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SEMANA

TEMA 02: Teorías administrativas Parte 2: Relaciones humanas, Comportamiento

organizacional y Desarrollo organizacional

Orígenes de la TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La Teoría de las Relaciones Humanas tiene sus orígenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la Administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del
pueblo estadounidense. En ese sentido, la Teoría de las Relaciones Humanas se reveló como
un movimiento típicamente estadounidense vuelto hacia la democratización de los conceptos
administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicología, así como de su
creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a las organizaciones
industriales. Las ciencias humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teoría
Clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin
fueron fundamentales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es el fundador de
esta escuela.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque a los principios postulados por la Teoría
Clásica de la Administración.

El experimento de Hawthorne
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos hizo una investigación para
verificar la correlación entre productividad e iluminación del lugar de trabajo, bajo los
supuestos de la Administración Científica. Poco antes, Mayo había realizado una investigación en
una industria textil que tenía una elevadísima rotación de personal, alrededor de 250% al año,
y que había probado inútilmente varios esquemas de incentivos salariales. Mayo introdujo
un intervalo de descanso, delegó a los operarios la decisión sobre los horarios de producción y
contrató una enfermera. En poco tiempo surgió un espíritu de grupo, la producción aumentó y la
rotación de personal disminuyó. En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un
experimento en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago,
para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de
la producción. Elton Mayo coordinó el experimento, y se amplió al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones de
trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los
resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicológica. Trataron
de eliminar o neutralizar el factor psicológico, que en ese momento resultaba extraño e
impertinente, lo que hizo que el experimento se prolongara hasta 1932.

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a. Primera fase del experimento de Hawthorne
En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el
mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo de observación trabajaba bajo intensidad de
luz variable, mientras que el de control tenía una intensidad constante. Se trataba de investigar
el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los operarios. Los observadores no
encontraron una correlación directa entre estos dos variables, pero, sorprendidos, se dieron
cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada factor psicológico: los
operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal, es decir, consideraban que
tenían la obligación de producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba, y de
producir menos cuando disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre
el factor fisiológico: las condiciones psicológicas afectan la eficiencia de los operarios. AI darse
cuento del factor psicológico, sólo por su influencia negativa, los investigadores trataron de
aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.

b. Segunda fase del experimento de Hawthorne

La segunda etapa del experimento empezó en 1927. Se creó un grupo de observación (el
grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras una sexta
operaría proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pruebas estaba
separada del departamento (donde estaba el grupo de control) por una división de madera. Las
herramientas de trabajo eran idénticas a las utilizadas en el departamento y constaba sólo de un
plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la producción en una cinta perforada. La
producción era el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a variación en las
condiciones de trabajo) y el grupo de control (que trabajaba en condiciones constantes). El
equipo experimental tenía, igual que el equipo de control, un supervisor, además de un
observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espíritu de
cooperación de las empleadas. Las empleadas fueron invitadas a participar en la investigación
y se les explicó cuáles eran los objetivos: determinar el efecto de ciertas variaciones en las
condiciones de trabajo (periodos de descanso, almuerzos, reducción del horario de trabajo,
etc.). Se insistía en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cómodas con el trabajo.
El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo estas conclusiones:
- A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la
supervisión no era estricta (a diferencia de la supervisión de control rígido en la sala
de montaje), y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.
- Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la
conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
- No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador.
- Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad
entre ellas y se convertían en un equipo.
- El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de
producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.

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c. Tercera fase del experimento de Hawthorne
Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y del grupo control,
los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones físicas del
trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Observaron
que, en el grupo de control, las empleadas consideraban humillante la supervisión vigilante y
controladora. A pesar de su política abierta hacia el personal, la empresa sabía poco o nada
sobre los factores determinantes de las actitudes de las operarías en relación con la
supervisión, a los equipos de trabajo y a la propia organización. Así, en 1928, inició el
Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus
opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír sugerencias respecto al
trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y
los resultados fueron alentadores. En función de esto se creó la División de Investigaciones
Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los
empleados. Para una empresa de 40,000 empleados el plan resultaba ambicioso. Entre 1928 y
1930 se entrevistaron 21,126 empleados. En 1931 se adoptó la técnica de la entrevista no
dirigida, que permitía que los operarios hablaran libremente, sin que el entrevistador
desviara el tema o tratase de imponer un rumbo previsto.
Mediante la organización informal, los operarios se mantienen unidos por vínculos de lealtad.
Cuando el operario pretende ser leal también a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y
la empresa trae consigo conflicto, tensión, inquietud y descontento. Para estudiar ese
fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta etapa del experimento.

