V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA

GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL:

HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES

CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA DEL

ESTADO ZULIA-VENEZUELA

TEMÁTICA EN LA QUE SE REGISTRA:

ECONOMÍA, FINANZAS Y CONTABILIDAD

González de Gallany, Janet*

Silva, Yelitza
Gil Araujo, Marcelo
Navas Sánchez, Yannellys

Universidad del Zulia

Unidad Coordinadora de Proyectos Conjuntos
Núcleo Agropecuario. Ciudad Universitaria
Maracaibo. Estado Zulia. Venezuela
Teléfax: (58 261) 759.63.74 al 76
E-mail: [email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]

Maracaibo, Venezuela del 26 al 29 de octubre de 2010

*Cursante del doctorado en Ciencias Sociales Mención Gerencia. Magister

Scientiarum en Gerencia de Empresas. Economista. Profesora del Postgrado de la
Universidad del Zulia e Investigadora en Ciencias Naturales adscrita a la Unidad
Coordinadora de Proyectos Conjuntos (UCPC) de la Universidad del Zulia-
Venezuela.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA 2
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL:
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES

CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA DEL ESTADO ZULIA-

VENEZUELA

Resumen

La presente ponencia tiene como objetivo analizar el control presupuestario en el

sector avícola del estado Zulia. Con este propósito se realizó una investigación no
experimental de campo, de tipo descriptiva y transeccional; en seis empresas
ubicadas en la región zuliana-Venezuela. Los resultados obtenidos revelan que las
empresas del sector utilizan el presupuesto como una herramienta de planificación,
aplican un control concurrente a las actividades de producción, la evaluación del
desempeño se efectúa a través de la medición de estándares de productividad y la
toma de decisiones técnicas y económicas las realizan con base a las desviaciones
detectadas en el control presupuestario. Se concluye que las empresas estudiadas
realizan un control presupuestario eficiente en los cuales verifican sus procesos con
la finalidad de mantener su competitividad en el sector.

Palabras clave: Control presupuestario, pollos de engorde, integraciones avícolas,

sector avícola
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 3

1. Introducción

La avicultura en Venezuela, de una avicultura familiar (de corral) se ha

transformado en un sector integrado en respuesta a las exigencias del entorno
actual del sector agroindustrial venezolano, que requiere de una máxima flexibilidad
de las organizaciones como estrategia para enfrentar las exigencias de la
globalización, la apertura económica y la competencia entre otros elementos del
entorno.

En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de

toda organización, las empresas harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia. La industria avícola nacional no escapa de este proceso y
para poder permanecer en el negocio se hace necesario que las empresas y los
productores desarrollen funciones y apliquen estrategias que maximicen el valor de
la industria avícola.

Una de las funciones más importantes que se ha perfeccionado con más auge
en los últimos tiempos a nivel mundial, es la función de planificación y control del
presupuesto. Para Welsch, y col. (2005:18) La planificación y control constituyen uno
de los métodos más significativos que se han desarrollado para facilitar la realización
eficaz del proceso administrativo.

Por consiguiente, el control presupuestario es un elemento clave para mejorar y

hacer más eficiente el proceso de producción de pollos de engorde en el sector de
Integraciones Avícolas, ya que a través de la aplicación de sus procedimientos,
permitirá estructurar técnicamente las funciones y actividades del sector, buscando
eficiencia y productividad, aspectos fundamentales para la supervivencia de la
organización al momento de competir en mercados globales.

El estudio de la avicultura y en particular la producción de pollos de engorde

revisten gran importancia debido a que es una actividad económica generadora de
empleo, produce alimentos e insumos para el Sector Agro-Industrial. Dentro de este
contexto adquieren notable importancia los renglones pollos frescos, huevos y otros
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 4
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
rubros con valor agregado que son de carácter vital para la población, ya que forma
parte de la canasta de alimentos básicos del venezolano. Orozco y col (2004).

Es importante destacar que esta investigación, trata solamente del análisis del
control presupuestario en el proceso de engorde de pollos (crecimiento y crianza),
como una etapa del proceso productivo de pollos en granjas que pueden ser propias
o contratadas por las integraciones avícolas del sector. El resto de los procesos no
son objeto de análisis de este estudio, aunque indudablemente forman parte del
sector avícola.

Con el propósito de analizar como se realiza el control presupuestario en este

sector, se realizó una investigación de carácter descriptivo, cuya técnica utilizada
para la recolección de la información fue la entrevista semiestructurada, se
seleccionó como unidad de análisis a los jefes o gerentes de las áreas de
producción avícola de las 6 de las integraciones avícolas del estado Zulia, miembros
de la Asociación de Granjeros del Zulia (AGRANZU), que tienen en su cadena de
producción la cría y engorde de pollos. Los datos obtenidos, fueron presentados en
forma de frecuencia (Fr) y porcentajes (%), obteniendo tablas con información de
interés para cada grupo de empresas.

