente en los
grupos informales, que los individuos lleven a cabo conductas irresponsables o,
incluso, ilícitas.

Esto se debe a un efecto propio de las acciones de comportamiento grupal, que

lleva a los integrantes del grupo a olvidar su propia ética y adoptar el
comportamiento ético del grupo en conjunto. A partir de entonces, es dicho
comportamiento el cual define los límites de conducta para sus integrantes.

 De hecho, el comportamiento grupal es reconocido por generar en el individuo

una sensación de anonimato mantenida por el grupo. Sintiendo que todo lo que
hace, no es en su nombre, si no que en nombre de su grupo.

Esta sensación supondrá para el individuo la percepción de que es capaz de hacer

más cosas y, que al hacerlas, la probabilidad de que estas salgan exitosamente,
sin riesgo o consecuencia alguna, sean mucho mayores que de hacerlas solo.

Dicho efecto se debe a una acentuación en la seguridad, autoestima y

autoconfianza delegada en el individuo gracias al comportamiento de los grupos. 

De hecho, las personas que llevan a cabo proyectos grupales, suelen tener éxito
justamente gracias a la percepción de que el grupo puede con la tarea. Por lo que
se le atribuye al comportamiento de los grupos en las organizaciones los
beneficios del efecto Pigmalión.

 Sesgos en el comportamiento grupal

Para entender mejor qué es la conducta grupal y comprender una mejor definición
de comportamiento grupal, enumeramos una lista de sesgos psicológicos que
ocurren en la mente de individuos bajo los efectos de los comportamientos
grupales.

 El integrante del grupo deja a un lado sus principios éticos, para adoptar el
comportamiento ético del grupo.
 Se aprecia una sensación de anonimato o protección de la identidad, bajo
la identidad del grupo en sí.
 Los integrantes que mantienen un buen enfoque de comportamiento grupal
pueden lograr grandes cosas, puesto que confían en lo que el grupo es
capaz de alcanzar, por lo que aprecian una mejora en la autoestima en su
comportamiento grupal e individual.
 Son propensos a adoptar conductas de riesgo, puesto que confían en lo
que, como grupo, son capaces de hacer.

Ahora podrás tener una noción más completa de la definición de conducta grupal.

8. COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LAS ORGANIZACIONES

El comportamiento organizacional grupal es del tipo formal, comprendido por el

trabajo de llevar adelante objetivos con fines empresariales u organizacionales.

Generalmente los grupos formales estarán liderados por una gerencia. La

dinámica del comportamiento grupal en la organización, a diferencia de los
informales, no necesariamente infunde en los integrantes conformidad, comodidad
y cohesión al grupo.

Sin embargo y principalmente desde la gerencia, se puede lograr unir a los

integrantes de un grupo unos con otros, para lograr así objetivos a fines de un
comportamiento grupal y de equipos en la organización.
  Desarrollar el comportamiento grupal y comportamiento individual

Para desarrollar el comportamiento grupal en un grupo formal donde los individuos

no tengan mucha confianza entre ellos mismos, es prudente tener en cuenta los
siguientes fundamentos del comportamiento grupal:

 Reducir el tamaño del grupo

 Evitar metas individuales, premiar el desarrollo grupal.
 Generar competencia entre grupos.
 Otorgar recompensas al grupo.
 Mantener a los integrantes de un mismo grupo juntos, pero separar a los
grupos de otros grupos.

Si desde la gerencia se pretende implementar un nuevo enfoque del

comportamiento grupal; Desarrollando, probando y estimulando el desarrollo

individual de cada trabajador, se deberían tener en cuenta las siguientes pautas:

 Disolver los grupos o añadir muchas personas a un mismo grupo.

 Premiar a cada individuo por sus logros.
 Buscar que los individuos compitan entre ellos mismos.

De esta forma se mantendrá activo el comportamiento individual y grupal en las

organizaciones.

 Fundamentos del comportamiento grupal y equipos de trabajo

A continuación, se detallan las razones por las que el comportamiento de un

grupo es beneficioso para desarrollar tanto el éxito empresarial, así como también,
el comportamiento organizacional:
  El efecto Pigmalión, junto con la profecía autocumplida, que brinda el
comportamiento grupal prometen que el individuo consiga mejores
resultados dentro de un grupo, que por sí solo.

