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GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
  
 
 
 
 
   

Introducción 3

Parte I. La complejidad de los cambios. 4

1. ¿Cómo entender los cambios sociales? 4

2. Profundidad de los cambios. 5
3. ¿Son proyectables los cambios sociales? 5
4. Procesos de los cambios. 6
5. Teoría del Cambio. 8
6. Imaginar los cambios. 9

Parte II. El PME como sistema. 11

1. Sistema. 11
2. Planificación. 13
3. Monitoreo. 16
4. Evaluación. 20
5. PME y la sostenibilidad de los cambios. 22

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Las organizaciones sociales se originan para hacer realidad ciertos
cambios que interesan a un grupo o un sector de población.

El “cambio” en su acepción fundamental nos dice de algo que se

transforma, algo deja de ser lo que es para pasar a ser otra cosa. En el
caso de proyectos de desarrollo estamos hablando de “cambios
sociales” que es un tipo específico de cambios al que nos referiremos en
esta guía

El proyecto necesariamente simplifica el cambio, lo esquematiza en

pocas palabras. Durante la ejecución aparece la complejidad
encerrada en los cambios buscados, muchas veces la complejidad
sobrepasa lo que la organización esperaba, la realidad se le hace
inmanejable y termina cumpliendo con los compromisos del proyecto,
pero sin lograr el cambio que se buscaba. Por otra parte, a menudo los
proyectos no explicitan la lógica de acciones, resultados y efectos
necesaria para lograr los cambios, pareciera que son producto de la
generación espontánea que de arduos procesos.

Este documento se propone introducir al sistema de planificación,

monitoreo y evaluación (PME) desde la perspectiva de cambios sociales.
Se estructura en dos partes, en la primera se parte de una definición
bastante compartida sobre los cambios sociales que nos permita trabajar
con la complejidad que estos encierran; en la segunda se propone un
abordaje del sistema de PME enfocado a cambios, que favorezca tanto
la preparación de planes como la de informes y evaluaciones.

Es un trabajo aún en proceso, que se nutre, por una parte, de la

experiencia de CUDECA 1 en este terreno y, por la otra, del rico
intercambio mantenido con las organizaciones en eventos formativos
como los realizados con las contrapartes de EED2.
 
 
 
 

                                                                                                                         
1
En  la  producción  de  CUDECA  en  temas  relacionados,  destacan  los  siguientes:    
Manual  de  formulación  de  sistemas  de  PME,  CUDECA,  2009.  
Guías  para  la  planificación  estratégica,  CUDECA,  2009.  
Guías  para  la  formulación  de  estrategias  de  sostenibilidad  institucional,  CUDECA,  2008.  
Manual  de  Formulación  de  indicadores,  CUDECA,  2004.  
Programa  de  capacitación  en  estrategias  de  sostenibilidad  institucional,  CUDECA,  2003.  
2
 Talleres  de  PME  con  orientación  a  efectos  directos  e  impactos  en  Oaxaca,  México  y  San  
José,  Costa  Rica  (abril,  mayo,  octubre  2011).  

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1) Cómo entender los cambios sociales

Desde el punto de vista de organizaciones que trabajan por el bienestar y

el desarrollo de grupos sociales nos importa enfatizar en los cambios
sociales, que se distinguen radicalmente de los cambios físicos.

Importa esta distinción porque a menudo las organizaciones sociales

abordan los cambios sociales como se fueran realidades físicas.

 Cambios Físicos

Son las modificaciones que se dan en el entorno natural y material del

que hacemos parte, entorno que se maneja según leyes que indican
relación entre causas y efectos. Si dejo caer una taza de loza al piso de
cemento se habrá de romper, si derramo agua sobre mis papeles se van
a mojar, si arrimamos un fósforo encendido al tanque de la gasolina el
carro se va a incendiar. En todos estos casos las mismas causas, en las
mismas condiciones y en cualquier parte del mundo van a producir los
mismos efectos. Por esta razón, los cambios físicos son previsibles en gran
medida, podemos programar o prevenir su ocurrencia con gran
exactitud. Nuestra voluntad puede influir en que algo ocurra o no.

 Cambios sociales

En el mundo social las cosas son muy diferentes, la relación entre causas y
efectos no es tan automática como es en el mundo físico, los cambios ni
sus efectos son previsibles, son probables, es decir existen probabilidades
de que algo ocurra pero no certeza. Tampoco puede señalarse una
causa como la originante de un problema o un cambio social, se trata de
la interacción de una multiplicad de factores lo que provoca un cambio
en una situación dada. Por último, los cambios sociales no dependen de
la voluntad de una persona o grupo, se producen por encima de
voluntades, a partir de la interacción de individuos y grupos en contextos
y períodos históricos determinados.

Por ejemplo, en un problema tan extendido y al que muchas

organizaciones dedican sus esfuerzos, como lo es la violencia contra las
mujeres confluyen múltiples factores de naturaleza e importancia
diferentes (culturales, económicos, políticos, sicológicos), que impiden
encontrar una rápida solución. De la misma forma, los cambios que se
persiguen para resolver o desterrar este problema deberán partir de esta
constelación de factores y buscar cómo influir en ellos de forma efectiva.

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 2) Profundidad de los cambios

Cuando hablamos de cambios sociales se debe tener en cuenta la

profundidad en la que se quiere abordar el problema a modificar o
resolver, el cual se descompone en tres niveles que lo estructuran3:

EVENTOS: Maneras de hacer las cosas.

El plano de lo operativo, de los comportamientos visibles e

individualizados. Se “ven” comportamientos.
Aquí comienza la identificación de un problema, conductas que
observamos, pero que pueden parecer aisladas, hasta que no se
vincula con el nivel siguiente.

PATRONES: Maneras colectivas de pensar sobre o percibir las cosas.

Son modalidades colectivas de pensar y valorar, que sostienen

comportamientos, les brindan sentido, los justifican. Se trata de
construcciones que se han ido formando socialmente en períodos
largos de tiempo.

ESTRUCTURAS: Maneras de entender la realidad.

