Gerencia Estratégica
Administración, Seguridad y Salud en el Trabajo
Actividad N.6: Estudio de caso “Administración Estratégica”
Propósito:
Identificar una problemática y los actores que intervienen en dicho escenario, con el fin de
determinar causas y consecuencias y plantear alternativas de solución. Dar una solución
que beneficie a la mayoría de los implicados, aplicando la teoría aprendida a lo largo del
curso.
Competencias a desarrollar:
1. Diagnosticar situaciones reales.
2. Ampliar lo que sabe sobre un entorno real desde múltiples variables.
3. Conocer y aplicar diversas herramientas y técnicas de recolección de información.
4. Tomar decisiones.
5. Pensamiento crítico.
Metodología propuesta:
1. Lea atentamente el caso propuesto.
2. Haga su participación en el “Foro Discusión del caso: Administración Estratégica”,
para lograr una construcción colaborativa del conocimiento. (Plantee ideas,
opiniones e inquietudes, con el ánimo de comprender en profundidad el caso. Revise
los hechos, proporcione nuevos elementos de análisis del caso, identifique hechos
relevantes para su solución, además contraste la información para poder llegar a una
síntesis).
3. Haga un comentario de fondo y de forma a la opinión de uno de sus compañeros.
4. Construya el informe del estudio del caso: Administración Estratégica. (Presenta sus
alternativas de acción, soluciones o respuestas al caso propuesto).
5. Socialice en el próximo encuentro.
6. Verifique los criterios de evaluación de la actividad para asegurar que se dé
cumplimiento a los mismo.
Rol del estudiante:
Fase preliminar
• Entender el estudio de caso.
• Conocimiento previo sobre el tema.
• Trabajar de manera individual y grupal.
• Formular preguntas relevantes.
Fase de análisis:
• Participar.
• Escuchar.
• Evaluar.
• Comparar.
Fase conceptualización.
• Consenso.
• Respuestas y soluciones.
• Construir escenarios de acción.
• Aprendizajes (Reflexionar)
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Bibliografía recomendada:
• Planeación Estratégica. Chiavenato y Sapiro.Tercera Edición.
• Dirección Estratégica. Palacios. Segunda Edición.
• Gestión Estratégica Organizacional. Prieto. Cuarta Edición.
• Artículo “Elements of continuos cultural transformation iniciative”
• Artículo “Immuneexpress refuerza su Consejo de Administración con
nombramientos clave”
Cronograma grupos domingos (NRC 3185 y 3186):
Actividad Fecha Observaciones
Foro Discusión del caso Octubre 18 al 31 Participación en el foro (dos
por grupo)
Entrega: Informe Octubre 29 al 31 Subir informe a la
plataforma en actividad N.6
Socialización Noviembre 1 Tutoría presencial
Cronograma grupos sábados (NRC 3181, 3182 y 3183):
Actividad Fecha Observaciones
Foro Discusión del caso Octubre 24 a nov 6 Participación en el foro (dos
por grupo)
Entrega: Informe Noviembre 4 al 6 Subir informe a la
plataforma en actividad N.6
Socialización Noviembre 7 Tutoría presencial
Recomendación:
Es importante que tenga en cuenta los siguientes aspectos para participar en el foro:
1. La participación en el foro consta de dos partes:
• La Primera Parte, consiste en elaborar el escrito y publicar la respuesta en el foro.
• La Segunda parte, consiste en hacer una crítica o aporte constructivo al trabajo de
uno de sus compañeros o compañeras. Es importante anotar que ésta crítica debe
ser de fondo y generar un aporte al trabajo del compañero.
2. Este foro será evaluado teniendo en cuenta los siguientes aspectos aportados por la
rúbrica TIGRE:
• T hace referencia a un Título diciente.
• I denota la Ilación que es deseable entre aportes.
• G hace referencia a que los aportes deben Generar más discusión.
• R trae a colación la importancia de la Redacción y buena presentación.
• E pone de presente la necesidad de Enriquecer la discusión, de agregar valor a la
misma.
Rubrica de evaluación del caso:
Criterio 5 3.7 2.5 1.25 0
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Gerencia Estratégica
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Caso. Administración Estratégica. (Palacios, 2010)
Después de analizar el desempeño de una importante empresa de cosméticos y productos
de belleza en el último periodo, el consejo de administración, órgano supremo de la
empresa, encontró que la excesiva centralización de las decisiones en la cúpula de la
organización estaba paralizando y trabando sus negocios. De ahí se concluyó que el exceso
de centralización estaba transformando el nivel institucional en un verdadero esquema
operacional involucrado por completo en los asuntos cotidianos de las tareas y orientado
únicamente hacia la rutina; en vez de ser un nivel estratégico guiando el futuro y el destino
de la organización. La dirección actúa como elemento burocrático limitando las operaciones
diarias de la compañía, en vez de ejercer actividades estratégicas o tácticas dentro de la
organización.