2. El proceso productivo en la fase de pollos de engorde.

Los extraordinarios avances logrados en la ultima década en los rendimientos

del pollo de engorde se han convertido en el gran desafió en el manejo de todas sus
etapas desde la producción de pollonas, reproductoras, incubadoras, huevos, y
finalmente, el pollo de engorde, evolución que tiende a mantenerse en este tipo de
explotación.

2.1. Cadena productiva en la industria avícola

En primer lugar, tenemos la faceta de los progenitores (abuelos), los cuales son
importados fundamentalmente de Estados Unidos a los pocos días de nacidos. Este
proceso se realiza a través de patentes obtenidas de las casas matrices por
empresas del país. Para el año 1975 existían en el país dos granjas especializadas
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 5

en el manejo de progenitores para la línea de pollos de engorde, fundamentalmente

de las razas Vantress (83,24% de la producción) y Cobb (5,02% de la producción): la
otra parte de la producción de los padres se cubre con la importación de diferentes
razas.

Esta situación, además de presentar el peligro de una dependencia total del

exterior en cuanto a los progenitores, presenta el problema tecnológico del manejo
de estos animales y de los controles sanitarios exigidos por el Estado. La
complejidad tecnológica y el nivel de inversiones requerido, hacen que esta faceta
constituya una barrera muy importante para entrar al mercado de los alimentos
concentrados.

El próximo paso de la cadena consiste en los reproductores (padres), que son

los encargados de producir los huevos fértiles de donde nacerán los pollitos bebés
que son usados por las granjas. En esta etapa de la producción avícola, las plantas
de alimentos concentrados tienen importantes inversiones y controlan directamente
una parte esencial de la producción. También existen a este nivel granjas
independientes, muchas de las cuales se encuentran ligadas a la agroindustria
mediante contratos que permiten a las plantas de concentrados controlar un mayor
volumen de la producción.

El proceso de incubación es el próximo paso de la cadena. Para 1974 existían

en el país, de acuerdo al Directorio de Instalaciones para Productos Agropecuarios
del MAC, 18 incubadoras; en esta faceta se repite la situación ya mencionada, pues
estas incubadoras están en estrecha relación con las granjas productoras de huevos
fértiles.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 6
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
Gráfico 1
Cadena del proceso productivo por líneas en las Industrias Avícolas

Fuente: Adaptado de Rodríguez (1998).

Si bien es cierto, que el mercado de producción y comercialización del pollo

beneficiado se encuentra altamente concentrado a nivel de la agroindustria de
alimentos concentrados, se le hace imposible a estas empresas que intervienen en
este mercado, comportarse con total independencia sin tomar en consideración su
competidor, pues ellas actúan en un mercado que actualmente se encuentra
regulado por el Gobierno Nacional y se ve afectado tanto en el nivel aguas arriba
(compra de materia prima de alimentos concentrados), como aguas abajo
(distribución al consumidor final del pollo beneficiado).

2.2. Como se integran las empresas

Las integraciones avícolas que actualmente operan en el estado Zulia, Según

información suministrada por la Asociación de Granjeros del Zulia (AGRANZU),
miembros de esta Asociación que tienen en su cadena de producción la cría y
engorde de pollos son seis, 1) Protinal del Zulia, C.A.; 2) Avícola la Rosita,S.A.
(AVIROSA); 3) Avícola de Occidente, C.A. (AVIDOCA); 4) Procesadora Industrial de
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 7

Pollos, C.A. (PINPOLLO); 5) Agropecuaria Nivar C.A.,(Agronivar); 6) Productores

Avícola del Zulia (PROAVE). En el cuadro 1 se indica las etapas de la cadena de
producción avícola que actualmente abarcan cada una de estas empresas en el
Zulia.

Cuadro 1
Integraciones avícolas

Fuente: Adaptado de Chirinos (2005).

En Venezuela, según Procompetencia (2003), sólo las grandes agroindustrias

han podido conformar complejos que integran en toda su magnitud los diferentes
aspectos de la industria avícola, es decir, se encuentran plenamente integradas. El
resto de las empresas en su mayoría son cuasi-integraciones o integraciones
parciales.

