La estrategia como objeto
de estudio:
¿por qué buscar un nuevo
paradigma?
C.K. Prahalad y Gary Hamel
Resumen
Los grandes cambios estructurales en numerosos sectores, originados por im-
portantes factores tales como la liberalización, la competencia global, las discontinui-
dades tecnológicas y las cambiantes expectativas de los clientes, plantean nuevas difi-
cultades a los directivos de empresa de numerosos países. Las antiguas recetas ya no
funcionan. Los líderes empresariales que intentan que sus empresas sean nuevamente
competitivas están dejando atrás los enfoques estratégicos tradicionales. Buscan nue-
vas fórmulas que fijen el rumbo en un entorno turbulento. Los académicos que se en-
frentan a la misma realidad cuestionan igualmente la validez de los conceptos y herra-
mientas del ámbito estratégico. Dado que se carece de un paradigma estratégico
coherente y útil, parece que los directivos empresariales han decidido centrar su aten-
ción en la "implantación", como tabla de salvación, y prácticamente han abandonado
la estrategia, que ha perdido importancia e interés. Los académicos continúan bus-
cando nuevos enfoques. En este artículo, presentamos ideas nuevas y creativas relacio-
nadas con las cuestiones y metodología que podrían conducir al desarrollo de un
nuevo paradigma.
EAE Escuela de Administración de Empresas
2 La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma?
Autores
C.K. Prahalad, School of Business Administration, Universidad de Michigan,
Ann Arbor, Michigan, Estados Unidos.
Gary Hamel, London Business School, Londres, Gran Bretaña.
D
esde comienzos de la década de los noventa, la estrategia como objeto de es-
tudio está atravesando por una etapa difícil. Ante la amenaza de los nuevos competido-
res a nivel global, la dirección de las empresas se dedicó de lleno a la implantación de
la GCT, la reingeniería de procesos, las reducciones de plantilla, el trabajo en equipo y
el proceso de transferencia de mayor capacidad de decisión y responsabilidad a los em-
pleados. La mayor preocupación era ponerse a la altura de las mejores empresas de la
competencia. Los aspectos relacionados con la estrategia parecían algo lejano, de es-
caso interés e importancia. Los términos clave eran "implantación" y "ejecución". Nume-
rosos directivos, al parecer, consideraban la estrategia como algo fácil, lo difícil era la
implantación. En consecuencia, el personal dedicado a este aspecto se redujo drástica-
mente o se eliminó por completo. Los consultores adaptaron sus herramientas para po-
der responder a las exigencias de sus clientes. Incluso empresas de gran prestigio,
como McKinsey y Bastan Consulting Group (BCG), cuya fama se basaba en la consulta-
ría sobre aspectos estratégicos, empezaron a hacer menos hincapié en éstos y a cen-
trarse más en todo lo relacionado con la implantación y la eficacia de la operativa ya
existente: por ejemplo, la reingeniería de procesos y la reducción de los ciclos de
tiempo.
La desilusión del mundo académico con lo publicado sobre estrategia y las dis-
tintas escuelas de pensamiento no fue tan generalizada, pero sí se produjo con bastante
rapidez. Así por ejemplo, Mintzberg (1994) cuestionaba el proceso de planificación e
implícitamente el de desarrollo de estrategias. Ponía en tela de juicio la validez y utili-
dad de los distintos enfoques para el análisis estratégico, que han constituido la base de
la investigación en este campo durante los últimos 25 años. Pero no sólo se cuestiona-
ban las herramientas y procesos de planificación, sino también el concepto de organi-
zación con un objetivo.
Para el observador no especializado, las metáforas de la estrategia como pro-
ceso evolutivo de adaptación y aprendizaje parecían indicar que las empresas de éxito
eran sencillamente aquellas que se adaptaban con rapidez a las cambiantes exigencias
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La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma? 3
del entorno. Así, era mucho más probable que la alta dirección de las empresas exigiera
mayor rapidez de respuesta que mejores ideas estratégicas. No estaba claro si el debate
giraba en torno a la validez de la teoría y la práctica estratégica o en torno a la necesi-
dad de que la alta dirección de las empresas se centrase en esos aspectos y adoptase un
comportamiento consecuente con ello. Algunos de los críticos más extremistas de la
disciplina estratégica parecían haber olvidado que, independientemente de la eficacia
de funcionamiento del cuerpo (la organización), éste sigue necesitando un cerebro
(rumbo estratégico).
Otros teóricos estaban igualmente preocupados por el sentido en el que iba la
investigación estratégica, así como su aplicación práctica en el mundo de la empresa.