 Lluvia de ideas; Quizás a un miembro se le ocurre una idea pero no es

capaz, o no cuenta con los medios o contactos para llevarlas a cabo,
mientras que otro sí.

 Los miembros son capaces de complementar diferentes tipos de

habilidades, por lo que, naturalmente, el grupo dividirá el trabajo y cada uno
trabajará en aquello que más disfrute o mejor sepa hacer.

Dinámica del comportamiento grupal e intergrupal en la organización

Para que un grupo funcione correctamente y alcance resultados eficientes se

deben tener en cuenta las siguientes dinámicas tanto grupales como intergrupales:

 Los individuos se tienen que mostrar optimistas para con las ideas de sus
compañeros e, incluso, las suyas propias.

 Armonizar y tratar de apaciguar cualquier conflicto intergrupal que se pueda

llegar a dar.

 Habrá individuos introvertidos y otros extrovertidos, por lo que es meritorio

recordar estimular la participación de todos los integrantes por igual

 Los individuos deben evitar ser negativos, tercos, apáticos e irracionales.

Por el contrario, deben desarrollar la empatía, sobre todo de compañero a
compañero.

 Enfoque del comportamiento grupal

  Sesgos del comportamiento grupal

Los sesgos del comportamiento grupal constan de que los individuos asuman más
riesgos de los que asumirían por sí solos. Esto se debe a que tienen la percepción
de que formando parte de un grupo la responsabilidad individual desaparece.

Estos sesgos son aprovechables para enfocar las capacidades y habilidades de

los integrantes de cualquier grupo al máximo. De esta forma, se pueden conseguir
resultados de manera mucho más rápida y mucho más sorprendentes.

Ejemplos de los principios del comportamiento grupal

Lee los siguientes ejemplos para entender, de forma más acertada, que es
comportamiento grupal y cómo funciona la organización grupal.

 Individual: Un individuo tiene una idea pero no está seguro de que ésta
podría funcionar, ni tampoco cómo ejecutarla, por lo que nunca la lleva a
cabo.

 En un grupo: Un individuo tiene una idea, no está seguro de esta, ni

tampoco sabe cómo ejecutarla, por lo que recurre a un compañero del
grupo que sí pueda llevarla a cabo.

 Individual: Una persona no está segura de que pueda hacer bien su trabajo
sola, tiene vergüenza de dar su cara, hay cosas de su trabajo que le hacer.

 En grupo: El individuo se siente seguro de poder hacer su trabajo porque

sabe que cuenta con el apoyo de su grupo y, si hay algo que le disguste, no
sepa hacer o sea malo en ello, sabe que cuenta con el apoyo de sus
compañeros.

9. ENFOQUE INTERPERSONAL
Lo principal de este enfoque radica en el verdadero sentido de lo que el
administrador realiza cotidianamente, que es relacionarse con otras personas, o
con un grupo de personas que están en busca de un objetivo en común. Este
enfoque es el punto de vista humano de la administración y la sicología juega un
papel importante pues en las relaciones humanas están en juego muchos
aspectos de personalidades, intereses personales y dinámica de grupo. Entonces
a partir de esto, la sicología es parte necesaria del trabajo de un administrador y
que va en el enfoque operacional como asunto importante en las relaciones
interpersonales.

10. ENFOQUE DE LAS 7S: MC KINSEY

Las 7S de McKinsey es un modelo que une los 7 factores básicos para cualquier
estructura organizativa. Suele emplearse para evaluar si la implementación de
cualquier tipo de estrategia en la organización estaría alineada con dichos
factores. En caso negativo sería necesario replantearse parte o la totalidad de la
estrategia.

El concepto parte del libro de dos antiguos consultores de McKinsey, Tom Peters y
Robert Waterman, autores de En Busca de la Excelencia, aunque algunos
extienden la paternidad del concepto a Richard Pascale y Anthony Athos en El
Arte de la Administración Japonesa. Ambos libros se publicaron a principios de los
80.