Otra forma de cuasi-integración que se dan en las empresas del sector avícola,
es cuando poseen gran parte de la cadena productiva general desde la incubación
hasta el beneficio, pero en la etapa de engorde, su capacidad no es suficiente para
satisfacer los requerimientos del resto de las etapas, por lo que realizan convenios
con granjeros que prestan servicio exclusivamente a una empresa; dichos convenios
pueden ser bajo dos modalidades: mediante contratos de alquiler de las granjas
propias a terceros, o contratando el servicio de crianza de productores que poseen
granjas, donde el dueño de la granja maneja todo su personal y sus costos, la
empresa integra todas las materias primas (pollitos, alimento, medicamentos,
asistencia técnica), y al finalizar el lote de producción, se le paga al granjero un
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 8
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
porcentaje que se calcula tomando en cuenta la diferencia, entre el total de kilos de
pollos vivos y todos los suministros que se le hayan entregado.

Estos últimos deben someterse a un programa de producción que conlleva la

supervisión de sus actividades. El aporte de los granjeros se limita a servicios,
instalaciones, algunos insumos y mano de obra, sin tener la posibilidad de participar
en el proceso de comercialización, tanto de la mayor parte de los insumos como de
los productos terminados (Hernández, 1999). Citado por Castillos y Morales 2001.

Con la integración, aparece entonces una nueva unidad económica, el complejo

industrial, o haciendo referencia al caso específico de la agricultura, complejo
agroindustrial se presentan no sólo relaciones de propiedad de una determinada
firma, con respecto a las diferentes facetas del proceso productivo agrícola, también
es posible encontrar otro tipo de relaciones tales como las contractuales, a partir de
las cuales, aun cuando no se tenga directamente la propiedad de una determinada
faceta, sea posible orientar y controlar ese proceso productivo por parte de la
agroindustria eje del complejo. Procompetencia (2003).

En el grafico 3, se presenta en forma esquemática un complejo agroindustrial,

el cual tiene como eje central una planta oligopólica de alimentos concentrados a
partir de la cual se produce la integración vertical de la producción. Por el lado de los
insumos básicos para la producción avícola, la agroindustria, a través de empresas
filiales, controla una proporción importante de muchos de ellos, como es el caso de
las incubadoras de pollitos bebés, los laboratorios de productos veterinarios, las
fábricas de implementos y equipos agrícolas.

Es importante recalcar la acción modernizadora que sobre los granjeros han

tenido las plantas productoras de alimentos concentrados, para lo cual han montado
una organización de asistencia técnica y de investigación y, adicionalmente, han
creado todo un sistema de financiamiento, abastecimiento de otros insumos y de los
equipos necesarios y una organización de comercialización de los productos.
Rodríguez (1998).
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 9

La integración vertical tiene como objetivo según Gamboa y col. (2003),

aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio
sobre ellos. Según las autoras, la integración vertical en redes de proveedores o
distribuidores busca asegurar la colaboración de empresas de menor tamaño con la
empresa líder en el suministro o en la distribución. En tal sentido, la integración del
sector avícola, se presentan de la siguiente forma: Las empresas de menor tamaño,
representadas por las granjas y las grandes empresas que controla la red, las cuales
serían Protinal, Proave, Avícola La Rosita, Avidoca, Agronivar y Pinpollo.

Grafico 3.
El Complejo Agroindustrial Concentrados-Aves

Fuente: Adaptado de Rodríguez (1998).

2.3. Proceso de producción de engorde

Según, Orozco y col, (2004), el proceso de crianza comienza con la entrada de

los insumos necesarios compuestos por el lote de pollitos bebés, alimentos
balanceados correspondientes a las diferentes fases de desarrollo, a saber:
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 10
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
preiniciador, iniciador, desarrollo y retiro, todas estas etapas son cónsonas con los
requerimientos nutricionales de las diferentes edades, vacunas y medicamentos
requeridos; posteriormente se ubican en los galpones destinados para la cría del
lote, los cuales deben estar acondicionados, bajo estrictas condiciones sanitarias y
climáticas. El proceso de engorde tiene aproximadamente entre 35 y 42 días para
alcanzar el peso óptimo del mercado; tiempo en el cual las aves deben alcanzar un
precio promedio de entre 1.8 a 2.1 kg., de peso vivo; luego se trasladan en jaulas
hasta los mataderos, donde existen las líneas de matanzas en las cuales se procede
al beneficio de las aves para su posterior comercialización.

Una vez que el pollo ha sido beneficiado, éste es vendido o transferido (en
caso de complejos integrados) al canal de distribución o mayorista, el cual permite
que los pollos lleguen al consumidor final. Posteriormente, la granja es sometida a
un periodo de descanso y saneamiento que dura unos 15 días, para prevenir
cualquier brote infeccioso, culminado este proceso se inicia uno nuevo.

