ADMINISTRACIÓN GENERAL

Prof. Miguel Abadi

LA CALIDAD DE
SERVICIO

Equipo:004 Licencia para administrar

Aguilar Jorge Reg. 810980
Andrada María Reg. 829829
Núñez Verónica Reg. 837065
Peña Gastón Reg. 838113
Scandizzo Pablo Reg. 836711
Año: 2004
 Calidad de Servicio
INTRODUCCIÓN..........................................................................Pág. 1

CAPITULO I: Conceptos generales de calidad de servicio ....Pág. 3

¿Qué es la calidad de servicio?.................................................Pág. 4

La Calidad de Servicio en la visión de la empresa..................Pág. 8

La Misión y la Calidad de Servicio............................................Pág. 9

Los Objetivos y la Calidad de Servicio...................................Pág. 11

Las Estrategias.........................................................................Pág. 13

El Gerente General como Estratega.......................................Pág. 19

La Estructura Organizacional..................................................Pág. 20

El Gerente General como Organizador...................................Pág. 22

El Liderazgo..............................................................................Pág. 24

El Gerente General como Líder...............................................Pág. 25

El Planeamiento........................................................................Pág. 26

La Gestión.................................................................................Pág. 29

El Control..................................................................................Pág. 30

La búsqueda de la Supervivencia...........................................Pág. 31

Sin Comunicación no hay Organización................................Pág. 37

El rol de la Cultura en la Organización...................................Pág. 46

Fidelización..........................................................................Pág. 52

Conclusión de Calidad de Servicio.........................................Pág. 55

CAPÍTULO II: Calidad de Servicio en el Área de la Salud.....Pág. 57

Pág. 1
 Calidad de Servicio
Introducción en Calidad Hospitalaria.....................................Pág. 58

La Visión de Calidad en el área de la salud...........................Pág. 62

La Misión en el servicio hospitalario......................................Pág. 64

Los Objetivos referentes a la calidad en salud......................Pág. 67

Las Estrategias en los Hospitales...........................................Pág. 70

El Director del Hospital como Estratega................................Pág. 72

El Hospital y su Estructura......................................................Pág. 73

El Director como Organizador.................................................Pág. 76

El Liderazgo Directivo..............................................................Pág. 77

El Director como Líder.............................................................Pág. 78

El Planeamiento en el área de la salud...................................Pág. 80

La Gestión en el Hospital.........................................................Pág. 82

El Control..................................................................................Pág. 84

El Hospital y su Supervivencia................................................Pág. 86

La Comunicación......................................................................Pág. 91

La Cultura..................................................................................Pág. 95

Conclusión de la Calidad de Servicio en Hospitales............Pág. 99

CONCLUSIÓN.........................................................................Pág. 101

FUENTES DE INFORMACIÓN................................................Pág. 104

Pág. 2
 Calidad de Servicio

INTRODUCCIÓN

Pág. 3
En este trabajo nos proponemos alcanzar una visión general de la

Calidad de Servicio, es decir, de las características que marcan la

diferencia en la prestación de un servicio de acuerdo a la percepción

del cliente, del cual se debe alcanzar la máxima satisfacción. De esta

manera la organización se plantea destacarse en el mercado a través

de la performance de las variables que se verán en el desarrollo del

presente trabajo, las cuales hacen referencia a la mencionada calidad

de un servicio.

Dado que en el mercado se prestan una gran cantidad de servicios

con sus respectivas complejidades hacia la atención del cliente, se

realiza este trabajo con una previa introducción de la calidad de

servicio en un aspecto global, para luego adentrarnos en lo que hace

al servicio específico que se presta en el área de la salud, con sus

diversas instituciones, principalmente hospitales públicos y privados,

con especial énfasis en éstos últimos. Para ello se aplicarán los temas

tratados en el curso de Administración General a la calidad del

servicio que aplican diversos hospitales privados que funcionan en la

Argentina, haciendo en algunas ocasiones comparaciones en forma

paralela con los hospitales públicos.

Sobre el final del análisis presentaremos las conclusiones a las que

hemos arribado luego de la investigación.

 CAPITULO I

CONCEPTOS GENERALES DE

CALIDAD DE SERVICIO
¿QUÉ ES LA CALIDAD DE SERVICIO?

Para entender el concepto de calidad de servicio se deben conocer

primero los conceptos de calidad, servicio y cliente por separado.

Se define calidad como la totalidad de funciones, características o

comportamientos de un bien o servicio. No hay calidad que se pueda

medir por su apreciación o el análisis de las partes constitutivas de un

servicio recibido. Por tanto, la clasificación se hace con carácter

integral, es decir, evaluando todas las características, funciones o

comportamientos.

Se entiende por servicio a cualquier actividad o beneficio que una

parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la

propiedad de ninguna cosa. En otras palabras, el servicio es una

actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una

necesidad. Su producción puede estar vinculada o no con un producto

físico.

Profundizando en el tema servicios se observa que poseen las

siguientes características: Intangibilidad: los servicios no se pueden

ver, sentir ni oler antes de comprarlos; Inseparabilidad: la creación

de un servicio puede tener lugar mientras se consume, examen de la

vista, un viaje, un masaje, un corte de cabello, entre otros;

Variabilidad: la calidad de los servicios depende de quienes los

proporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo se proporcionan;

Carácter perecedero: los servicios no se pueden almacenar para su

venta o su utilización posterior; y Ausencia de propiedad: los

compradores de un servicio adquieren un derecho, pero no la

propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el consumidor

paga por un servicio más no por la propiedad.

Se puede clasificar a los servicios en los siguientes tipos: servicios

genéricos: son los que la mayoría de los consumidores necesitan,

como ser: alimentos, ropa y la vivienda, descanso, limpieza,

transporte, entrenamiento o asesoramiento; servicios básicos:

servicios mínimos que buscan los consumidores, un ejemplo puede

ser cuando una persona solicita el servicio médico a domicilio;

servicios aumentados: son servicios adicionales que se le da al

consumidor; servicios globales: se le llama a la oferta conjunta de

servicios; y servicios potenciales: son los que los consumidores

imaginan que podrán encontrar dentro del mercado.

Por último, para poder definir el concepto de calidad de servicio se

deberá destacar la importancia del cliente (persona con necesidades y

preocupaciones, que no siempre tiene la razón, pero que siempre

tiene que estar en primer lugar en la visión del negocio).

Tomando en cuenta estos tres conceptos ahora sí se puede definir la

calidad de servicio que consiste en cumplir con las expectativas que

tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus

necesidades.

Componentes de la calidad en el servicio.

Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura,

exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio

desde la primera vez.

Accesibilidad. Las empresas de servicios especialmente deben

facilitar que los clientes contacten con ellas y puedan recibir un

servicio rápido.

Respuesta. Se entiende por tal la disposición atender y dar un

servicio rápido. Los consumidores cada vez somos más exigentes en

éste sentido.

Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se

le prestan carecen de riesgos, que no existen dudas sobre las

prestaciones.

Empatía. Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar

para saber como se siente.

Tangibles. Las instalaciones físicas y el equipo de la organización

deben ser lo mejor posible y los empleados, estar bien presentados,

de acuerdo a las posibilidades de cada organización y de su gente.

Para finalizar es importante identificar las expectativas de los clientes

en cuanto a la calidad de servicio, esta es más difícil de definir en

comparación a la calidad en los productos. La calidad de servicio

siempre variará, dependiendo de las circunstancias del problema y de

la interacción entre el empleado y el cliente.

LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA VISIÓN DE LA EMPRESA

La calidad de servicio juega un papel fundamental en aquellas

organizaciones que quieran fijar su visión y obtener una posición

reconocida y continuada en el tiempo.

Una visión es una situación que vemos en nuestra mente. Se

imaginan los resultados que se desean obtener a largo plazo en la

organización.

En la actualidad, se puede observar que el atributo que contribuye a

que una organización se posicione en el largo plazo es la opinión de

los clientes sobre el servicio que reciben.

De esta manera, se hace obvio que la organización deberá satisfacer

todas las necesidades y expectativas del cliente para que éste se

forme una opinión positiva; eso es lo que se llama Calidad de Servicio.

Por lo tanto, para satisfacer dichas expectativas, que por otro lado son

subjetivas, es necesario disponer de información adecuada sobre los

clientes, que contenga aspectos relacionados con sus necesidades y

los atributos que se fijan para evaluar la calidad de un servicio.

Es importante destacar que cuando en una organización se plantea la

visión tomando en cuenta la calidad del servicio que ofrece, debe,

antes que nada, entender que un servicio se considera de calidad

cuando logra su fin: satisfacer las necesidades de los clientes, en el

presente y en el futuro.

Cuando el cliente elige un servicio en el presente y lo encuentra

satisfactorio, es decir, de calidad, la mayoría de las veces volverá a

elegirlo tantas veces como lo precise en el transcurso de su vida, por

lo que el tener una calidad en el presente influye en la visión que se

forja de la organización en el futuro, sobre todo en el área de

servicios, donde lo que se ofrece es un bien intangible, en

consecuencia lo que influye es la idea que nuestros clientes y

potenciales clientes tengan del servicio ofrecido.

LA MISIÓN Y LA CALIDAD DE SERVICIO

La organización debe tener una finalidad, que se denomina misión. Si

una organización se dedica a ofrecer calidad en su servicio, tiene una

misión determinada que esta influenciada por el concepto de calidad

que la misma posea.

Tradicionalmente la misión ha sido definida como la razón de existir

de la empresa. La calidad de servicio es una razón importante para

determinar en la misión ya que aporta un valor agregado dentro de las

características del servicio ofrecido.

En ocasiones, los miembros de una organización no consiguen definir

su misión en términos de algo superior a ellos, no pueden plantear

más que su interés particular.

La misión que la organización tenga debe ser compartida y aceptada

por todos los miembros de la misma, por ejemplo, si la misión es

ofrecer un servicio de calidad, cualquiera sean sus características,

todos deben conocer al servicio y el concepto de calidad que se aplica

en el mismo.

Si en la misión no se establece la prioridad de la calidad en el servicio

todos los procedimientos por alcanzarla resultarán inútiles y el futuro

siempre desbordará a la organización.

La definición de la misión es la más poderosa herramienta de gestión

que una organización puede tener. Primero se define la misión de

tener calidad en el servicio y sólo después se puede planificar la forma

de alcanzarla.

En la misión se constituyen los pilares sobre los cuales se construye

la organización, las bases del hacer. Por eso, la calidad de servicio

como pilar fundamental debe encontrarse expresada en la misión.

La misión expresa en qué creemos y luego de allí surgirá el cómo

hacer.
LOS OBJETIVOS Y LA CALIDAD DE SERVICIO

Los objetivos que pueden surgir en relación a la calidad de servicio

pueden ser:

 La satisfacción del cliente.

 Mejoramiento continuo del servicio.

 Eficiencia en la prestación del servicio.

Se sabe que toda organización tiene 3 objetivos generales:

supervivencia, crecimiento y utilidades.

Los demás objetivos son particulares, y dependen de la voluntad de

los dirigentes de la organización en cuestión, la responsabilidad de

éste es que los objetivos sean cumplidos con sus cuatro componentes

típicos: un atributo, una escala de medida, una norma o un umbral y

un horizonte temporal.

Un ejemplo donde se define un objetivo respecto a la calidad de

servicio sería aumentar en un 10% la cantidad de clientes satisfechos

respecto del servicio prestado en un plazo de 6 meses.

La evaluación del alcance del objetivo debe resultar de la

comparación de las expectativas del cliente con el desempeño del

servicio recibido, fijándose para ello tanto en el resultado del proceso

(por ejemplo, aumentar en 10% la satisfacción del cliente), como en la

forma en la que se desarrolla el mismo (por ejemplo, mejorando la

prestación del servicio ofrecido). Este punto se verá más claramente

en Gestión y Control.

Es difícil poner números concretos en relación a los objetivos y a la

percepción de la calidad que se desea obtener respecto de los

clientes presentes y de los potenciales clientes, pero es de

fundamental importancia medir el nivel de la satisfacción que se

percibe con el servicio, para poder continuar en busca de la

excelencia en la calidad que es imprescindible porque el crecimiento

de la competencia ha generado un cliente más exigente por tener una

mayor gama de ofertas.

Ante esta situación, resulta lógico reconocer que, sólo mejorando la

calidad del servicio y los precios, se podrá superar a la competencia

para, de este modo, captar con firmeza la continuidad de los clientes

en disputa.

A fin de lograr la excelencia en el servicio sin incurrir en un

incremento de los costos, es necesario el uso eficiente de los recursos

de la organización y este punto es fundamental a la hora de fijar los

objetivos de la organización.

Por eso, hay que empezar trabajando con los recursos humanos

elevando al máximo su preparación y generando una actitud positiva

para que se entreguen a la búsqueda de los objetivos con la mejor

energía.

La excelencia tiene incidencia directa sobre el negocio. Y ello es claro.

Si una empresa hace las cosas bien, es decir, si respeta la calidad y a

sus clientes, y otra no, a la larga la primera tiene continuidad y la otra

muere. En consecuencia hacer calidad (en el precio, en el servicio),

que es lo que propone la excelencia, es influir en forma directa en la

satisfacción del cliente.

LAS ESTRATEGIAS

La necesidad de los gerentes de alcanzar el objetivo de la

organización produce la consecuente urgencia de crear estrategias.

Las mismas serán el camino, o los caminos, que decidan recorrer los

directivos para lograr los objetivos. Cabe destacar que éstas deben

ser coherentes con la visión, la misión y obviamente con los objetivos.

Por otra parte, se sabe que la insatisfacción de un cliente origina una

lógica reacción que se traduce en la decisión de no consumir más el

servicio de la empresa y difundir su desagrado, lo que tiene un efecto

multiplicador. La pérdida de imagen de la empresa, en general,

provoca una tendencia de disminución de ventas, lo que a su vez

resulta en una baja rentabilidad. El daño originado en la insatisfacción

del cliente es la baja de rentabilidad que se da directa o

indirectamente y es, sin duda alguna, un costo de la calidad o, mejor

dicho, un costo de la no calidad. Es interesante diferenciar los costos

de la calidad de los costos de la no-calidad, según se invierta

suficiente o escaso capital respectivamente:

Costos de la Calidad

 Planificar

 Dedicar tiempo para controlar

 Dedicar tiempo para mejorar

 Mayor asignación de recursos humanos

Costos de la no-calidad

 Tiempo por atender y tratar de solucionar quejas de los Clientes

 Clientes perdidos

 Efecto multiplicador negativo de clientes insatisfechos que aleja a

otros

 Horas hombre para rehacer trabajos

 Pérdida de material o servicio por no tener calidad durante el

proceso y antes de la comercialización

 Devoluciones

 Costos adicionales por reemplazo de servicios: visitas, fletes, etc.