Contenidos culturales profundos, que hemos bebido desde nuestro

nacimiento, que nos explican el sentido profundo de las cosas. A
menudo concepciones religiosas o míticas son las que le dan soporte.
Están relacionadas con los patrones, pero no necesitan coincidir.

Según el plano en el que ubiquemos el cambio que se persigue, será la Diagrama Iceberg
complejidad y la solidez de los problemas que habrá que enfrentar.  
Cuanto más cercano estamos de lo operativo más sencillo puede ser la
solución y viceversa.

3) ¿Son proyectables los cambios sociales?

Tanto los problemas como los cambios sociales, como se decía

anteriormente, se producen en gran medida por fuera de la voluntad
humana. Cuando pensamos en la pobreza, en la marginación social o
en el alcoholismo, aunque podemos rastrear varios actores y factores
vinculados con el problema, no tenemos certeza para decir que éste
actor o aquél es el causante. De la misma manera, los cambios
producidos en la economía campesina por la aplicación de programas
neoliberales, no tienen un dueño.

Los proyectos intentan intervenir en procesos en marcha procurando

contribuir a modificar su rumbo. Encierran una intención de generar
cambios y los generan en una determinada escala: en el
                                                                                                                         
3
   Tomado de: Iñigo Retolaza Eguren. Teoría de Cambio. Un enfoque de pensamiento-
acción para navegar en la complejidad de los procesos de cambio social. HIVOS- PNUD.
Guatemala 2010. Pag.6  

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comportamiento de personas y de instituciones, que a su vez intervienen
en cambios de mayor escala. Por ejemplo, cuando una organización
mexicana se propone como objetivo: Que las mujeres seamos sujetas de
derechos en todos los ámbitos de la vida, a través de impulsar y fortalecer
procesos educativos, organizativos y propuestas de políticas y leyes…
está proyectando una serie de cambios que tiene parcialmente bajo su
control (procesos formativos, organizativos y de propuestas de ley),
dependiendo de la calidad de estos cambios será su influencia en que
las mujeres lleguen a ser sujetos de derechos en todos los ámbitos de la
vida.

En realidad, la organización no será la “autora” de los cambios, será una

de las fuerzas que los promoverán, sin la certeza de que esto se vaya a
lograr, hace una apuesta, el proyecto es su apuesta. Las organizaciones
sociales se proponen incidir de tal forma en una realidad social
determinada, para que esta se transforme en función del bienestar de un
grupo de gente. Lo que la organización realiza es poner en marcha una
serie de actividades que en su interconexión desencadenan un proceso
de cambios.

4) Procesos de cambios

En realidad cada proyecto, cada intervención en una realidad social

desencadena no “un” cambio, si no una multiplicidad de cambios, un
proceso de cambios en el que participan varios actores, no
exclusivamente la organización y la población destinataria del proyecto,
con diferentes intereses y estrategias.

Entendemos por “proceso”: un espacio social constituido por actores y

sus estrategias en interacción alrededor de un eje (tema, problema,
reivindicación) que lo estructura. El proceso encierra cierta dirección
(hacia la resolución de una situación problemática, su agravamiento o
transformación), que puede ser influida, parcialmente en general, por los
actores en interacción. Por último, el proceso puede ser comprendido en
fases, delimitadas por coyunturas en las que el proceso sufre cambios (se
acelera, retrocede, se recomponen las coaliciones, etc.).

Los cambios que se proponen las organizaciones se cocinan en procesos

de muy diversas características, que son afectados por esa interacción
de actores, estrategias y contextos. Por eso es que se hace difícil, a veces
imposible, trazar una línea recta entre las acciones que lleva adelante un
proyecto y los cambios que se provocan. ¿Qué parte de los cambios es
atribuible al proyecto? No siempre es posible responder a esta pregunta.
Muchas veces más que de “atribución” tenemos que hablar de
“contribución”.

Pero sea como sea en el proceso es necesario establecer un punto de

partida, un estado inicial en el que se encuentra el problema al
comenzar un proyecto, la línea de base que permita observar cambios
durante y después de finalizado el proyecto las modificaciones que
puedan ser atribuibles al proyecto.

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Desde el punto de vista de los actores involucrados en un proceso, se
distinguen por lo menos las siguientes fases en la génesis de un proceso
de cambios 4

1. Fase de satisfacción: cuando no se generan dinámicas de

cambio ya que aún no se es consciente de la necesidad del
cambio.

2. Fase de negación: se percibe o intuye que algo no está

funcionando bien y ya se denota un desfase entre el deber ser y el
ser. Sin embargo, existe resistencia a cambiar el status quo por
miedo a lo desconocido, por falta de información.

3. Fase de confusión: los actores están motivados a entrar en una

dinámica de cambio una vez superada la resistencia inicial. Sin
embargo, no se sabe muy bien cómo avanzar o qué dirección
tomar por lo emergente e incierto de todo proceso de cambio.

4. Fase de renovación: Ya está individual y socialmente aceptado

que hay que cambiar; y este nuevo contexto ayuda a
desarrollar las condiciones para que se trabaje hacia el cambio
deseado.

Resumen de aspectos clave del enfoque de Teoría de cambio

 Identifica, define y mapea las relaciones entre los diferentes

niveles de una intervención.
 Explica cómo las actividades causarán impactos, tanto en el lapso
en el que las actividades están financiadas como en largo plazo
 Sustenta el modelo de intervención con supuestos y argumentos
detallados.
 Desarrolla argumentos explicando cómo un cambio afecta a otro
 Describe un proceso de cambio sistemático.
 Identifica las conexiones lógicas entre resultados e intervenciones
para lograr un cambio de largo plazo, considerando supuestos
relevantes.
 Facilita ver que es posible y que no es posible de realizar

(Ortiz y Rivero, p.4)

Cada proyecto encierra de alguna forma fases de este trayecto,

dependiendo en qué estadio se encuentren los grupos sujetos del
cambio. Sin embargo, no siempre las organizaciones cuentan con la
claridad acerca de estas condiciones subjetivas, se las supone y se
opera a partir de esta información, lo cual aumenta la incertidumbre
sobre si se logrará desencadenar el proceso de cambio buscado o no.