Rumelt Schendel y Teece (1991-1994) lanzaron las primeras advertencias. Tras la confe-
rencia celebrada en 1990, plantearon cuatro cuestiones básicas que están en la base de
la teoría y la práctica estratégicas: ¿cómo se comportan las empresas?, ¿por qué tienen
comportamientos diferentes?, ¿cuál es la función y el valor añadido de la unidad de ser-
vicios centrales en las empresas multinegocio? y ¿qué es lo que determina el éxito o el
fracaso de la empresa en tanto que competidor internacional? Invitaron a académicos
con trayectorias poco tradicionales para que aportaran sus ideas. Se trataba no sólo de
plantear cuestiones básicas, sino de buscar respuestas poco convencionales a las mis-
mas. La autocrítica positiva es condición sine qua non para el progreso.
La actual confusión en este campo, tanto en el ámbito teórico como en el prác-
tico, nos parece algo positivo y nos lleva al optimismo, en este sentido. La situación de
la estrategia, durante la década de los noventa, puede describirse como "el mejor y el
peor de los momentos" para los teóricos de esta disciplina. Muchas de las críticas serán
probablemente válidas, aunque con frecuencia a los críticos se les escape lo básico.
Consideramos que, en esta década de confusión, es más necesario que nunca continuar
reflexionando sobre este tema. Los miembros más sesudos del mundo académico reco-
nocen que los conceptos y herramientas de análisis que constituyen la base de lo publi-
cado sobre esta disciplina, en la época de mayor apogeo de la misma (1965-1985), de-
ben reconsiderarse, para así abrir el camino a las nuevas ideas. Por ello, nos hemos
decidido a publicar este artículo sobre el tema, que, desde luego, no constituye más
que un pequeño comienzo en el camino de búsqueda de nuevos paradigmas.
En la introducción, trataremos de los principales factores que determinan la ne-
cesidad de un nuevo enfoque de la teoría y la práctica estratégicas. Dado el nuevo en-
torno competitivo, muchas de las ideas básicas de los modelos estratégicos tradiciona-
les pueden haberse quedado obsoletas o incompletas, aspecto que consideraremos a
continuación. Insistiremos en la necesidad y la urgencia de que los directivos empresa-
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4 La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma?
riales piensen y actúen estratégicamente. Esta realidad nos obliga a reconsiderar los pa-
radigmas tradicionales, siguiente aspecto del que nos ocuparemos. Seguidamente, vol-
veremos a nuestra tesis básica: hoy más que nunca, el área estratégica supone un
campo muy fértil para la investigación innovadora, durante la presente década e in-
cluso más allá de ella.
Entorno competitivo cambiante
En las cuestiones básicas planteadas por Rumelt y los demás (1991- 1994) está
implícita una determinada visión del entorno competitivo en el que se mueven las em-
presas. Creemos que entre 1984 y 1994 dicho entorno competitivo ha cambiado nota-
blemente. La suerte corrida por algunas de las empresas más grandes y mejor gestiona-
das del mundo durante los años setenta y principios de los ochenta –IBM, General
Motors, Caterpillar, Xerox, Sears, DEC, etc.– puede atribuirse a los cambios radicales
que se han registrado en sus respectivos entornos competitivos, así como a la incapaci-
dad de sus directivos para preverlos. El problema no es exclusivo de las empresas nor-
teamericanas. Así, las europeas como DAF, Philips, Benz e ICI, o las japonesas: NEC,
Fujitsu, Matsushita y Komatsu se enfrentan al mismo problema de tener que reenfocar
sus recursos y responder a las nuevas realidades del entorno competitivo. ¿Por qué esta
transformación tan radical, que se vislumbraba ya desde hacía algún tiempo, no ha con-
seguido centrar la atención sistemática de los directivos de empresa ni de los académi-
cos? Los factores que han afectado a la naturaleza de la competencia dentro de los dife-
rentes sectores han sido varios. Estos factores han modificado las fuentes de ventajas
competitivas y el funcionamiento económico de los diferentes sectores de un modo
nuevo e imprevisto. En el cuadro 1 quedan recogidos algunos de estos factores.
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La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma? 5
Cuadro 1
La inevitabilidad de los cambios
Cambios
Liberalización
estructurales
Competencia global Exceso de
capacidad
Necesidad de una
Surgimiento de los seria Fusiones y
bloques de comercio reconsideración adquisiciones
Doscontinuidades Preocupaciones
tecnológicas medioambientales
Expectativas Menor
cambiantes de los
clientes proteccionismo
Liberalización
La liberalización del transporte aéreo, seguida de la de las telecomunicaciones y
el sector financiero han tenido consecuencias importantes en Estados Unidos y Gran
Bretaña. La rentabilidad de estos sectores (líneas aéreas, por ejemplo), la competencia
dentro de los mismos y las oportunidades de mercado (por ejemplo, en las telecomuni-
caciones) se han visto influidas por el fenómeno de la liberalización. A su vez, estos
sectores influyen en otros muchos existentes (por ejemplo, distribución al detalle y lo-
gística) o que están surgiendo ahora (el sector multimedia, por ejemplo). Sin embargo,
la liberalización y privatización de las industrias críticas de infraestructura no se limita a
Estados Unidos, sino que se trata de un fenómeno de ámbito mundial: se da en Europa,
Japón y en países en vías de desarrollo como la India; así como en las economías diri-
gidas, que también atraviesan por una etapa de transición.