 Elementos que Componen las 7-S

Las 7S de McKinsey está compuesta por 7 esferas interconectadas entre sí, cuyo
elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un
elemento básico en cualquier organización.
 STYLE (estilo): El estilo se refiere a la cultura de la organización.
Normalmente es la cúpula gerencial quien establece un modelo de
comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a
ser la cara de la empresa.

 STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier

organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos humanos
deben estar orientados hacia la estrategia.

 SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los

parámetros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de información
son los canales por los que discurre la información. Los procesos y la
información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

 STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos,

para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos compararlo con
el cerebro de una organización.

 STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e

interactúan las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser
departamentales, geográficas (local, global o multidoméstica), de gestión
(centralizada o descentralizada, etc.). También puede incluir la fórmula
jurídica que adquiere la entidad (sociedad anónima, limitada, joint-
venture...), la fórmula de expansión (franquicia, orgánica, fusiones…), de
organización jerárquica (centralizada o descentralizada), de recursos
humanos (estructura piramidal o plana) y un largo etcétera.

 SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas

por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porter llama
Competencias Centrales. También puede referirse al know-how.
  SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el
corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos
en la misma dirección.

Existe una clara interacción entre STYLE y SHARED VALUES. Normalmente se

asocia al primero el concepto de Cultura Empresarial o Valores Corporativos, y al
segundo el concepto de Misión. Ambos conceptos, a menudo están influidos por la
idiosincrasia del fundador, a veces el origen de la empresa, y a veces simplemente
se van forjando con el tiempo. Ambos atributos reflejan a la vez la ética y estética
de la empresa.

 Aplicaciones Prácticas de las 7-S

Según indican algunos expertos, el modelo es una guía para el cambio

organizacional que parte de tres premisas muy importantes:

La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y

correcto desarrollo de una organización:

 Soft skills o "habilidades emocionales": Shared Values, Skills, Style, Staff.

 Hard skills o "habilidades racionales": Strategy, Structure, Systems.

No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante

es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.

La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más
relevante para mejorar la eficacia organizacional.

11. ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL: DEMING, JURAN, CROSBY Y KAURO

ISHIKAWA

El desarrollo de la concepción de control total de calidad hasta la década de 1970

no fue predominante, debido a que la administración se fue dando en mercados
crecientes. Fue mayor énfasis en el control estadístico de calidad de productos.
A mediados de la década del '70 los mercados estancados y los mercados
decrecientes en el '80 generaron la ruptura con los enfoques tradicionales de
administración, emergiendo un conjunto de enfoques que bajo la denominación de
administración estratégica van reflexionando sobre la calidad de bienes y
servicios, particularmente a raíz del éxito de la administración japonesa.

Control Total de Calidad, Calidad Total, Sistema de Calidad Total en el Trabajo,

son términos utilizados para a un enfoque administrativo o estilo de gestión, cuyos
representantes más conspicuos son: E. Edwards Deming, Joseph Juran, Philip B.
Crosby y Kaoru Ishikawa.

 W. Edwards Deming:

El Dr. Deming es el estadístico más famoso por haber logrado encaminar la

industria japonesa a ocupar el primer lugar en calidad del mundo. En 1950 viajó a
Japón, con el fin de realizar un censo de población y fue invitado a dictar
conferencias a los principales dirigentes industriales sobre el control estadístico de
la calidad.

Deming afirma: "El 94 % de los problemas de calidad son responsabilidad de la

alta gerencia" y señala que es un deber de ésta ayudar a las personas a trabajar
con más astucia y no a trabajar más". Las empresas que desean cumplir metas y
objetivos de muy corto plazo en el campo económico, político o social pueden
poner en peligro la permanencia de la organización en el largo plazo.

La inspección según el autor, bien sea de los materiales, o insumos que entran o
de los bienes que salen, es tardía, ineficiente y costosa. "La inspección no mejora
la calidad ni la garantiza".

Los siguientes 14 principios que debe cumplir la gerencia constituyen la columna

vertebral del enfoque de Deming:

 Mejoramiento permanente del producto y del servicio.