                                                                                                                         
4
Iñigo Retolaza Eguren, op.cit. p.10

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Pero además, están las condiciones sociales y políticas que enmarcan un
proceso y que influyen en el mismo, lo pueden empantanar por años o
hacer que se acelere en meses. Por ejemplo, en Guatemala procesos
relacionados con los derechos humanos estuvieron trabados durante
años, pero cambios en las condiciones en el Ministerio Público
contribuyeron a acelerarlos en corto tiempo. Los procesos de cambio
están sujetos a coyunturas socio-políticas que suelen ser determinantes
para su desenvolvimiento.

Desde esta perspectiva es que se hace necesario ampliar la óptica con

que se conciben y ejecutan los proyectos. Cuando la organización se
ubica en el proceso de cambios en que se encuentra embarcada,
requiere comprender los proyectos en que trabaja en un doble texto: el
de cada uno de los proyectos y en el del proceso en que están inmersos.
Los cambios que se proponga un proyecto estarán sustentados y serán
viables en el marco del proceso que enmarca el proyecto.

Hasta el momento, las herramientas que se han desarrollado en el terreno

del PME han priorizado el proyecto como unidad de análisis, lo que
encierra los cambios dentro del plazo de una intervención, pero se ha
descuidado el proceso como tejido de trasfondo que contribuye a
visibilizar el aporte o las limitaciones de un proyecto.

5) Teoría de cambio

En los últimos años se ha difundido el enfoque de Teoría de Cambio,

como una herramienta útil para planificar imaginando el proceso de
cambios que antecede al o los cambios fundamentales que se propone
un proyecto.

Una teoría de cambio representa en un amplio análisis de una situación

que requiere modificarse a fin de alcanzar un cambio positivo. Este
enfoque de comprensión e intervención en la realidad parte de una
Visión de Éxito (Cambio de Largo Plazo, Imagen Objetivo, o Macro
Cambio) e identifica un conjunto de resultados primarios, secundarios,
terciarios, etc. (todos ellos precondiciones “unos de otros”) que
articuladamente permiten alcanzar el cambio de largo plazo deseado.
Tales precondiciones (resultados a diferente nivel) constituyen los
elementos necesarios y suficientes para alcanzar el cambio planteado en
concordancia con un conjunto de supuestos relacionados.5

En realidad toda organización social funciona con una “teoría” de los

cambios más o menos explícita, que se deja ver en su estrategia de
intervención. Lo que sucede a menudo es que su teoría no se encuentra
sistematizada o encierra supuestos que no han sido sujeto de un análisis
detenido.

La propuesta de este enfoque no agrega un nuevo método, más bien se

trata de una propuesta que procura lograr articulación entre las partes
del marco de ideas con el que trabajan las organizaciones. Encadenar

                                                                                                                         
5
Alfredo Ortiz y Guillermo Rivero, Desmitificando la Teoría de Cambio, p.3. PACT, 2007.
http://www.rootchange.org/about_us/resources/publications/DemistificandolaTeoriadeCambio.pdf  

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las acciones en una línea acumulativa hacia el cambio mayor buscado
por los proyectos.

Para las organizaciones necesitadas de conocer ellas mismas y de dar

cuenta a sus financiadores, los logros que alcanzan con sus estrategias,
proyectos y acciones, es sumamente útil poder reconstruir en detalle la
complejidad de los procesos en los que interviene para identificar.

La cadena de efectos 6 es un instrumento que permite establecer el

encadenamiento de insumos – actividades – productos – uso de
productos– efectos directos que conduce a los cambios que se propone
el proyecto7. Permite visibilizar lo supuestos sobre los cambios con los que
trabaja una organización, porque no es arbitraria la secuencia de pasos
que se sigue y se repite hasta llegar a los cambios que se persiguen. La
secuencia responde a una determinada explicación de la organización
acerca de la manera en cómo ocurren los cambios.

Por ejemplo la secuencia siguiente: sensibilización  capacitación 

organización  preparación de propuesta  incidencia, nos dice que
la organización gestora del proyecto considera, que la población
beneficiaria requiere desarrollar ciertas capacidades organizativas y
técnicas, sin las cuales no podrá llevar adelante acciones de incidencia
por su propia cuenta.

Determinar la cadena de efectos que encierra un proyecto, posibilita

aprehender con mucho mayor solvencia los cambios a los que está
apostando la organización, identificar los riesgos y resistencias previsibles,
y formularse, durante la fase de planificación, objetivos, efectos e
indicadores realistas y útiles para el monitoreo y la evaluación.

Pero no se debe olvidar que la cadena de efectos es una herramienta

no es un mapa del transcurso del proceso. En la realidad los cambios no
ocurren de manera lineal como se postulan en la cadena, se producen
entrecruzamientos de diferentes procesos. La cadena sirve a la
organización para no perder su rumbo, cómo actuar ante los imprevistos
emergentes.

6) Imaginar los cambios

Previo a que la organización coloque su idea del cambio en el molde

formal de un objetivo requiere imaginarse el cambio, con toda la
complejidad a la que se hacía referencia anteriormente.

Por ejemplo, detrás del objetivo propuesto por una organización

guatemalteca para su proyecto que dice: Jóvenes q’eqchi’ ubicados en
áreas de los municipios de Cobán y Chisec, se articulan y definen

                                                                                                                         
6
   En la literatura sobre el tema se encontrará la denominación “cadena de resultados”,
EED maneja “cadena de efectos” aunque se refiere a lo mismo. En este taller se maneja
este último término a fin de evitar confusiones de terminología. En todo caso, ambos
términos aluden a encadenamientos de cambios que provoca un proyecto.
7
 Impact  evaluation  in  practice,  Banco  Mundial,  2011,  pp  24-­‐26.  

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estrategias que promueven su participación, ¿Qué encadenamientos de
cambios se encuentran? ¿Qué nuevos comportamientos se espera de
los jóvenes para que se “articulen y definan”? ¿Bajo qué condiciones
deben producirse estos comportamientos? Se hace necesario, previo a
proponerse el objetivo, diseccionar el cambio que se busca con el
proyecto hasta en sus mínimas expresiones, imaginarlo.