 Mayores costos de comercialización: hacer un nuevo cliente cuesta

mucho más que mantenerlo (Visitas, llamadas telefónicas,

publicidad, promociones, etc.)

Como se puede observar los costos de la no calidad son mayores en

cantidad, por lo se demuestra que invertir capital en la calidad de

servicio va a provocar mayores réditos en el largo plazo que no

hacerlo.

Es por el gran impacto que produce sobre una empresa la

insatisfacción de su clientela que es tan importante poner en marcha

las estrategias y a su vez, que las mismas estén en las mentes de

cada miembro de la organización. De ese modo, todos los integrantes

estarán involucrados con la empresa y permitirán que todos los

procesos, desde los mas pequeños e “insignificantes”, hasta los más

grandes o importantes, apunten a la calidad de servicio y por ende a

la satisfacción del cliente.

Las estrategias principales para lograr un servicio de calidad se

pueden definir como las siguientes:

 Investigar y entender las necesidades y expectativas de los

clientes.

La información se obtiene mediante distintas formas de

 investigación, desde datos estadísticos y encuestas, hasta

saber interpretar las quejas de los clientes.

 Comunicar las necesidades y expectativas de los clientes a

través de la organización

La comunicación, debería de ser fluida y sin tapujos, para

obtener datos e información, conocer los defectos y mejorar

servicio. Este punto se verá ampliamente desarrollado en otra

sección.

 Medir la satisfacción del cliente y actuar según los

resultados

Todas las organizaciones deben tener medios para conocer la

satisfacción del cliente e intentar mejorarla en vistas a los datos

conocidos y las capacidades y posibilidades de la organización.

El fin ultimo es satisfacer al cliente en el máximo grado posible.

 Manejo sistemático de las relaciones con los clientes

El cliente debe sentirse satisfecho a todos los niveles, incluso

cuando efectúa quejas. Ha de hacerse todo lo posible para

mantener contento al cliente eliminando todo elemento de

insatisfacción. La organización deberá hacer lo posible por

subsanar las características negativas del servicio mediante los

 medios más adecuados, que en determinados casos, están

fijados por ley.

 Asegurar una aproximación balanceada satisfaciendo a los

clientes y otras partes interesadas (como propietarios,

empleados, proveedores, financieros, comunidades locales

y la sociedad como un todo)

Si todo marcha bien, todo va bien. Para que todo marche bien,

se debe dar que todo el mundo esté contento y no se produzcan

problemas (elementos de roce o desajustes) que interfieran en

la producción. La organización, es algo mas que un conjunto de

directivos y trabajadores, involucra a todas las partes y procesos

que interactúen con la empresa. Se deben tener las mejores

intenciones hacia todo el mundo.

 Motivar al personal de la organización

Si hay motivación en los miembros de la organización, se

esforzarán por mejorar sus resultados e integrarse en la

organización. Este compromiso acercará al personal a los

objetivos de la organización y por lo tanto la calidad de servicio

mejorará.

 Promover la iniciativa individual y la creatividad

 Cuando los miembros de la organización se implican y toman la

iniciativa en su tarea se generan y transmiten nuevas y buenas

ideas motivadas por el interés y obtenidas mediante el análisis

de los datos y la experiencia. La implicación, mejora el flujo de

datos por la organización. La creatividad puede ser una

herramienta interesante para innovar en calidad de servicio.

 Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados

Los miembros de la organización debieran actuar por si mismos.

Tienen la obligación de cumplir con las necesidades y

expectativas de su labor en un proceso. Tienen que ejercer el

liderazgo en su tarea y poner todo lo que se pueda de su parte

para que la tarea se realice con éxito y se consigan los

resultados deseados.

 Hacer sentir a los integrantes de la organización el deseo

de participar y contribuir al proceso de mejora continua

Los miembros de la organización no debieran estar

mentalizados sino sentir la necesidad de participar y contribuir a

la mejora de la calidad. Para ello es conveniente que estén

concienciados y motivados sobre la necesidad de participar en

la gestión de la calidad. De este modo, el proceso de mejora

 continua se consigue por el propio dinamismo de la

organización.

 Mejorar la tecnología de la organización.

Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente ha de

mejorar la tecnología cuando resulte rentable pues los

beneficios son inmediatos. La máxima calidad se obtiene con la

unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la

organización.

EL GERENTE GENERAL COMO ESTRATEGA

El gerente general dentro de la organización, es el encargado de lidiar

permanentemente con el medio externo. Sin embargo, no sólo se

dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente,

sino que debe buscar activamente oportunidades. Deberá

identificarlas y explotarlas con el fin de sacar el máximo provecho para

toda la organización. La idea será ubicarse siempre un paso adelante

de la organización. Y hacerlo comprende por ejemplo, la puesta en

marcha de ciertas estrategias relacionadas con la prevención de

futuros inconvenientes o la adquisición de datos que puedan facilitar

información relevante para la puesta en marcha, por ejemplo, de

nuevos servicios alternativos.

Utilizando la lógica de diferenciación deberá pensar en varios

horizontes pero ordenando sus objetivos en el tiempo para que la

organización prevalezca en la empresa. Si los tiempos se manejan de

manera eficiente, las metas se alcanzarán de manera satisfactoria y

por ende el cliente percibirá un servicio de calidad.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura de la organización es otro elemento importante a efectos

de lograr la calidad del servicio y dependerá de las estrategias

planteadas por los directivos en un principio.

La importancia del servicio al cliente ha llevado a la creación de

sectores especialmente dedicados a la atención de esta problemática.

El tamaño de éste sector variará en función de las dimensiones de la

empresa. En las pequeñas suele ser sólo una persona la responsable

del mismo.

El sector puede contar con los siguientes áreas, definidas algunos de

ellas en función del servicio, las necesidades de los clientes y las

posibilidades de la empresa:

 Reclamos: como ya se ha expuesto, el seguimiento de las

quejas es de suma importancia en una organización. Existen

procedimientos establecidos para manejar quejas, pero cualquiera

 sea el procedimiento el objetivo siempre será el mismo, identificar

el origen a fin de corregir el problema y por otro lado tratar de

conservar a los clientes a pesar de los inconvenientes surgidos.

Debe tenerse especial cuidado en no caer en la trampa de tomar el

número de quejas como indicador de la calidad, ya que si se quiere

hablar de porcentajes, el 96% de los clientes no se queja. Por lo tanto

se debe considerar que las quejas recibidas representan sólo el 4 %

de las reales.

 Servicio de mantenimiento: suele darse a fin de mantener la

performance del servicio ofrecido.

 Servicio técnico: aparece en servicios costosos o complicados

que necesiten trabajo de diseño especial, instalación,

entrenamiento al usuario etc.

 Servicio de información: a fin de responder a los clientes

preguntas sobre las características de los servicios, servicios

nuevos, precios, uso, instalación, etc.

Para finalizar con la estructura de la organización, cabe destacar otra

posibilidad respecto del sector de atención al cliente. El mismo

también puede estar dispuesto como una consultoría o staff,

concentrándose en la estructura organizacional en departamentos que

brindarán asesoría a los responsables de línea sin tener

responsabilidad directa sobre la toma de decisiones. Estos sectores

tendrán en consecuencia autoridad funcional relacionada con la

capacidad de asesorar.

EL GERENTE GENERAL COMO ORGANIZADOR

La selección de una estructura es contingente, depende de la

estrategia. Pero la planificación de esa estructura que mas se adecua

a las estrategias planteadas por la organización, dependerá

exclusivamente del Gerente General en su faceta como organizador.

En el caso de una empresa que se preocupa realmente por la calidad

de servicio se entiende que el Gerente Organizador priorizará la

creación de un sector o departamento que se haga cargo sola y

exclusivamente de la calidad prestada al cliente. De esa manera el

cliente tendrá permanentemente personal de la empresa dedicada a

éste y percibirá una mejor atención.

El Gerente Organizador de todos modos no sólo se ocupa de la

estructura sino que ella es sólo una de las variables del conjunto que

maneja. El conjunto se denomina esquema organizacional y será

comprendido por diferentes factores. El Gerente Organizador deberá

definir las tareas del personal, desde el personal de mayor jerarquía

hasta la persona que atiende el teléfono, sumamente importante para

una empresa que justamente prioriza la calidad y por ello debe prestar

importancia a la atención al cliente. Todos en la empresa tienen que

tener claro los roles que deben asumir y las tareas que deben realizar

ya que sino las mismas se harán en forma desorganizada y

probablemente a destiempo y esto atentará directamente en la calidad

del servicio. Además tendrá que motivar al personal para que el

mismo realice la tarea de una manera más distendida y para que se

encuentre con mejores ánimos, pero sin descuidar los resultados

finales a los que cada individuo debe arribar en los plazos estipulados.

Si el personal está conforme, el cliente estará satisfecho. La

insatisfacción del personal nunca redundará en una buena percepción

del comprador del servicio ya que tanto los resultados finales como la

atención nunca llegarán a los estándares esperados. Por último lograr

la eficacia de un sistema de información también es función del

Gerente Organizador. Como se mencionó anteriormente y como se

detallará hacia el final del trabajo, la comunicación es esencial en la

organización, más aún si el objetivo de la empresa apunta, una vez

más, a la satisfacción total del cliente. Las tareas deben ser

comunicadas en forma clara, al igual que los reclamos internos y

cualquier tipo de decisión tomada por el Gerente General. Cuando el

personal se escucha, las sugerencias son tomadas en cuenta y por lo

tanto la creatividad de los empleados puede ser muy bien

aprovechada a favor de toda la organización. Será también muy

importante la adopción de este sistema ya que la comunicación con el

cliente será otra parte importantísima dentro de la organización. La

retroalimentación es indispensable para identificar las necesidades del

cliente y poder responder a ellas. Esto se ampliará en la parte de

Comunicación.

EL LIDERAZGO

Hoy en día es el Liderazgo como tal el que representa el timón de más

de una organización debido a que éste comanda y dirige las distintas

iniciativas y acciones de las mismas. Teniendo en cuenta que el

liderazgo se considera una forma de organizar el trabajo de las demás

personas influyendo en su comportamiento para que un determinado

grupo cumpla un objetivo, este debe estar dirigido a la satisfacción del

cliente en todas las organizaciones que toman como principal la

calidad en sus servicios. Por tanto pasa a ser fundamental que el

liderazgo se aplique en amplio margen en estas organizaciones y

sobre sus empleados, y sobre todo en los sectores de informes y

recepción de clientes. Dicho trabajo de los empleados de estas

secciones se debe de basar en la búsqueda de establecer una

relación formal con el cliente que sea amigable y predispuesta a

ayudarlos tratando de satisfacer sus inconvenientes y mostrando de

parte de la organización un compromiso con los mismos. Mientras que

internamente se debe lograr aplicar una relación un poco mas informal

y distendida para poder manejar al personal y comunicarles las

distintas medidas y modificaciones que se implementen dentro de la

organización teniendo en cuenta que ellos son los primeros

representantes de la organización y deben tener los conocimientos

básicos para poder brindar la mejor solución.

EL GERENTE GENERAL COMO LÍDER

El gerente general en su faceta como líder, debe poseer tres

características fundamentales: el ser comunicador, manipulador y el

tener sensibilidad a las personas y a los objetivos de la organización.

Es por tal razón, que él debe de aplicar ese liderazgo en su mayor

esplendor posible, debe mantener a su personal motivado y debe

saber que, como y cuando negociar con los mismos para mantenerlos

satisfechos. Sobretodo en los sectores de atención al cliente,

proveedores o personal que pueda tener la organización debido a que

la calidad que se brinde en ellos dependerá exclusivamente de cómo

se sientan los empleados dentro de la misma. Una buena manera

podría ser la de inculcar los valores de servicio y calidad en ellos para

que sepan como desarrollarse en el sector y siempre deben tener una

comunicación fluida para poder brindar el mejor servicio posible con la

información.

Así también debe considerar las potencialidades de sus empleados y

sus debilidades para conocer a su personal y saber que puede

esperara de ellos y que compromiso poseen con la organización,

debido a que en esos sectores la calidad permite reconocer es

prestigio de la organización y el grado de satisfacción con que se

vallan convencidos los clientes potenciales de la misma.

EL PLANEAMIENTO

Antes de definir el planeamiento es necesario que la directiva de la

organización disponga de información adecuada sobre los clientes

que contengan aspectos relacionados con sus necesidades, con los

atributos en lo que se fijan para determinar el nivel de calidad de

servicio conseguido. Teniendo presente este tema fundamental la

planeación se hace necesaria por diferentes motivos:

 Para prevenir los cambios del medio ambiente.

 Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.

 Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los

diferentes elementos que integran la empresa.

Al realizar una adecuada planeación de las organizaciones, se logrará

mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor

administración, por ende se alcanzara una mejor calidad de servicio

Se puede planear o diseñar acciones a corto y a largo plazo. Si se

piensa en función de la dimensión temporal, la anterior clasificación

puede concebirse también como planeación táctica o de operación, y

la planeación estratégica.

El planeamiento, también denominado control integral de utilidades,

es un proceso destinado a suministrar información adelantada,

sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de actuación de

la empresa y de los planes o programas a desarrollar en los mismos

para alcanzar objetivos.

Esta estimación comprende:

 Condiciones externas.

 Supuestos referidos a hechos que van a ocurrir en un futuro.

 Hipótesis sobre los efectos de dichos hechos.

 Exposición de los mismos.

El planeamiento se completa con la etapa del control de gestión, que

periódicamente evalúa si lo ejecutado se ajusta a lo previsto.

Si los planes y sistemas de gestión son buenos, estarán elaborados

partiendo de información fiable obtenida mediante el frío análisis de

los hechos, entonces se difundirá y educará al resto de la

organización. Se produce una mayor implicación y participación de

los integrantes de la organización, se logra un mejor resultado en los

procesos, y una mayor motivación, lo que influye de manera positiva

en la eficiencia de la organización, y a que se alcancen los objetivos

propuestos en calidad de servicio.

Llegar a conocer y manejar una herramienta tan eficaz como el

Planeamiento Estratégico, puede resultar la verdadera razón que

diferencia a una empresa eficiente de la que no lo es.

La complejidad de la actividad empresaria, supera con creces, la

buena voluntad o capacidad de alguno de sus miembros para

improvisar de una manera acertada a las necesidades que se vayan

presentando.

El azar es demasiado caro y arriesgado frente a los recursos escasos

y a la rapidez en las decisiones, que imperan hoy en el mercado.

Para lograr un planeamiento exitoso en calidad de servicio se debe

considerar:
 que la información sea comparable tomando en cuenta factores

como periodicidad, estacionalidad, apertura o imputación y

homogeneidad.

 que dichos factores sean articulados a su vez con otras variables

para verificar su consistencia

 comparaciones como costo de oportunidad contra otro competidor

que ofrezca el mismo servicio.