 No seguir conviviendo con niveles aceptables de errores, retrasos y
materiales defectuosos.

 Abandonar la dependencia de la inspección masiva.

 Abolir la práctica de hacer los negocios solamente basados en el precio, "se

debe comprar calidad".

 Detectar los problemas mejorando constantemente el sistema.

 Entrenar a los trabajadores, enseñándoles como hacer mejor el trabajo.

 Instituir métodos modernos de supervisión del personal de producción,

haciendo que la responsabilidad de los empleados cambie de las cifras a la
calidad.

 Erradicar el temor para que todo el mundo pueda trabajar eficientemente en

la empresa.

 Derribar las barreras que existen entre los departamentos.

 Eliminar metas numéricas, lemas y slogans para la fuerza laboral.

 Eliminar las cuotas numéricas. En lugar de definir niveles de productividad

es necesario precisar los niveles de calidad.

 Derribar los obstáculos que impiden hacer bien un trabajo.

 Instituir un vigoroso programa de capacitación y reentrenamiento.

 Tomar medidas para la transformación

 Joseph Juran:
Al señor Juran al igual que Deming, se le debe gran parte del éxito del control de
calidad en el Japón. Fue invitado por la unión de científicos e ingenieros japoneses
(UCIJ) en 1954 para dictar seminarios a gerentes altos y medios. Las charlas del
señor Juran crearon un nuevo ambiente entre los empresarios japoneses, en el
cual se reconoció al control de calidad como un instrumento de gran utilidad para
la gerencia.

De acuerdo con Juran existen dos clases de calidad: La adecuada para utilización
o uso" y "conformidad con especificaciones". Es decir que un producto puede estar
fabricado de acuerdo con las especificaciones técnicas, pero su uso puede llegar a
representar un grave riesgo para la población.

En los años 40 Juran afirmó que los aspectos técnicos del contro de calidad
estaban bien definidos y revisados, pero que las empresas no sabían
administrarlos. En su opinión, menos del 20% de los problemas de calidad se
deben a los trabajadores y el resto es atribuible a la gerencia".

Juran afirmaba que al igual que algunos gerentes requieren de entrenamiento y

capacitación en finanzas, todos ellos debían capacitarse en calidad a fin de
conocer, manejar y controlar la presentación de proyectos de mejoramiento por
parte del personal de la organización.

El mismo autor "está a favor de los círculos de calidad porque mejoran la

comunicación entre la gerencia y los empleados".

Para Juran representa un peligro que la empresa dependa de una sola fuente de
suministro cuando se trata de compras importantes (materia prima o
componentes). Según él, "en compras importantes es sano tener fuentes múltiples
de suministro. Una sóla fuente puede fácilmente descuidar su función competitiva
de calidad, costo y servicio".

Las siguientes son las 10 etapas claves para el mejoramiento de la calidad:

  Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejoramiento.

 Fijar metas para el mejoramiento.

 Organizar la obtención de metas.

 Establecer programas de capacitación.

 Ejecutar proyectos para solucionar problemas.

 Informar sobre los progresos.

 Dar reconocimiento.

 Comunicar resultados.

 Llevar un registro.

 Mantener el "impulso" generado por el programa de mejoramiento.

 Philip b. Crosby:

El señor Crosby, ha sido uno de los principales promotores del concepto de

calidad durante más de 36 años. Su gran experiencia dentro del mundo
empresarial como ex-vicepresidente de ITT, consultor y catedrático en
administración y presidente de la firma "Philip Crosby Associataes, Inc." lo
consagra como una de las mayores autoridades en el campo del control de calidad
a nivel internacional.

"Todo el mundo está en favor de la calidad, nadie está en contra de ella, sin
embargo rara vez se da por sí misma".
La calidad no es algo para controlar solamente, es necesario crearla, fabricarla,
asegurarla y mejorarla permanentemente. Para lograr el mejoramiento de la
calidad se requiere del compromiso y el esfuerzo de todos los miembros de una
organización.

El "primer paso" para mejorar la calidad es obtener el compromiso de la alta

dirección.