d. Cuarta fase del experimento de Hawthorne

Se escogió un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de
trabajo idénticas a las del departamento. Un observador estaba dentro de la sala y fuera
de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Ese experimento tenía por objeto analizar
la organización informal de los operarios.
El sistema de pago estaba basado en la producción del grupo, había un salario por hora con base
en factores y un salario de horario mínimo, en el caso de interrupción de la producción. Los
salarios podían ser mayores si la producción total aumentaba. El observador, una vez
familiarizado con el grupo experimental) pudo constatar que dentro de la sala los operarios
usaban varias artimañas (una vez que los operarios habían montado lo que juzgaban ser su
producción normal, reducían su ritmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta
uniformidad de sentimientos y uniformidad grupal. El grupo desarrolló métodos para
garantizar sus actitudes, considerando delator al miembro que perjudicara a algún
compañero y presionando a los más rápidos para que ''estabilizaran" su producción por
medio de sanciones simbólicas. Esa cuarta etapa permitió el estudio de las relaciones entre la
organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne se suspendió en 1932 por motivos financieros. Su influencia

sobre la teoría administrativa fue fundamental, y sacudió los principios de la teoría clásica,
que era la dominante. Este experimento proporcionó un esbozo de los principios básicos de
la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:

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 i. El nivel de producción es resultado de la integración social
El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del empleado
(como afirmaba la Teoría Clásica), sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad
social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su
capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la
integración social en grupo de trabajo, mayor será la disposición a producir. Si el empleado
presenta excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo pero no está integrado
socialmente, su eficiencia sufrirá la influencia del desajuste social.

ii. Comportamiento social de los empleados

El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no
actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. Por
cualquier desviación de las normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales
de los colegas, como un intento de que se ajuste a los patrones del grupo. Mientras los
patrones del grupo permanezcan inmutables, el individuo resistirá a los cambios para no
apartarse de ellos.

iii. Recompensas y sanciones sociales

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y patrones sociales.
Los operarios que producen más o menos de lo que establece la norma socialmente determinada
pierden el respeto y la consideración de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y
ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social
desarrolla creencias o expectativas en relación a la administración. Esas creencias y expectativas
(sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y en los patrones de
comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el
grupo en relación con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si su
comportamiento se ajusta a ellos o son pésimos colegas si su comportamiento se aparta.

iv. Grupos informales

Mientras los clásicos se preocupaban por los aspectos formales de la organización (como
autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, etc.), los autores
humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organización (como grupos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas,
motivación, etc.) La empresa se visualizó como una organización social compuesta por grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal de la
empresa; es decir, con los propósitos definidos por la empresa. Los grupos informales
constituyen la organización humana de la empresa que con frecuencia está en contraposición
con la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas
de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores
sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus
actitudes y a su comportamiento.

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 v. Relaciones humanas
En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales existentes dentro de la
organización, y se mantienen en una constante interacción social. Para explicar el
comportamiento humano en las organizaciones, la Teoría de las relaciones humanas estudió,
esa interacción social. Las relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir
de los contactos entre personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y
diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes de las otras personas con
las que entra en contacto y, por otro lado, también es influenciada por las otras personas.
Las personas tratan de adaptarse a las demás personas y grupos: quieren ser comprendidas,
aceptadas y participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El
comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen
en los grupos de los que forman parte dentro de la organización es donde surgen las
oportunidades de las relaciones humanas, debido a la gran cantidad de grupos e interacciones
que se crean. La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador obtener
mejores resultados de sus subordinados y la creación de una atmósfera en la que cada
persona es alentada a expresarse de manera libre y sana.

vi. Importancia del contenido del cargo

La especialización no es la manera más eficiente de división del trabajo. Mayo y sus
colaboradores encontraron que la especialización propuesta por la Teoría Clásica no produce una
organización más eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posición para evitar la
monotonía, lo que iba en contra de la política de la empresa. Esos cambios producían efectos
negativos en la producción, pero elevaban la moral del grupo. El contenido y la naturaleza del
trabajo tienen influencia sobre la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos se
vuelven monótonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y
reduce su satisfacción y eficiencia.

vii. Énfasis en los aspectos emocionales

En la Teoría de las relaciones humanas los aspectos emocionales no planeados e irracionales
del comportamiento humano merecen una atención especial. A eso se debe el nombre de
sociólogos de la administración que se les da a los autores humanistas.