Grafico 4
Proceso productivo de engorde pollos

Fuente: Adaptado de Orozco y col., (2004).

3. Control presupuestario en la producción de pollos de engorde

Tal y como lo destacan, Mallo y Merlo. (1995) expresan que una vez aprobado
el presupuesto se comienza la gestión del mismo entrando en la fase de control
presupuestario, consistente en comparar continua y sistemáticamente las
realizaciones con las previsiones, estableciendo y analizando las desviaciones.
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 11

Para el logro de los objetivos de las empresas, se exige evaluar sus sistemas
mediante el control presupuestario con el fin de conocer el grado de cumplimiento
de los lineamientos establecidos por la gerencia y poder tomar medidas correctivas.

El presupuesto y el control son por lo tanto procesos complementarios dado

que el presupuesto define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista
un plan que facilite su consecución, mientras que la característica definitoria del
control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución,
debiéndose realizar de forma metódica y regular.

Del mismo modo Welsch y col. (2005:11), definen:

El control es el proceso de medir y evaluar el desempeño (o los

resultados reales) de cada unidad organizacional de una empresa y
efectuar la acción correctiva, cuando sean necesarias, para asegurar el
cumplimiento eficiente de los objetivos, metas políticas y normas de una
empresa.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información

necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación,
además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la
mera localización de una variación.

Al respecto Burbano (2005:16), expresa que el control presupuestario está

definido como:

El medio de mantener el plan de operaciones dentro de los límites razonables,

mediante él se compara, los resultados reales frente a los presupuestados, se
determinan variaciones y se suministran a la administración elementos de juicios
para la aplicación de acciones correctivas.

Partiendo del planteamiento de los autores mencionados, se puede afirmar que

el control presupuestario es la técnica que permite visualizar el desenvolvimiento de
las actividades programadas en una organización, y a su vez tomar medidas
correctivas en caso de estar desviándose de la planificación.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 12
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
A través del desarrollo de los puntos inherentes al control presupuestario, se ha
podido entender la importancia que tiene para la organización. En consideración es
conveniente citar a Amat y col. (2002) quienes enfatizan que para realizar un control
presupuestal eficaz es importante y necesario contar con el apoyo y respaldo de la
alta gerencia y que todo lo del personal este identificado con el proceso para poder
llegar a lo planificado.

4. Análisis y Discusión de los Resultados.

El análisis de los resultados del estudio de campo permite determinar el

alcance del control presupuestario en la producción de pollos de engorde en el
sector avícola del estado Zulia. En tal sentido, los datos presentados recogen la
información obtenida de las empresas avícolas, discriminadas de acuerdo a las
herramientas de control presupuestario de producción. A fin de contrastar la
información recopilada con la fundamentación teórica de los autores consultados

Tabla 1
Informes de ejecución en las empresas del sector Avícola
SI NO %
Categorías
Fr. % Fr. % Acumulado

Se presentan informes de ejecución

periódicos, de acuerdo con las
5 83,3 1 16,7 100
necesidades de cada área y con sus
metas propuestas

Con qué frecuencia: Semanal 1 16,7 5 83,3 100

Con qué frecuencia: Mensual 5 83,3 1 16,7 100

Con qué frecuencia: Bimestral 0 0 6 100

100
Con qué frecuencia: Trimestral 0 0 6 100
100

Se presentan informes de ejecución

acumulativo de comparaciones
5 83,3 1 16,7 100
numéricas y porcentuales de lo real y lo
presupuestado

Con qué frecuencia: Mensual 3 50 3 50 100

Con qué frecuencia: Bimestral 0 0 6 100

100
Con qué frecuencia: Trimestral 2 33,3 4 66,7 100
Fuente: Gonzalez 2007 (Resultados de instrumentos aplicados).
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 13

En cuanto a la Caracterización del Proceso Presupuestario en la Producción de

Pollos de Engorde, se puede observar en la tabla 1, que el 83,3%, es decir 5 de las
6 empresas encuestadas, presentan informes de ejecución periódicos y
acumulativos con una frecuencia mayormente mensual; con la finalidad de hacerle
seguimiento al desenvolvimiento de las actividades.

A medida que se desarrolla o evoluciona la jornada laboral cada área debe

presentar informes periódicos y acumulativos, los cuales pueden ser mensuales y/o
trimestrales, que reflejen los movimientos y acciones ejecutadas, es decir llevar a la
realidad, la planificación realizada.