Pero además estas interrogantes implican otra cosa: que pensemos el

cambio desde el punto de vista de los actores, no exclusivamente el de
la organización. Tomando en cuenta los pasos señalados anteriormente
en el proceso de cambios, habrá que preguntarse: ¿perciben hoy los
jóvenes necesidad de articularse y definir algo? ¿Cómo se lo imaginan
ellas y ellos? ¿Y si no lo perciben, se requerirá algún cambio previo?

Una vez que el mapa de cambios ha sido dibujado, la organización, de

manera similar, pero más minuciosa, que cuando utiliza la herramienta
del árbol de problemas y árbol de objetivos, puede definir, a partir de sus
capacidades y recursos, cuál será la ruta de cambios que habrá de
seguir. En dicha ruta quedarán establecidos, según una jerarquía de
mayor a menor complejidad, lo cambios que arman y dan sentido al
proyecto.

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1) Sistema
 
Sistema refiere a que las tres operaciones fundamentales de la gestión
de proyectos (planificación, monitoreo, evaluación) se interrelacionan de
manera sinérgica, cada una de ellas depende de las demás, cualquier
modificación que se produce en un ámbito del sistema influye en el
conjunto. Al tratarlos como sistemas nos compromete a planificar
tomando en cuenta los resultados de la evaluación y de tal forma que se
facilite el monitoreo, monitorear revisando la planificación y preparando
insumos para la evaluación, evaluar retomando las indicaciones del
monitoreo y estableciendo recomendaciones para la planificación.

Cada operación se distingue de la otra en su propósito, sus métodos y sus

resultados, pero se encuentran amarradas en el sistema y eso las
convierte en una herramienta útil para la gestión de proyectos Cada una
en si misma, sin referir a las otras, puede dar cuenta de un segmento en el
trayecto del proyecto y puede hacerlo muy bien, pero cuando las partes
se junten, lo que sucede a menudo, nos encontraremos quizás con tres
proyectos: el que se planificó, el que se ejecutó y el que se evalúa.

Por qué se necesita un sistema de PME? Para qué sirve?

El sistema de PME permite acumular de manera ordenada información
desde la planificación y las ejecutorias, que da cuenta sobre los cambios
que se van logrando según a la estrategia de intervención del proyecto.
La información procesada permite entre otros validar la dirección del
proyecto, identificar inesperados rumbos en los que entró un proyecto,
acumular información sobre algunos cambios específicos en la
perspectiva de sistematización o evaluación de impactos.

El sistema de PME ha sido entendido, en general, por las contrapartes

como una herramienta necesaria para informar a los donantes sobre la
marcha, avances y resultados finales de los proyectos que le son
financiados. Se lo entiende a menudo como un requisito vinculado al
ciclo del financiamiento. Esto se debe en gran medida a lo referido a
sistemas de PME ha llegado a las organizaciones propuesto, sugerido o
condicionado por los donantes.

Este hecho favorece que el sistema se utilice casi exclusivamente para la

preparación de informes, perdiendo la organización la oportunidad de
aprovechar información que puede enriquecer su propuesta estratégica
institucional.

Un proyecto implica un proceso de cambios porque: se desenvuelve en

un contexto determinado, en el marco de condiciones económicas,
ecológicas, socio-políticas y socio-culturales específicas, que lo favorecen
o lo dificultan; involucra una diversidad de actores, individuales y

11  
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colectivos, con una gama amplia de intereses, visiones del mundo y
motivaciones, interactuando en torno al tema o la preocupación que
mueve al proyecto, buscando respuestas satisfactorias. Todo esto se
desenvuelve en el tiempo, está marcado por coyunturas históricas
diferentes, el proyecto no se queda “fijo” en el tiempo y si se queda es
porque ha fracasado.

La planificación, el monitoreo y la evaluación representan tres miradas

desde distintos ángulos que en su conjunto intentan captar la
complejidad de la dinámica social en torno a la ejecución de un
proyecto. Se debe tratar de captar el flujo del proyecto, la película, no
las fotos estáticas de un momento. A menudo, el plan de de un proyecto
y el informe final nos deja ver dos fotos de un proceso, sin contar con
elementos que nos expliquen cómo se evolucionó de la primera foto a la
última, cómo es que se llegó o no se llegó hasta determinado resultado,
qué factores han jugado.

Cuando nos encontramos en proyectos de varios años de duración en

una misma región o con un mismo sector de población, tendemos a
conceptualizar el transcurso del proyecto como una línea recta en el
tiempo en la que se van sucediendo los tres momentos de manera
secuencial

P__________ M ________ E __________ P ________ M ________ E _______>

>

Como si se tratara de una realidad “plana”, repetitiva. Esto es observable

en aquellos proyectos que año a año realizan las mismas acciones con el
la misma población, lo que varían son las cifras y las personas
probablemente, pero después de varios años haciendo lo mismo, los
avances son imperceptibles, pareciera que el proyecto ha entrado en la
fase de la “bicicleta fija”, donde se pedalea y pedalea pero no se mueve
uno de su lugar.

Es necesario conceptualizar la gestión de proyectos como círculos

sinérgicos que descienden formando una espiral invertida Cada círculo
transcurre sobre una realidad modificada, la cual contribuye a modificar
aún más. Debemos recordar que el sistema nos tiene que acercar a
captar el proceso de cambios que está detrás de la ejecución del
proyecto.

En la espiral las tres operaciones se desenvuelven de forma secuencial

interrelacionada, de tal forma que los productos de cada una sirve
como insumos de la siguiente, conformado un círculo virtuoso que debe
contribuir a una cada vez mayor calidad de la ejecución de los
proyectos. Cada círculo debe ir profundizando más el cambio en la
realidad, debe ir generando una “huella” de una nueva situación que
tiende a ser permanente, sostenida, lo que se llamará impacto.

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Más que aprender a manejar ciertos instrumentos y técnicas, el sistema
de PME debe obligar a un cambio de mentalidad ante los cambios. Que
el promotor o la promotora de desarrollo entienda su trabajo tejido en
esa espiral, que le obligue a reflexionar cada año “¿qué es lo diferente
en la planificación de este año?” o “¿a qué nuevos asuntos debe prestar
atención el monitoreo?”