Cambios estructurales
La revolución en el campo de las telecomunicaciones viene determinada por la
liberalización; sin embargo, la del sector informático se está produciendo debido a los
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6 La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma?
cambios estructurales derivados de la tecnología y las expectativas de los usuarios. IBM
y todas las demás empresas de productos compatibles con los de ésta (Fujitsu, Hitachi,
Bul!) estaban integradas verticalmente. Ahora bien, la nueva industria informática se en-
cuentra muy fragmentada. Intel y Motorola dominan la fabricación de componentes.
Compaq, IBM y Apple son las grandes del hardware. Microsoft es líder en sistemas ope-
rativos. Lotus y otras se especializan en distintos conjuntos de aplicaciones. Por otro
lado, existe una amplia gama de canales de distribución: desde Dell computers, pa-
sando por Sears y los revendedores de valor añadido, hasta los canales de distribución
propios de las empresas. Este cambio estructural, es decir, el paso de un sector inte-
grado verticalmente, centralizado y orientado hacia los macroordenadores centrales a
otro entorno descentralizado, de estructura fragmentada y dominado por empresas es-
pecializadas, ha modificado enormemente la naturaleza de las ventajas competitivas de
que disfrutaban los participantes tradicionales del sector como IBM. La base de la com-
petencia y el funcionamiento económico de dicho sector ha cambiado radicalmente.
Han surgido nuevos competidores que han puesto fin al liderazgo de las empresas que
llevaban más tiempo en el mercado. Hoy nos resulta difícil creer que Compaq no exis-
tía en 1980. Esta empresa está compitiendo con IBM, por la obtención del liderazgo a
nivel mundial en el mercado de PCs, ordenadores portátiles e incluso otros.
Exceso de capacidad
El exceso de capacidad origina una fuerte reestructuración de los sectores que la ex-
perimentan. Así, por ejemplo, el sector de productos químicos indiferenciados y fabricados
en grandes cantidades antiguamente sufría crisis periódicas originadas por el exceso de ca-
pacidad (Bower, 1986). Bower analizó y probó la complejidad de la interdependencia entre
políticas estatales y de la empresa privada, a medida que este sector intentaba negociar su
reestructuración para acabar con el exceso de capacidad, implicando a los gobiernos euro-
peos, norteamericano y japonés. Las negociaciones fueron determinando los horizontes
temporales, la relación coste-beneficio, las consecuencias desde el punto de vista competi-
tivo y el impacto social de dicha reestructuración. Durante los últimos diez años, han sido
numerosos los sectores que han tenido que enfrentarse al problema de exceso de capaci-
dad: desde la electrónica de consumo a la industria del automóvil. Además, mientras cada
uno de estos sectores se enfrenta a dicho problema, en los países en desarrollo como China
e India, se está ampliando la capacidad de los mismos. Así pues, la reestructuración de la
capacidad global es una de las cuestiones importantes a las que es necesario enfrentarse.
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Fusiones y adquisiciones
Las fusiones, adquisiciones y alianzas se han utilizado como forma de solucio-
nar el exceso de capacidad (racionalización implícita), al igual que como medio de ac-
ceder a mercados cerrados y/o dominados por el sector público. Las fusiones, adquisi-
ciones y alianzas han constituido un fenómeno muy importante en sectores tales como
las telecomunicaciones, el financiero, la energía eléctrica, etc. Este fenómeno ha planteado
toda una serie de cuestiones estratégicas: antitrust, valoración, costes, integración tec-
nológica, racionalización de la línea de productos, integración de la adquisición, etc.
(Haspeslagh y Jemison, 1991).
Preocupaciones medioambientales
La creciente preocupación por las consecuencias de la industrialización sobre el
medio ambiente constituye un factor importante. Aspectos tales como el empaquetado de
los productos, el reciclaje, las instituciones dedicadas a la defensa del medio ambiente, la
responsabilidad de empresas y otros organismos en el mantenimiento de la seguridad
medioambiental y la obligación de descontaminar suponen nuevas exigencias para todas
las organizaciones. La necesidad de "ser ecológico" o "verde" tendrá importantes conse-
cuencias para todo tipo de empresas, en cuanto a la concepción de los productos y servi-
cios, su utilización y el desecho de los mismos por parte de los consumidores.