Asimismo coincide con lo planteado por Welsch y col. (2005:11), cuando

expresa que definen “El control es el proceso de medir y evaluar el desempeño (o
los resultados reales) de cada unidad organizacional de una empresa y efectuar la
acción correctiva, cuando sean necesarias, para asegurar el cumplimiento eficiente
de los objetivos, metas políticas y normas de una empresa”.

En esta etapa, a medida que se ejecute lo planificado se irán observando y

comparando las metas planificadas con las metas reales, de esta manera se Irán
planteando las desviaciones observadas.

Tabla 2
Control del desempeño en las empresas del sector Avícola
SI NO %
Categorías
Fr. % Fr. % Acumulado
Tipos de control utilizados por la
empresa para la medición del 4 66,7 2 33,3 100
desempeño: Control previo
Tipos de control utilizados por la
empresa para la medición del 5 83,3 1 16,7 100
desempeño: Control concurrente
Tipos de control utilizados por la
empresa para la medición del 3 50 3 50 100
desempeño: Control posterior
Fuente: Gonzalez (Resultados de instrumentos aplicados 2007).
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 14
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
Al analizar los resultados de la tabla 2, referida al tipo de control utilizado para
la medición del desempeño en las empresas del sector Avícolas, se observa que el
Control Previo, sólo es utilizado por el 66.7%, el otro 33.3%,.de las empresas no lo
usan; el 83,3% de las compañías es decir, cinco de ellas usan el Control
Concurrente para el monitoreo de las actividades, y solamente el 50%, de ellas
aplican el Control Posterior para controlar el desempeño de las actividades
ejecutadas por los centros de responsabilidad.

Es de notar que en el caso de las empresas avícolas, la tendencia es realizar el

control concurrente, es decir a medida que se realizan las actividades se comparan
las metas programadas versus las ejecutadas, y en este momento es que se toman
las decisiones, con respecto a las desviaciones, que puedan presentarse durante el
proceso de crianza de los pollos. Sin embargo, se observó en algunas de estas
empresas, que se están realizando algunos controles preventivos, como por ejemplo
el mantenimiento de los equipos de las granjas (en el periodo de descanso) antes de
la recepción de los pollitos, y solamente tres de las empresas entrevistadas siguen
utilizando también el control posterior, es decir aplican el control al culminar el
proceso de crianza (después de la salida del lote de pollos).

Se fundamenta en la clasificación del control realizada por, Robbins (1996), el

enumera tres tipos básicos de control, el previo, concurrente y posterior. El control
previo previene los problemas de manera anticipada, tiene lugar antes de la
actividad verdadera y con visión futurista, evita los problemas más que corregirlos, y
se basa, en el antes de los hechos; el control concurrente, tiende a informar entre
las variaciones en los procesos mientras se desarrolla la actividad, pudiendo corregir
los problemas antes que se vuelvan costosos, la forma mejor conocida del control
concurrente es la supervisión directa; y el control es aquel que tiene lugar después
de la acción, es decir, se basa en la retroalimentación y su principal desventaja es
que para cuando se tiene la información acerca de las desviaciones ocurridas en los
procesos, ya está hecho el año y puede resultar muy costoso para la organización.

Cabe destacar que todas las actividades que se realizan en las empresas
avícolas, son monitoreadas para supervisar el rendimiento de cada una. En el área
de producción avícola, se realiza el control de producción, de calidad, de costos, de
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 15

los tiempos de producción, de los inventarios de alimentos, medicinas y en algunos

casos de las aves, de desperdicios, de mortalidad, de conversión de alimentos, de la
ganancia de peso diaria; en el área de mercadeo y ventas, se controlan las ventas y
la publicidad; igualmente en el área de recursos humanos todos los controles que
permiten al manejo del personal, y por último en el área financiera, se controlan los
gastos financieros, por departamento, para poder verificar los desvíos que puedan
ocasionarse.

En la tabla 3, referente al indicador informe crítico de los resultados, al

preguntarles a las empresas avícolas entrevistadas, si elaboran un informe final de
los resultados de las funciones desempeñadas durante todo el ejercicio económico.
En los resultados se observa, que el total de los datos se ubica en la alternativa, SI
con un 100%, es decir, todas las empresas realizan la evaluación de los resultados
al finalizar el ejercicio económico.

Según información recibida, de los gerentes de producción entrevistados, se

pudo conocer que las empresas avícolas, si elaboran un análisis minucioso de las
desviaciones presentadas, con la finalidad de conocer el origen de estos desvíos y el
comportamiento de cada departamento o unidad, sus fallas, y de esta manera poder
tomarlas en cuenta para mejorarlas, minimizarlas o evitarlas en el siguiente periodo.

