Herramienta de las 5S

Es una metodología que tiene su origen en Japón, la cual está orientada a desarrollar lugares de trabajo donde se
respire la calidad. Las 5S están sustentadas en principios universales de aplicación práctica. Los cuales debemos
fomentar para lograr ser una sociedad más prospera. El objetivo es crear y mantener un ambiente de trabajo
ordenado, limpio seguro y agradable que facilite el trabajo diario y nos ayude a brindar productos y servicios de
calidad.

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:

Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer
permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas,
sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional

Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de

necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán
lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa

¿Por qué convertirse en una Organización Inteligente? La respuesta que propone la organización inteligente a la
necesidad de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día y en el que el conocimiento es un
factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la
arquitectura de la empresa, como ejes del cambio organizativo.
La empresa debe convertirse en una organización aprendedora, no se trata de modificar un sistema concreto de la
empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos parámetros diferentes.
El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un
éxito sostenido en un entorno:
- En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolución y el desarrollo.
- En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de producción, se ha convertido en el
principal factor de producción. Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos.

Equipos de Alto Desempeño Constituyen un sistema organizacional dentro del cual, todos los empleados de
Servicios Integrados se unen para contribuir en la realización conjunta del trabajo, con el propósito de impulsar la
calidad de los resultados de su negocio y transformarlos en servicios de clase mundial.

Ventajas de la organización inteligente:

• Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa

• La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero

• Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito

• Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.

Programa Incremento de la Productividad, Rentabilidad y

Mejora Continua 5S KAIZEN
 
Convocamos a todas las PyMEs interesadas en mejorar sus niveles de productividad y beneficiarse con las
ventajas de la aplicación de esta metodología japonesa. Implementación que se verá traducida en
optimización de tiempo y espacios en la planta, reducción de traslado de personal en planta y mejora del
ambiente de trabajo.

¿Qué son las 5S?

Las 5S, son cinco palabras japonesas, modelo de productividad industrial y es una metodología desarrollada
en las empresas japonesas que contribuye a mejorar las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente.
Estas también son la base para la mejora continua e implementación de sistemas de gestión de calidad.

Seiri (Clasificar): 
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo.

 
Seiton (Ordenar): 
Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después de la clasificación.
 
Seisou (Limpiar): 
 
Mantener limpio el ambiente de trabajo, máquinas y equipos.
 
Seiketsu (Estandarizar): 
  Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente las 3S anteriores.

Shitsuke (Disciplina): 
Construir autodisciplina y formar el hábito en la aplicación de las 5S - Kaizen.
 

¿Qué es KAIZEN?
El Kaizen es la mejora contínua, aplicando cambios a la metodología actual de trabajo, llevando a un mejor
desempeño que tendrá como resultado el incremento de la productividad y la reducción de costos de
operación, además de contar con personal comprometido con su trabajo en el que se desempeñan.

  

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metodología en 5S en diversas partes del mundo.

Capacitación al personal de la empresa para sensibilizarlos e introducirlos en la aplicación de las 5S -

Kaizen. 

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El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
 
más ordenados y máslimpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un
mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Etapas

Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja a toda la plantilla, ni
expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y
disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases,
conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
Clasificación (seiri): separar innecesarios Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a
aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se
tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o
imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel
debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se
puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a
la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de
archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en
un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la
mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El
objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es
habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

Criterios para el ordenamiento:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un
soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar, primero en salir'),
utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento
será aquél que entró primero.

Limpieza (seisō): suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para
que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.

Criterios de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante
normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada
día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados
obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se
modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las  5S y el
apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

 Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.

 Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de
identificación y ubicación), suciedad, etc.
 Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.
 Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han
realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para
avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la
organización exista un alto grado de disciplina.

La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.

INTRODUCCIÓN

La Organización Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la organización estén
aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la
complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear
sinergias a través de trabajo en equipo.

Senge (1990), agrega que abordar y resolver problemas difíciles con éxito depende a menudo de una visión que
maximice la influencia real. La "influencia", normalmente es un cambio hecho en un área subyacente, normalmente con
un mínimo de esfuerzo, y que lleva a una mejora duradera y significante.

El pensamiento sistémico abarca una amplia y heterogéneo variedad de métodos, herramientas y principios, todos
orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Hay una forma del
pensamiento sistémico que se ha vuelto sumamente valiosa como idioma para describir el logro de un cambio fructífero
en las organizaciones. Esta forma es llamada "dinámica de sistemas".

LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

La organización, especialmente la empresarial, es hoy un ámbito propicio para el surgimiento de teorías y propuestas.
Efectivamente, en los últimos años, Senge (1990) aparece como un autor de apogeo en la literatura actual sobre
gerencia y quizá uno de los más reconocidos, propone el pensamiento sistémico como la disciplina para construir
Organizaciones Inteligentes. La era del conocimiento requiere la necesidad de ampliar y mejorar el capital intelectual
que permita potenciar las ventajas competitivas de las organizaciones de nuestro tiempo. Una cita de la revista Fortune
dice: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será llamada
organización inteligente". Las Organizaciones Inteligentes son aquellas capaces de aprender permitiendo así expandir
sus posibilidades de crecimiento. No basta con adaptarse y sobrevivir sino sobretodo desarrollar la capacidad de crear.
La construcción de una organización con auténtica capacidad de aprendizaje y creatividad se basa en el desarrollo de
cinco disciplinas: dominio personal, trabajo en equipo, visión compartida, modelos mentales y pensamiento sistémico.

