ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch

1. BASES Y APROXIMACIÓN AL ESTUDIO
Los directivos se han dado cuenta suficientemente de que los diferentes ambientes
industriales poseen unas características particulares, económicas y técnicas, cada una de las
cuales requiere una estrategia competitiva única. Una serie de políticas de mercado,
manufactura e investigación que funcionan bien en una empresa del ramo de la química no
se adaptará a las necesidades de una empresa de producción de acero.
2. INSUFICIENCIA DE LAS TEORIAS EXISTENTES DE LA
ORGANIZACION
Por implicación o recomendación explícita, esta literatura sugiere al director de empresa la
utilidad de unos estilos de dirección divergentes, así como divergentes estructuras y climas
de organización y tipos de formación empresarial. Esta confusión en lo que se refiere a la
teoría de la organización no es sorprendente si nos damos cuenta de que al ser las grandes
organizaciones muy complejas, los investigadores suelen estudiar únicamente sectores y
aspectos limitados de sus operaciones. Hasta una época muy reciente se habían hecho pocos
esfuerzos para comprender su funcionamiento en su totalidad.
La dificultad estriba en que, las necesidades organizativas esenciales para una realización
eficaz de una de las tareas bajo una serie de condiciones económicas y técnicas, pueden no
ser las mismas que las requeridas para otras tareas inmersas en circunstancias diferentes.
Los requerimientos organizativos para una unidad eficaz de ventas pueden resultar
totalmente diferentes de las adecuadas para una efectiva unidad de producción.
En vez de buscar relaciones entre los estados y procesos organizativos y las demandas
ambientales externas, como estamos haciendo nosotros, la mayor parte de las
investigaciones organizacionales y las teorías de la organización se centran implícita, si no
explícitamente, sobre la mejor forma de organización para todas las situaciones.
La necesidad de reducir esta confusión teórica es vital, también, por una razón igualmente
importante. Una de las causas principales del interés del director en las soluciones
organizativas es que las condiciones técnicas, económicas y geográficas de cara a sus
organizaciones se hacen más diversas y están en constante cambio. Los pasos del cambio
tecnológico se están acelerando y haciéndose más complejas las técnicas del proceso y el
producto.
No estamos sugiriendo que este libro pueda responder todas esas preguntas. No obstante,
expone un estudio de investigación que intenta hallar aquellos tipos de organización que
sean eficaces bajo diferentes condiciones económicas y técnicas. Al hacerlo, ofrece un
modo de entender las complejidades de las grandes organizaciones que puede ser útil para
dar mayor sentido a la vigente teoría de la organización y para proporcionar una base más
sana a las decisiones explícitas de los directores en materia organizativa.
 3. CONCEPTOS PRINCIPALES
3.1 La elección de conceptos
Los conceptos son de utilidad común tanto para el director de empresa como para el
científico social interesado en el estudio de las organizaciones. Son los instrumentos que
sirven para examinar y comprender los fenómenos organizativos. Si deseamos que los
conceptos sean útiles tanto para el director de empresa como para el investigador,
consideramos que deben ser relativamente pocos, con relaciones relativamente simples, de
manera que puedan ser comprendidas.
A largo plazo, esta estrategia puede ser rentable, pero nosotros hemos intentado una
aproximación diferente: utilizar la menor cantidad de conceptos que sea posible para
encontrar una respuesta a nuestra cuestión fundamental. No nos interesa únicamente, como
a otros, comprender los temás más complicados de la conducta de un director individual o
de un grupo de ejecutivos, sino el funcionamiento de las organizaciones amplias,
consistentes en un número amplio de individuos y en muchos grupos. Este tema es incluso
más complejo, porque nuestro interés va más allá del funcionamiento interno de la
organización y acomete un problema más intrincado: el de cómo se relaciona lo que sucede
dentro de la organización con el mercado y las condiciones técnicas exteriores a la firma.
3.2 La organización como sistema
Al nivel más general, pensamos que es útil considerar una organización como un sistema
abierto en el cual las conductas de los miembros se hallan interrelacionadas. La conducta
de los miembros de una organización se encuentra también en una relación de
interdependencia con respecto a la organización formal: las tareas que han de realizarse, la
personalidad de los otros individuos y las reglas no escritas sobre la conducta que cada
miembro debe observar.