 Si se verifica un desvío, verificar qué tan malo es, cuánto impacta;

en otras palabras, administrar el riesgo.

LA GESTIÓN

Dado que la gestión transforma los objetivos en resultados, lo que se

haya planeado acerca de la satisfacción del cliente se llevará a la

práctica mediante este proceso.

Se puede decir en consecuencia que la gestión va a consistir en llevar

a cabo lo planeado, en esta búsqueda empresarial por proveer un

servicio de calidad. Como se sabe, el cliente está siempre preocupado

por las demoras y por ende la gestión debe manejarse según los

tiempos estipulados necesarios para lograr un servicio satisfactorio.

Como las acciones son múltiples, los errores pueden ser muy

frecuentes, y además pueden impactar directamente sobre el cliente.

Para evitarlos es que se verá la herramienta de control, por la que se

podrán hallar para luego subsanarlos dentro de una futura re-

planificación.

EL CONTROL

Para lograr la medición correcta de la gestión a través de sus

resultados, es necesario realizar los siguientes pasos:

 verificar periódicamente el cumplimiento de la calidad de servicio

que se planeó entregar,

 recordar que no todo es mensurable en unidades (puede haber

indicadores que no sean estadísticamente válidos, como la

satisfacción de clientes o empleados),

 si la medición de los indicadores no es la esperada, hay que saber

a qué se debe: si hay una mala medición o si realmente los

resultados son malos. De acuerdo a ellos se deberá, o volver a

relevar esos indicadores, o planificar y gestionar las correcciones

pertinentes,

 supervisar si el personal cumple con los manuales de

procedimiento,

 evaluar si la presencia de equipos de trabajo favorece una mejor

calidad en el servicio prestado.

Cabe mencionar que, además del control que cada empresa pueda o

no realizar sobre su calidad de servicio, en nuestro país existen

organismos de control cuya función es asegurar que la prestación de

los servicios públicos y privados se realice con calidad y eficiencia. Sin

ir más lejos dentro de la Constitución Nacional Argentina, obliga

expresamente a todas las autoridades a velar por la protección de los

derechos de los clientes, la protección de su salud y a controlar por

ende los monopolios naturales y legales (Art. 42).

A continuación se detallan algunos de los entes que funcionan en la

actualidad:

 comisión nacional de valores (CNV)

 comisión nacional de transporte automotor(CoNTA)

 ente tripartito de obras y servicios públicos (ETOSS)

 ente nacional regulador del gas (ENARGAS)

 ente nacional regulador de la electricidad ( ENRE)

 comisión nacional de transporte ferroviario (CNTF)

LA BÚSQUEDA DE LA SUPERVIVENCIA

Realizando un primer análisis general del tema supervivencia en

relación con la calidad de servicio, se puede decir que para cualquier

organización que preste un servicio en el mercado, tanto nacional

como internacional, es fundamental para la “supervivencia” de las

mismas que presten especial atención a la calidad de servicio que

vayan a desempeñar.

Siendo la clave de la calidad de servicio la atención al cliente, el

gerente general como estratega, por medio del análisis del medio con

en el que interactúa, encontrará que, para sobrevivir, debe pensar en

el crecimiento en el mediano plazo y además obtener una utilidad,

desarrollando una excelente labor de interacción con los clientes.

Hay tres puntos sobresalientes que hay que tener en cuenta en el

análisis de la satisfacción del cliente:

 El cliente quiere un servicio libre de problemas.

 Quiere satisfacción, cortesía, atención y preocupación.

 Quiere que el servicio se preste según fue convenido y

promocionado.

Al hablar de la utilidad que espera obtener la empresa, concepto

estrechamente relacionado con la supervivencia, el gerente general

debe analizar un aspecto ligado a este tema, el cual se refiere a los

costos, teniendo en cuenta dentro de este punto que:

 El cliente quiere calidad aceptable a un costo adecuado

 La compañía quiere operar de manera de obtener rentabilidad en

sus inversiones

El problema es compatibilizar ambos objetivos para obtener un

negocio estable.

Con respecto a los factores de supervivencia se puede señalar que

cada uno guarda relación con la calidad de servicio, realizándose un

enfoque distinto para cada factor en particular.

El servicio a prestarse, es el punto de partida para el posterior

desarrollo de la calidad del mismo, llevándose a cabo un

perfeccionamiento continuo de sus características y de esta manera

atender mejor a las necesidades y preferencias del cliente.

El mercado como se mencionó es otro tema central, la calidad de

servicio lo que busca principalmente es mantener los clientes

actuales, por eso ante una baja en la demanda se debe tener en

cuenta los cambios en los gustos de los clientes, para encontrar las

primeras respuestas a esta baja en la demanda. El caso del mercado

está en estrecha relación con la competencia que aumenta con la

globalización y hace que el cliente disponga de variadas alternativas

siendo cada vez más selectivo, e interesándose por aquella empresa

que le satisfaga mejor sus necesidades y es ahí donde juega un papel

fundamental el nivel de calidad de servicio al que debe dársele la

máxima importancia.

Por el lado de la tecnología, el desarrollo tecnológico permite innovar

permanentemente en los servicios prestados tornándose un factor

esencial a la hora de la toma de decisión del cliente respecto a si

volverá a solicitar nuevamente el servicio, que es lo que se desea

conseguir con la calidad del mismo.

El capital necesario, es decir los recursos que van a ser destinados al

mejoramiento continuo de la calidad de servicio, tienen vital

importancia; en primer lugar todos los accionistas deben coincidir en

invertir en la calidad de servicio con miras al crecimiento y

supervivencia de la organización, factor que guarda relación con los

costos de la calidad mencionados en la parte de estrategias.

Por último es primordial para la organización que el personal que se

desempeñe en el sector de calidad de servicio coopere con la

empresa y apunte al cumplimiento de los objetivos que se proponga

la organización para poder satisfacer de manera eficiente y eficaz

todas las necesidades del cliente que se hayan propuesto cubrir. Lo

tratado tiene relación con la cultura organizacional, tema que se

ampliará más adelante.

Respecto a los tres tipos de acciones estratégicas de supervivencia,

se comienza señalando que las acciones de refuerzo en referencia a

la calidad de servicio deben realizarse en forma continua ya que de

esto trata un importante concepto denominado “mejoramiento

continuo” de la calidad de servicio, cuyo fin es el mantenimiento del

cliente a lo largo del tiempo. Esta herramienta de mejoramiento

continuo es tratado por las normas ISO, en especial la Norma ISO

9001 la cual establece las siguientes características:

 La excelencia de la calidad de servicio ha de alcanzarse mediante

un proceso de mejora continua. Mejora en todos los campos de las

capacidades del personal, de las relaciones con el público, entre

los miembros de la organización, y con la sociedad; lo que equivale

a la satisfacción que el cliente obtiene de su servicio.

 Siempre hay que intentar mejorar los resultados. Lo que lleva

aparejada una dinámica continua de estudio, análisis, experiencias

y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un

proceso de mejora continua de la satisfacción del cliente.

 La mejora continua, debe ser entendida como "mejora mañana lo

que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los

mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso

progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse

 los objetivos de la organización, y preparase para los próximos

requerimientos superiores. Por lo que se necesita obtener un

rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto de

la organización.

 Es mejor mejorar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que

dejar las cosas tal como están, y tener altibajos. Lo peor es un

rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden

predecir los resultados de la organización, porque los datos e

información, no es fiable ni homogénea.

En pocas palabras, sin mejora continua no se puede garantizar un

nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas, ni cumplir las metas y

objetivos.

Por el lado de la acción de redespliegue, es decir brindar un nuevo

servicio por parte de la empresa, se le deberá prestar a este nuevo

servicio distinto del o los anteriores la misma atención sobre la calidad

del mismo, es decir, se deberá fijar la misma misión, los mismos

objetivos y metas, la misma gestión y control en relación a la calidad,

que lo que se haya fijado para el o los servicios que se venían

prestando o se hayan dejado de prestar por no seguir considerándolos

rentables.
La calidad de servicio va a guardar mucha relación con la acción

política, tercera y última de las acciones estratégicas de

supervivencia, esto es así porque a través de negociaciones con

funcionarios de cualquier sector del gobierno, se pueden obtener entre

otras cosas subvenciones para mejorar la tecnología la cual como se

ha visto mejora significativamente la calidad del servicio prestado. Por

otro lado, una buena relación con el gobierno o influencias políticas,

permitirían garantizar temporalmente la demanda del servicio por

medio del dictado de leyes o decretos que favorezcan a la

organización o perjudiquen a la competencia, y de esta manera

mantener los clientes que posea hasta que, por medio de las otras

dos acciones, se logre conseguir la satisfacción máxima deseada del

cliente.

Finalizando el tema, se puede decir que la mayoría de los autores

estudiados que tratan el tema de calidad de servicio coinciden en que

la misma cada día se hace mas vital para la supervivencia y el

crecimiento de una firma, para mantener los clientes hay que

atenderlos amablemente brindarle un servicio de máxima calidad y a

un precio acorde a la situación del país en la que se desarrolle la

empresa.
SIN COMUNICACIÓN NO HAY ORGANIZACIÓN

La comunicación es uno de los pilares en los que se basa y en los

cuales se sostiene la calidad de servicio. En su vínculo con la calidad

de servicio, la comunicación abarca todas las relaciones que

establece cualquier entidad tanto hacia su interior como hacia su

entorno. En este sentido la comunicación está presente en muchas

facetas como ser, en las investigaciones de mercado, acciones de

Marketing, estas son todas las que tienen que ver con el análisis del

cliente y sus preferencias, y otras que requieren el contacto directo o

indirecto de la organización con el cliente. Todas revisten una gran

importancia, pero se profundizará esencialmente en el papel de la

comunicación interpersonal en la formación del criterio del cliente

acerca de la calidad, así como la influencia que tiene en el logro de su

satisfacción, justificando dicha elección aludiendo que para la calidad

del servicio la comunicación entre la organización con sus clientes es

la mas importante; sin por ello descuidar el análisis de la

comunicación interna entre miembros de la organización.

Como se ha visto las organizaciones de servicios deben aspirar a

tener, atraer y mantener clientes en forma sistemática, ya que ellos

constituyen la fuente indispensable de los recursos que permiten la

supervivencia y desarrollo consistente de la entidad. Para ello

necesitan ofrecerles servicios de calidad, de forma tal que logren su

satisfacción. Cabe aclarar que lo dicho en este parágrafo quiere

marcar la relación que se establece entre la comunicación y

supervivencia (tema tratado en el punto anterior de este trabajo), todo

ello dentro del ámbito de la calidad de servicio.

Las organizaciones pueden diseñar y brindar servicios atractivos pero

a su vez necesitarán que sus clientes reconozcan calidad en ese

resultado. Existen muchos factores involucrados en esto, pero el logro

de una comunicación efectiva con el cliente es decisivo,

principalmente para poder identificar las expectativas que tienen sobre

el servicio que le vamos a suministrar, ésto se podrá lograr a través de

ciertos puntos a considerar como ser:

 Haciendo preguntas

 Alentando sugerencias

 Estudiando sus actitudes

 Escuchando atentamente, a fin de generar un adecuado feedback

(se trata del ida y vuelta de la información)

 Estando en contacto constante con ellos

Dentro de la comunicación en la calidad de servicio se encuentra

también un concepto bastante interesante que vale la pena señalar a

los objetivos de este trabajo: este concepto se lo puede denominar

"enfoque de cliente". En la entrega del servicio se ponen de

manifiesto dos aspectos de la calidad: material, es decir lo que se le

ofrece al cliente, y personal, que va a ser la forma en que se le ofrece.

Todo lo material puede ser bastante fácil y rápidamente copiado e

imitado, las ventajas difíciles de imitar, propias de una organización se

encontrarán en el aspecto personal, o sea, en la forma de hacer llegar

el servicio o servicio al cliente, en saber escucharlo, entenderlo; en

resumen, es saber comunicarse con él de una forma efectiva, a esto

es precisamente lo que se refiere el término enfoque de cliente.

En un proceso de comunicación se identifican los siguientes

elementos: emisor, receptor, canal, entorno, intercambio, mensaje(s),

codificación, decodificación, la retroalimentación (feedback), el ruido y,

muy importante, el objetivo de comunicación, tomándolo también

como otro elemento del proceso. No considerar cada uno de ellos en

su verdadera dimensión y valor, puede dar lugar al surgimiento de

barreras que obstaculizarán el logro del objetivo de comunicación, es

decir, la comprensión mutua acerca del mensaje o grupo de mensajes

que se intercambian con los clientes.

Por constituir el componente humano del proceso de comunicación, el

emisor y el receptor representados alternativamente por el cliente y la

organización, son los máximos responsables del criterio sobre la

calidad.

La satisfacción del cliente, como ya se dijo, debe constituir un factor

relevante de atención priorizada así como un objetivo constante de

trabajo para cualquier organización. Las organizaciones necesitan

lograr que funcione adecuadamente la comunicación con el cliente si

aspira a obtener su reconocimiento sobre la calidad del servicio que

se le ofrece. Así, un parámetro, un requisito o una solicitud mal

comunicados o mal entendidos, pueden dañar seriamente el logro de

los objetivos. Cualquier mensaje del cliente que no se sepa interpretar

adecuadamente constituye un peligro potencial contra su percepción

sobre la calidad.

La comunicación que se establece entre los clientes y los miembros

de la organización que interactúan con él no es un elemento aislado,

sino que es el resultado de todos los procesos comunicacionales que

se ejecutan dentro de la organización. Si éstos no son efectivos, se

verá que son pocas las probabilidades que los contactos con el cliente

dejen en él una buena impresión, fundamental para que decida

adquirir nuevamente el servicio. A pesar del reconocimiento de la

importancia de la comunicación para lograr un buen desempeño

organizacional, se ha podido verificar que, con demasiada frecuencia,

se presentan fallas en el proceso de comunicación, las cuales están

asociadas a múltiples barreras relacionadas con los elementos que

conforman su esquema y que es de vital importancia poder neutralizar

dichas barreras. El feedback es de gran importancia, tanto para saber

si el cliente entendió nuestro mensaje y a su vez para que el

empleado le demuestre a su interesado si comprende que es lo que

necesita o le está solicitando al momento de la adquisición del

servicio. Una de las técnicas que conforman el feedback es el

parafraseo, es decir repetirle al cliente lo que dijo textualmente

preguntándole si entendimos bien. Luego, el componente de mayor

peso será la acción que se llevará a cabo una vez pasada la etapa del

parafraseo.

En la conformación del criterio sobre la calidad el mayor peso se

concentra en las percepciones, la codificación por parte del emisor y

la decodificación por parte del receptor, o sea, la forma diferente en

que cada cual interpreta el mundo que le rodea, en este caso la

calidad, de acuerdo a los parámetros con los que cuente cada uno.