Las organizaciones con problemas de aprendizaje presentan ciertos obstáculos que le impiden enfrentar situaciones de
una manera sistémica. El estar dominados por hechos inmediatos, amenazados por un enemigo externo ideal, incapaces
de poder innovar y aprender son algunos de estos obstáculos. Muchas veces en nuestras organizaciones se encuentra
con una serie de problemas que fueron en su época "las soluciones", esto se da generalmente por pensar en una parte y
no en todo el sistema. Se tiende a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Las soluciones no sistémicas
suelen padecer del síndrome de la dependencia, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos.

El Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el
"principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien localizados pueden producir mejoras significativas y
duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser
evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los
síntomas.

La metanoia o desplazamiento mental, contiene el significado más profundo del término "aprendizaje". Consiste en
cambiar lo tradicional por un nuevo enfoque sistémico. Esta disciplina podemos aplicarla en campos tan diversos como
las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

El eje del pensamiento sistémico es la palanca, es decir hallar el punto donde los actos y modificaciones pueden
conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo, la palanca sigue el principio de economías de medios,
buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala, sino de actos pequeños y bien
localizados.

El pensamiento asistémico resulta perjudicial, porque induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos
concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos y aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos
mejorarán la situación en el corto plazo, y la empeorarán en el largo plazo.

Todos saben que es necesario retroceder unos pasos para que "los árboles no nos impidan ver el bosque". Pero
lamentablemente al retroceder, la mayoría sólo ve "muchos árboles. Se escoge un par de árboles favoritos y se consagra
nuestros esfuerzos para modificarlos.

Pensamiento sistémico no significa ignorar la complejidad, sino organizar la complejidad en una exposición coherente
que ilumine las causas de los problemas y el modo de remediarlos de forma duradera. Se necesita distinguir lo
importante de los irrelevante, las variables decisivas de las secundarias y se necesita hacerlo de modo que ayude a los
equipos a desarrollar una comprensión compartida.

Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las
tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos:
perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Cuando intentamos ver la “imagen
general”, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y organizar todas las piezas. Pero, como dice el
físico David Bohm, esta tarea es fútil: es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al
cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad. Las herramientas e ideas presentadas en este libro están
destinadas a destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando
abandonamos esta ilusión podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en
conjunto. Como decía recientemente la revista Fortune: “Olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La
empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente”. Y Arie de Geus, jefe de
planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores
quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer la interconexión en el mundo y la complejidad y el
dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que
aprenda para la organización, llámese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás
que sigan las órdenes del “gran estratega”. Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que
descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en iodos los niveles de la
organización. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Nadie tiene que
enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño. Los niños son intrínsecamente
inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas por su cuenta. Las organizaciones
inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. En
alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran “equipo”, un grupo de personas que juntas funcionaban
maravillosamente, se profesaban confianza, complementaban mutuamente sus virtudes y compensaban mutuamente
sus flaquezas, que tenían metas comunes más amplias que las metas individuales, que producían resultados
extraordinarios. He conocido a muchas personas que han experimentado esta profunda labor de equipo, en los
deportes, en las artes dramáticas o en los negocios. Muchas han pasado gran parte de su vida procurando reencontrar
esa experiencia. Lo que experimentaron fue una organización inteligente. El equipo no era magnífico desde un principio,
sino que aprendió a generar resultados extraordinarios. Se podría argumentar que la comunidad internacional de
negocios está aprendiendo a aprender en conjunto, transformándose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque
antaño muchas industrias estaban dominadas por un líder indiscutido —IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox—, las
industrias actuales, especialmente en manufacturación, cuentan con varias compañías excelentes. Las empresas
americanas y europeas siguen el ejemplo de las japonesas; las japonesas, a su vez, siguen a las coreanas y europeas. Se
producen notables mejoras en las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto difunden su influencia por todo el
mundo. Además hay otro movimiento —en cierto sentido más profundo— hacia las organizaciones inteligentes, como
parte de la evolución de la sociedad industrial. La opulencia material de la mayoría ha desplazado gradualmente el
enfoque del trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich llamaba una visión “instrumental” del trabajo, el
trabajo como medio para un fin, a una visión más “sagrada”, donde la gente busca los beneficios intrínsecos del
trabajo.1 “Nuestros abuelos trabajaban seis días por semana para ganar lo que la mayoría de nosotros hemos ganado el
martes por la tarde — dice Bill O'Brien, máximo ejecutivo de Hanover Insurance—. El fermento en management
continuará hasta que construyamos organizaciones que guarden mayor coherencia con aspiraciones humanas que no se
restrinjan al alimento, el refugio y la pertenencia a un grupo. “Más aún, muchas personas que comparten estos valores
hoy ocupan posiciones de liderazgo. Aunque todavía constituyen una minoría, hay cada vez más dirigentes que se
consideran parte de una profunda evolución en la naturaleza del trabajo como institución social. “¿Por qué no podemos
hacer buenas obras en el trabajo? —preguntaba recientemente Edward Simón, presidente de Herman Miller—. La
empresa es la única institución que tiene una oportunidad, a mi entender, de subsanar fundamentalmente las injusticias
de este mundo. Pero primero debemos superar las barreras que nos impiden guiarnos por nuestra visión y ser capaces
de aprender. “Quizá la razón de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que sólo ahora comenzamos a
comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Durante largo tiempo, los esfuerzos para construir
organizaciones inteligentes fueron como avances a tientas, hasta que se llegaron a conocer las aptitudes, conocimientos
y caminos para el desarrollo de tales organizaciones. Lo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones
inteligentes de las tradicionales y autoritarias “organizaciones de control” será el dominio de ciertas disciplinas básicas.
Por eso son vitales las “disciplinas de la organización inteligente”.