La compañía tiene cuatro oficinas regionales (Medellín, Bogotá, Cali y Barranquilla). Para
solucionar el problema, el consejo de administración solicito al presidente de la compañía
que tomara las medidas necesarias para que los niveles táctico y operacional participaran
más en el proceso decisorio, liberando la dirección para dedicarse de manera exclusiva a
los asuntos estratégicos. En función de esto, Consuelo Valdés, presidenta de la compañía,
promovió varias reuniones con la dirección para discutir la manera de poner en práctica de
inmediato la sugerencia del consejo de administración.
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Administración, Seguridad y Salud en el Trabajo
Para transformar la dirección, la primera medida de Consuelo fue definir con precisión la
misión de la compañía y determinar el negocio y la visión para los siguientes cinco años,
con el fin de señalar el rumbo, capaz de orientar y jalonar a todos los futuros tomadores de
decisiones en el nivel intermedio de la compañía.
Establecida la brújula, la segunda medida fue divulgar la nueva política de la empresa, para
que todo el personal tomara conciencia de la necesidad de flexibilizar la organización y
convertir a cada gerente en un multiplicador del proceso y, a cada empleado en un
verdadero emprendedor.
La tercera medida de Consuelo fue negociar con los gerentes regionales las metas y los
resultados del siguiente trimestre, con el fin de señalar los objetivos y delegar las decisiones
que conducen a conseguirlos. Esto allanaba el camino inicial para descentralizar las
decisiones que estaban en manos de la gerencia y dejar los controles sobre los resultados
en la cúpula de la organización.
Para dar a la compañía una visión estratégica, Consuelo comenzó por dirigir el nuevo papel
de la dirección:
a) Asuntos relacionados con la misión de la empresa y la visión del futuro.
b) Transformar el concepto de misión y visión en planes y programas de operación
cotidiana.
c) Ser agentes del cambio e impulsadores del proceso.
d) Por último, ejecutar las tareas y realizar los trabajos asignados.
La empresa dio comienzo por invertir en un amplio programa de capacitación de personal,
empezando por los gerentes. Haciéndolos tomar consciencia de la visión, los valores, la
misión de la empresa y los objetivos organizacionales que se deban conseguir. A partir de
ahí, los gerentes se convirtieron en multiplicadores de este entrenamiento, a través de la
orientación y enseñanza a sus empleados con el fin de conseguir metas y alcanzar los
objetivos organizacionales.
Al mismo tiempo que transformaba el nivel intermedio y operacional de la empresa a través
de una administración participativa, Consuelo comenzó a cambiar la actividad de la
dirección. Todas las decisiones operacionales se descentralizaron en el nivel de los gerentes
y sus equipos. Los aspectos cotidianos fueron alejados de la junta directiva. Ahora, el nivel
institucional se podía dedicar a la administración estratégica. El primer paso de Consuelo
fue escoger, junto con los demás directores, el modelo estratégico más adecuado para
formular las estrategias futuras de la compañía.
El problema de la dirección de la dirección era el diagnostico interno y el mapa externo:
Dónde están las oportunidades que se deben aprovechar con rapidez y, las amenazas a
controlar. Allí se determina dónde invertir, donde estabilizar, donde atrincherarse, donde
dejar de invertir, donde hacer la dirección, donde intentar liderar a través del costo y donde
centralizar la focalización. Algunas de las preguntas que pueden ayudar este diagnóstico
son:
1. ¿Cuál podría ser el diagnostico interno y el mapa externo de la empresa?
2. ¿Cuáles deben ser las actividades, funciones o papel de la dirección y los gerentes?
3. ¿Cuál podría ser la estructura organizacional de la compañía?
4. ¿Cómo poner en práctica las recomendaciones del consejo de administración?
5. ¿Cuál debe ser la misión, visión y valores de la compañía?
6. ¿Cuáles deben ser las funciones de la dirección y de los gerentes generales para
ser agentes del cambio e impulsadores del proceso de organización de la compañía?
7. ¿Cuál podría ser el modelo estratégico y el método para ejercer el control de los
resultados de la compañía en la cúpula de la organización?