En la relación que se establece, los clientes comunican de diversas

formas sus exigencias a la organización, y ésta deberá ser efectiva en

la captación del mensaje y, a su vez, de la misma forma,

comunicárselo a sus miembros; una vez listos los servicios, se les

ofrecen al cliente de forma tal que éste reconozca que se le está

dando el valor que esperaba o, incluso algo que tiene un mayor valor

agregado que el que aspiraba encontrar. De esta forma se le procura

satisfacción y él percibe la calidad del servicio se le proporciona.

Las anteriores consideraciones evidencian una vez más la relevancia

del proceso de comunicación, en especial la que establecen los

miembros de la organización con el cliente.

Se ha destacado ya la importancia del trabajar con enfoque de cliente,

sin embargo, éste no debe limitarse al cliente externo, o sea, al que se

le venden los servicios o servicios. Los mejores requisitos,

especificaciones y procesos, los mejores equipos, los mejores planes,

todo enfocado a la calidad serían inútiles sin la participación de

aquellos que ejecutan todo le que se quiere hacer para el cliente, por

tanto lograr la total involucración de los miembros de la organización

en la cultura de la calidad resulta indispensable para aspirar al éxito y

alcanzarlo. No hay que olvidar que en el marco de todos los procesos

que se ejecutan en la organización unas áreas son clientes de otras,

por lo que la calidad exige también un enfoque de cliente interno. Es

difícil que una organización logre una buena comunicación con su

entorno sobre la base de una débil comunicación interna, el siguiente

esquema intenta explicar gráficamente de que se trata este tema de

clientes internos y externos:

Fuente: “Calidad de servicio y atención al cliente” Instituto de

Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB)

Año: 1996

Otro aspecto que ratifica la importancia de la comunicación y su

vínculo con la calidad que percibe el cliente, se recoge en múltiples

investigaciones validadas en la experiencia práctica que demuestran

que la insatisfacción o satisfacción del mismo está mucho más

relacionada con el aspecto humano de la calidad que con su aspecto

material. Incluso, en ocasiones en que no ha sido totalmente

satisfactoria la calidad en lo tangible, se ha podido lograr satisfacción

del cliente con una buena comunicación interpersonal. Desde luego,

no es posible estandarizar la calidad sólo por lo intangible porque el

cliente necesita también, además de una comunicación amable y

altamente satisfactoria, un servicio o servicio de alta calidad según las

expectativas y necesidades que lo llevaron a acudir a la organización.

Asimismo, ocurre con relativa frecuencia que no se proporcione

satisfacción al cliente aún con calidad en lo tangible, debido a una

comunicación fría, apática y falta de amabilidad, fallas que además

son las que más influyen en la pérdida de clientes. Un nuevo esquema

estadístico ejemplifica lo dicho en la oración anterior:

Fuente: “Calidad de servicio y atención al cliente” Instituto de

Desarrollo Empresario Bonaerense (IDEB)

Año: 1996
El cliente no es miembro de la organización ni conoce lo que sucede

en el interior de ésta. Cuando decide adquirir un servicio o servicio es

que se pone en contacto con ella y es en ese momento, muchas

veces fugaz, cuando establece relación con alguno de sus miembros,

y se lleva una impresión de lo que él percibe como la calidad que se le

está ofertando. Es en esa comunicación interpersonal con el cliente

cuando puede grabarse una mejor o peor impresión y,

consecuentemente, su criterio de calidad sobre la organización, lo

cual transmitirá a otros clientes reales o potenciales. Por eso es muy

bueno otro tema dentro de la comunicación que es la atención de la

quejas y reclamos de los clientes a tener en cuenta por parte de la

organización.

Como se observa, el vínculo de la comunicación con la calidad resulta

complejo e incuestionable toda vez que, en la medida que tal proceso

fluya de la mejor manera dentro de la organización, se logrará una

gerencia más enriquecida y exitosa que contribuya a lograr una

calidad que satisfaga plenamente las expectativas de los clientes.

EL ROL DE LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN

Si se habla de calidad de servicio es claro que la cultura

organizacional debe estar orientada al cumplimiento de los objetivos

que plantee dicha calidad. Es decir que los valores, la filosofía,

creencias, motivaciones, deseos y actitudes de todos los miembros de

la organización deben estar regidos por la idea madre, de que la

organización debe apuntar constantemente a la prestación de un

servicio con la máxima calidad, lo que va a distinguirla de las demás

organizaciones prestadoras del mismo o distinto servicio.

Considerando la relación que existe, se puede decir que la

comunicación constituye una de las dimensiones básicas de la cultura

y en cualquier grupo, en su estrecha intervinculación, la cultura es la

estructura y la comunicación es el proceso. De aquí la importancia de

conformar una cultura tal que sirva de base para la comunicación de

la calidad, tanto hacia el interior de la organización como hacia su

entorno, si se pretende alcanzar resultados exitosos a largo plazo.

La cultura de calidad de servicio se va a ver directamente influenciada

por la cultura externa, es decir aquellos valores aceptados por la

sociedad del medio en que interactúa la entidad, una ciudad, una

región, un país, un bloque económico, etc. Por ejemplo los niveles de

calidad no serán los mismos en una economía liberal que en una

economía oriental, cuyos miembros de cada sociedad tienen

diferentes valores culturales.

Los valores, elementos principales de una cultura organizacional, por

todo lo dicho hasta ahora, deben orientar a los miembros de la

organización a la búsqueda permanente de la satisfacción del cliente,

misión principal de la calidad de servicio.

Por el lado de los héroes, los gerentes, serán los que primero

incorporen estos valores culturales, debiendo aprender y servir de

ejemplo para el resto de los empleados, las normas y objetivos que la

organización se haya fijado en relación a la calidad de servicio.

Es evidente que todos los valores de calidad deben ser llevados a la

práctica volviéndose los mismos, costumbres, conformando rutinas o

ritos de calidad así como el mejoramiento continuo que debe

desarrollarse al respecto, obviamente que estas costumbres van a

estar influidas o mejor dicho gobernadas por manuales de

procedimientos de calidad. En la actualidad un ejemplo de estos

manuales son las ya nombradas Normas ISO, las cuales fijan las

pautas que debe seguir la empresa para asegurar al cliente la máxima

calidad en este caso del servicio a prestarse.

Es fundamental para que la calidad mejore en el día a día que se

difundan todos aquellos valores que giren en torno de la calidad de

servicio, por ello la red cultural es propicia para dicha difusión.

Cuando a la red cultural respecta se habla de todos aquellos

miembros de la empresa que tienen mas años de labor en la misma y

que hacen las veces narradores o murmuradores, contando

anécdotas, lo que puede servir para aprender de los errores que se

hayan cometido en el pasado para no volverlos a efectuar, y esto

evidentemente coopera con el mejoramiento de la calidad.

Como ya se ha dicho el medio es el contexto en el desarrolla su

actividad la empresa, y se debe saber que para la calidad de servicio

lo importante es diferenciarse del resto de las compañías ofreciendo

una la máxima calidad de atención al cliente. Es conocido que las

empresas, para desarrollar sus actividades, deben disponer de:

infraestructura, recursos materiales, recursos financieros y recursos

humanos. Vistas de esta forma general todas las empresas son

iguales. Las diferencias comienzan a aparecer cuando se identifican

los clientes y, por tanto, las actividades concretas y, con ellas, las

especificidades que caracterizan a cada uno de los cuatro grupos de

elementos antes señalados, en su interacción. Los requerimientos de

calidad para cada empresa vendrán dados por las particularidades de

los clientes a quienes deben satisfacer. De manera que, cualquiera

que sea la clasificación del tipo de actividad a que se dedique la

empresa, los requisitos de calidad de servicio estarán definidos por las

exigencias de sus clientes. Los cambios en los atributos de los

recursos de infraestructura, tecnología, recursos financieros y

calificación de la fuerza de trabajo, entre otros, que sea necesario

realizar, deberán ajustarse a esta realidad.

Como puede apreciarse la percepción del cliente es definitorio en la

apreciación de la calidad del servicio y éste es un aspecto de la mayor

relevancia ya que de nada vale pensar que se alcanzó calidad en

servicios e invertir tiempo, esfuerzos y recursos en ellos, si el cliente

no lo percibe así, es decir, de la calidad de que se trata es de la que

construye la organización para el cliente, por tanto es este uno de los

aspectos importantes a atender por cualquier organización. En otras

palabras, los valores organizacionales deben diseñarse a partir de los

clientes y sus resultados validarlos con ellos a través de una

comunicación efectiva. En el encuentro de las expectativas del cliente

con el servicio que oferta la organización se decide el juego de la

calidad. Como se puede ver:

 Servicio < Expectativas: CLIENTE INSATISFECHO

 Servicio = Expectativas: CLIENTE SATISFECHO

 Servicio > Expectativas: CLIENTE GRATAMENTE SORPRENDIDO

De las tres opciones, es en la tercera donde se centran las mayores

posibilidades para lograr el objetivo de garantizar repitencia por parte

de los clientes.

Adicionalmente debe considerarse que el desarrollo de la

comunicación, de la interacción de los miembros de la organización se

produce muchas veces con la participación de personas de diferentes

culturas, lo cual introduce otros elementos que también deben tenerse

en cuenta.

Lograr que las personas en las organizaciones entiendan la

importancia y necesidad de la calidad tangible e intangible es una

tarea fácil comparada con lo que ha demostrado ser lo difícil:

conseguir que interioricen esto y que trabajen de acuerdo con dicha

comprensión.

De acuerdo a los tres aspectos sobre como la cultura impacta en la

organización, se puede decir primeramente por el lado de la dirección

del impacto que, si la organización tiene bien fundamentados todos

los principios que la conduzcan a alcanzar una verdadera calidad de

servicio siendo reconocida por ello en el medio, el impacto

indudablemente será positivo. Ahora en el caso que se observe que

hay un impacto negativo que represente la perdida constante de

clientes, rápidamente deberán revisarse que principio u objetivo no se

está cumpliendo y actuar en consecuencia. La amplitud del impacto

debe alcanzar sin excepciones a la totalidad de los miembros de la

organización de lo contrario como se comentaba en el tema de la

comunicación, si un miembro no sigue el mismo camino hacia la

máxima calidad, va a perjudicar el resultado global de la entrega final

del servicio.

Finalmente, el grado de presión que debe ejercer esta cultura

particular enfocada a la calidad de servicio debe ser bien fuerte, es

que todo el personal de la entidad debe estar lo suficientemente

influído por dicha cultura para que en conjunto logren la fidelización

del cliente.

FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE

Los clientes fieles a la organización son aquellos a quienes les supone

un gran costo el cambiar de organización. En otras palabras, la

fidelización no es consecuencia única de la atracción emocional que

los clientes sienten por un servicio, también es consecuencia directa

de los costos asociados que suponen el cambiar a la competencia.

La fidelización requiere no sólo el uso de métodos y herramientas

sino también una fuerte voluntad por parte de la empresa de tornarse

decididamente hacia el cliente. El indicador clave del servicio al cliente

es la tasa de pérdida de clientes. Por lo tanto, se puede entender el

interés estratégico de una política de fidelización. Todo cliente que se

pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la empresa no

podrá ya obtener. Por lo contrario, un cliente fiel representa:

1°.Una ligera inversión comercial (menos publicidad y menos costes).

2°.Una compra media mayor.

3°.Un aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles

aceptan mayores precios.

4°.Una estupenda herramienta de promoción, ya que el cliente fiel es

un cliente satisfecho del servicio y servicios ofrecidos, lo cual

comentará a más clientes.

5°.Por último, conservar un cliente resulta de 3 a 5 veces menos caro

que conquistar uno nuevo en prospección.

Dos condiciones resultan necesarias para tener éxito en la fidelización

de clientes: Una voluntad y un compromiso total de los responsables

de la empresa de mejorar la calidad de sus servicios. Además la

totalidad del personal de una empresa debe ser capaz de informar al

cliente y aconsejarle y esto requiere una buena formación. Es

necesario, también conocer mejor a los clientes y evitar la miopía

estratégica, es decir, implantar procedimientos para detectar lo que

resulta importante a los ojos del cliente y no sólo desde el punto de

vista de la empresa. Entender la estrategia del cliente, conocer su

funcionamiento interno, detectar el verdadero punto de referencia del

cliente constituyen ejes de investigación que merecen sin duda una

inversión importante. El recurrir a bases de clientes, a técnicas

cualitativas como la organización de mesas redondas entre clientes, a

la individualización de la comunicación comercial a partir del

marketing directo, al análisis de las reclamaciones, a las encuestas a

los clientes, y otras técnicas que permitan a la empresa acercarse

más a las expectativas del cliente.

Ser capaz de diferenciar clientes. Debe realizarse un análisis de la

cartera de clientes para pasar del marketing de servicio a la estrategia

de relación. La empresa debe anticiparse a las expectativas de los

clientes, y para ello necesita reconocerlos y diferenciarlos. Hay que

detectar a los clientes estratégicos, que no son solamente aquellos

que mayor volumen de compras realizan, sino también los que

pueden arrastrar a mucha gente detrás y que puedan desestabilizar a

la competencia.

Por supuesto, ésta es sólo una parte de las numerosas cuestiones

que se relacionan con la calidad, pero resultan decisivas. Es por lo

tanto indispensable sensibilizar a las organizaciones en la necesidad

de atender este aspecto e incorporarlo como un valor de su cultura

organizacional, importante vía para que se convierta en un

comportamiento habitual y se traduzca en buenos resultados

económicos de forma sostenida. Mejorar la calidad requiere un

cambio cultural global, no sólo un nuevo régimen.

CONCLUSIÓN DE CALIDAD DE SERVICIO

Dado un mercado altamente cambiante que se mueve con tanto

dinamismo y velocidad, los directivos de las organizaciones

prestadoras de servicios están obligados a replantearse

constantemente sus componentes organizacionales para poder

afrontar la realidad del mercado.

Por el lado de la visión se ve como la gerencia de la organización

visualiza la misma en futuro lejano brindando la máxima calidad de su

servicio. En concordancia con la visión, la misión de la empresa debe

estar orientada a la satisfacción de las necesidades de los clientes,

planteándose para ello diversos objetivos y estrategias que conduzcan

al logro de dicha misión. Para todo ello será necesario un adecuado

planeamiento de los recursos necesarios para la formación del

servicio a brindarse, evitando incurrir en costos innecesarios que

afectarían a la organización si se actuara en forma improvisada.

Luego esto se gestionará y controlará con los estándares

correspondientes, que deberá tener en cuenta el gerente general en

sus tres facetas.

A fin de mantenerse en este mercado altamente cambiante los

directivos deben diseñar o desarrollar distintos factores de

supervivencia modificando cuando sea necesario su cultura y

estableciendo una buena comunicación en todos sus aspectos, tanto

interna, como externa, es decir hacia el cliente.