Para un funcionamiento efectivo el sistema define para cada

operación:
 Actores que las llevan a cabo, por ejemplo quiénes tienen a su
cargo los informes trimestrales.
 Instrumentos que se utilizan, ejemplo: los formatos previstos para
dichos informes.
 Insumos que se requieren, ejemplo: informes mensuales de los
técnicos de campo.
 Procedimientos que se realizan, ejemplo: se parte de las metas
trimestrales del POA y se contrasta con los resultados
alcanzados por cada técnico.
 Productos que se esperan, ejemplo: informe trimestral de
labores

2) Planificación
 
Un proyecto social es en gran medida una apuesta, que se basa en
hipótesis más o menos sólidas: si se realizan determinadas acciones, se
logran determinados efectos que contribuyen en alguna medida a
modificar positivamente una situación problemática. Cuando se reduce
un proyecto social a la aplicación automática de ciertas técnicas o a la
distribución de recursos entre actividades, deja de ser tal para convertirse
en una fórmula. Para aumentar las posibilidades de éxito de un proyecto,
es necesario que las hipótesis iniciales estén muy bien fundamentadas.

Por eso es necesario distinguir del componente de Planificación el

Diagnóstico que sirvió para formular el proyecto, de ahí que algunos se
refieran al sistema DPME. El diagnóstico es la herramienta que permite
establecer la pertinencia de un proyecto, relacionando el problema que
se identifica con la respuesta que se propone, y posibilita establecer la
línea basal sobre la que se construirá el proyecto y que más adelante
servirá para valorar sus avances.

El Diagnóstico es el examen más objetivo y completo posible de la

realidad en la que se va a trabajar y del problema que se piensa atacar.
Nos debe dejar insumos para trabajar posteriormente el mapa de
cambios. Es un estudio exploratorio, que utiliza las herramientas acordes al
problema que se prioriza. Puede ser un estudio exclusivamente
estadístico, puede incluir entrevistas, visitas de campo o grupos focales

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GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
con la población destinataria. Puede tener un carácter más o menos
participativo, según la información que queramos obtener.

La acción misma de planificar significa definir la ruta a seguir para lograr

los objetivos que se plantean, asignando recursos (humanos, financieros y
materiales), según tiempos determinados, para la ejecución de
actividades previstas para conseguir los objetivos planteados.

Esta operación puede ubicarse en perspectivas muy distintas, entre las

que destacan cinco que mantienen una determinada jerarquía entre sí:

 Planificación Estratégica, establece los objetivos y las acciones de

largo plazo de una organización o proyecto.
 Planificación Operativa, aterriza los propósitos bien de un Plan
Estratégico, bien de un proyecto, en una escala de tiempo
abarcable, en general un año (POA), que se descompone en
trimestres y semestres. Entre PE y POA debe existir coherencia para
que exista posteriormente efectos positivos, es decir que los
resultados de los diferentes POA aporten a concretar resultados y
objetivos estratégicos. En organizaciones de cierta complejidad,
puede existir un POA institucional y POA para cada uno de los
departamentos que constituyen la organización
 Planificación de componentes de proyectos, según la complejidad
del proyecto pueden formularse POA específicos para diferentes
componentes.
 Planificación según área de intervención, el mismo proyecto,
ejecutado en regiones diferentes, probablemente requiera de
planificaciones operativas específicas.
 Planificación de labores del personal. Sea dentro de un
componente o dentro de un departamento, por equipos o
individual, es conveniente que el ciclo de planificación se cierre
con la planificación del personal que interviene en su ejecución
(plan de trabajo mensual/semanal o programación)

La articulación de estos diferentes niveles posibilita un manejo adecuado

de aquellos factores que un proyecto puede controlar y reducir la
influencia de aquellos factores que escapan a su control. Sólo así se
podrá validar posteriormente las hipótesis manejadas en la planificación.
También, en la medida en que la planificación se encuentra más
detallada y articulada en diferentes niveles de operación, mejores
condiciones existen para el siguiente paso de Monitoreo.

Objetivos e indicadores: expresiones del cambio

Dos piezas fundamentales en la propuesta de un proyecto son

objetivos e indicadores.

-Objetivos
La imaginación del cambio es el paso previo y necesario a la formulación
formal de objetivos, resultados, efectos, impactos e indicadores para
cada nivel. En las organizaciones, a menudo, se realiza el trayecto al
revés, construyendo objetivos formales que cuando se implementa el
proyecto desatan situaciones que no se preveía pueden llevarlo hacia

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donde no se quería o bien pueden hacerlo encallar. Se parte de que un
objetivo esté “bien formulado”, pero se repara poco en los cambios que
son necesarios para que ese objetivo se convierta en realidad.

Los objetivos en un proyecto indican los cambios a los que apuesta una
organización. Sin embargo, muchas veces formulados no pensando tanto
en los cambios si no en cumplir con los requisitos propuestos por el
donante. Entonces, nos encontramos con objetivos formalmente bien
formulados pero que no expresan el cambio, no lo dejan ver.

A menudo las técnicas de planificación simplifican este proceso. Por Objetivos

ejemplo, en un manual de marco lógico se propone: El análisis de los Estados positivos con
respecto a una problemática
objetivos permite describir la situación futura a la que se desea llegar una inicial, a los que quiere
vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados arribar una organización al
negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de finalizar su intervención en
estados positivos. 8 determinado plazo.
(un proyecto, un plan
estratégico, por ejemplo)  
Así como está escrito es un procedimiento relativamente sencillo, pero
queda por desentrañar el universo de pequeñas y grandes
modificaciones previamente necesarias y que involucran la voluntad
de los actores. De esta manera, el objetivo pierde su fuerza como tal y
se convierte en un deseo o una ilusión.

Enunciar el objetivo no es suficiente para quien planifica, es necesario

tener muy presente la ruta de los cambios, la cadena de efectos es una
herramienta que contribuye a identificar dicha ruta, útil para la
planificación y el monitoreo. Facilita la formulación de la jerarquía de
cambios a la que apunta el proyecto:

 objetivo de desarrollo
 objetivos del proyecto
 efectos
 productos de las actividades.

