PROGRAMA DE MAGISTER – MBA.
ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA LA GESTIÓN.
TEST DE LECTURA UNIDAD 2.
Profesor : Sr. Ulises Bacho Gahona.
Estudiante : Sr. Francisco Javier León Letelier.
Unidad 2: Test de lectura.
Instrucciones de la evaluación:
De acuerdo a las lecturas de la Unidad, analice y responda las siguientes
preguntas en forma precisa, de acuerdo a las temáticas consultadas:
1.- ¿Cuál es el valor del análisis FODA? ¿Cómo contribuye a la tarea de ir
formulando una estrategia de negocio?
2.- ¿Por qué las compañías rivales no incurren en los mismos costos al producir
los mismos productos?
3.- A través de un ejemplo, indiqué ¿Por qué es útil la definición de escenarios en
la formulación de una estrategia?
4.- ¿Cuál es la principal diferencia entre la descripción genérica de las actividades
de una cadena de valor y el análisis de dicha cadena en función del costo y el
valor de sus actividades?
5.- Explique con ejemplos la diferencia entre recursos, capacidad y competencias
de la empresa.
Desarrollo test de lectura de la unidad N° 2:
Para el desarrollo de la presente evaluación del test de lectura de la unidad 2, de
estrategia competitiva para la gestión, se ha dado lectura a los diferentes
contenidos de la unidad, como a la vez se ha realizado una búsqueda de material
de estudio en diversas páginas disponles de internet, tanto fuentes abiertas como
cerradas, material formal e informal, con autores y sin ellos, de modo tal, de dar
respuesta a las preguntas planteadas.
En relación a la pregunta número 1, considero que el valor del análisis FODA,
radica en que proporciona un método de análisis completo (interno y externo), que
permite conocer en las empresas los puntos fuertes y débiles de cada una
mediante la evaluación de situaciones específicas, para el logro de objetivos y
éxito de la organización.
Junto a lo anterior, contribuye a los negocios generando conocimiento a los
directivos, de manera de conocer el entorno, los mercados, las oportunidades y
amenazas que puede conllevar el realizar una inversión, a fin de realizar y ejecutar
planes y estrategias competitivas frente a otras empresas.
Respecto a su nomenclatura, FODA, implica:
Fortalezas, la cual hace alusión a los facilitadores de la organización.
Oportunidades, los elementos del ambiente que pueden ser aprovechados por la
empresa.
Debilidades, las falencias o dolores que pueden afectar el éxito de la organización.
Amenazas, los elementos del ambiente que ponen en peligro la integridad y
rentabilidad de la organización.
En tanto, respecto a la pregunta número dos, considero que efectivamente las
compañías rivales no incurren los mismos costos para la producción de los
mismos productos, ya que cada una cuenta con sistemas de producción diferente
y distintivo, que buscan resaltar sus ofertas frente a las del competidor, a fin de
captar la atención del consumidor y generar una mayor satisfacción de las
necesidades de sus respectivos clientes, como el captar a nuevos.
En lo ideal, buscan producir bienes o productos innovadores y revolucionarios, a
través de sus ventajas competitivas.
No debemos dejar de lado, el echo que cada una de las empresas productoras,
mantienen distintos presupuestos y recursos disponibles. Cada una de ellas actúa,
planifica y genera estrategias competitivas de acuerdo a su realidad, poder
adquisitivo y de inversión, mercado en el cual pretende operar, como a los clientes
que pretende atraer para que les permitan obtener beneficios económicos.
Al buscar una ventaja ante sus rivales, una empresa realiza diversas acciones y
movimientos, como la reducción de precios, cambios en insumos, publicidad y
creatividad en los diseños, incluso puede decidir la creación de productos
sustitutos e innovadores, que le permita su diferenciación y sello personal.
Respecto a la pregunta número tres, resulta de vital utilidad la definición de
escenario en la formulación de la estrategia, ya que es una orientación dada a la
planificación económica y el crecimiento.