La calidad se debe ver positivamente como una forma de mejoramiento continuo

en todos los niveles de la organización. No puede ser considerada como algo de
exclusiva responsabilidad del personal técnico, requiere el liderazgo, el respaldo y
la motivación de la alta gerencia y de los mandos medios.

Según Crosby, "todo trabajo es un proceso". Todo trabajo que realizamos es un

proceso, es decir una serie de acciones que producen un resultado. Estos
resultados son los productos (bienes o servicios) que satisfacen las necesidades y
deseos de los clientes.

Para cumplir con las expectativas de los clientes se necesita primero identificar
sus requisitos.

Crosby afirma, "el conocer y entender los requisitos de nuestro trabajo nos ayuda
a satisfacer las necesidades de los clientes y a prevenir problemas".

Los cuatro principios absolutos de la calidad son:

 Definición: ¿Cómo definimos Calidad?

 Sistema: ¿Cómo podemos lograr la Calidad?

 Estándar de realización: ¿Qué estándar de desempeño utilizamos?

 Medición: ¿Cómo podemos medir la Calidad?

Finalmente, Crosby define la Calidad como: "el cumplimiento de los requisitos y no
como algo bueno o aceptable".

 Kauro Ishikawa:

En 1939 el Dr. Ishikawa se graduó en química aplicada de la Universidad de

Tokio. Siendo profesor de ingeniería en esta Universidad, comprendió la
importancia de los métodos estadísticos como herramienta en el campo de la
calidad industrial. Desde 1949 ha ayudado a muchas compañías japonesas y
extranjeras a alcanzar niveles destacados mediante la aplicación del control de
calidad.

El control de calidad japonés en esencia se puede considerar como una revolución

en el pensamiento de la gerencia. Según la definición del propio Ishikawa:
"practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio
para el consumidor".

La esencia misma del control de calidad es la GARANTIA DE CALIDAD lo que

significa que calidad del producto o servicio se debe asegurar desde sus primeras
etapas de desarrollo. Lo anterior, unido al concepto de la participación de todos los
miembros de la organización es lo que ha dado origen al llamado "control de
calidad de toda la empresa".

Las principales características del control de calidad japonés se reúnen en los

siguientes seis puntos:

Control de calidad en toda la empresa, participación de todas las divisiones y sus

empleados.

 Educación y capacitación en control de calidad.

  Actividades de círculos de calidad.

 Auditoría de control de calidad.

 Utilización de métodos estadísticos.

 Actividades de promoción del control de calidad a la escala nacional.

A diferencia del enfoque norteamericano propuesto por Fegelbaum en donde el

control de calidad debe estar en manos de especialistas respaldados en una
función gerencial bien organizada, la modalidad japonesa insiste en que todas las
divisiones y todos los empleados de una compañía deben participar en el estudio y
promoción del control de calidad a través de la operacionalización de los
siguientes postulados básicos:

 Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.

 Orientación hacia el consumidor. Es decir, pensar desde el punto de vista

de los demás.

 El proceso siguiente es su cliente: se deben derribar la barreras del

seccionalismo.

 Utilizar datos y números en las presentaciones, emplear métodos

estadísticos.

 Respeto a la Humanidad como filosofía administrativa, mediante el empleo

de una administración participativa.

 Administración interfuncional.

Las principales ventajas de la aplicación del control de calidad en las empresas

generan los siguientes efectos en cadena. "Al aumentar la calidad de aceptación,
paulatinamente disminuirán los defectos de los productos y aumentará el
porcentaje de piezas de "paso-directo". Disminuirá el número de rechazos, en la
corrección de piezas. Esto dará como resultado una mayor economía de costos,
acompañada de una productividad más alta, lo cual se verá reflejado en el
aumento de las utilidades".