Elton Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La conclusión es que las normas del grupo
tienen más influencia en el nivel de producción que los incentivos salariales y materiales. La
actitud del empleado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social al que pertenece
son los factores decisivos de la productividad.

2. El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social. Los cambios
tecnológicos tienden a romper los vínculos informales de camaradería y de amistad en el
trabajo y a privar al operario del espíritu gregario.

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3. La tarea básica de la Administración es forma r una élite capaz de comprender y de comunicar,
con dirigentes democráticos, persuasivos y simpáticos con todo el personal. En lugar de tratar
que los empleados comprendan la lógica de la administración de la empresa, la nueva élite de
administradores debe percibir las limitaciones de esa lógica y entender la de los trabajadores.
Para Mayo, ya se acabó la fase de la organización humana en que la comunicación y la
colaboración quedaban garantizadas por las rutinas establecidas.

4. Pasarnos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social.
Nuestra capacidad de colaborar con los otros se está deteriorando. "Somos técnicamente
competentes como en ninguna otra época de la historia, y eso se combina con una total
incompetencia social”. Es necesaria la formación de una élite social capaz de recobrar la
cooperación.

5. El ser humano está motivado por la necesidad de “estar junto", de "ser reconocido", de
recibir comunicación adecuada. Mayo se opone a la afirmación de Taylor de que la motivación
básica del empleado era salarial (homo economicus), con el objetivo de gozar de una mayor
remuneración. Para Mayo, la organización eficiente, por sí sola, no lleva a una mayor
producción, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se descubren, localizan y
satisfacen las necesidades sicológicas del trabajador. Se explica las diferentes posiciones de
Taylor y de Mayo; por el hecho de que el primero ascendió en la empresa mediante un trabajo
arduo y dedicado y creyó qué todos los empleados eran motivados como él, mientras que el
segundo era un sociólogo que vivía en el medio universitario preocupado por las condiciones
de los trabajadores de su tiempo, con la poca posibilidad que tenían de satisfacer sus
necesidades psicológicas y sociales.

6. La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos primarios

de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surge
como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un lugar de comprensión y de
seguridad emocional para los individuos. Dentro de esta visión romántica, el trabajador encontrará
en la fábrica una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer sus necesidades
psicológicas y sociales.

Como los métodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperación humana (y mucho
menos hacia objetivos humanos) en la sociedad industrial, hay un conflicto social: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos individuales
de los empleados. No se dan muy bien ambos, especialmente cuando la preocupación
exclusivamente por la eficiencia sofoca al trabajador. El conflicto social debe evitarse a todo
costo por medio de una administración humanizada que realice un tratamiento preventivo y
profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación constituyen la clave para evitar el conflicto
social. Mayo no ve una posibilidad de solución constructiva y efectiva del conflicto social; para él,
éste es el germen de la destrucción de la propia sociedad. "El conflicto es una lesión social, la
cooperación es el bienestar social"

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TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La Teoría del comportamiento de la administración y su inicio con Herbert Alexander Simón.

Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris son autores muy importantes de
esa teoría. Dentro del campo de la motivación humana sobresalen Abraham Maslow, Frederick
Herzberg y David McClelland.

La conducta organizacional, es el estudio de la dinámica de las organizaciones y cómo los

grupos e individuos se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisciplinaria. Por ser sistema
cooperativo racional, la organización únicamente puede alcanzar sus objetivos si las personas
que la componen coordinan sus esfuerzos con la finalidad de alcanzar algo que
individualmente jamás conseguirían. Por esa razón, la organización se caracteriza por una
división racional del trabajo y jerarquía. De la misma forma que una organización tiene
expectativas sobre sus participantes en relación con sus actividades, talentos y potencial de
desarrollo, también los participantes tienen sus expectativas en relación con la organización.

Las personas ingresan y se hacen parte de la organización para obtener satisfacción de sus
necesidades personales por medio de su participación en ella. Para obtener esas satisfacciones,
las personas están dispuestas a hacer inversiones personales en la organización o en incurrir en
ciertos costos.