-Indicadores

La elaboración de indicadores a menudo se dificulta por no existir un

mapa de cambios previo, pues se separa el indicador como algo Indicadores
diferente de objetivos, resultados o efectos, cuando en realidad es una Señales, signos, muestras o
marcas de algún suceso,
modificación en la cadena de cambios que asumimos como señal de acontecimiento o proceso;
una transformación mayor que ha tenido lugar. ponen en evidencia la
magnitud e intensidad de un
problema o el grado de
Los indicadores son cambios escogidos como señales por aquellas
impacto alcanzado en su
personas que conocen y manejan la cadena de efectos en la que se atención.  
está trabajando. Sobre todo en indicadores que miden cambios de
calidad, que no están atados necesariamente a parámetros generales.

Siguiendo con el ejemplo de la organización guatemalteca, plantea

como indicador que al final del primer año el 60% de jóvenes son
                                                                                                                         
8
 Edgar Ortegón et al, Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento
y la evaluación de proyectos y programas. ILPES, 2005, p.17.
 

15  
GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
mujeres y están involucradas en actividades comunitarias y son tomadas
en cuenta por la comunidad a la que pertenecen. Esta es una señal para
la organización de que la articulación que se buscaba se ha producido y
ha tenido efectos positivos para las jóvenes, es una expresión de
cambios mayores que están teniendo lugar.

Algo importante que se le exige al indicador para que sea una señal
válida, es cumplir con cinco requisitos ya bastante difundidos entre las
organizaciones de desarrollo, conocidos como SMART, acrónimo
producto de los términos en inglés. Lo que quiere decir que deben ser:

 Específicos: deben entregar información sobre el tema o

asunto específico a que se quiere medir y no otros.
 Medible: debe ser señales que puedan medirse.
 Aceptable: aceptables por el entorno social y cultural en el
que se utiliza.
 Realista: realizables dentro de las condiciones que se ejecuta
un proyecto, que no exijan para su medición esfuerzos
desproporcionados a la organización.
 Tiempo: deben estar delimitados por el tiempo, deben
presentarse en determinado período de tiempo previamente
estimado.

3) Monitoreo
 
Algunas opiniones tratan indistintamente monitoreo y seguimiento, otras
distinguen monitoreo, la revisión de las actividades del proyecto durante
su ejecución, de seguimiento, entendido como la valoración que se
hace, con posterioridad al término de un proyecto, de los cambios
productos del mismo. En esta Guía se opta por la segunda opinión.

Como la realidad social no es comparable con el mundo físico en cuanto

a su devenir, la relación causa – efecto no funciona de manera
automática cuando intervenimos en los problemas sociales. Nunca
podemos estar seguros de que la acción X va a producir el efecto Y. La
acción social siempre estará rodeada de incertidumbres en cuanto a sus
resultados, de ahí que sea necesario una permanente revisión de cómo
están desenvolviéndose las acciones de un proyecto.

Este componente en el sistema, al igual que el siguiente, la evaluación,

con frecuencia es percibido con una función de “control”, que sí la tiene,
pero es sobre todo una oportunidad inestimable de aprendizaje para una
organización. La práctica es el único laboratorio que existe para el
trabajo de desarrollo, se pueden construir escenarios y realizar
simulaciones, pero en definitiva es la práctica la única maestra de cómo
se cocinan los cambios, la que puede develar el microcosmos de
modificaciones encerrado detrás de un cambio de comportamientos o
de estructuras. Esto se convierte en una importante fuente de
aprendizajes sobre procesos de cambio, que le pueden permitir a una
organización aumentar su margen de manejo y control de los factores en
los que puede influir, en función de ampliar las posibilidades de éxito de
sus programas.

16  
GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
Monitoreo implica la recolección, el ordenamiento y análisis de
información acerca de la ejecución de un plan o un proyecto, con el fin
de obtener insumos que posibiliten tomar decisiones tendientes a
modificar o consolidar el rumbo que se lleva. El monitoreo puede tener
diversos objetos, dos aparecen como fundamentales: monitoreo de
proyectos y monitoreo de procesos. En el primer caso, la unidad de
análisis es el proyecto, las acciones dispuestas y los resultados previstos de
estas. En el monitoreo de procesos el foco se amplía y complejiza, se sitúa
en la interacción de actores en la que está inserto el proyecto. Se
recopila información del proceso que le sirve de marco, se toman en
cuenta otras variables y factores fuera del control de la organización que
interviene, pero que inciden de una u otra forma en la ejecución del
proyecto.

Ahora bien, el manejo de la información en el monitoreo de los proyectos

debe estar sujeta a un determinado manejo para que pueda ser
aprovechada.

1. La recolección de información debe estar orientada por los

indicadores que fueron escogidos como señales de los cambios
que persigue el proyecto. Por ejemplo: del fortalecimiento de las
capacidades de incidencia de una organización comunal, un
indicador que nos puede decir algo es: número de iniciativas y
planes de incidencia preparados e implementados por la
organización en el último año. El indicador es una fuente de
información, nos indica que un cambio se está produciendo. En
este caso, el indicador escogido puede informarnos de cambios
en las capacidades de las organizaciones, de los contenidos de
las iniciativas y planes, de los resultados que se han obtenido
hasta el momento, etc.

2. Es preferible escoger los instrumentos que de una manera lo más

sencilla posible y poco costosa le posibilitan a la organización
ejecutante recoger la información que necesita en los plazos que
se requiere. Por ejemplo: informes del personal técnico, memorias
de reuniones y giras de campo de la coordinación del proyecto.
Instrumentos sofisticados son, por lo general, más onerosos y no
aseguran automáticamente la información que la organización
necesita o presentan problemas para su procesamiento.

3. ¿De dónde proviene la información? ¿Cómo sabemos de su

confiabilidad? Fundamental para la calidad de la información son
las fuentes de las que proviene. Es imprescindible la información
de primera mano, producida en el mismo escenario del proyecto,
y los principales informantes son los protagonistas directos. Con
frecuencia se encuentra que las organizaciones tienen como
fuente a su propio personal, cuyas valoraciones pueden no ser
objetivas. En este sentido se deben priorizar aquellos medios que
transmitan la opinión de los protagonistas, en nuestro ejemplo:
Informes de labores de la organización local; Entrevistas a líderes
locales y gobierno local; documentos de los planes y de su
implementación.