Coincidiendo en este planteamiento con Del Río González (2000), cuando

plantea que, se presenta un análisis detallado de cómo fue la gestión presupuestal,
cuáles fueron los resultados obtenidos, las desviaciones ocurridas y el origen de
estas.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 16
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
Es importante, que se comunique los resultados de la evaluación, a todos los
trabajadores, a fin de hacer participe a todos los responsables del procedimiento.

De igual forma Burbano (2005), él enfatiza en la necesidad de analizar las

fallas que se cometieron tanto en las etapas iniciales para preparar el informe
presupuestal, como aquellas que se detectaron en la ejecución, y plantea que se
deben reconocer también los éxitos obtenidos, como incentivos para el personal. Los
resultados de esta etapa sirven de insumos para el proceso de preiniciación del
siguiente periodo y el ciclo se repite.

Tal como lo han planteado los diferentes autores, el cumplimiento de estas

etapas permitirán que el sistema presupuestario sea implementado de forma
organizada y segura, donde cada una tiene su importancia dentro de la
organización, porque deben ser aplicadas en forma consecutiva para obtener un
ciclo presupuestario integral, que les traerá como beneficio a la organización un
mejor manejo de sus recursos.

Continuando con la caracterización, del establecimiento de estándares como

una herramienta de control presupuestario, puede observarse en la tabla 4, que la
mayoría de las empresas del sector (83,3%), formulan indicadores de control de la
producción, los más utilizados son de calidad (83,3% de las empresas), de eficiencia
(83,3% de las empresas), y de productividad (66,7% de las empresas) es de notar
que el indicador de eficacia, solamente es usado por el 16,7%, de las empresas, es
decir por una empresa.

Se observó, durante las visitas realizadas, a las empresas del sector, que
consideran muy importante asegurar la calidad del proceso, es decir el
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 17

aseguramiento de la calidad del proceso de producción de pollos de engorde. No

solamente en el proceso de cría y engorde en las granjas, sino a través de toda la
cadena productiva de la integración, es decir desde la compra de la materia prima
para la elaboración del alimento concentrado, (que es el primer eslabón),
reproducción de progenitoras (abuelas), pasando por la incubación, reproductoras,
huevos de consumo y pollos de engorde, beneficio y procesamiento de aves,
obteniendo los productos finales de la cadena: pollos beneficiados y huevos de
consumo.

En cuanto al indicador de eficiencia, el más utilizado es el Índice de Eficiencia

Productiva (IEP), es un indicador que permite evaluar el rendimiento integral de una
lote de aves o granja de engorde, debido a que toma en cuenta la mortalidad, peso
vivo promedio, la edad, la ganancia de peso diario y la conversión (índices técnicos
que son calculados diariamente por el personal de las granja).

En el proceso productivo, también es importante el término de productividad,

de las operaciones de la granja, que implica una relación producto obtenido-insumo
utilizado. La ganancia promedio de peso/día, la eficiencia de la conversión
alimenticia, deben ser comparados con los patrones o estándares de la línea que
cría, las líneas genéticas son seleccionadas por las integraciones avícolas por su
alta productividad y competitividad en el mercado local e internacional. Deben
evaluar y analizar continuamente los rendimientos productivos de las dos o tres
mejores líneas existentes en el mercado en forma comparativa para conocer cual es
la posición competitiva en el mercado.

Es importante señalar, que el precio recibido, por el kilogramo de carne de

pollo no es el mismo en un momento dado, para todos los granjeros, varía de un
productor a otro debido a que la empresa de alimentos balanceados toma en
cuenta, para la determinación de su precio, algunos parámetros de eficiencia tales
como la mortalidad y la conversión alimenticia, entre otros.

Esta particularidad del sector coincide con lo planteado por Mallo, (1995), basa
el control presupuestario en los estándares unitarios que han servido para la
elaboración del presupuesto, que, naturalmente, están referidos a un nivel de
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 18
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
utilización de la capacidad productiva de la empresa. Las múltiples ocupaciones que
tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolución
de la misma en toda su extensión. Es importante introducir unos índices de gestión
que informen a la dirección de cualquier desviación sobre el plan previsto.

También tiene justificación con lo planteado por Koontz y O´Donnell (1998), en

cada departamento o área funcional debe existir: Establecimiento de estándares: Es
la primera etapa del proceso del control presupuestario, y lógicamente es aquel
donde se establecen los planes, debido a que son los puntos de referencia con
respecto a los cuales se deben diseñar los controles.

Cabe destacar que la medición del desempeño de las actividades, propias del
proceso de producción de pollos de engorde, se realiza a través de la medición de
los estándares.