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Por otro lado, la organización recluta personas en la expectativa de que ellas trabajen y
desempeñen sus tareas. Así, surge una interacción entre personas y organización, a la que se
da el nombre de proceso de reciprocidad; la organización espera que las personas realicen
sus tareas y les ofrece incentivos y recompensas, mientras las personas ofrecen sus actividades y
trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones personales.

Las personas están dispuestas a cooperar desde que sus actividades en la organización
contribuyan directamente para el alcance de sus propios objetivos personales.

El enfoque de la Teoría del comportamiento organizacional tiene como base el conductismo

de la psicología. Marca la influencia más fuerte de las ciencias de la conducta en la teoría
administrativa y la búsqueda de nuevas soluciones democráticas, humanas y flexibles a los
problemas organizacionales.
El comportamiento es la forma en la que un individuo o una organización actúan o reaccionan en
sus interacciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos que de éste reciben. Las
ciencias conductuales trajeron a la teoría administrativa una variedad de conclusiones sobre la
naturaleza y características del ser humano como son:
1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. Entre las necesidades humanas
sobresalen las necesidades gregarias, es decir, el hombre desarrolla relaciones cooperativas e
interdependientes que lo llevan a vivir en grupos o en organizaciones sociales y convivir con otras
personas.
2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico, El ser humano tiene capacidad de
organizar sus percepciones en un todo cognitivo integrado. Su sistema psíquico permite una
organización perceptiva y cognitiva particular en su contenido, pero común a todas las
personas en cuanto a su estructura.
3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto, es
decir, el hombre tiene capacidad de abstracción de la realidad y de comunicación con las otras
personas.
4. El hombre es un animal dotado de aptitud para aprender, es decir, de cambiar su
conducta y actitudes en dirección a estándares cada vez más elevados, complejos y eficaces.
5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los objetivos individuales son complejos y
mutables, de donde se origina la importancia de los objetivos humanos básicos con la finalidad
de comprender claramente la conducta de las personas.

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6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de conducta: puede tanto cooperar como
competir con los demás. Coopera cuando sus objetivos individuales necesitan ser alcanzados
a través del esfuerzo común colectivo. Compite cuando sus objetivos son disputados y
pretendidos por otros.
La cooperación y el conflicto se hacen parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.

La Teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición total
de conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el conductismo en la
administración no solamente reacomoda los enfoques anteriores, amplía su contenido y
diversifica su naturaleza.

Nuevas proposiciones sobre la motivación humana

Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del comportamiento se fundamenta en la

conducta individual de las personas. Para poder explicar cómo las personas se comportan, se
hace necesario el estudio de la motivación humana.
Así, uno de los temas fundamentales de la Teoría del comportamiento de la administración
es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió voluminosa
contribución.
Los autores conductistas verificaron que el administrador necesita conocer las necesidades
humanas para comprender mejor la conducta humana y utilizar la motivación como un medio
poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow

Maslow presentó una teoría de la motivación según la cual las necesidades humanas se
encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de importancia y de influencia.
Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la
pirámide se encuentran las necesidades primarias (necesidades fisiológicas) y en la cima, se
encuentran las necesidades más elevadas (las necesidades de autorrealización):

1. Necesidades fisiológicas. Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas,

pero de vital importancia. En ese nivel están la necesidad de alimentación (hambre y sed), de
sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor), o deseo sexual, etc. Las necesidades
fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservación de la
especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo. Son las más preeminentes de
todas las necesidades humanas; cuando alguna de esas necesidades no se satisface, ésta
domina la dirección de la conducta. El hombre con el estómago vacío no tiene otra
preocupación mayor que satisfacer su hambre. Sin embargo, cuando come regularmente y de
forma adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante. Cuando todas las
necesidades humanas están insatisfechas, la mayor motivación será la de las necesidades
fisiológicas y la conducta del individuo tendrá la finalidad de encontrar alivio de la presión que
esas necesidades producen sobre el organismo.

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2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Son
necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de protección contra amenaza o privación y
huida del peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiológicas se encuentran
relativamente satisfechas. Cuando el individuo es dominado por necesidades de seguridad,
su organismo en totalidad actúa como un mecanismo de búsqueda de seguridad y las
necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores casi exclusivos de la
conducta. Las necesidades de seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez
que todo empleado se encuentra siempre en relación de dependencia con la empresa, en la cual
las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre
o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en el empleo. Si esas acciones o
decisiones reflejan discriminación o favoritismo o alguna política administrativa imprevisible,
pueden transformarse en poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles
jerárquicos de la empresa.