17  
GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
 4. Ordenamiento y procesamiento. Estos son dos aspectos diferentes
pero interrelacionados, puntos clave del monitoreo. Ordenar la
información es disponer de ella siguiendo determinados criterios
de tiempo, región, proyectos, etc. El procesamiento implica una
determinada transformación de la información en juicios y
valoraciones. Esto es lo que se necesita para tomar decisiones, no
la información en bruto. En general las organizaciones llegan a
ordenar la información, pero existen déficits en el procesamiento.

La información en bruto tiene la utilidad de estar reunida pero no

sirve para tomar decisiones. Según el ejemplo que estamos utilizando:
fortalecimiento de las capacidades de incidencia puede ser un
resultado que se repite en varios proyectos ejecutados por la
organización, si la información queda ordenada por proyecto puede
ser que quede invisibilizada por los diferentes informes. Esto es útil para
preparar el narrativo de cada donante, pero dificulta un análisis más
de conjunto.

Cada vez más los donantes, además de la narración de lo ejecutado,

quieren conocer sobre efectos e impactos, necesitan del análisis de lo
acontecido con los resultados obtenidos. En tal sentido, un primer y
básico ordenamiento de la información seguirá siendo por proyecto,
pero habrá que intentar otro ordenamiento de la información que fue
sometida a un procesamiento. Una manera que puede ser útil es
seguir la cadena de efectos elaborada en la fase de planificación. La
cadena de efectos o cadena de cambios puede ser una herramienta
útil a nivel institucional, no solo para el proyecto apoyado por EED.

18  
GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
 Ejemplo:

Producto Uso del producto Efectos Directos Impacto

Personal de la Personal de la Se llevan a cabo planes
organización organización de incidencia por parte Se establecen
capacitado en capacita al de las organizaciones medidas de
métodos y liderazgo de comunales que control de la
técnicas para la organizaciones comprenden: actividad minera
incidencia en comunales para la Campaña de en el
políticas incidencia en divulgación departamento.
ambientales relación con las entre la
explotaciones población. Las
mineras en la Movilización de organizaciones
región. las comunales
comunidades. tienen un papel
Presión y reconocido en el
negociación control de la
política con aplicación de las
autoridades medidas
locales y
nacionales
Ordenamiento Ordenamiento y Ordenamiento y Ordenamiento
y procesamiento procesamiento y
procesamiento procesamiento
Información Información Información de los planes Información de
cuantitativa cuantitativa de las de incidencia preparados diversas fuentes
que da cuenta acciones de y llevados a cabo por las sobre las
del personal formación organizaciones. Análisis medidas
formado, qué realizadas entre la de los resultados tomadas y sus
tipo de población. obtenidos y las beneficios, así
formación Análisis cualitativo resistencias encontradas. como de la
recibió, en qué de los productos, Cambios provocados. participación de
consistió el que cambios se las
producto produjeron a este organizaciones
obtenido nivel? Se apropió comunales en la
el liderazgo de las auditoria de los
herramientas? gobiernos
locales.

Por último, el monitoreo cumple con su función si la información completa

el ciclo que la une nuevamente con la práctica. El ciclo comienza
captando la información desde la práctica del proyecto y finaliza
retornando a la misma bajo la forma de recomendaciones y
orientaciones para mejorarla.

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GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
 Captar información
desde la práctica Ordenarla y
analizarla
del proyecto

Recomendaciones Producir
transformadas en recomendaciones
medidas se corrigiendo o
reintroducen en la confirmando el
práctica rumbo

En general, el monitoreo es el paso que más cuesta internalizar en el

trabajo de las organizaciones. Planificación y evaluación se realizan de
alguna forma, ya sea para poder rendir cuenta a los donantes, sea por
un orden administrativo de apertura y cierre del año, pero el monitoreo
queda marginado por el activismo, por el imperioso mandato de cumplir
con los compromisos del plan e incluso abordar nuevos aspectos que
surgen en el camino. Las organizaciones no crean el tiempo para el
monitoreo, una actividad que aparece tediosa, a la que no se le ve el
sentido. De esta manera, se genera un bache en la información entre
planificación y evaluación y la organización pierde una valiosa
oportunidad de interiorizarse de los cambios en que está influyendo.

Por el contrario, un problema que suele presentarse cuando se toma

conciencia de la necesidad de monitoreo es la sobreabundancia de
información que queda sin ser procesada y menos es posible que retorne
a la práctica. De esta forma no se cierra el círculo que parte de la
práctica y se devuelve a ella en función de una mayor eficacia de los
resultados. Del mismo modo, como ya se señalara, se forma una laguna
de información que limita la potencialidad del paso siguiente.

4) Evaluación

Su posición en la enunciación del sistema da la idea de que la

evaluación es el último paso en la gestión de proyectos, sin embargo
puede ser el primero por dos razones. En nuevos proyectos, a menudo se
realiza lo que se llama una evaluación ex ante, que es un ejercicio de
valoración de las condiciones existentes para que un proyecto sea
factible de implementar. En proyectos de larga duración los insumos de
la evaluación del período anterior son la base para la planificación del
período que sigue.

Lo que caracteriza a la evaluación es su valoración crítica de los

resultados obtenidos en determinado plazo de tiempo en un proyecto o

20  
GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
proceso. Para realizar la valoración son importantes los indicadores
elaborados al momento de la planificación y la información sobre la
ejecución que haya sido procesada durante el monitoreo. Los
indicadores son la guía para reunir la información con que se va a
evaluar, indican que se produjo o no determinado cambio, dependiendo
de si fueron bien construidos o seleccionados. Los insumos del monitoreo
nos permiten reconstruir la lógica del cambio, que se observa en sus
efectos en la evaluación. Sin la información del monitoreo, podemos
constatar que no se llegó al cambio propuesto, pero quedarnos sin saber
por qué se arribó a otro cambio, nos falta el “movimiento” que se produjo
durante la ejecución del proyecto.

La evaluación puede tener diferentes propósitos y perspectivas. Aquí se

destacan las más habituales.