Coincidiendo esta afirmación, nuevamente con Koontz y O´Donnell (1998),

señala que esta segunda etapa del control presupuestario, consiste en medir o
evaluar el desempeño en comparación con los estándares. Se basa en una
observación futura que permite detectar las desviaciones antes de su ocurrencia
real, y si es posible evitarlas, emprendiendo las acciones apropiadas.

Determinando el alcance del Control Presupuestario en la Toma de Decisiones

Gerenciales, se puede observar claramente en la tabla 5, que la mayoría (83,3%) de
las empresas del sector, es decir, 5 de las 6 empresas encuestadas, Si consideran
los resultados del control presupuestario, para la toma de decisiones gerenciales.
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 19

En las organizaciones avícola al igual que en las empresas en general, se

realizan las diferentes funciones administrativas a través de un proceso de toma de
decisiones; el gerente de cualquier negocio se enfrenta día a día con problemas
sobre los cuales debe tomar decisiones; por su parte, el gerente de empresas
agropecuarias integradas, se encuentra en un ambiente muy especial en el proceso
de tomas de decisiones; ya que toma las decisiones de la empresa integradora
como tal, y también las decisiones técnicas y financieras de las granjas integradas
(contratadas).

Se evidencia esta afirmación con la descripción del sector realizada por

Rodríguez (1998).

Es importante recalcar la acción modernizadora que sobre los granjeros

han tenido las plantas productoras de alimentos concentrados, para lo
cual han montado una organización de asistencia técnica y de
investigación y, adicionalmente, han creado todo un sistema de
financiamiento, abastecimiento de otros insumos y de los equipos
necesarios y una organización de comercialización de los productos. Este
último elemento le da una característica particular a esta agroindustria en
relación con otras que actúan en el país; ella no solamente, toma las
decisiones en la esfera de la producción, sino que también actúa y
controla la esfera de la comercialización de los productos avícolas.

En tal sentido, el sector de integración avícola del estado Zulia, está compuesta
de la siguiente forma: Las empresas de menor tamaño, representadas por las
granjas contratadas y las grandes empresas que controlan la red, las cuales serían
Protinal, Proave, Avícola La Rosita, La Caridad y Pimpollo.

De todo lo señalado, se puede colegir que la coordinación vertical mediante

contratos imprime unas características particulares al desenvolvimiento de las
transacciones que se dan entre los productores de pollo y las empresas de
alimentos balanceados. Por un lado, estas últimas son, a la vez, el principal
proveedor de insumos de las granjas y el comprador exclusivo de la producción. Los
granjeros, por el otro, se convierten en un eslabón intermedio (sin tomar decisiones)
entre la empresa de alimentos balanceados y el matadero, estando ambas
controladas por la misma unidad gerencial.
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 20
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
Cabe destacar la importancia del control presupuestario, para las Integraciones
Avícolas, como herramienta de control para de toda la operación del sector.

5. Conclusión

Se concluye que realizan un control presupuestario eficiente en los cuales

verifican sus procesos, vigilan las actividades de la integración, con la finalidad de
que se desarrollen conforme se planearon, así como también, corrigen posibles
desviaciones significativas para tomar las medidas necesarias, Se observó en cada
una de las empresas visitadas, que cumplen cabalmente con el control
presupuestario, lo que confirma que la evaluación del desempeño, del proceso de
producción se realiza a través de la medición de los estándares de calidad,
productividad y de eficiencia.

Del mismo modo, se determinó que el control de la operación es concurrente, a

medida que se realizan las actividades se comparan las metas programadas versus
las ejecutadas, de allí que estas instituciones garantizan el éxito de su gestión
presupuestaria, en el establecimiento de controles diarios, solventando los posibles
problemas que puedan presentarse. Estos hechos muestran que está institución
utiliza los procedimientos de control para avanzar satisfactoriamente hacia las metas
propuestas, usando los recursos con gran efectividad.

Las Integraciones Avícola, toman las decisiones técnicas y financieras del

sector; con base a las desviaciones presentadas a través del control presupuestario.
Conforman una situación tal, que la toma de decisiones tanto técnicas como
económicas, son controladas por las empresas de alimentos balanceados; estas
últimas se encuentran en condición de tomar prácticamente, las decisiones del
proceso operativo del sector avícola del estado Zulia. Los granjeros, se convierten
en un prestador de servicio de crianza; es decir en un eslabón intermedio (sin tomar
decisiones). Las empresas grandes ejercen control sobre las empresas de menor
tamaño, en este caso las granjas criadoras de los pollos, quienes aceptan las
condiciones de crianza, higiene y alimentación entre otras impuesta por las
empresas que controlan la red.
 CONTROL PRESUPUESTARIO EN EL SECTOR AVÍCOLA
DEL ESTADO ZULIA-VENEZUELA 21

6. Referencias Bibliográficas.

Amat, Juan María; Solclevila, Pilar; Castelló, Gabriel; (2002), Control

Presupuestario, Ediciones Gestión 2000 S.A, Barcelona.