3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las necesidades más bajas (fisiológicas
y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Entre las necesidades sociales están la necesidad de asociación, de participación, de aceptación
por parte de los compañeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor. Cuando las
necesidades sociales no están lo suficientemente satisfechas, el individuo se pone resistente,
antagónico y hostil en relación con las personas que lo cercan. En nuestra sociedad, la
frustración de las necesidades de amor y de afección conduce a la falta de adaptación social, al
aislamiento y a la soledad. Dar y recibir afecto son fuerzas importantes motivadoras de la
conducta humana.

4. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se
ve y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la autoconfianza, la necesidad de aprobación
social y de respeto, de estatus, de prestigio y de consideración. Incluyen además el deseo
de fuerza y de adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía. La
satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor,
fuerza, prestigio/poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de
inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desánimo o a
actividades compensatorias.

5. Necesidades de autor realización. Son las necesidades humanas más elevadas y que están
en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del propio potencial y superación
continua. Esa tendencia se expresa por medio del impulso que la persona tiene para crecer más
de lo que es y de ser todo lo que puede ser.

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 Jerarquía de Las Necesidades - Abraham Maslow

Frederick Herzberg formuló la teoría de dos factores para explicar la conducta de las personas
en situación de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que orientan la conducta de las
personas:
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se encuentran en el ambiente que rodea
a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo.
Como esas condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores higiénicos se
encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: sueldo,
beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisión que las personas reciben de sus superiores,
condiciones físicas y ambientales de trabajo, políticas y directrices de la empresa, clima de
relación dentro la empresa y los empleados, reglamentos internos, etc.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. De
manera tradicional únicamente los factores higiénicos se utilizan en la motivación de los
empleados: el trabajo se consideraba como una actividad desagradable y, para hacer que las
personas trabajaran más, se hacía necesario el recurso de premios e incentivos salariales,
supervisión, políticas empresariales abiertas y estimuladoras, es decir, incentivos situados
externamente al individuo a cambio de su trabajo. Las investigaciones de Herzberg revelaron
que cuando los factores higiénicos son excelentes, éstos únicamente evitan la insatisfacción de
los empleados; si elevan la satisfacción no logran mantenerla por mucho tiempo. Cuando
los factores higiénicos son precarios, éstos provocan la insatisfacción de los empleados.
Debido a esta influencia más enfocada para la insatisfacción, Herzberg los llama factores
higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: ellos nada más evitan la
insatisfacción, pero no provocan la satisfacción. Su efecto es semejante al de ciertas medicinas
higiénicas: evitan infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el
hecho de que se encuentran más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los
llama factores no satisfactores.

2. Factores motivacionales o factores intrínsecos, se relacionan con el contenido del cargo y

con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los principios de eficiencia y economía,
eliminando el desafío y la creatividad individual. Con esto, perdían el significado psicológico para

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el individuo que los ejecutaba y creaban un efecto de "desmotivación", provocando apatía,
desinterés y falta de sentido psicológico. El efecto de los factores motivacionales sobre las
personas es profundo y estable. Cuando los factores motivacionales son óptimos, éstos provocan
la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, éstos evitan la satisfacción.
Debido al hecho de que están relacionados con la satisfacción de los individuos, Herzberg
también los llama de factores satisfactores. Los factores higiénicos y motivacionales son
independientes y no se encuentran vinculados entre sí. Los factores responsables por la
satisfacción profesional de las personas son totalmente desligados y distintos de los factores
responsables por la insatisfacción profesional. Lo opuesto de la satisfacción profesional no es la
insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción profesional. También lo opuesto de la
insatisfacción profesional es su ausencia y no la satisfacción.

La teoría de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos:

- La satisfacción en el cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes. El
contenido o actividades desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado por la persona.
- La insatisfacción en el cargo depende de los factores higiénicos o no satisfacientes. El ambiente
de trabajo, salario, beneficios recibidos, supervisión, compañeros y contexto general que
involucra el cargo ocupado.

Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia. Los

factores higiénicos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de Maslow
(necesidades fisiológicas y de seguridad, inclusive algunas necesidades sociales), mientras que
los factores motivacionales se relacionan con las necesidades secundarias (necesidades de
estima y autorrealización).