Menor proteccionismo
Cada vez más, están desapareciendo las restricciones que ponían límites al co-
mercio global. Los distintos países y regiones continúan protegiendo su industria, pero
los intentos de proteccionismo abierto son cada vez menos defendibles. Sobre todo
porque la ineficacia resultante del proteccionismo en sectores como las telecomunica-
ciones, los servicios, la energía eléctrica, la agricultura, los seguros, la construcción, la
distribución al detalle, etc. se está poniendo de manifiesto. Tanto en Japón como en
Alemania, Francia y en numerosos países de economía quasi planificada, numerosas
empresas se ven ahora obligadas a mejorar sus productos y servicios, de modo que se
ajusten a los estándares exigidos a nivel mundial. Las consecuencias del "libre comer-
cio" pueden ser temibles para muchos.
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8 La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma?
Expectativas cambiantes de los clientes
Durante los últimos diez años, la influencia de las expectativas cambiantes de
los clientes ha sido enormemente importante en numerosos sectores. Dada la preocu-
pación por la calidad y la constante demanda de una mejor relación calidad-precio, el
cliente ha influido mucho en la estrategia de las distintas empresas. La personalización
masiva de los productos, el valor ligado a las marcas, el crecimiento de la compra por
correo y la consolidación del sector de distribución al detalle resultan indicativos del
surgimiento de un nuevo tipo de cliente exigente y agresivo.
Discontinuidades tecnológicas
Este aspecto ha sido ampliamente reconocido. Los importantes cambios tecno-
lógicos no sólo tienen consecuencias para los sectores existentes sino que también ha-
cen surgir otros nuevos. La evolución de la industria informática (PCs y software) está
generando cambios en numerosos sectores: la electrónica de consumo, la educación y
el ocio, así como el trabajo de oficina. Hoy resultan posibles nuevas modalidades de
productos, como los teléfonos móviles digitales, las máquinas de fotos desechables, el
aprendizaje y las conferencias a distancia, las impresoras personales, los aparatos de fax
y el acceso a una amplia gama de bases de datos. Las discontinuidades tecnológicas
junto con las cambiantes expectativas de los clientes generan nuevas ventajas para es-
tos últimos, a precios que hubiera resultado imposible imaginar.
Surgimiento de los bloques de comercio
La evolución de los bloques regionales de comercio: Comunidad Europea,
NAFTA y ASEAN ha supuesto cambios básicos en las pautas de comportamiento comer-
cial. Aspectos tales como la localización de las inversiones, la creación de redes logísti-
cas mundiales y los costes se ven influidos por las nuevas relaciones comerciales que
están surgiendo.
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Competencia global
La competencia global es un aspecto que ha atraído la atención de académicos
y empresarios (Porter, 1986). Es un fenómeno de ámbito muy amplio que abarca desde
los semiconductores a los servicios de limpieza. No existe ningún sector en el que no se
hayan acusado las consecuencias de la competencia global. Como se pone de mani-
fiesto en el caso de los servicios de limpieza, incluso en sectores de ámbito claramente
local, la competencia global resulta posible. La propia distinción entre negocios "nacio-
nales" y negocios "globales" es hoy cuestionable. La globalización ha modificado las
fronteras de la competencia. En la actualidad, resulta más fácil aprovechar una nueva
idea de negocio sin tener en cuenta las fronteras nacionales.
El breve esbozo de todos estos aspectos a los que acabamos de referirnos cons-
tituye una lista, evidentemente incompleta, de los factores que influyen en el proceso
estratégico y, en última instancia, determinan cuál es la estrategia eficaz. El análisis de
las consecuencias de cualquiera de estos factores proporcionaría amplias posibilidades
de investigación. Durante esta década, para delicia de los investigadores (y pesadilla de
los empresarios) casi todos los sectores se han visto afectados por todos o por algunos
de ellos. El efecto acumulativo de estos cambios es tan importante que la mejor manera
de describirlo sería hablar de una "revolución industrial silenciosa". Todos ellos han
conducido a un cambio fundamental de la base sobre la cual se compite. Así por ejem-
plo, la conjunción de la omnipresente tecnología de la información y las cambiantes ex-
pectativas de los clientes que exigen una mejora continua de la relación calidad precio
(o mayor valor) está conduciendo a un proceso de desintermediación. Hoy en día pue-
den acceder al mercado con facilidad participantes nuevos, que, hace diez años, eran
totalmente desconocidos. Dell computers, por ejemplo, puede dejar a un lado los cana-
les de distribución existentes y llegar directamente al consumidor. Otro ejemplo es el de
la reserva de billetes de avión, que el usuario no tiene ya por qué hacer a través de una
agencia de viajes, o la compra por teléfono, desde el propio domicilio. Los cajeros au-
tomáticos han cambiado notablemente la forma de trabajar del sector bancario. Así,
ejemplo tras ejemplo, vemos que los procesos de distribución y los costes se han modi-
ficado sustancialmente en una amplia gama de sectores. La desintermediación afecta a
la cadena de valor del sector de que se trate, modifica las barreras de entrada, el motor
de los beneficios y permite el acceso rápido de nuevos competidores no tradicionales y
con espíritu creativo.