12 ENFOQUE DE LA REINGENIERIA: HAMMER Y CHAMPY

La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del

cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras en medidas críticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Para poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos debemos

partir de una situación previa en la cual nos hacemos una pregunta: “Si tuviéramos
que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya sé y la
tecnología disponible, ¿cómo sería mi nueva empresa?”. A pesar de que existe un
consenso generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un
rediseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en
la gestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales destacamos:
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniería de Procesos (I)
F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo 5.3 •“análisis y diseño de los flujos de
trabajo y procesos dentro y entre organizaciones” (T. H. Davenport)
•“reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de negocio,
procesos, métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones externas, a través
de los cuales creamos y distribuimos valor...” (R. Talwar) De todas estas nos
quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus términos con la
definición de los padres del concepto de Reingeniería de Procesos, Hammer y
Champy: •“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
Profundizando en esta definición observamos que contiene cuatro conceptos
claves:
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en
un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre
su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas de esta
manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas
obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los
que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las
normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La
Reingeniería inicialmente determina qué es lo que debe hacer la
empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un error muy frecuente
se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún
momento la posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo
que una empresa “debe ser” y no en lo que “es”
2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido
de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata
de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya está
instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el
descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para
llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos
ante un proceso de reinvención completa del negocio y no ante un
intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras
que implica la Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o
modificación leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados
habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniería de Procesos.
 4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de
Hammer y Champy es “procesos”. Sin duda alguna, esta es la
palabra más importante de la definición y, por lo tanto, a que más
reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la
BPR en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos,
responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

13..LA GLOBALIZACIÓN

La globalización, es un proceso económico, tecnológico, político, social y cultural a

escala mundial que consiste en la creciente comunicación e interdependencia
entre los distintos países del mundo, uniendo sus mercados sociales a través de
una serie de transformaciones sociales y políticas que les brindan un carácter
global. La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico
producido principalmente por la sociedad y que ha abierto sus puertas a la
revolución informática, llegando a un nivel considerable de liberalización y
democratización en su cultura política, en su ordenamiento jurídico y económico
nacional, y en sus relaciones nacionales e internacionales.

Este proceso originado en el seno de la civilización occidental y que se ha

expandido alrededor del mundo en las últimas décadas de la Edad
Contemporánea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con el fin
de la Guerra Fría, y continúa en el siglo XXI. Se caracteriza en la economía por la
integración de las economías locales a una economía de mercado mundial donde
los modos de producción y los movimientos de capital se configuran a escala
planetaria («nueva economía») cobrando mayor importancia el rol de las
empresas multinacionales y la libre circulación de capitales junto con la
implantación definitiva de la sociedad de consumo. El ordenamiento jurídico
también siente los efectos de la globalización y se ve en la necesidad de
uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e
internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad
jurídica, además de universalizar el reconocimiento de los derechos
fundamentales de ciudadanía. En la cultura se caracteriza por un proceso que
interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global (aldea
global), aunque existe divergencia de criterios sobre si se trata de un fenómeno de
asimilación occidental o de fusión multicultural. En lo tecnológico la globalización
depende de los avances en la conectividad humana (transporte y
telecomunicaciones) facilitando la libre circulación de personas y la masificación
de las TIC (tecnologías de información y comunicación) y el internet. En el plano
ideológico, los credos y valores colectivistas y tradicionalistas causan desinterés
generalizado y van perdiendo terreno ante el individualismo y el cosmopolitismo de
la sociedad abierta. Los medios de comunicación clásicos, en especial la prensa
escrita, pierden su influencia social (cuarto poder) frente a la producción
colaborativa de información de la Web 2.0 (quinto poder).

Mientras tanto, respecto a la política, los distintos gobiernos van perdiendo

atribuciones en algunos ámbitos que son tomados por la sociedad civil en un
fenómeno que se ha denominado sociedad red, el activismo cada vez más gira en
torno a movimientos sociales y las redes sociales mientras los partidos políticos
pierden su popularidad de antaño, se ha extendido la transición a la democracia
contra los regímenes despóticos, y en políticas públicas destacan los esfuerzos
para la transición al capitalismo en algunas de las antiguas economías dirigidas y
la transición del feudalismo al capitalismo en economías subdesarrolladas de
algunos países aunque con distintos grados de éxito. Geopolíticamente el mundo
se debate entre la unipolaridad de la superpotencia estadounidense y el
surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones internacionales el
multilateralismo y el poder blando se vuelven los mecanismos más aceptados por
la comunidad internacional. La sociedad civil también toma protagonismo en el
debate internacional a través de ONG internacionales de derechos humanos que
monitorean la actividad interna o externa de los Estados. En el ámbito militar
surgen conflictos entre organizaciones armadas no-estatales (y transnacionales en
muchos casos) y los ejércitos estatales (guerra contra el terrorismo, guerra contra
el narcotráfico, etc), mientras las potencias que realizan intervenciones militares a
otros países (usualmente a los considerados como Estado fallido) procuran
ganarse a la opinión pública interna y mundial al formar coaliciones
multinacionales y alegando el combate a alguna amenaza de seguridad no sin
amplios debates sobre la legitimidad de los conceptos de guerra preventiva e
intervención humanitaria frente al principio de no intervención y de oposición a las
guerras.