Teoría X y Teoría Y
McGregor, compara dos estilos opuestos y antagónicos de administrar: de un lado, un estilo que
se basa en la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la cual la denominó Teoría X) y, de
otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relación con la conducta humana (a la
cual le dio el nombre de Teoría Y).
a. Teoría X
Es la concepción tradicional de administración y se basa en las convicciones erróneas e
incorrectas sobre la conducta humana, que son:
- Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo
mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
- Les falta ambición: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse
seguras en esa dependencia. El hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales
se imponen, en general, a los objetivos de la organización.
- Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden
no asumir riesgos que las pongan en peligro.
- Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan
ser dirigidas y controladas por la administración.
Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza; humana conforman la Teoría X, que refleja un

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estilo de administración duro, rígido y autocrático y que hace que las personas trabajen dentro
de esquemas y estándares planeados y organizados, tomando en cuenta el alcance de los
objetivos de la organización. Se visualiza a las personas como meros recursos o medios de
producción.

Para la Teoría X, la administración se caracteriza por los siguientes aspectos:

- La administración debe promover la organización de los recursos de la empresa (dinero,
materiales, maquinarias y personas) en el interés exclusivo de sus objetivos económicos.
- La administración es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas,
controlar sus acciones y modificar su conducta para atender a las necesidades de la empresa.
- Sin esa intervención activa por parte de la administración, las personas serían pasivas en
relación con las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían a ellas. Las personas deben ser
persuadidas, recompensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: sus actividades deben
ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos de la empresa.
- Como las personas se motivan por incentivos económicos (sueldos), la empresa debe
utilizar la remuneración como un medio de recompensa (para el buen trabajador) o de
sanción (para el empleado que no se dedique suficientemente a la realización de su tarea).

La Teoría X fuerza a las personas para que hagan exactamente aquello que la organización
pretende que ellas hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales.
Cuando un administrador impone arbitrariamente, de arriba hada abajo, un esquema de
trabajo y controla la conducta de los subordinados, este administrador estará llevando a cabo la
Teoría X.

b. Teoría Y
Es la moderna concepción de administración según la Teoría conductista. La Teoría Y se basa
en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son:
- Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones,
el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa (cuando se desempeña
voluntariamente) o una fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea posible). La
aplicación del esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
- Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa;
ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa en otras empresas.
- Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y
capacidad para asumir responsabilidades. El empleado; debe ejercitar autodirección y
autocontrol a servicio de los objetivos que se le confían por parte de la empresa. El control
externo y la amenaza de sanción no son los únicos medios de obtener la dedicación y esfuerzo
para alcanzar los objetivos empresariales.
- El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero también a procurar
responsabilidades. El huir a la responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación
exagerada con la seguridad personal son consecuencias de 'la experiencia insatisfactoria de
cada persona, y no una característica humana inherente a todas las personas. Tal conducta no
es causa: es efecto de experiencia negativa en alguna empresa.

30
- La capacidad de alto grado de imaginación y de creatividad en la solución de problemas
empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas. En la vida
moderna, las potencialidades intelectuales de las personas son únicamente parcialmente
utilizadas.

En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la Teoría Y muestra un

estilo de administración abierto, dinámico y democrático, a través del cual administrar se vuelve
un proceso para crear oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstáculos, motivar el
crecimiento individual y proporcionar orientación en cuanto a los objetivos.
La administración según la Teoría Y se caracteriza por los siguientes aspectos:
La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad, de
dirigir la conducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos factores se encuentran
presentes en las personas.

Estos factores no se crean en las personas por la administración.

Es responsabilidad de la administración proporcionar condiciones para que las personas
reconozcan y desarrollen, por sí mismas, esas características. La tarea esencial de la
administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación a través de los
cuales las personas puedan alcanzar a sus objetivos personales, dirigiendo sus propios
esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.
La Teoría Y propone un estilo de administración participativo y basado en los valores humanos
y sociales.
Mientras que la Teoría X es la administración por medio de controles externos impuestos a
las personas, la Teoría Y es la administración por objetivos que realza la iniciativa individual.
Las dos teorías son opuestas entre sí.

En oposición a la Teoría X, McGregor indica la Teoría Y, según la cual administrar es un proceso

de crear oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la autosuperación de las personas.
Durante el largo periodo de predominio de la Teoría X, las personas se acostumbraron a ser
dirigidas, controladas y manipuladas por las empresas y a encontrar fuera del trabajo las
satisfacciones para sus necesidades personales de autorrealización. La Teoría Y se aplica en las
empresas a través de un estilo de dirección basado en medidas innovadoras y humanistas.