Otra de las consecuencias de la influencia de estos factores es la desintegración
de determinados sectores, la división de estructuras integradas verticalmente. A este
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10 La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma?
proceso se le ha dedicado cierta atención. La corporación virtual (Davidow y Malone,
1992) es el reconocimiento de que las relaciones a largo plazo y una amplia gama de
acuerdos entre empresas diferentes pueden constituir una alternativa a las ventajas de
la integración vertical. La elección hoy ya no se plantea en términos de hacerla inter-
namente o adquirirlo en el exterior, sino que existe una amplia gama de situaciones in-
termedias. En consecuencia, los costes de transacción de distintos sectores están su-
friendo serios cambios. Ahora bien, al mismo tiempo que determinados sectores se
desintegran y evolucionan hacia estructuras diferentes, se está produciendo también la
convergencia o fusión de otros. Así por ejemplo, cabe referirse a la convergencia de la
química y la imagen electrónica (por ejemplo, foto CD); los ordenadores, las comuni-
caciones y la electrónica de consumo; la banca tradicional y otros servicios financieros;
el ocio y la educación, etc. Esta convergencia de tecnologías y sectores supone la rup-
tura de fronteras anteriormente muy claramente delimitadas. Por otro lado, mientras
las fronteras tradicionales entre sectores se desmoronan (por ejemplo, entre la fotogra-
fía y la imagen electrónica), todavía no resultan claras las "fronteras" de los sectores
nuevos que están surgiendo. Estos cambios en el paisaje industrial plantean toda una
serie de nuevas cuestiones. Los principales aspectos de interés en este sentido son los
siguientes:
• La transformación industrial es objeto de interés. El ritmo y el proceso
de transformación industrial resultan muy importantes para los directivos de empresa,
puesto que su análisis les permite adaptar sus capacidades, recursos, productos, servi-
cios, canales de distribución y demás elementos estratégicos, para anticiparse a los
cambios y aprovechar la evolución de la estructura del sector de que se trate. A todo
directivo le interesa saber cómo puede ayudar a la evolución de su sector, de modo
que ésta resulte ventajosa para su empresa. Así pues, la gestión de la transformación
sectorial constituye un objeto de interés. La visión anticipada y la capacidad para sin-
tetizar el impacto colectivo del complejo conjunto de cambios económicos, políticos,
regulatorios y sociales es algo que se valora cada vez más. El imaginar y anticiparse al
futuro (es decir, proporcionar directrices estratégicas) y trazar el camino de la transi-
ción hacia el mismo (es decir, reasignar los recursos, gestionar el mix de capacidades y
la ejecución) son requisitos indispensables en un entorno que atraviesa por una etapa
de profundos cambios. La estructura de cada sector debe entenderse, cada vez más,
como una variable que las empresas deben gestionar en lugar de aceptarla como algo
que les viene dado.
• El cambiar la lógica predominante en la empresa es objeto de interés.
Todos los directivos de empresas de éxito y sectores estables desarrollan, con el
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La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma? 11
tiempo, una lógica predominante (Prahalad y Bettis, 1986). Las transformaciones rápi-
das que hacen evolucionar hacia rumbos nuevos y desconocidos exigen a esos directi-
vos que aprendan a modificar esa lógica predominante y las recetas a las que estaban
acostumbrados. Lo que antes constituía la base de la política que permitía a la empresa
alcanzar el éxito, hoy puede convertirse en ortodoxia que asfixia la capacidad de dicha
empresa para entender la naturaleza de los cambios que se están produciendo, antici-
parse y adaptarse a los mismos. El revisar los marcos de ideas existentes en las grandes
empresas constituye un aspecto fundamental para los estrategas.
• El reconsiderar la unidad de análisis para la competitividad es objeto
de interés. ¿Cuál debería ser la unidad de análisis para evaluar la competitividad: un
producto, una línea de productos, una unidad de negocio, un conjunto de unidades de
negocio dentro de la empresa diversificada o un conjunto de empresas que incluya a
proveedores, colaboradores y gobiernos locales? Quizá ¿todos estos elementos a la vez?
Cada vez más, la unidad de análisis más apropiada para entender el funcionamiento de
la competencia y desarrollar las respuestas adecuadas dependerá del sector y empresa
de que se trate.