 CAPITULO II

CALIDAD DE SERVICIO EN EL ÁREA

DE LA SALUD
INTRODUCCIÓN DE CALIDAD HOSPITALARIA

Los hospitales tienden a descuidar la reflexión sobre su deber ser. Por

su característica de brindar servicios para resolver necesidades que la

mayoría de las veces son vitales o urgentes, en los hospitales el

impulso por hacer deja poco espacio para la reflexión sobre qué se

debe hacer. El hospital con frecuencia se parece a un agregado de

servicios y de recursos que, por razones legítimas, se fueron sumando

a lo largo de la historia pero sin basarse en una verdadera reflexión o

cuestionamientos sobre si los mismos son o no adecuados u

oportunos.

La mayoría de los hospitales fueron fundados con un propósito

concreto que reflejaba las ambiciones y preocupaciones de sus

fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propósitos generales

pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados más

antiguos o los miembros del consejo. Los cambios en las nuevas

demandas y los avances de la medicina pueden haber generado

nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a

la misión original del hospital .

Por su carácter de burocracias profesionales los hospitales tendieron

más hacia el modelo autocrático, es decir, con la presencia de una

autoridad ilimitada. La especificidad del conocimiento médico

constituye un obstáculo para el desarrollo de modelos de gestión

participativos. Durante muchos años los buenos directores de

hospitales eran médicos que no acostumbraban a consultar mucho ni

a dar demasiada participación de sus decisiones. El liderazgo se

basaba más en el conocimiento respecto a los requisitos del

adecuado funcionamiento de unos cuantos servicios, que en el

carisma.

Sin embargo, durante los últimos años se ha aprendido que para

alcanzar la calidad en los servicios de salud es necesario superar las

fases del control y la garantía para llegar a esquemas de calidad total.

Esto exige la participación de los agentes del hospital, requiere

escuchar más de una campana, integrar comités interdepartamentales

que atraviesen a toda la organización.

En los últimos años se está aprendiendo a concebir a la organización

orientada al cliente. Pero es muy importante percibir que en el hospital

además del usuario o pacientes hay clientes internos muy calificados

que son los principales responsables por la calidad técnica y la calidez

del servicio final brindado al cliente externo. El desafío consiste en

superar la tentación autocrática y desplegar un modelo de gestión

participativo que otorgue un lugar más protagónico a los profesionales

de la salud que integran el hospital es como arrojar una bola de nieve

desde la cima de la montaña.

La Organización Mundial de la Salud adoptó la siguiente definición:"El

hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya

misión consiste en proporcionar a la población asistencia médico

sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios

llegan hasta el ámbito familiar. El hospital es también un centro de

formación de personal sanitario y de investigación biosocial". Tal

definición registró una fuerte influencia sobre las declaraciones de

misiones de los hospitales, en particular de los públicos.

En la década de los ochenta comienza a profundizarse las tendencias

hacia la descentralización de los servicios en un sentido que le

confiere mayor autonomía al hospital. De forma conjunta, los modelos

de financiamiento son redefinidos y los hospitales públicos comienzan

a compartir desafíos similares a los privados.

Las clasificaciones técnicas distinguen a los hospitales según:

a) Función: en generales y de especialidades;

b) Tipo de pacientes: en agudos (o de corta permanencia) y crónicos

(o de larga y media permanencia)

c) Ámbito geográfico de influencia: en locales, distritales (del área

programática) y regionales.
d) Nivel asistencial: según las características del edificio, las

instalaciones, el número de personal empleado, la organización y el

funcionamiento técnico se establecen diferentes niveles de

complejidad.

e) Dependencia patrimonial: o propiedad, distinguiendo los públicos

de los privados.

En base a estos datos se procederá a explicar los distintos puntos

analizados en el capítulo anterior aplicado al área hospitalaria y

específicamente a la calidad de su servicio.

LA VISIÓN DE CALIDAD EN EL ÁREA DE LA SALUD

En relación con los hospitales y su visión hay varios factores

importantes que se deben analizar. La calidad de servicio juega un

papel fundamental para aquellos hospitales que quieran fijar su visión

y proyectar su actividad a largo plazo. Actualmente el atributo que

contribuye a que un hospital consiga una larga y reconocida

trayectoria es la opinión de los pacientes o usuarios sobre el servicio

médico que reciben.

La visión debe ser formulada por los directivos del hospital. Éstos

deben dar a conocer la misma a los distintos sectores. Es importante

que los empleados y profesionales trabajen en pos de esa visión, que

la tomen como el principal objetivo del hospital y le presten su

adherencia desde cada una de las funciones que desempeñan.

Para que la visión compartida dentro de la organización se haga

realidad en acciones concretas resulta de fundamental importancia

que el director o los directivos sean personas respetadas, aceptadas y

con liderazgo real.

Cuando en la visión se plantean los cambios hacia la excelencia en el

servicio médico o la mejora continua del mismo, generalmente, las

personas piensan en términos de beneficiados y perjudicados, es

decir, planteando una visión orientada hacia la calidad del servicio

médico muchos integrantes del hospital pueden considerar que al

tomar en cuenta en mayor medida el resultado del servicio brindado

se puede comenzar a descuidar a los prestadores del mismo. Si los

que piensan esto comienzan a prosperar dentro del grupo de trabajo

del hospital la situación se pondrá complicada. Es importante,

entonces, al definir la visión del hospital lograr prioritariamente el

cambio de actitud del personal como elemento fundamental para

alcanzar el éxito de la visión propuesta en un principio.

Aparte de considerar por un lado la actitud del personal, también es

fundamental pensar que el hospital debe ser manejado no sólo como

un centro donde la comunidad acude para solucionar necesidades

que son urgentes y vitales sino, también, donde esta última aporta por

esta solución o servicio una contribución económica, ya sea por medio

de un bono, del pago de sus impuestos, de un arancel estipulado o de

su cuota mensual de la obra social. Considerando esto último, al

plantear la visión del hospital, se debe pensar que la continuidad o

supervivencia del mismo depende en gran parte de la comunidad y de

su elección para con la prestación médica ofrecida.

La implementación de la visión en un Hospital Público muchas veces

se ve dificultada por la excesiva preocupación que dichas instituciones

tienen por cubrir los gastos de personal y acceder a los insumos

necesarios para el día a día, descuidando por completo el futuro y lo

que pueden llegar a crecer si realizan un aporte común para definir un

objetivo general a largo plazo.

A nivel privado, la visión es planteada pero muchas veces se prioriza

un plan de acción, la preocupación diaria por la atracción de nuevos

pacientes y no tanto la proyección a largo plazo. En otras palabras,

interesa el presente y se subestima la importancia del futuro.

Si se toman como ejemplo al Hospital XXX, YYY y HHH, instituciones

de reconocida trayectoria y calidad, se confirma esta tendencia de

trabajar en el presente ya que consideran que si la calidad que hoy se

ofrece se caracteriza por la excelencia, mañana será así también.

LA MISIÓN EN EL SERVICIO HOSPITALARIO

Es frecuente comprobar que nadie, dentro del Hospital, tiene una idea

clara del porqué de su existencia y de qué debe conseguir, es decir

que no haya un sentido de misión tangible que oriente las acciones

del hospital.

Las dos mayores amenazas en la definición de la misión del hospital

son por un lado el inmovilismo y por el otro, las disputas internas

sostenidas. El inmovilismo es un mal propio de las burocracias y

afecta particularmente a los hospitales públicos. Se trata de una

inercia administrativa que obstaculiza todo intento de cambio. Se

siguen los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte en

un culto a la resistencia al cambio. La amenaza del inmovilismo

resulta mayor cuanto más estable es el entorno del hospital. En

realidad, hoy sería difícil encontrar un hospital en un entorno estable,

ya sea debido a cambios en la demanda, la tecnología médica ó los

procesos de redefinición de los modelos de financiación en servicios

de salud.

La segunda amenaza consiste en que el hospital redefina su rumbo

pero no como resultado de una reflexión integral consensuada sino

por iniciativa de un grupo de interés interno. Con frecuencia, se trata

de un servicio de determinada especialidad que asume protagonismo

al impulsar un cambio transformando su crecimiento en prioritario. El

problema consiste en que otros servicios también reaccionan y así la

institución se convierte en un arena de disputas que da lugar a un

proceso de escalada simétrica en el cual nunca hay prioridades claras

ni estables.

Los hospitales corren el riesgo de definir su misión de forma

autocrática. Las organizaciones que requieren de altas inversiones en

capital humano, o siguiendo la moda, que "gestionan conocimiento",

se debaten entre dos extremos. Por un lado, se registra una

propensión a orientarse excesivamente hacia los resultados, por el

otro hacia las personas que las integran (agentes). El primer polo

marca un modelo de gestión autocrática, que somete a los agentes y

los sacrifica en pro de alcanzar sus objetivos. El segundo involucra la

tentación de transformar la organización en un club social en el cual

los miembros y su satisfacción resultan más importantes que los

objetivos empresariales.

Resulta más fácil y operativo que la misión del hospital sea analizada

y formulada desde la cúpula de la organización y luego transmitida

hacia los niveles inferiores. Pero, en un ambiente con tendencias

autocráticas resulta muy difícil que los directivos consigan formular

una misión capaz de motivar y sincronizar conductas. Es decir,

cuando el liderazgo no es muy fuerte resulta necesario abrir la

discusión y en las organizaciones profesionales esto es más

importante que en las demás. Ningún jefe de servicios médicos

permanece callado de forma disciplinada si alguien llega de afuera a

evaluarlo. Entonces es mejor escuchar sus opiniones. Pedirles a ellos

que identifiquen las fortalezas y debilidades de cada unidad

organizativa y a partir de allí componer el cuadro total de la

organización.

En los hospitales hay determinantes técnicos de la misión. Se tiende a

restringir la definición de misión fijándose en cual de las categorías de

cada una de las cinco variables que se mencionaron en la

introducción operan los establecimientos. Entonces las definiciones

suelen seguir el tipo de: "Brindar servicios generales a los pacientes

agudos de la localidad X". Ó con más frecuencia: "Brindar servicios

médicos a nivel de internación, formar profesionales e investigar". La

limitación de este tipo de definiciones consiste en que no permiten

deducir prioridades dentro de la misión del hospital.

Como ejemplo, el Hospital TTT define su misión en forma completa de

la siguiente manera: “ Somos una organización universitaria dedicada

a la asistencia, docencia e investigación biomédica, comprometida

con la búsqueda de la verdad y la promoción de la cultura de la vida

que, poniendo especial énfasis en la calidad del trabajo, orienta toda

su labor al servicio de la persona y el desarrollo de los valores

humanos y cristianos”.

LOS OBJETIVOS REFERENTES A LA CALIDAD EN SALUD

Los objetivos cuantificables respecto a la percepción de calidad son

muy difíciles de determinar, ya que, para poder medir la calidad con

números exactos es necesario un trabajo de investigación exhaustivo

que incluye: encuestas internas a los pacientes, encuestas de

satisfacción de los empleados del hospital en relación con sus

funciones, encuestas a los proveedores que nos brindan sus insumos,

en definitiva, a los distintos grupos que conforman la realidad médica

dentro del ámbito hospitalario.

Como este trabajo generalmente no se realiza por cuestión de tiempo

y también de falta de iniciativa, lo que se puede encontrar dentro del

hospital o más bien en la Dirección del mismo, son objetivos

formulados como acciones concretas a realizar por el Hospital.

Así, por ejemplo, cuando en el Hospital HHH se manifiesta como

objetivo “ Brindar una atención médica de excelencia” lo que se está

planteando es el deseo que la institución tiene de que la asistencia

tenga tales características y no otras, pero no se especifica en dicho

enunciado el horizonte temporal dentro del cual se gesta dicho

atributo, ni el porcentaje de la excelencia, ni en relación a qué estado

del Hospital se busca la misma, si un Hospital busca brindar un

servicio de excelencia significa que en algún punto hoy el servicio es

muy bueno pero no alcanza el umbral de excelente, es decir, puede

seguir mejorando.

Aunque la realidad muestra hoy que los hospitales no definen sus

objetivos adecuadamente es importante destacar que lo ideal sería

que se establezcan objetivos de forma completa para así poder basar

las acciones del hospital en los mismos.

Dichos objetivos servirán al Hospital como una herramienta de Control

ya que con los mismos se podrá contrastar los resultados obtenidos

en un período determinado respecto a los resultados que se

esperaban para el mismo. Es decir, se podrán contrastar los objetivos

y las acciones concretas.

Por ejemplo, respecto a lo analizado anteriormente acerca de los

objetivos poco especificados; en el Hospital HHH se encuentran como

objetivos principales la honestidad y calidad médica; y en el Hospital

TTT los objetivos se resumen en: aumentar la capacidad de atención

ambulatoria , brindar una cobertura integral de alta calidad a precios

competitivos, integrar los centros periféricos y desarrollar una

medicina basada en la población.

Todos estos enunciados, aunque muy válidos en su contenido, no son

objetivos propiamente dichos ya que no establecen una forma

concreta de analizar su cumplimiento.

Es importante que estas instituciones tengan en cuenta en su difusión

dichos valores o metas a alcanzar pero sería mucho más valioso que

pudieran establecer a su vez objetivos cuantificables que serán la

base para ver reflejadas las acciones esperadas para el Hospital en

su conjunto.

LAS ESTRATEGIAS EN LOS HOSPITALES

Las estrategias mas relevantes a nivel calidad de servicio dentro del

Hospital Santa Isabel, son las siguientes:

 Lograr que la relación médico – paciente sea acrecentada,

respetada y humanizada cada día más en todo el establecimiento

Sobre todo en esta era en la que la tecnología aleja al médico del

paciente se debe promover en reuniones esa solidaridad de la que

tanto se habla pero tan poco se ejerce.

 Comunicar las necesidades y expectativas de los pacientes a

través del Hospital

La comunicación de las mismas es imprescindible para que todos los

médicos del Hospital respeten al paciente, cualquiera fuere su

condición social, manejando de la mejor manera la angustia del

mismo y entendiendo que el paciente es un enfermo que necesita

ayuda y comprensión.

 Manejo sistemático de las relaciones con los pacientes

El paciente debe sentirse satisfecho al consumir cualquiera de los

servicios que brinda el Hospital e incluso cuando efectúa quejas. El

Hospital deberá estar atento a las fallas manifiestas en las quejas de

los pacientes para solucionarlas en el menor tiempo posible y evitar

futuros conflictos.

 Motivar al personal de la institución

Si hay motivación en el cuerpo médico del Hospital el personal se

acercará a los objetivos del mismo y por lo tanto la calidad de atención

mejorará. El paciente percibirá un ambiente distendido y armónico y

se sentirá mucho más satisfecho.

 Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados

El médico tiene muchas veces la vida del paciente en sus manos y

por ello se le debe hacer entender la importancia de sus acciones y la

implicancia que las mismas pueden tener. De esta manera la atención

se realizará con éxito y se conseguirán mejores resultados.

 Mejorar la tecnología

La tecnología es un aspecto fundamental dentro de un hospital ya que

gracias a ella se realizan los estudios y operaciones que el paciente

requiere. El recambio de los equipos en forma permanente es

imprescindible para el correcto funcionamiento del hospital y para que

el paciente nunca deba esperar o aceptar postergaciones de turnos.

Además, en muchos casos, una falla tecnológica en alguno de los

equipos puede hacer que los resultados arrojados de algún análisis

clínico sean erróneos y eso pude acarrear graves consecuencias.

EL DIRECTOR DEL HOSPITAL COMO ESTRATEGA

Teniendo en cuenta el desarrollo laboral del Director del Hospital TTT,

se puede decir que el mismo es el encargado, en su faceta de

estratega, de poner en marcha las estrategias estipuladas. Por lo que

es necesario que esté en actualización constante y atento a las

oportunidades que se le puedan presentar para poder utilizarlas a

favor de su institución. Debe además saber detectar las amenazas

externas, las cuales de no ser detectadas a tiempo pueden perjudicar

en mayor medida la situación del hospital. Una amenaza importante

podrá ser por ejemplo que una empresa de la competencia aumente

su calidad de servicio, esto atentará directamente contra el hospital

analizado y por ello el mismo tendrá que reaccionar a tiempo para

poder paliar en forma rápida la situación.

Si el Gerente o Director de cualquier organización es el encargado en

mayor parte de manejar de manera eficiente los tiempos, esto debe

hacerlo en mayor medida el Director de un hospital, donde los tiempos

son decisivos y pueden acarrear hasta la muerte de un paciente que

se encuentre en estado de gravedad.

Teniendo en cuenta lo anterior, el Director del hospital debe saber

cuándo y cómo actuar, es decir, saber encontrar el momento

oportuno.

EL HOSPITAL Y SU ESTRUCTURA

Para analizar las características de la estructura en el área salud se

tomará en cuenta a continuación el ejemplo del Hospital GGG.

En primer lugar, a nivel de las gerencias se pueden diferenciar las

siguientes: Contabilidad de Gestión, Contrataciones y Suministros,

Finanzas, Obras, Mantenimiento y Servicios, Recursos Humanos y

Sistemas.

Además se destaca que en el Hospital existen coordinaciones bien

diferenciadas, las siguientes se separan en: Coordinación de Atención

Ambulatoria, Coordinación de Centro Quirúrgico, Coordinación de

Cuidados Intermedios y Moderados (CIM), Coordinación de

Diagnóstico por Imágenes, Coordinación de Docencia, Coordinación

de Gestión de Calidad, Coordinación de Investigación y

Coordinación de Laboratorio. Aunque todas las coordinaciones se

relacionan con la calidad del servicio que se puede ofrecer se puede

notar que la Coordinación de Gestión de Calidad es la que está

relacionada en forma directa y la que se ocupara específicamente de

intentar mejorar permanentemente la calidad general del servicio.

Por otro lado, se observa la presencia de muchos departamentos, por

lo que en este trabajo se pasarán a nombrar solamente los que se

consideran que están relacionados con la calidad de servicio a nivel

hospitalario y no los que hacen a la administración del hospital.

Los departamentos serán entonces: Departamento Empleos,

Desarrollo de Personal y Beneficios Sociales, Departamento Estudios

y Proyectos, Departamento Haberes, Control de Asistencia y Legajos,

Departamento Organización y Métodos, Departamento Presupuestos

y Departamento Transporte, Servicios y Comunicaciones. Éstos son

componentes fundamentales para brindar un servicio de calidad y que

el cliente quede satisfecho. Hacen posibles las estrategias antes

descritas, permiten su gestión.

En lo que a áreas respecta, también se destacarán las que se

consideran que promueven la calidad de servicio: Área de

Esterilización, Área de Información y Abastecimiento y Área de

Medicina, Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Por último, el personal profesional y técnico integra grupos

multidisciplinarios destinados a coordinar actividades, mejorar la

eficiencia y normatizar procedimientos.

Los Comités son: Causas de Muerte, Crisis, Drogas y Medicamentos,

Ética, Historias Clínicas, Material Sanitario, Normas, Transfusiones y

Higiene y Seguridad.

Las Comisiones son: Atención al Usuario, Comisión de Becas y

Pasantías, Educación Continua, Publicaciones Web, Publicaciones y

Audiovisuales, Publicaciones y Biblioteca, Residencias, Comisión

Mixta y Optimización del Registro de la Producción Hospitalaria. En

este caso la Comisión de Atención al Usuario se refiere a lo explicado

en el capítulo anterior. Lo ideal es que esta Comisión, que puede

darse en forma de Departamento o Área también, exista en toda

organización. Se ve en este caso que hay una Comisión

específicamente dedicada a esto demostrando que el GGG considera

de mucha importancia la satisfacción del paciente y la comunicación

entre el mismo y el hospital.

Las Subcomisiones son: Becas de Investigación, Biblioteca, Cursos y

Promoción de la Investigación, Laboratorios de Investigación,

Proyectos de Investigación y Reuniones Científicas.

Por último, los Grupos de Trabajo son: Grupo Interdisciplinario para la

Atención de Pacientes con SIDA (GIAPS), Grupo de Trabajo de

Medicina Basada en Evidencias y Grupo de Trabajo para la

Implementación del Análisis de los Egresos y las Consultas por

Grupos Relacionados de Diagnóstico.

EL DIRECTOR COMO ORGANIZADOR

Para describir al Director como organizador se analizó al Director del

GGG, quien adecuó muy bien la estructura del hospital de acuerdo a

las estrategias de la institución. Una de sus prioridades es la calidad

de servicio y satisfacer al cliente y para lograrlo creó una Coordinación

de Gestión de Calidad y una Comisión de Atención al Usuario.

Mediante estos dos sectores logra aplicar las estrategias relacionadas

con la mejora continua del servicio ofrecido y se acerca cada vez más

al objetivo o deseo del hospital.

El Director define además las tareas de todo el personal, desde los

médicos hasta los empleados de limpieza, también imprescindibles

para brindar un buen servicio. Todos saben claramente los roles que

les corresponden y las tareas que deben realizar. Además, se

preocupa por motivar al personal para que este trabaje con mayor

entusiasmo. Los empleados sentirán lo que hacen y lo harán de la

mejor manera posible, esto lo percibe rápidamente el paciente. Se

observa que al tratarse justamente de una institución dedicada a la

salud, esta motivación del personal se hace mucho más importante

que en otras organizaciones ya que el médico debe transmitir

serenidad y ánimo al paciente, no tan así en el caso de cualquier

cliente. En lo que respecta al sistema de información del hospital, el

Director intenta comunicar las ideas en forma clara y precisa e intenta

persuadir a sus subordinados que así lo hagan también. De igual

forma, ante reclamos, los mismos deben ser bien comunicados para

poder tenerlos en cuenta de manera eficiente. Cuando se trata de

“pacientes”, un error en la comunicación entre cualquier miembro de la

organización y otro puede significar desde un perjuicio enorme para el

mismo hasta su propia muerte.

EL LIDERAZGO DIRECTIVO

Como se ha delineado en el capitulo anterior del trabajo, el liderazgo

es fundamental. Más aún teniendo en cuenta la Calidad de Servicio en

Salud, o dentro de un Hospital ya que en este caso se mide bajo el fin

de mantener, restaurar y promover la salud con la finalidad de

satisfacer en la totalidad al paciente. Es por esto que el liderazgo

formal es tan importante aquí como el informal porque a través del

formal se delimita el accionar de cada integrante de la organización en

la Atención al Paciente (es decir, cuando este llega al Hospital), la

Guardia, la Atención Medica brindada y el Seguimiento de las

Enfermedades, siendo así que la presencia del líder hace valer la

jerarquía que posee. Se puede ver claramente esto dentro de una sala

de operaciones donde el que lidera al grupo es el medico y va dando

ordenes pidiendo determinados elementos para desempeñar su tarea

y sus subordinados (en este caso enfermeros que están allí) le

responden. Y en cuanto al liderazgo informal es vital ya que cuanto

mejor se trate a los empleados y enfermeros estos desempeñaran

mejor su función en tanto que atenderán a los pacientes de mejor

manera logrando uno de los principales objetivos del la Calidad de

Servicio en Salud.

EL DIRECTOR COMO LÍDER

Habiendo analizado la labor del Director del Hospital TTT, dentro del

área de Calidad de Servicio el director es una persona con capacidad

profesional, es decir, tiene conocimientos, experiencia, está

actualizado constantemente y tiene una gran capacidad de interacción

y empatía con los pacientes y empleados de la organización.

Entendiendo esto, se puede decir entonces que, como se explicó en el

capitulo anterior respecto del Gerente Líder, este sabe comunicar,

manipular y tener sensibilidad tanto con las personas y los objetivos.

El director analizado comunica las estrategias que se van a utilizar, y

más aún trabajando en el área de salud donde el mínimo error genera

criticas instantáneas hacia la organización ya que tiene en cuenta que

la exigencia hacia la misma depende de varias circunstancias siendo

las más claras el orden cultural, social y económico. Por otro lado,

sabe comunicar ese mayor conocimiento que posee y esos avances

los utiliza en la medida en que la situación del paciente lo requiera.

Desde la manipulación, hace entender el valor de la atención al

paciente como algo clave para que éste vuelva, para que este tenga

un concepto bueno y no malo de la organización haciendo que sea

fundamental este tema en las enfermeras y los médicos que son a

quienes va a evaluar el paciente según su trato y desempeño; así se

observa la sensibilidad del director a las personas mostrando que ha

logrado canalizar las potencialidades y debilidades de sus empleados,

médicos y enfermeras para que se sientan parte de la organización y

busquen diariamente los objetivos no sólo de la calidad de servicio en

la salud sino también los de la organización.

Un dato relevante es que su propuesta de servicio debe resolver los

problemas del paciente y le agrega valor al mismo como individuo por

medio de sus subordinados, es decir, médicos, enfermeras y

empleados.

EL PLANEAMIENTO EN EL ÁREA DE LA SALUD

La exigencia de la coordinación y la integración en el campo de la

sanidad es muy importante como en el resto de las organizaciones,

por esto se debe tener en consideración lo siguiente:

 determinación de la misión que regirá todo el comportamiento y

el desarrollo organizacional.

 orientación al mercado (hacia donde se quiere dirigir la

prestación).

 análisis de la potencialidad de crecimiento.

 potencialidad de cambios o aplicación de tecnología.

 Ubicación geográfica.

 Sistema de internación o de ambulatorios.

Planeamiento en el hospital HHH

Hoy por hoy, frente a un mercado altamente cambiante, lo que lleva a

situaciones de modificación alimenticia, crisis económicas-financieras,

las cuales pueden llegar a generar el incremento de un tipo de

patologías, así como la posibilidad de que se presente el rebrote de

alguna enfermedad considerada eliminada (viruela, cólera, etc.), la

mayor presencia de competidores y el constante avance de la

tecnología, han llevado a los directivos de esta institución a considerar

las variables arriba mencionadas definiendo un planeamiento para

evitar altos costos y un grado elevado de ineficiencia e ineficacia, ya

que con el planeamiento y frente a situaciones criticas se posibilita, no

cambiar todo lo planeado ni implementado sino verificar el orden de

prioridades para aquellas patologías que deberán ser tratadas de

acuerdo a las realidades del mercado usuario-paciente ya que cada

paciente está ubicado mental y conceptualmente en planos diferentes.

Esta comprensión de la realidad del mercado, permitirá la elaboración

de una planificación o propuesta de servicio profesional única y

excluyente para cada paciente, que contemple su punto de vista

particular y agregue los beneficios adicionales que excedan el marco

de su expectativa.

El planeamiento estratégico del Hospital HHH implica:

1. Análisis de mercado: competencia y usuarios.

2. Análisis de FODA.

Es decir, lo que se pretende es captar al usuario antes que lo haga la

competencia, ganándole en calidad, en costos o en tecnología, por

ende, se estará brindando una calidad de servicio optimo.

LA GESTIÓN EN EL HOSPITAL

El punto de partida de la gestión de calidad del Hospital HHH, consiste

en captar las exigencias de los pacientes y analizar la forma de

ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades.

 Así, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las

expectativas de los pacientes e incluso sobrepasarlas, “ DEBO MEDIR

LA CALIDAD DE MI SERVICIO EN FORMA REALISTA”. Esto implica

conocer las virtudes y defectos del mismo para poder exponerlos o

mejorarlos según sea el caso, y para ello debo establecer estándares

y evaluar en forma fehaciente los principales componentes de la

calidad del servicio, como se nombró en la introducción:

1º.-Carácter tangible: es el aspecto del soporte material del servicio,

del personal y de los soportes de comunicación. (Como se lo atiende

por teléfono, las condiciones de confort y limpieza del consultorio,

como lo recibe la recepcionista etc.)

2º.-Fiabilidad: consiste en realizar correctamente el servicio desde el

primer momento. Hay que tener cuidado porque normalmente el 96%

de los pacientes insatisfechos no realizan reclamaciones pero no

vuelven al consultorio y no lo recomiendan. Si atiendo un paciente mal

o no le presto la debida atención en la primera consulta, esa es la

impresión que él va a tener y luego es muy difícil de modificarla.

 3º.-Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro

de los plazos aceptables para el paciente. No retener a un paciente

mucho tiempo en la sala de espera y no dar turnos por períodos muy

largos.

 4º.-Cortesía: expresada través de la educación, la amabilidad y el

respeto del personal y del profesional hacia el paciente.

 5º.-Credibilidad: es decir, honestidad del profesional que presta el

servicios tanto en sus palabras como en sus actos.

 6º.-Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de

utilizar el servicio.

 7º.-Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que el

paciente puede utilizar el servicio en el momento que lo desee o

necesite.

 8º.-Comunicación: se debe informar al paciente con un lenguaje que

éste entienda, eliminar vocablos técnicos que lo confunden y asustan.

 9º.-Conocimiento del paciente: se trata del esfuerzo realizado por el

profesional para entender a sus pacientes y sus necesidades, para

poder atenderlo y contenerlo.

Los directivos, tanto médicos como administrativos, deberán efectuar

o gestionar la planificación de manera mancomunada, permitiendo de

esta manera lograr la coordinación y la integración necesaria para que

la organización como un todo pueda cumplir con la misión establecida

por el nivel político, aplicando para ello una visión intra-

interorganizacional.