BIBLIOGRAFIA

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978-84-7209-469-7. Traducción del original In Defense of Global Capitalism, Timbro,
Sweden, 2001, ISBN.

CONCLUSION

 La escuela clásica mediante la concepción de la organización formal y

técnica buscó dar respuesta a los problemas de productividad y eficiencia
 organizacional. Desde la perspectiva de sistemas consideró a la
organización como un sistema cerrado. En esta escuela es muy clara la
contribución de la ingeniería y el supuesto de que la única motivación de los
individuos en las organizaciones es la motivación económica (hommo
economicus).
 La escuela de las relaciones humanas y del comportamiento trabajó
sobre los problemas de productividad y eficiencia organizacional. Desde la
perspectiva del enfoque de sistemas sobredimensionó el subsistema
humano-cultural en detrimento de otros subsistemas, situación que llevó a
la organización a actuar como un sistema cerrado. En esta escuela es muy
evidente la contribución de la psicología y de la sociología y el supuesto de
que el hombre es un ser social y que su respuesta en términos
organizacionales está más en función del grupo que como ser individual
(hommo social).
 La escuela holística, mediante la concepción de la organización como
sistema abierto y flexible, que depende de los cambios del entorno y de la
tecnología, no solamente da respuesta a los problemas de productividad y
eficiencia organizacional, sino a los problemas de eficacia organizacional.
En esta escuela es muy clara la contribución de la filosofía, la psicología, la
sociología y sobre todo la generación de conocimiento teniendo presente la
interdisciplinariedad. La escuela holística se caracteriza por ser ecléctica
(principio o tendencia de combinar diferentes escuelas. En su forma
más activa busca concordancia entre escuelas opuestas) y en relación
con la concepción del hombre lo percibe como un ser complejo, al que
además de satisfacerle las necesidades fisiológicas y sociales, se le deben
satisfacer las necesidades psicológicas y trascendentales.
 El análisis metafórico contribuye al análisis teórico y práctico de la
organización. Las metáforas ilustran un amplio abanico de ideas y
perspectivas. Vivimos en un mundo en creciente complejidad y la
organización es generalmente compleja, ambigua y paradójica. Nuestro
reto está en aprender a tratar esa complejidad.
 Las organizaciones son, más que cualquier otra cosa, sistemas sociales,
con todo el énfasis en eso de Sociales. Finalmente, estamos llegando
felizmente a un acuerdo, respecto al hecho de que:

a. El personal es verdaderamente el recurso más valioso de una

organización.
b. La verdadera riqueza se deriva más de la acumulación de capital
intelectual que de la acumulación de capital material.
c. Todo empleado posee cerebro y capacidad de aprender a
aprender.
d. En un mundo indeterminado, donde el mando y el control
sencillamente son imposibles, el reto importante está en confiar en
que los empleados harán lo correcto.
e. No existen soluciones mágicas para los problemas. Cada uno de
ellos se debe contextualizar y la solución al mismo debe
corresponder a su propia singularidad.

 Al mirar las escuelas del pensamiento administrativo y teniendo como

referencia la organización como una realidad socio técnica, se concluye:

a. La Escuela Clásica fue excluyente y sobredimensionó la realidad

técnica.
b. La Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento
también fue excluyente y sobredimensionó la realidad social.
c. La Escuela Holística es integradora y globalizante con las dos
realidades (lo social y lo técnico).