Bajo este concepto de sistema, puede considerarse que la conducta de cualquier director
queda determinada no sólo por las necesidades y motivaciones de su propia personalidad,
sino también por el modo mediante el cual su personalidad se interrelaciona con la de sus
colegas. La conducta de este director estará influida también por el hecho de que haya
establecido un sistema de control que mida ciertos costos y ciertas características de
calidad. La naturaleza exacta del sistema de control puede estar íntimamente relacionada
con la naturaleza de la tecnología.
Esto requiere concentrarse en dos de los aspectos importantes del funcionamiento de los
sistemas. Primero, cuando los sistemas se amplían tienden a dividirse en partes y el
funcionamiento de esas partes separada ha de ser integrado para que todo el sistema sea
visible. Como analogía diremos que el cuerpo humano se divide en toda una serie de
organismos vitales que se hallan integrados por medio de un sistema nervioso y del cerebro.
Segundo una de las funciones importantes de todo sistema es su adaptación a lo que sucede
en el mundo exterior.
3.3 Diferenciación e integración y ambiente de las organizaciones
Como las organizaciones se relacionan con los ambientes exteriores, han de dividirse en
unidades, cada una de las cuales se plantea, como tarea principal, la cuestión del trato con
una parte de las condiciones exteriores a la empresa. Este es uno de los resultados del hecho
de que cualquier grupo de directores tiene un área limitada de control.
Los primeros que escribieron sobre las organizaciones, a los que se ha denominado
clasicistas, se interesaron por la diferenciación y la integración (3). Fayol, Gulick,
Mooney y Urwick trataron de buscar la mejor forma de dividir las tareas de la
organización y de lograr la integración dentro de ella. Sin embargo, desde nuestro punto
de vista, su mayor error fue que no se dieron cuenta de las propiedades sistemáticas de las
organizaciones. Como consecuencia, no pudieron ver que el acto de segmentar la
organización en departamentos influiría en la conducta de los miembros de las
organizaciones de modos diversos. Mediante la palabra diferenciación queremos dar a
entender esas diferencias en cuanto a la actividad y la conducta y no simplemente el
hecho de la segmentación y el conocimiento especializado.
La observación de esas diferencias no es, desde luego, algo nuevo. No obstante, a lo largo
de este estudio hemos ido siempre más allá de la observación para identificar tres
dimensiones específicas de las diferencias existentes en los modos de pensar y trabajar que
se desarrollan entre los directores de empresa de esas diversas unidades funcionales. En
principio, hemos investigado las diferencias que existen entre los directores de los diversos
trabajos funcionales en cuanto a su orientación hacia fines particulares. A continuación,
hemos dirigido nuestro interés hacia las diferencias en la orientación del tiempo de los
directores en las diferentes partes de la organización. Después, hemos observado las
diferencias en el modo en que los directores de los diversos departamentos funcionales
tratan a sus colegas, es decir, su orientación interpersonal. La variación en la formalidad de
la estructura es la cuarta dimensión de la diferenciación entre las unidades funcionales
que hemos intentado investigar. En suma, cuando nos referimos a la diferenciación
entre las unidades aludimos a las diferencias en la orientación y en la formalidad de la
estructura.
Sin embargo, resulta ilustrativo de cómo definimos la integración -la cualidad del
estado de colaboración que existe entre departamentos en los que se requiere realizar
la unidad de integración en la organización. Sin embargo, su criterio era que la
integración se conseguía a través de un proceso totalmente racional y mecánico. Si se
divide la tarea total de la organización de acuerdo con ciertos principios, se procurará
únicamente la integración emitiendo órdenes a través de la jerarquía directiva, la «cadena
de mando» (8). Nuestro punto de vista, por el contrario, es que la integración no se realiza
mediante el susodicho proceso automático.
En tanto que nosotros hemos intentado trabajar sobre esas ideas y relacionarlas, ellos lo han
hecho con dos limitaciones enormes. En primer lugar, esos teóricos e investigadores se han
ocupado tanto de los problemas de la realización de la colaboración que muchos de ellos
pasaron por alto la igualmente importante necesidad de establecer una diferenciación dentro
de las organizaciones. En consecuencia, consideraron que, a veces, el conflicto y el
desacuerdo periódicos son pérdidas eludibles de energía humana.