La Teoría del comportamiento muestra la más profunda influencia de las ciencias de la conducta
en la administración, sea por medio de nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones o
sobre la organización y sus objetivos.

31
TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
A partir de la Teoría del comportamiento, un grupo de científicos sociales y consultores de
empresas desarrolló un enfoque moderno, democrático y variado al desarrollo planeado de las
organizaciones, que recibió el nombre de Desarrollo organizacional (DO). El concepto de DO está
relacionado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización al
cambio que ocurre en el ambiente. Esto llevó a un nuevo concepto de organización y de cultura
organizacional.

a. Un nuevo concepto de organización

Para los autores del DO, el concepto de organización es típicamente conductista: "la organización
es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Ese concepto utiliza la noción tradicional de
división del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la
organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones, en lugar de que
las personas estén totalmente incluidas en las organizaciones. Las contribuciones de cada
participante a la organización dependen de sus diferencias individuales y del sistema de
recompensas y contribuciones de la organización. La organización actúa en un medio ambiente y
su existencia y sobrevivencia dependen de la forma como ella se relaciona con ese medio. Por
tanto, la organización debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y
circunstancias que caracterizan el medio en que opera.

b. Concepto de cultura organizacional

Cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos
los miembros de la organización. En otras palabras, la cultura organizacional representa las
normas informales y no escritas que orientan la conducta de los miembros de la
organización día con día y que le dan sentido a sus acciones para la realización de los
objetivos organizacionales. Cada organización tiene su propia cultura corporativa. Existen
culturas conservadoras que se caracterizan por su rigidez, y culturas adaptables que son
flexibles y maleables. Las organizaciones deben adoptar culturas adaptables y flexibles para
obtener mayor eficiencia y eficacia de sus miembros participantes y alcanzar la innovación
necesaria para navegar por los cambios y transformaciones del mundo actual.
c. Clima organizacional
El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica de
cada organización. El clima organizacional se relaciona con la moral y la satisfacción de las
necesidades de los participantes y puede ser saludable o enfermizo, puede ser caliente o frío,
negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo los participantes se
sienten en relación con la organización. El concepto de clima organizacional involucra factores
estructurales, como el tipo de organización, tecnología utilizada, políticas de la empresa,
metas operacionales, reglamentos internos, además de actitudes de conducta social que son
motivados o sancionados a través de los factores sociales.

32
d. Cambio de la cultura y del clima organizacional
La organización es un sistema humano y complejo, con características propias típicas de su
cultura y clima organizacional, Ese conjunto de variables debe observarse, analizarse y
perfeccionarse continuamente para que resulte en motivación y productividad. Para cambiar la
cultura y el clima organizacional, la organización necesita tener capacidad innovadora, o sea:
a. Adaptabilidad. Capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera flexible a las
exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable, la organización debe
ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser receptiva y transparente
a nuevas ideas, vengan éstas de dentro o de fuera de la organización.
b. Sentido de identidad. El conocimiento y la comprensión del pasado y del presente de
la organización, y la comprensión y el compartir de sus objetivos por todos los participantes. En
el DO no existe lugar para enajenación del empleado, pero para el compromiso del participante.
c. Perspectiva exacta del medio ambiente. O sea, la percepción realista y la capacidad de
investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.
d. Integración entre los participantes. Para que la organización pueda comportarse como un
todo orgánico e integrado. La tarea básica del DO es cambiar la cultura y mejorar el clima de la
organización.

e. Concepto de cambio
Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado hacia a otro
diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación, interrupción. El mundo actual
se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y exige de las organizaciones
una elevada capacidad de adaptación, como condición básica de sobrevivencia. Adaptación,
renovación y revitalización significan cambio.

f. El proceso de cambio según Lewin

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios sentidos. De
un lado: existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y, de otro lado,
fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio. En la organización, existe
una báscula dinámica de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio de fuerzas negativas
que restringen e impiden el cambio. El sistema funciona dentro de un estado de relativo
equilibrio que se denomina equilibrio casi-estacionario. Ese equilibrio se rompe toda vez que
se introduce algún intento de cambio, el cual sufre presiones positivas (fuerzas de apoyo y
soporte) y negativas (fuerzas de oposición y resistencia) creando un momento de fuerzas.
El DO es vital para la organización que compite y lucha por la sobrevivencia en condiciones de
cambio: Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen la revitalización y la
reconstrucción de las organizaciones. Esas se tienen que adaptar a los cambios del ambiente. Los
cambios organizacionales no pueden hacerse al azar, por inercia o improvisación, sino que deben
planearse.