EL CONTROL

Básicamente existen dos tipos de control en el campo de la sanidad:

A) Las auditorias médicas y administrativas

Dentro de las auditorias médicas se encuentran:

Medicas técnicas:

 Representan la verificación del trabajo del medico

 Detectan en que forma los usuarios –pacientes fueron atendidos,

relacionándola con las normas establecidas.

 Determinan la utilización de los servicios, es decir, si cubren a

todos los beneficiarios.

 Analizan las historias clínicas, con el fin de verificar la calidad de

las mismas

 Detectan la utilización de las diversas herramientas médicas

(saturas, cintas por parte de los médicos, en relación a los

requerimientos reales de cada intervención, constatándolo con las

normas establecidas por la empresa). La presencia de prepagas y

obras sociales generó la necesidad de auditar las facturaciones.

Médicas Profesionales :

 Verifica la labor médica pero desde el punto de vista científico, con

el fin de identificar errores que deberán ser eliminados o al menos

disminuidos tomando como función : la manera de erradicarlo y la

determinación de normas que permitan lograr una mayor calidad de

atención.

Y con respecto a las Administrativas: Verifican lo cumplido o no por

cada área.

B) Los registros médicos y estadísticos

Permiten verificar el movimiento de todo el proceso esencial de las

unidades de la sanidad, teniendo como funciones:

- trascripción de información medica

- emisión de información

- análisis de ingresos y altas.

- codificación, resumen de información y almacenamiento de

información medica.

Las auditorias, tanto medicas como administrativas, deberán ser

consideradas como elementos de apoyo en la gestión directiva, ya

que permiten verificar el comportamiento de las diversas áreas

buscando soluciones frente a posibles desvíos, los cuales pueden

perjudicar la misión establecida.

Es esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la mayor

homogeneidad entre sus elementos. Por lo tanto se dice: "en materia

de servicios, la calidad, o es total o no existe” y dado que no puede

haber control de calidad a posteriori comparable al que existe para

los productos, el error, una vez cometido, no puede subsanarse, sólo

puede preverse.

EL HOSPITAL Y SU SUPERVIVENCIA

Realizando un primer enfoque sobre la situación de los hospitales,

tanto públicos como privados poniendo especial énfasis en éstos

últimos dado que es donde se observa con mayor claridad la relación

Hospital - Empresa, cabe mencionar que los mismos son una de las

organizaciones más afectadas directamente por el tema calidad de

servicio para su supervivencia, dado que un hospital está regido por

normas estrictas de calidad, que él mismo debe cumplir por tratarse

de la prestación de un servicio que maneja un tema tan delicado como

ser la salud de aquellos que lo toman, denominados como se vió “los

pacientes”. Este párrafo puede sonar repetitivo pero resulta

sumamente importante para profundizar en el tratamiento del tema

supervivencia.

Tomando como ejemplo al Hospital YYY se analizan los factores de

supervivencia que tiene en cuenta el hospital con respecto a la calidad

de servicio que debe brindar.

Comenzando por el servicio en paralelo con lo que sería el producto

de una empresa del sector secundario, se observa que el Hospital

YYY pone énfasis en la calidad de atención de sus profesionales a los

pacientes, persiguiendo la excelencia profesional, para lo cual realiza

una cuidadosa selección del más calificado personal, sometiéndolos a

una continua capacitación. Por otro lado también debe preocuparse

por el mantenimiento de los recursos físicos del establecimiento que

complementan la calidad de la atención hospitalaria. Este punto

abarca el servicio de limpieza del hospital y el servicio de

mantenimiento de todas las instalaciones del hospital.

El mercado en el que lleva a cabo sus actividades el hospital en el

caso de nuestro país, tiene la particularidad de que los hospitales

privados van a apuntar a las clases medias altas y altas dado que son

las que se encuentran en condiciones de afrontar el gasto que se

requiere para poder ser atendido en dichos hospitales. El resto de la

población deberá atenderse en hospitales públicos que no gozan del

mismo prestigio en cuanto a la calidad, dado que los recursos

monetarios con los que cuenta el hospital público no provienen de sus

pacientes sino del gobierno que no destina los fondos suficientes para

el correcto mantenimiento del hospital, sobreviviendo éste en

ocasiones con las mínimas prestaciones.

Por el lado de la competencia a la que se expone en este caso el

Hospital YYY retomando el tema del mercado, se pueden encontrar

diversos hospitales privados como ser el Hospital HHH, el Hospital

XXX, con los cuales debe competir por brindar la mayor excelencia en

calidad, ofreciendo la mayor cantidad de especialidades y

equipamiento necesario para cada especialidad. En el caso de los

servicios que brinda el Hospital YYY se encuentran, en el sector

quirúrgico: cirugía laparoscópica, cirugía cardiovascular, cirugía

videoasistida; además servicios de neonatología, maternidad,

ginecología, mastología y reproducción, entre otros diversos servicios

específicos y variados que hacen a la preferencia del paciente a la

hora de la elección del hospital al cual van a contratarle los servicios.

El desarrollo tecnológico en el sector salud se ha convertido en un

tema trascendental por lo que todos los hospitales privados adquieren

la última tecnología como método de diferenciación para de esta

manera entregar la mejor calidad en tratamientos de alta complejidad

con el objetivo de captar el mayor número de pacientes del mercado.

Para esto, siguiendo con el ejemplo del Hospital YYY, el mismo

contará con un equipo de tomografía, resonador magnético, cámara

gamma, densitómetro óseo, ecocardiógrafo, Mesa para la Sala de

Radiología telecomandada, entre otros equipos de alta complejidad

que deben ser renovados constantemente para que los demás

hospitales privados no lo superen tecnológicamente, y a causa de

esto comiencen a perder pacientes, quienes en este caso son los

clientes del hospital-empresa.

En relación con el aspecto tecnológico se encuentra el factor capital

para la supervivencia de la empresa, donde se ve que tanto en el

Hospital YYY como en los demás hospitales privados sus directivos

coinciden en la necesidad de inversión en nuevas tecnologías como

se vio anteriormente para la atracción de nuevos pacientes y el

mantenimiento de los actuales.

Finalmente, el factor “personal” es al que más atención debe

prestársele dado que primeramente los médicos son los productores

más visibles del servicio, para lo cual el Hospital YYY cuenta con un

centro de formación de pre-grado para la Universidad SSSy la

Universidad UUU, y de post grado para esta última, también se

desarrolla una amplia actividad docente, dictándose cursos de pre y

postgrado en la Cátedra de Pediatría de la Universidad de BBB y la

Unidad de Internados Rotatorios de la Universidad del Salvador, todo

esto entre otras actividades el hospital las lleva a cabo con el fin de

lograr una cooperación eficiente por parte de la plantilla médica para

brindar la máxima calidad.

Las estrategias de refuerzo o de redespliegue que se llevan a cabo en

el Hospital YYY tienden a la innovación tecnológica en forma continua

y a la apertura de nuevos sectores o centros de alguna especialidad

que anteriormente no brindaban. Se pueden ver claramente ejemplos

de esto en los últimos años, como ser, en 1996, cuando se inició la

remodelación del edificio estilo neoclásico YYY y la construcción de

nuevos sectores y reequipameinto tecnológico de la unidad coronaria,

para el tratamiento de las enfermedades cardiovasculares; a

mediados de 1997 cuando se inauguró el nuevo departamento de

emergencias médicas, uno de los más modernos del país; y en el año

1988 cuando fue inaugurado el centro integral de la litiasis,

introduciendo en la institución la litotricia extracorpórea, técnica que

marca un hito fundamental en el tratamiento moderno de las litiasis

urinarias. Las acciones políticas son encaradas por el hospital

obteniendo la cooperación tanto del gobierno argentino como del

gobierno YYY en forma conjunta para la inauguración de las diversas

unidades antes mencionadas.

LA COMUNICACIÓN

Pasando a tomar como ejemplo para tratar este tema al Hospital XXX,

se puede comenzar señalando que el complejo tema de la

comunicación, es simplificado por dicho hospital al igual que los

demás hospitales privados, con la utilización de herramientas

tecnológicas que favorecen el proceso comunicacional (mencionado

en el capítulo anterior) con lo cual se reducen considerablemente las

barreras e interferencias que pueden producirse en dicho proceso,

viéndose beneficiada la interacción con los pacientes.

Analizando la organización en su interior, en un análisis conjunto con

lo visto en la parte de la estructura del hospital se observa un

organigrama claramente delineado el cual es utilizado como apoyo

para el desarrollo de la comunicación formal. Esta comunicación ya

sea descendente o ascendente coincidirá con la departamentalización

del hospital la cual consta de una dirección médica, departamento de

cirugía, departamento de ginecología y obstetricia, departamento de

imágenes, departamento de medicina interna, departamento de

odontología y cirugía buco macilo facial y finalmente un departamento

de pediatría, que están permanentemente coordinados e

interconectados mediante informes y reuniones mensuales, esta

buena comunicación interna permite, como se dijo en el capítulo

anterior, brindar un servicio de calidad donde el paciente va a poder

percibir el buen clima interno en el que se maneje el hospital.

Haciendo un paralelo con los hospitales públicos, lamentablemente

este ambiente difícilmente puede alcanzarse principalmente por la

desorganización administrativa que sufren dichos hospitales, esto

sumado a los problemas financieros que se originan en la mala

administración de recursos por parte del gobierno.

Volviendo al tema comunicación en este caso citando como ejemplos

diversas situaciones tanto del Hospital XXX como del YYY y el HHH,

para observar de que manera cada hospital mantiene comunicación

constante con sus pacientes a los cuales también se pueden

denominar para el caso: “afiliados”, lo cual es fundamental en la

prestación de un servicio.

Los tres hospitales mencionados utilizan dentro de sus

establecimientos, para conocer las necesidades y preferencias de sus

afiliados, los sistemas tradicionales de buzones de sugerencias sobre

el servicio recibido, así como también un libro de quejas, las cuales

son tenidas muy en cuenta y analizadas en detalle por el sector de

atención al cliente que funcionan en el departamento administrativo de

cada hospital.

Con los públicos adelantos tecnológicos los tres hospitales también se

acoplaron a estos adelantos comunicacionales contando con paginas

web donde publican la información necesaria para mantener al tanto a

sus afiliados de todas las noticias y novedades que ocurran en la

organización. Luego, en este aspecto cada hospital tiene algún

agregado que lo diferencia del resto, como ser el Hospital YYY publica

además trimestralmente una revista que cumple similar función a la

página web, pero teniendo llegada a una gama más amplia de

personas.

Por otro lado para recibir consultas, tanto de afiliados como no

afiliados, así como también dudas, quejas y sugerencias los tres

hospitales utilizan direcciones de correo electrónico (e-mail), utilizando

los mencionados beneficios de las redes electrónicas que facilitan la

comunicación cliente–organización. Cada pagina web ofrece en uno

de sus vínculos enviar una consulta llenando el formulario

correspondiente, como ejemplo se puede citar la dirección del Hospital

HHH, www.hospitalHHH.com.ar, una completa página que brinda

información de todo lo que ocurre dentro del hospital para información

de afiliados y no afiliados al hospital, y demás personas que

interactúen con el. También para la mejora de la comunicación y el

flujo de información dentro de la organización el Hospital YYY y el

XXX se destacan contando con redes de Intranet internas para los

empleados a las cuales pueden acceder desde cualquier computadora

ingresando a las páginas de internet de cada hospital

respectivamente, con sus claves de acceso y nombre de usuario

personales.

Por último, cabe mencionar cómo es el proceso comunicacional

directo entre el prestador de servicio más importante: el médico y sus

pacientes, afiliados del hospital. Para tomar un nuevo ejemplo en el

Hospital YYY cada médico para diagnosticar enfermedades emite

informes a sus pacientes para mantener cierta formalidad en el

proceso, en el caso de recetar medicamentos cada doctor se dirige a

su secretaria quien se encarga de redactar la receta.

Se observa como la comunicación es considerablemente organizada

en este tipo de organizaciones que son los hospitales privados.

LA CULTURA

En los tres hospitales con los que se desarrolla el análisis: Hospital

XXX, YYY y HHH se encuentra que se mantienen a través del tiempo

ciertas costumbres provenientes de las culturas de los países de los

cuales reciben su nombre. Esto es así dado que cada uno fue

inaugurado por colonias italianas, francesas y alemanas

respectivamente, todas inauguraciones que se dieron lugar en el siglo

XIX; el primero fue el YYY en el año 1834, el segundo el HHH en 1867

y por último el XXX en 1872. Sin embargo, los tres hospitales

coinciden en algunos aspectos qua hacen a la final prestación de un

servicio con la máxima calidad para la plena satisfacción de sus

afiliados, constituyendo una cultura dirigida a la calidad de servicio.

Por otro lado, cada hospital difunde a la comunidad médica y otros

involucrados su cultura de distintas maneras, por ejemplo el Hospital

YYY ofrece cursos de YYY desde 1968 con el propósito de difundir el

idioma, factor importante en la cultura de una organización, en este

caso en relación con las raíces de las colonias fundadoras. También

cuenta con un departamento de docencia e investigación en el cual

además de especializar a los profesionales, le inculcan los valores y

creencias que deben poseer para ejercer su profesión en el hospital.

Por último, en relación con el tema comunicación y en coincidencia

con los otros dos hospitales, se encuentra en el establecimiento la

Biblioteca Médico Francesa en donde se hallan, entre otras cosas,

copias de videos sobre área médica de la cinemateca del Servicio

Cultural de la Embajada de Francia.

Analizando en este caso el Hospital HHH se destaca el desarrollo de

los siguientes valores y creencias formando parte de su cultura:

 Honestidad y calidad médica.

 Preservación de los principios éticos.

 Aceptación y participación del desafío permanente de la evolución

medicinal.

 Interés en la futura calidad de vida.

 Respuesta a toda necesidad tanto en tecnología como en

profesionales especialistas.

 Confort y estricto cumplimiento de normas biomédicas y de higiene.

 El Hospital HHH como institución médica confiable y segura.

Entre los héroes que difunden estos valores y creencias se

encuentran principalmente l presidente fundador del hospital el señor

Nordenholz y en la actualidad esa función la ejerce el Dr. R. H., quién

continúa con la tarea que comenzó el fundador.

En la búsqueda de los ritos y rituales que llevan a la práctica los

valores antes mencionados se pueden distinguir algunas costumbres

difundidas como ser:

 Seminarios Informativos para toda la comunidad destinados a la

prevención de la salud.

 Conferencias dirigidas al público general tratando temas como la

prevención de accidentes cardiovasculares, odontología preventiva,

humanización de la medicina, conferencias dirigidas a profesionales

de la salud.

 Publicación de artículos médicos escritos por sus propios

profesionales agrupados de acuerdo a su temática: cirugía,

dermatología, oftalmología, nutrición, entre otros.

Respecto de la red cultural fundamental para la difusión de los valores

culturales como se vio en el capítulo anterior fueron resaltados

algunos médicos que han desarrollado una gran tarea como ser: Dr.