Burbano R., Jorge (2005). Presupuestos. Enfoque de gestión, planeación y

control de recursos. Tercera Edición. Editorial McGraw-Hill Interamericana
S.A. Bogota, Colombia.

Chávez A., Nilda (2001). Introducción a la Investigación Educativa. Tercera

Edición Editorial La Columna. Zulia, Venezuela.

Chirinos, Alira (2005). Gestión de Costos en la Agroindustria de Alimentos

Balanceados del Sector de Integraciones Avícolas del Estado Zulia,
Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia de Empresa,
mención Gerencia de Operaciones. Universidad del Zulia. Maracaibo,
Venezuela.

Del Río González, Cristóbal, (2000), El Presupuesto, Novena edición, Internacional

Thomson Editores, México, México.

Gamboa, Teresa; Arellano, Madelein y Nava, Yuneska (2003), Actores y fines de

las estrategias empresariales. Una reflexión desde las pequeñas y
medianas empresas. Revista Visión Gerencial del Centro de Investigaciones y
Desarrollo Empresarial (CIDE). Año 2 No. 1. Vol. 1 Enero-Junio. Universidad de
los Andes. Páginas 28-39. Mérida, Venezuela.

Guerra, Guillermo, (1992). Manual de Administración de Empresas

Agropecuarias. Segunda Edición. Instituto Interamericano de Cooperación
para la Agricultura (IICA). San José, Costa Rica.

Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucio, Pilar,

(2003). Metodología de la Investigación. Tercera Edición. Editorial McGraw-
Hill Interamericana. México.

Koontz, H y O`Donnell, C, (1998). Administración. Octava Edición. McGraw-Hill

Interamericana editores. México.

North, Mack y Bell, Donald (1993), Manual de Producción Avícola. Cuarta Edición.
Editorial El Manual Moderno, S.A. México.

Mallo, Carlos y Merlo, José, (1995). Control de Gestión y Control Presupuestario,

Mc Graw-Hill, Interamericana de España S.A, Madrid, España.

Méndez, Carlos, (2001). Metodología Diseño y desarrollo del proceso de

investigación. Tercera Edición. McGraw-Hill Interamericana. Bogotá,
Colombia.

Orozco, Rafael, Meleán, Rosana y Rodríguez, Guillermo (2004). Costos de

Producción en la Cría de Pollos de Engorde. Revista Venezolana de
V CONGRESO INTERNACIONAL DE GERENCIA EN AMÉRICA LATINA
GERENCIA CON PERTINENCIA SOCIAL: 22
HACIA LA TRANSFORMACION DE LAS ORGANIZACIONES
Gerencia. Año 9 Nº 28. p 637-659. Universidad del Zulia. Maracaibo,
Venezuela.

Parra Olivares, Javier (2000). Guía de Muestreo. Universidad del Zulia. Maracaibo,
Venezuela

Procompetencia (2003) Investigación sobre la Estructura de Mercado y dinámica de

la Competencia en la Agroindustria del Pollo beneficiado. Disponible en:
www.procompetencia.gov.ve/informe, consultado: el 07/05/2006.

Robbins, Stephen P. (1996). La administración. Prentice-Hall. México. Rodríguez

Rodríguez D., Gustavo (1998). LA PROBLEMATICA DE LA AVICULTURA

VENEZOLANA. Revista Facultad de Agronomía. Vol. 11 Nº1-4. Maracay,
Venezuela. P 79-203.

Welsch, Glenn A., Milton, Ronal W. y Gordon, Paul N. (2005). Presupuestos

Planificación y Control de Utilidades. Quinta Edición. Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana. México.

7. Entrevistas Realizadas

Valbuena, Eric. Protinal del Zulia, C.A., Gerente de Producción Avícola

[21/09/2006].

Rodríguez, Simón Agropecuaria Nivar, C.A., Asesor de Planta ABA. [27/10/2006]

Cano, Wilfredo PimpolloC.A., Gerente de Producción Reproductoras [05/11/2006]

García, Alberto. Avícola de Occidente, C.A. Gerente de Administración.[20/01/2007]

Añez, Danilo. Proave, C.A., Jefe de Producción [22/01/2007].

Briñez, Rafael. Avícola la Rosita, C.A. Gerente de Producción Avícola. [15/02/2007]