Podríamos continuar con esta lista de cuestiones, y seguro que a nuestros lecto-
res se les ocurren otras, sobre la base de su experiencia sobre las consecuencias globa-
les de los factores determinantes del éxito competitivo. Los directivos empresariales tie-
nen hoy sensación de urgencia, puesto que las viejas recetas ya no funcionan; y a los
teóricos del mundo académico se les presenta una oportunidad. En este contexto anali-
zaremos los supuestos implícitos en los que se basaban los conceptos estratégicos del
período 1965-85, para evaluar su validez.
Algunos de los supuestos fundamentales del análisis estratégico tradicional pue-
den resumirse del siguiente modo:
• Estrategia es posicionar a la empresa dentro de la estructura determi-
nada del sector al que pertenece la misma. (Porter, 1980, 1985). Esta visión de la es-
trategia predomina en el mundo académico, en el de las empresas de consultaría y, en
menor medida, en el mundo de la empresa. Es una visión aplicable a estructuras secto-
riales estables e identificables. Ahora bien, la realidad del mundo empresarial es que las
estructuras sectoriales están muy lejos de ser estables; se encuentran, por el contrario,
en una etapa de gran transformación.
Las herramientas y análisis estratégicos se centran en sectores existentes. La pre-
ocupación por el análisis estructural nos obliga a centrarnos en sectores existentes y es-
tables. A veces, nos hemos centrado en sectores en decadencia (Harrigan, 1980), pero
el mundo académico se ha preocupado muy poco de los sectores en cambio y mucho
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12 La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma?
menos de aquéllos que empiezan a surgir. ¿Cómo se identifican los factores determi-
nantes de los cambios en cada sector? ¿Cómo se desarrolla la capacidad para prever di-
chos cambios? ¿Cómo pueden aprovecharse las oportunidades (el sector multimedia,
por ejemplo, o los negocios basados en la biotecnología) que van surgiendo y asignarse
los recursos en función de las mismas? ¿Será el futuro simplemente algo diferente o algo
imposible de entender? ¿Es posible que las empresas compitan por la creación de un
sector nuevo? ¿Pueden establecer estándares que influyan en el rumbo por el que se en-
camina un sector nuevo? (Hariharan, 1991). ¿Puede producirse competencia, de modo
implícito, antes de que los productos y servicios concretos estén disponibles en el mer-
cado? A pesar de la importancia de todas estas cuestiones, la mayoría de ellas no han
atraído mucha atención por parte de los representantes más destacados del mundo aca-
démico.
• El análisis estratégico se centra fundamentalmente en la unidad de ne-
gocio. El análisis sectorial nos obliga, una vez más, a centrar el análisis estratégico en
unidades de negocio individuales. La estrategia corporativa, tal y como fue difundida
por empresas de consultaría como McKinsey, BCG y otras, se veía como estrategia de
cartera de negocios (Hofer y Schendel, 1978). Recientemente, los teóricos han empe-
zado a ver la empresa como algo más que una serie de unidades de negocio; puede ser,
por ejemplo, un conjunto de recursos y capacidades (Wernerfelt, 1984; Dierickx y Cool,
1989; Teece, Pisano y Shuen, 1990; Barney, 1989; Prahalad y Hamel, 1990). Incluso este
cambio de énfasis no parece indicar la existencia de un nuevo enfoque para entender la
competencia entre empresas. Así, por ejemplo, ¿compite Sony con Philips? Y Canon
¿compite con Kodak o con Hewlett-Packard? ¿Va más allá de determinadas unidades de
negocio el ámbito de esta competencia?
En numerosos sectores, la competencia se extiende más allá de la competencia
entre empresas. A veces se produce entre conjuntos de empresas. En el sector del ví-
deo, la coalición VHS liderada por JVC y Matsushita competía con la alianza (betamax)
liderada por Sony. La coalición al frente de la cual se encuentra Intel se enfrenta a la li-
derada por Motorola en la fabricación de microprocesadores para PCs. La competencia,
y por lo tanto la estrategia, deben entenderse no sólo a nivel de la unidad de negocio,
sino al de las corporaciones y alianzas de grupos de empresas.
• Los resultados estratégicos pueden explicarse sobre la base del análi-
sis económico. El análisis económico es un elemento básico del análisis estratégico.
Ahora bien, el análisis político y de las políticas gubernamentales resulta tan impor-
tante como el económico. La investigación en el ámbito internacional ha dado como
resultado la publicación de abundante material sobre el impacto de las políticas gu-
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La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma? 13
bernamentales, sobre todo, el papel de la política del país que recibe inversión ex-
tranjera. Sin embargo, la principal corriente de investigación sobre estrategia no ha
aceptado la compleja interacción entre política pública y empresa privada en tanto
que factor determinante de los resultados estratégicos; o lo que es lo mismo, que el
análisis económico es tan importante como el político desde el punto de vista estraté-
gico.