AGERICH Cosme, Dr. BIASIOLI Carlos, Dr. BOTTRICH Harm, Dra.

CASTIGLIONE, María, Dr. DIEZ, José, Dr. ELSNER Erich, Dr.

EMILIANI Carlos, Dr. FRERS Ernesto, Dr. FORTMULLER Hans, Dr.

LASCANO GONZALEZ José, Dr. MOSOVICH Abraham, Dr. PARDAL

Carlos y el Dr. WEYLAND Alfonso.

Para finalizar el tema, se debe señalar que el medio como ya se ha

dicho va a estar conformado por los distintos hospitales privados y

públicos con los cuales va a interactuar, creándose una competencia

en la que el Hospital HHH buscará destacarse en la identificación con

el cliente y en la entrega de la máxima calidad en su servicio.

CONCLUSIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN HOSPITALES

Como primer punto cabe señalar que la calidad del servicio en el área

de la salud juega un rol superior al resto de los servicios, esto es así

porque está en juego la salud e incluso la vida de una persona.

La visión generalmente no es tomada en cuenta por los directivos de

los hospitales debido a que el servicio que ofrecen está orientado a

una necesidad presente sin plantearse el futuro porvenir del hospital.

La misión si bien es definida con éxito en varios hospitales privados

no es conocida por todo el hospital. Los objetivos son frecuentemente

formulados como deseos, dado que no son cuantificables.

El Director del hospital, como organizador, líder y estratega, debe

llevar a cabo dentro del hospital, para satisfacer las necesidades del

paciente, las mismas acciones que cualquier otro gerente

organizacional.

El planeamiento hospitalario se hace necesario para evitar gastos

superfluos y afrontar cambios continuos; gestionando y controlando de

manera constante el cumplimiento de los mismos.

Dentro de la supervivencia, se observa una amplia diferencia entre el

sector público con el privado, debido principalmente al origen de los

recursos con los que cuenta cada uno. La Comunicación es

considerada más importante dentro de los Hospitales Privados. Y la

cultura de cada hospital va a estar influenciada por los rasgos que

identifican las colonias fundadoras de cada hospital, sin embargo

todas las culturas confluyen en la entrega de la máxima calidad.

CONCLUSIÓN
Para dar comienzo a nuestra conclusión es necesario destacar dos

aspectos fundamentales que hicieron al trabajo que se ha llevado a

cabo.

Por un lado los conocimientos adquiridos respecto de la materia

Administración General y en nuestro caso la aplicación de dichos

conceptos a la Calidad de Servicio. Por otro lado un aspecto

fundamental fue la experiencia contraída al realizar un trabajo en

equipo para lo cual cabe destacar la profunda satisfacción que esto

nos generó, sin dejar de agradecer al profesor Miguel Abadi y a sus

colaboradores por darnos la oportunidad de aprender a trabajar con

una modalidad diferente a la que se venía empleando habitualmente

en la Universidad de BBB. Esto nos permitirá tener una noción de

cómo desempeñarnos en el mercado laboral, en el cual la modalidad

de trabajo en equipo se hace más imprescindible para enfrentar la

complejidad de los nuevos conocimientos que se desarrollan en un

mundo cada día más globalizado y competitivo.

Para finalizar, fue muy grato introducirnos en un tema tan interesante

y valioso hoy por hoy, como es la calidad de los distintos servicios,

dado que el sector terciario fue el que mayor crecimiento mostró en

las últimas tres décadas y con perspectivas a llegar a ser, en un futuro

no muy lejano, el sector más importante del mercado económico

mundial, ocupando el mayor porcentaje de los trabajadores activos.

Por todo esto va a ser fundamental la entrega de un servicio con

calidad.
FUENTES DE INFORMACIÓN

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 http://www.hospitalHHH.com.ar

 http://www.hospitalXXX.org.ar

 http://www.pshf.com.ar
Se llama Año Litúrgico o año cristiano al tiempo que media
entre las primeras vísperas de Adviento y la hora nona de la
última semana del tiempo ordinario, durante el cual la Iglesia
celebra el entero misterio de Cristo, desde su nacimiento
hasta su última y definitiva venida, llamada la Parusía. Por
tanto, el año litúrgico es una realidad salvífica, es decir,
recorriéndolo con fe y amor, Dios sale a nuestro paso
ofreciéndonos la salvación a través de su Hijo Jesucristo,
único Mediador entre Dios y los hombres.

En la carta apostólica del papa Juan Pablo II con motivo del

cuadragésimo aniversario de la constitución conciliar sobre la
Sagrada Liturgia, del 4 de diciembre de 2003, nos dice que el
año litúrgico es “camino a través del cual la Iglesia hace
memoria del misterio pascual de Cristo y lo revive”.

El Año Litúrgico tiene dos funciones o finalidades:

a) Una finalidad catequética: quiere enseñarnos los varios

misterios de Cristo: Navidad, Epifanía, Muerte, Resurrección,
Ascensión, etc. El año litúrgico celebra el misterio de la
salvación en las sucesivas etapas del misterio del amor de
Dios, cumplido en Cristo.

b) Una finalidad salvífica: es decir, en cada momento del año

litúrgico se nos otorga la gracia especifica de ese misterio
que vivimos: la gracia de la esperanza cristiana y la
conversión del corazón para el Adviento; la gracia del gozo
íntimo de la salvación en la Navidad; la gracia de la
penitencia y la conversión en la Cuaresma; el triunfo de
Cristo sobre el pecado y la muerte en la Pascua; el coraje y la
valentía el día de Pentecostés para salir a evangelizar, la
gracia de la esperanza serena, de la honestidad en la vida de
cada día y la donación al prójimo en el Tiempo Ordinario, etc.
Nos apropiamos los frutos que nos trae aquí y ahora Cristo
para nuestra salvación y progreso en la santidad y nos
prepara para su venida gloriosa o Parusía.

En lenguaje más simple: el Año Litúrgico honra

religiosamente los aniversarios de los hechos históricos de
nuestra salvación, ofrecidos por Dios, para actualizarlos y
convertirlos, bajo la acción del Espíritu Santo, en fuente de
gracia divina, aliento y fuerza para nosotros:

En Navidad Se conmemora el nacimiento de Jesús en la

Iglesia, en el mundo y en nuestro corazón, trayéndonos una
vez más la salvación, la paz, el amor que trajo hace más de
dos mil años. Nos apropiamos de los mismos efectos
salvíficos, en la fe y desde la fe. Basta tener el alma bien
limpia y purificada, como nos recomendaba san Juan
Bautista durante el Adviento.

En la Pascua Se conmemora la pasión, muerte y resurrección

de Jesús, sacándonos de las tinieblas del pecado a la
claridad de la luz. Y nosotros mismos morimos junto con Él,
para resucitar a una nueva vida, llena de entusiasmo y gozo,
de fe y confianza, comprometida en el apostolado.

En Pentecostés Se conmemora la venida del Espíritu Santo,

para santificar, guiar y fortalecer a su Iglesia y a cada uno de
nosotros. Vuelva a renovar en nosotros el ansia misionera y
nos lanza a llevar el mensaje de Cristo con la valentía y
arrojo de los primeros apóstoles y discípulos de Jesús.

Gracias al Año Litúrgico, las aguas de la redención nos

cubren, nos limpian, nos refrescan, nos sanan, nos curan,
aquí y ahora. Continuamente nos estamos bañando en las
fuentes de la salvación. Y esto se logra a través de los
sacramentos. Es en ellos donde celebramos y actualizamos
el misterio de Cristo. Los sacramentos son los canales, a
través de los cuales Dios nos da a sorber el agua viva y
refrescante de la salvación que brota del costado abierto de
Cristo.

Podemos decir en verdad que cada día, cada semana, cada

mes vienen santificados con las celebraciones del Año
Litúrgico. De esta manera los días y meses de un cristiano no
pueden ser tristes, monótonos, anodinos, como si no pasara
nada. Al contrario, cada día pasa la corriente de agua viva
que mana del costado abierto del Salvador. Quien se acerca
y bebe, recibe la salvación y la vida divina, y la alegría y el
júbilo de la verdadera liberación interior.

El Año Litúrgico, ¿cuántos ciclos tiene?

Tiene dos:
1. Ciclo temporal cristológico: en torno a Cristo.

2. Ciclo santoral: dedicado a la Virgen y los santos.

A su vez, el ciclo temporal cristológico tiene dos ciclos:

1. El ciclo de Navidad, que comienza con el tiempo de

Adviento y culmina con la Epifanía.

2. El ciclo Pascual, que se inicia con el miércoles de ceniza,

Cuaresma, Semana Santa, Triduo Pascual y culmina con el
domingo de Pentecostés.
El ciclo de Navidad: comienza a finales de noviembre o
principio de diciembre, y comprende: Adviento, Navidad,
Epifanía.
a) Adviento: tiempo de alegre espera, pues llega el Señor.
Las grandes figuras del Adviento son: Isaías, Juan el Bautista
y María. Isaías nos llena de esperanza en la venida de Cristo,
que nos traerá la paz y la salvación. San Juan Bautista nos
invita a la penitencia y al cambio de vida para poder recibir en
el alma, ya purificada y limpia, al Salvador. Y María, que
espera, prepara y realiza el Adviento, y es para nosotros
ejemplo de esa fe, esperanza y disponibilidad al plan de Dios
en la vida. En el hemisferio sur sintoniza bien el Adviento,
pues el trabajador espera el aguinaldo, el estudiante espera
los buenos resultados de su año escolar, la familia espera las
vacaciones, el comerciante espera el balance, todos
esperamos el año nuevo... es tiempo y mes de espera. Y
además, estamos en pleno mes de María. ¿Qué color se usa
en el Adviento? Morado, color austero, contenido, que invita
a la reflexión y a la meditación del misterio que celebraremos
en la Navidad. No se dice ni se canta el Gloria, estamos en
expectación, no en tiempo de júbilo. Durante el Adviento se
confecciona una corona de Adviento; corona de ramos de pino, símbolo de vida, con cuatro
velas (los cuatro domingos de Adviento), que simbolizan nuestro caminar hacia el pesebre,
donde está la Luz, que es Cristo; indica también nuestro crecimiento en la fe, luz de
nuestros corazones; y con la luz crece la alegría y el calor por la venida de Cristo, Luz y
Amor.

b) Navidad: comienza el 24 de diciembre en la noche, con la misa de Gallo y dura hasta el

Bautismo de Jesús inclusive. En Navidad todo es alegría, júbilo; por eso el color que usa el
sacerdote es el blanco o dorado, de fiesta y de alegría. Jesús niño sonríe y bendice a la
humanidad, y conmueve a los Reyes y a las naciones. Sin embargo, ya desde su
nacimiento, Jesús está marcado por la cruz, pues es perseguido; Herodes manda matar a los
niños inocentes, la familia de Jesús tiene que huir a Egipto. Pero Él sigue siendo la luz
verdadera que ilumina a todo hombre.

c) Epifanía: el día de Reyes es la fiesta de la manifestación y revelación de Dios como luz

de todos los pueblos, en la persona de esos reyes de Oriente. Cristo ha venido para todos:
Oriente y Occidente, Norte y Sur, Este y Oeste; pobres y ricos; adultos y niños; enfermos y
sanos, sabios e ignorantes.
El ciclo Pascual comprende Cuaresma, Semana Santa, Triduo Pascual, y Tiempo Pascual.

a) Cuaresma: es tiempo de conversión, de oración, de penitencia y de limosna. No se dice

ni se canta el Gloria ni el Aleluya. Estos himnos de alegría quedan guardados en el corazón
para el tiempo pascual. Se aconseja rezar el Via Crucis cada día o, al menos, los viernes,
para unirnos a la pasión del Señor y en reparación de los pecados.

b) Semana Santa y Triduo Pascual: tiempo para acompañar y unirnos a Cristo sufriente que
sube a Jerusalén para ser condenado y morir por nosotros. Es tiempo para leer la pasión de
Cristo, descrita por los Evangelios, y así ir sintonizando con los mismos sentimientos de
Cristo Jesús, adentrarnos en su corazón y acompañarle en su dolor, pidiéndole perdón por
nuestros pecados. Estos días no son días para ir a playas ni a diversiones mundanas. Es una
Semana Santa para vivirla en nuestras iglesias, junto a la comunidad cristiana, participando
de los oficios divinos, rezando y meditando los misterios de nuestra salvación: Cristo sufre,
padece y muere por nosotros para salvarnos y reconciliarnos con su Padre y así ganarnos el
cielo que estaba cerrado, por culpa del pecado, de nuestro pecado.

c) Tiempo Pascual: tiempo para celebrar con gozo y alegría profunda la resurrección y el
tiempo del Señor. Es la victoria de Cristo sobre la muerte, el odio, el pecado. Dura siete
semanas; dentro de este tiempo se celebra la Ascensión, donde regresa Cristo a la casa del
Padre, para dar cuenta de su misión cumplida y recibir del Padre el premio de su fidelidad.
En Pentecostés, la Iglesia sale y se hace misionera, llevando el mensaje de Cristo por todo
el mundo.

El ciclo Santoral está dedicado a la Virgen y a los santos:

Cada uno de los Santos es una obra maestra de la gracia del Espíritu Santo. Así dijo el papa
Juan XXIII en la alocución del 5 de junio de 1960. Por eso, celebrar a un santo es celebrar
el poder y el amor de Dios, manifestados en esa creatura.

Los santos ya consiguieron lo que nosotros deseamos. Este culto es grato a Dios, pues
reconocemos lo que Él ha hecho con estos hombres y mujeres que se prestaron a su gracia.
“Los santos, –dirá san Atanasio- mientras vivían en este mundo, estaban siempre alegres,
como si siempre estuvieran celebrando la Pascua” (Carta 14).

Este culto también es útil a nosotros, pues serán intercesores nuestros en el cielo, para
implorar los beneficios de Dios por Cristo. Son bienhechores, amigos y coherederos del
Cielo. Así lo expresó san Bernardo: “Los santos no necesitan de nuestros honores, ni les
añade nada nuestra devoción. La veneración de su memoria redunda en provecho nuestro,
no suyo. Por lo que a mí respecta, confieso que, al pensar en ellos, se enciende en mí un
fuerte deseo” (Sermón 2).

Tenemos que venerarlos, amarlos y agradecer a Dios lo que por ellos nos viene de Dios.
Son para nosotros modelos a imitar. Si ellos han podido, ¿por qué nosotros no vamos a
poder, con la ayuda de Dios?
Sobre todos los santos sobresale la Virgen, a quien tenemos que honrar con culto de
especial veneración, por ser la Madre de Dios. Ella es la que mejor ha imitado a su Hijo
Jesucristo. Además, Cristo, antes de morir en la cruz, nos la ha regalado como Madre.