Los escenarios son percepciones sobre el entorno probable que una empresa
podría enfrentar a futuro, posibles situaciones, que permiten que las empresas
enfoquen su estrategia sobre la base de los próximos desarrollos en el medio
ambiente.
Debemos considerar que las empresas no están aisladas en su accionar y forman
parte de un macroentorno, por lo que se deben comprender las fuerza que influyen
en la formulación, desarrollo e implantación de las estrategias, considerando el
impacto, la capacidades y expectativas de la organización.
En el desarrollo de la empresa, hay que verificar los elementos que afectan a la
organización, donde existen métodos de análisis y planificación, como la matriz
PESTEL, para saber cuan favorable y desfavorable es el factor para la
implantación de la estrategia.
Un ejemplo de dicha situación, fue lo ocurrido en la comunidad de Freirina, con la
empresa Agrosuper, la cual no considero en su planificación y estrategia
competitiva el macroentorno y escenario económico, como los efectos ambientales
y dañinos para la salud, al crear el megaproyecto que con sus cerdos, sin dar
señalas de preocupación ante las manifestaciones y expectativas de solución de la
comunidad.
En cuanto a la pregunta número cuatro, para la principal diferencia entre la
descripción genérica de las actividades de una cadena de valor y el análisis de
dicha cadena en función del costo y valor de sus actividades. Se debe indicar que,
si las organizaciones van a lograr una ventaja competitiva ofreciendo valor a sus
consumidores, tienen que comprender cómo se crea o se pierde ese valor.
La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización
que permiten crear un producto o servicio. Es el costo de esas actividades de valor
y el valor que ofrecen lo que determina si se desarrollan o no proyectos o servicios
que ofrecen el mejor valor posible.
En tanto, para el análisis de dicha cadena de valor, debemos considerar que, en la
mayoría de las industrias no es frecuente que una organización realice por sí sola
todas las actividades de valor, ya sea desde su diseño, producción o entrega final
del producto o servicio. Esto debido a que suele existir una especialización y
cualquier organización individual forma parte de lo que es llamado una red de
valor.
La red de valor, se puede entender como el conjunto de relaciones y vínculos
entre las organizaciones, necesarios para la creación del producto o servicio, el
cual comprende un análisis más macro y complejo que la descripción genérica de
las actividades de la cadena de valor en particular.
Finalmente, para la pregunta número cinco, la cual solicita dar un ejemplo para
referirse a la diferencia entre los términos: Recursos, capacidad y competencias
de la empresa, hablaremos primeramente de que forman parte de las raíces de las
ventajas competitivas parte de elaboración de las estrategias funcionales, con la
idea de lograr un desempeño superior en cuanto a eficiencia, calidad, innovación y
capacidad de respuesta al cliente, lo que podemos basar en dos situaciones, ya
sea desde el punto distintivo o por utilizar la estrategia de bajo costo.
Un ejemplo de capacidad estratégica es el aprovechamiento al máximo por parte
de una empresa tecnológica de las capacidades informáticas, donde la
organización ha creado nuevos servicios y áreas de actividad económica. Hace
referencia a las capacidades que otras empresas no tienen o no podrán obtener
con facilidad.
Entre las capacidades estratégicas se pueden considerar los recursos, o la forma
en que se utilizan estos recursos que se conoce con el nombre de competencias
de la organización.
Como ejemplo de capacidad estratégica, podríamos mencionar la capacidad
atlética adecuada para determinado acontecimiento deportivo, como el futbol.
En tanto, el recurso, sería el cuerpo sano del futbolista, el médico tratante, la
cancha de entrenamiento, los equipos de entrenamiento y los complementos
alimenticios.
Mientras que, las competencias serían los programas individuales de
entrenamiento a los que se somete el futbolista, la fisioterapia propia, y la
planificación de las dietas.