La estrategia es el resultado de un proceso analítico y la ejecución de la misma
es un proceso organizativo. Esto constituye una visión simplificada del tema. Los deba-
tes sobre contenido y proceso han sido una constante de la investigación estratégica. A
pesar de que la evidencia prueba lo contrario (Bower, 1975; Burgelman, 1983), se con-
cede escasa importancia al impacto del proceso de ejecución y la asignación de recur-
sos en los resultados estratégicos. Así, suelen subestimarse aspectos como la participa-
ción de los empleados, la necesidad de transmitir energía a la organización y la de
fomentar la creatividad y la innovación como motores de la vitalidad competitiva. La ca-
lidad de la gestión se asocia cada vez más con las fuentes de ventaja competitiva (Doz
y Pralahad, 1988). Ahora bien, no se ha dado todavía una explicación convincente para
el hecho de que empresas con recursos similares obtengan resultados diferentes. A pe-
sar de todo esto, los estudiosos del mundo académico han concedido escasa importan-
cia a lo relacionado con el proceso y los recursos humanos, en su preocupación por en-
tender los aspectos económicos de la estrategia; y lo contrario, que también se ha dado.
Casi nunca ha existido un equilibrio entre ambos aspectos y ninguno de los dos debe
ser ignorado por los estrategas.
Las ideas que subyacen en lo publicado hasta ahora sobre estrategia son varias.
Nuestro objetivo aquí no es pasar revista de modo exhaustivo a estas ideas, sino identi-
ficar unos cuantos ejemplos de a qué nos referimos al hablar de "ideas subyacentes".
Así podremos ratificar que la rápida transformación industrial a la que nos referíamos
anteriormente debe obligarnos a reconsiderar en profundidad los conceptos y herra-
mientas manejados hasta ahora.
Varios enfoques
En una conferencia celebrada en Michigan, a la que fueron invitados académi-
cos de diversas disciplinas no tradicionales, fueron surgiendo varios aspectos importan-
tes que se consideraron como merecedores de atención por parte del mundo acadé-
mico; aspectos que resumimos a continuación:
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14 La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma?
Surgimiento de empresas micromultinacionales
El estudio de las empresas multinacionales ha asumido siempre que éstas, por
definición, tienen que ser empresas de gran tamaño (de más de 500 millones de dólares
de facturación). Pero la nueva realidad que constatamos es que empresas pequeñas (de
menos de 10 millones de dólares de facturación), altamente especializadas, abarcan un
ámbito global. Los sectores en los que suelen encontrarse este tipo de compañías son el
del software, la biotecnología y los servicios profesionales. Cabe preguntarse, pues,
¿cómo desarrollan estas empresas esa infraestructura global? ¿Qué costes supone este
alcance geográfico? ¿Qué ventajas? ¿El tamaño y la diferenciación constituyen condicio-
nes indispensables para la multinacionalidad?
Protección de la propiedad intelectual
El software utilizado, los procedimientos analíticos habituales, el control de pro-
cesos y el conocimiento de clientes y proveedores –es decir, la propiedad intelectual
acumulada de la empresa de que se trate– se están convirtiendo, en muchos sectores,
en activos de más valor que los activos físicos. Ahora bien, los procesos de valoración,
protección y comercialización de este tipo de activos exigen nuevas disciplinas internas
de la empresa, así como el desarrollo de nuevos enfoques legales y contables ¿Cómo
proteger aquella propiedad que "sube y baja en ascensores y vuelve a casa condu-
ciendo por la noche"? Las cuestiones relacionadas con la propiedad intelectual se sitúan
en la intersección entre lo legal, la gestión de recursos humanos, la tecnología y la es-
trategia; intersección que se ha investigado muy poco.
Competencia con anterioridad a la salida al mercado
La mayoría de los trabajos de investigación sobre la dinámica de la competencia
asumen que los mercados existen para productos y servicios, y que la batalla se libra
siempre por la rentabilidad y la cuota de mercado. Sin embargo, en numerosos sectores
nuevos que están surgiendo, la competencia puede comenzar años antes de que los
productos y servicios salgan al mercado. La competencia por el desarrollo de capacida-
des, de estándares, por el liderazgo tecnológico en tecnologías clave, etc. puede supo-
ner un duro golpe a la competencia “tradicional basada en el mercado” (mercado-pro-
ducto). La batalla por los estándares de HDTV en todo el mundo, con la existencia de
los sistemas europeo, japonés y norteamericano, constituye un claro ejemplo de com-
petencia previa a la salida al mercado.