3.5 Atributos del ambiente y las tareas
Existe aún, sin embargo otra diferencia –para nosotros, la más importante de todas-. Hasta
hace muy poco, como hemos indicado, los investigadores y los teóricos de la organización
tenían la tendencia a considerar el funcionamiento interno de las organizaciones efectivas
como si sólo hubiera un camino que fuera mejor para organizar. No se dedicaba atención
alguna al problema en el que nosotros estamos interesados: el hecho de que diferentes
condiciones externas pueden necesitar características organizativas diferentes y
distintos modelos de conducta dentro de una organización eficaz.
Nuestra convicción de que esta aproximación puede ser fructífera proviene de varias
fuentes. Por una parte, nuestras observaciones en gran parte de las organizaciones, a medida
que íbamos reuniendo estudios de casos particulares como muestras, aportaron ejemplos
concretos del hecho de que diferentes tipos de organización eran eficaces bajo
condiciones diferentes. Joan Woodward aporta datos acerca del hecho de que las
organizaciones llevadas con éxito en diferentes industrias con distintas técnicas se
caracterizan por tener unas estructuras organizativas diferentes.

Según vamos considerando estas perspectivas, nos damos cuenta de que muchos de los
teóricos e investigadores de las organizaciones se están preguntando por una cuestión
errónea. Lo más probable es que no exista una «mejor» manera de organización. Si nuestras
observaciones son correctas, los mejores directores, de forma consciente o por selección
natural, se dan cuenta de este hecho al planificar y administrar las organizaciones bajo
condiciones ambientales diferentes.
3.6 La organización eficaz y el individuo
Las organizaciones así estructuradas, en las que sus miembros pueden llevar a cabo
de forma real y eficaz sus tareas, proporcionarán unas poderosas fuentes de
satisfacción social y psicológica (16). Ello es así porque los directores aportan a una
organización ciertas motivaciones que ellos intentan llevar a cabo. Entre las más
importantes resaltan las necesidades de realización, de afiliación y de poder
Los individuos necesitan también tener un contacto con otras personas (necesidad de
afiliación). Si bien muchos directivos encuentran satisfecha esta necesidad en la familia y
las relaciones desarrolladas fuera del trabajo, en una cierta medida debe quedar satisfecha
también con él. Los directivos desean igualmente ejercer cierto control sobre otras personas
(necesidad de poder).
Así pues, si afrontamos la comprensión de qué tipo de organización se adapta a las distintas
demandas ambientales, nos enfrentaremos también al problema de desarrollar las
organizaciones que ofrezcan una alta probabilidad de satisfacer las necesidades básicas de
los individuos relativas a la realización y a la competencia. Las organizaciones que estén
bien planificadas para resolver las necesidades de su ambiente pueden proporcionar
también amplias oportunidades de satisfacción de estas otras necesidades.
4. PLAN DE LA INVESTIGACION
4.1 Aproximación comparativa
Este trabajo ha sido realizado en dos fases diferentes, aunque relacionadas entre sí. La
primera consistió en un estudio detallado de un cierto número de firmas que operaban
dentro de un mismo ramo industrial. Esto nos daba la oportunidad de aguzar más nuestras
cuestiones y encontrar algunas respuestas sobre cómo los estados internos organizativos de
diferenciación e integración se relacionan entre sí y con el rendimiento eficaz que hace
frente a las demandas de un único ambiente industrial. La segunda fase ha sido un estudio
de una organización altamente eficaz (de modelos convencionales económicos y
comerciales) y su competidor menos eficaz en cada una de las otras dos industrias.
4.2 Métodos de investigación
Para reunir nuestra información sobre funcionamiento organizativo interno decidimos
utilizar, al mismo tiempo, cuestionarios y entrevistas, que se re partieron entre un número
de directivos de alto y medio nivel que oscila entre los 30 y los 50 en cada organización.
Por ejemplo, en organizaciones que tenían el mayor grupo de producción de una
organización diversificada más amplia, los directivos a los que se hizo la entrevista y se
repartió el cuestionario provenían desde un grupo de producción o de la dirección general y
sus principales subordinados funcionales (por ejemplo, el director de investigación, el jefe
de producción, el jefe de ventas) hasta los directores de departamento e ingenieros de las
plantas, científicos e ingenieros en investigación y ayudas a desarrollo, y personal de la
sección de ventas.