33
g. Concepto de desarrollo
La tendencia natural de la organización es crecer y desarrollarse en función de factores
endógenos (internos y relacionados con la propia organización, estructurales o conductistas) y
exógenos (externos y relacionados con las demandas y las influencias del ambiente). El desarrollo
es un proceso lento y gradual que conduce a la realización de las potencialidades de la
organización.

El desarrollo de la organización permite:

1. Conocimiento profundo y realista de sí mismo y de sus posibilidades.
2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente en que opera.
3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y
entre sus participantes.
5. Medios de información al respecto de los cambios y de la adecuación de su respuesta
de adaptación.

h. Etapas de la organización.
Las organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes ambientes y en
diferentes épocas. Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco etapas distintas:
1. Etapa pionera. Es la etapa inicial de la organización. Por ser aún pequeña, sus procesos
se supervisan y se controlan. Existen tareas de rutina y un enorme volumen de
improvisaciones y la capacidad para realizar innovaciones es elevada. Reina el espíritu
emprendedor.

2. Etapa de expansión. Es la etapa en que la organización crece y expande sus actividades,

intensifica sus operaciones e incrementa la cantidad de participantes. La preocupación es
aprovechar oportunidades que surgen y así nivelar su producción con las necesidades
ambientales.
3. Etapa de reglamentación. Con el crecimiento de sus actividades, la organización se
obliga a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores que
van surgiendo, bien como definir rutinas y procesos de trabajo.

4. Etapa de burocratización. El desarrollo de las operaciones y de su dimensión lleva a la

organización a una reglamentación burocrática para preestablecer la conducta organizacional
dentro de estándares rígidos y un sistema de reglas y procedimientos para enfrentarse a las
contingencias relacionadas con las actividades del trabajo. Se define la cadena de comando, la
división del trabajo se basa en la especialización y en la impersonalidad en las relaciones entre
los participantes.
La organización piramidal y monocrática presenta poca flexibilidad para los cambios y
para la innovación.
5. Etapa de reflexibilización. Es decir, de readaptación a la flexibilidad y de reencuentro
con la capacidad innovadora perdida, por medio de la introducción de sistemas
organizacionales flexibles. El DO es un esfuerzo de reflexibilización.

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i. Críticas a las estructuras convencionales
Para los especialistas en DO, las estructuras organizacionales convencionales no estimulan la
actividad innovadora y tampoco se adaptan a las circunstancias en cambio.

El punto principal del DO está en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus
relaciones de trabajo. Su énfasis está en el cambio de la cultura de la organización. En
principio, el DO es un cambio organizacional planeado. French y Bel definen el DO como
"esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, con el propósito de mejorar los
procesos de resolución de problemas de renovación organizacional, particularmente por
medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la administración de la cultura organizacional
con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, en los equipos temporales y en la
cultura intergrupal, con la asistencia de un consultor-facilitador y la utilización de la teoría y de
la tecnología de las ciencias conductistas, incluyendo acción e investigación".
Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del cambio.
Con la investigación, los agentes de cambio aprenden sobre los diferentes aspectos de las
necesidades organizacionales de mejora y cómo la organización puede ser ayudada a hacer,
ella misma, esas mejoras. La investigación-acción requiere de los siguientes pasos:
a. Diagnóstico preliminar del problema.
b. Obtención de datos para apoyo (o rechazo) del diagnóstico.
c. Retroalimentación de datos a los participantes de la organización.
d. Exploración de los datos por los participantes de la organización.

Objetivos del DO
Los objetivos comunes de un programa de DO son:
1. Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la organización. Se
busca la motivación en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el
incremento de lealtad.
2. Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las
personas.
3. Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad de
facilitar la adaptación de toda la organización.

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 SEMANA 02
Teorías administrativas- Parte 2: Relaciones humanas,
TEMA comportamiento organizacional y desarrollo organizacional

NIVELES Pregunta Nº1

CONOCIMIENTO/ Responde de manera sucinta las
COMPRENSIÓN preguntas planteadas

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