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La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma? 15
Competencia intraempresa y entre grupos de empresas
Creemos que la competencia va más allá de la competencia entre negocios. Las
empresas compiten por el liderazgo intelectual (por ejemplo, la competencia por el li-
derazgo en el sector multimedia está afectando a diversas unidades de negocio de em-
presas diversificadas como AT&T, Philips, Microsoft, EDS y HP), con el resultado de que
distintas unidades de negocio de la misma empresa compiten entre sí por el acceso y el
control de capacidades y estándares. Al mismo tiempo, muchas de esas empresas cola-
boran unas con otras en diferentes tipos de consorcios y alianzas. Así pues, cabe pre-
guntarse cuál es la lógica de la competencia, qué costes tiene y qué disciplinas son ne-
cesarias para gestionar estas relaciones tan complejas.
Desarrollo de capacidades
Los rápidos cambios en el mundo industrial hacen que sea necesario el que los
directivos no sólo reconozcan y gestionen las capacidades existentes en la empresa,
sino que además desarrollen con rapidez otras nuevas. A veces, hay que desechar de-
terminadas capacidades para poder adaptarse a la nueva realidad. Así por ejemplo,
cabe preguntarse cómo una empresa del sector defensa desarrolla las capacidades para
crear y gestionar un negocio de bienes de consumo; o cómo las compañías de servicios
de telecomunicación nacionales, anteriormente protegidas por la legislación, se trans-
forman en empresas competitivas de ámbito global, como les está ocurriendo hoy en
día a empresas como RBOCs, British Telecom y AT&T.
Por otro lado, creemos también necesario reconsiderar la óptica desde la cual se
analizan las nuevas cuestiones estratégicas, para que sea más creativa. A continuación
presentamos a nuestros lectores varios enfoques, sin intentar justificados, puesto que
creemos que son bastante evidentes.
Así, se está estudiando el papel de la teoría del juego en el desarrollo de la dis-
ciplina estratégica (Rumelt y otros, 1994). Pero serán necesarios otros muchos puntos
de vista teóricos para analizar la amplia gama de aspectos relacionados con la estrate-
gia. Así por ejemplo, creemos que el estudio de fenómenos complejos mediante la uti-
lización de herramientas como la teoría del caos se irá extendiendo cada vez más. Las
teorías relacionadas con la guerra y la diplomacia proporcionan igualmente modelos
adecuados para reflexionar sobre aspectos como la competencia y la colaboración (Kis-
singer, 1994). El concepto de equilibrio de poder, el entendimiento implícito de la esta-
bilidad del comercio internacional, la transmisión de determinados mensajes, el plan-
teamiento de amenazas que resulten creíbles o la constitución de alianzas preventivas
constituyen todos ellos temas importantes, no sólo para los estadistas sino también para
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16 La estrategia como objeto de estudio: ¿por qué buscar un nuevo paradigma?
los directivos de empresas globales de gran tamaño. Por otro lado, el proceso de cono-
cimiento e inferencia puede resultar un punto de vista atractivo para analizar distintos
aspectos estratégicos, tales como la capacidad de los directivos para transformar organi-
zaciones de gran tamaño. Resultan evidentes también las limitaciones del actual marco
legal para todo lo relacionado con la protección de la propiedad intelectual. Sin em-
bargo, el razonamiento y las cuestiones de tipo legal resultarán cada vez más importan-
tes. Además, este tipo de cuestiones dominarán el proceso de liberalización y todo lo
relacionado con la protección del medio ambiente.
El reconocer que el campo de la estrategia exige nuevos paradigmas constituye
un primer paso crítico. Ahora bien, la búsqueda de un paradigma que encaje con las
nuevas necesidades que van surgiendo –y ya no digamos uno que pueda llegar a ser el
paradigma predominante– es tarea pesada. Parece que durante los últimos diez años el
paradigma I/O se ha consolidado como el predominante en las publicaciones sobre
esta disciplina, oscureciendo otros enfoques. Hay una explicación para su éxito: es mo-
derado, se basa en una metodología bien desarrollada y comprendida, y además tiene
raíces teóricas claramente identificables. Ahora bien, el nuevo panorama competitivo
que está surgiendo trasciende el ámbito del punto de vista teórico de este paradigma. El
reconocimiento implícito de que, en el mejor de los casos, éste proporciona única-
mente respuestas parciales es el factor que nos obliga a buscar paradigmas nuevos.
¿Deberían los investigadores del campo estratégico defender el punto de vista economi-
cista del paradigma I/O, la teoría del juego, el enfoque sociológico o el conductivista?
La cuestión de cuál es el punto de vista más adecuado que conviene adoptar para la in-
vestigación estratégica nos parece algo prematura. Antes de que los estudiosos del tema
determinemos efectivamente desde qué óptica debemos abordarlo, tendríamos que lle-
gar a un entendimiento más profundo del terreno sobre el que pisamos.
El campo estratégico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desde
múltiples puntos de vista. No es necesario limitar el número de enfoques en este mo-
mento.
Publicado en n.º 75.