Según su ámbito
 Evaluación de un proyecto o componente de un proyecto.
 Evaluación de un área de intervención de un proyecto.
 Evaluación institucional, del desempeño del conjunto de la
institución y sus procesos.

Según su origen y ejecución

 Evaluación interna, realizada por la misma organización.
 Evaluación externa, realizada por personal externo que se
contrata.

Según el nivel de resultados

 Evaluación de avances, intermedia en un proyecto.
 Evaluación de resultados, al finalizar un proyecto.
 Evaluación de impacto, con posterioridad al cierre de un proyecto.

Ubicados en el sistema PME de una organización, lo importante es que la

organización desarrolle capacidades para valorar críticamente su
trabajo, en este sentido es necesario impulsar la práctica de
evaluaciones internas periódicas, que se realice un alto en la ejecución y
se formule un instrumento que permita un (auto) análisis crítico de su
práctica. También es beneficioso cada tanto tiempo contar con una
lectura externa, que puede aportar puntos de vista novedosos sobre
problemas encontrados y no superados en el ciclo de gestión de
proyectos. Las organizaciones tienden a ver estas evaluaciones, en
general solicitadas por los donantes, como una herramienta de control
que probablemente repartirá castigos y reprimendas, pero en realidad
es, si la organización quiere, una singular fuente de aprendizajes.

Los nuevos conocimientos aportados por la evaluación quedarán en el

tintero si no se logran articular con la planificación, si no se convierten en
insumos, en medidas concretas a ser incorporadas en el próximo plan y
de este modo profundizar un poco más la “huella” de los cambios en que
se viene trabajando. Cuando una evaluación anual repite las
constataciones de un año atrás, quiere decir que el proyecto
probablemente se ha estancado, ha dejado de ser el espiral que va
profundizando la huella en la realidad.

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GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
5) PME y la sostenibilidad de los cambios

Un propósito de todos los actores vinculados con el desarrollo es arribar a

cambios estructurales y sostenibles. Pero esto se ha demostrado difícil de
alcanzar para gobiernos, para agencias que hacen inversiones
multimillonarias durante largos períodos y, por supuesto, para
organizaciones sociales con recursos muy limitados. Sin embargo, hace
parte inherente a su razón de ser como organizaciones sociales y de sus
programas y proyectos, el contribuir a cambios sostenibles. De ahí el
requerimiento de que sus acciones conduzcan a resultados de calidad,
con potencialidad para contribuir a cambios sostenibles después que una
intervención finalice.

Vista la complejidad de los procesos de cambio en que se encuentran

involucradas las organizaciones, de las múltiples variables que intervienen
para que una situación de la realidad social sea modificada, la mayor o
menor sostenibilidad de los cambios no puede esperar a verse al final de
un proyecto o de una intervención.
La sostenibilidad de los cambios se construye desde los inicios de una
intervención, las decisiones que se tomen desde el momento del
diagnóstico previo inciden en el resto de su desenvolvimiento. Siempre el
aporte de las organizaciones será una contribución a la sostenibilidad,
entre muchos otros factores que juegan en un proceso de cambio, pero
puede ser un aporte de mayor o menor calidad.

En este sentido, el sistema de PME, una herramienta fundamental en la

gerencia de los procesos institucionales de las organizaciones, permite
dar seguimiento a la calidad de las intervenciones de una organización y,
por lo tanto, a su aporte a cambios sostenibles desde el momento de la
planificación.

Desde esta óptica, el sistema de PME posibilita almacenar, procesar y

utilizar información referida a dos factores cruciales para la sostenibilidad
de los cambios: la sostenibilidad de los actores involucrados en el proceso
de cambio y la del mismo proceso.

A continuación se proponen dos instrumentos que pueden servir para el

seguimiento de ambos factores.

Sostenibilidad de los actores

Cuando nos referimos a “actores” pensamos en actores colectivos,

organizaciones de cualquier tipo que pueden pasar a cumplir un papel
de gestión del cambio social, político, económico, cultural en un proceso
determinado.

Qué significa la sostenibilidad de los actores? que persisten en el tiempo,

jugando su papel de cambio, mientras persistan las razones (la
reivindicación, el interés) que los originó. El fenómeno más corriente es
que los proyectos y las organizaciones de desarrollo promueven el
surgimiento de actores que se “caen” cuando el proyecto llega a su fin.
Cuando los actores sociales dejan de existir o se desmovilizan los procesos
se debilitan.

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GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.  
Algunas variables que inciden en la sostenibilidad de los actores

 Renovación de su liderazgo
 Recursos de los que dispone la organización
 Alianzas establecidas
 Participación con otros actores en espacios de coordinación y
deliberación
 Respaldo de su base.
 Programa / propuesta / agenda con capacidad de movilizar
 Institucionalidad (desarrollo organizativo; un marco legal que
le ampara, hacer parte de un sistema establecido, entre otras)
 Autonomía en la gestión de sus planes y proyectos

Sostenibilidad de los procesos

A menudo también los procesos comienzan y terminan con los proyectos,

los actores no se apropian del mismo, porque no tienen capacidad para
hacerlo o interés por seguir en el mismo.

Los procesos son sostenidos por la interacción de actores y estrategias,

cuando esta interacción se debilita o desaparece el proceso puede
paralizarse, empantanarse o disolverse. Esto puede significar una pérdida
mayor para los grupos que más dependían del proceso para lograr
cambios sustanciales en función de sus intereses. El “proceso” es, en
definitiva, la principal herramienta de estos grupos para lograr sus
objetivos, de ahí que sea importante pensar en la sostenibilidad de
procesos de cambio, que pueden ser muy largos.

Algunos factores determinantes en la sostenibilidad de un proceso

 Existencia de actores con estrategia y recursos para aportar a

la orientación del proceso
 Metas alcanzadas durante el proceso
 Interacción no es determinada o limitada por o depende de
la estrategia de un solo actor (externo o interno)
 Balance de poderes más o menos equilibrado, no hace
inviable la consecución de los objetivos del proceso.
 Existencia de alianzas sólidas dentro del proceso entre actores
con diversas fuentes / cuotas de poder.

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GUÍA CONCEPTUAL. Cambio Social. Cadena de Cambios y PME.