INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACIÓN Y

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA DE
PRODUCTOS LÁCTEOS BASADO EN LA NORMA ISO 31000:2009.

T E S I N A

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O E N INFORMÁTICA

P R E S E N T A N
JESSICA PAMELA BÁRCENAS GARCÍA
LAURA VERÓNICA RAMÍREZ RAMÍREZ

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A
JOSÉ FRANCISCO JIMÉNEZ GARCÍA

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A
MIGUEL ANTONIO LÓPEZ MARTÍNEZ
LUCÍA DEL CARMEN RUÍZ CALDERÓN

CIUDAD DE MÉXICO 2018

ÍNDICE

Resumen ............................................................................................................................................. i

Introducción ........................................................................................................................................ ii

Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1

1.1 Planteamiento del Problema ......................................................................................................... 1

1.2 Pregunta de Investigación ............................................................................................................. 1
1.3 Objetivo General ........................................................................................................................... 1
1.4 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 1
1.5 Justificación ................................................................................................................................... 2
1.6 Hipótesis ........................................................................................................................................ 3
1.7 Tipos de Investigación ................................................................................................................... 3
1.8 Diseño de la investigación............................................................................................................. 3
1.9 Técnicas e instrumentos de medición ........................................................................................... 4
Capítulo II Marco Contextual ............................................................................................................ 5

2.1 Antecedentes de la Empresa ........................................................................................................ 5

2.1.1 Misión .................................................................................................................................... 6
2.1.2 Visión ..................................................................................................................................... 6
2.1.3 Valores .................................................................................................................................. 6
2.1.4 Política de Calidad ................................................................................................................ 6
2.1.5 Organigrama ......................................................................................................................... 7
2.2 Situación Actual de la Empresa .................................................................................................... 8
2.3 Productos ...................................................................................................................................... 8
2.4 Centros de Distribución ................................................................................................................. 8
Capítulo III Marco Teórico .............................................................................................................. 10

3.1 Sistemas de Gestión de Riesgos ................................................................................................ 10

3.1.1 Respuesta a los riesgos ...................................................................................................... 11
3.1.2 ¿Por qué emplear la Gestión de Riesgos? ......................................................................... 11
3.1.3 ¿Cómo emplear la Gestión de Riesgos? ............................................................................ 12
3.1.4 El proceso de Análisis de Riesgos ...................................................................................... 12
3.1.5 Método de Evaluación de Riesgos...................................................................................... 13
3.1.6 Pasos básicos para la evaluación de Riesgos .................................................................... 14
3.2 Metodología de Gestión de Procesos ......................................................................................... 15
3.2.1 Principios de la Gestión de la Calidad ISO 9001:2015 ....................................................... 16
3.3 Modelo del proceso ..................................................................................................................... 20
3.4 Mapeo del Proceso ..................................................................................................................... 21
 3.4.1 Beneficios del mapeo de proceso ....................................................................................... 22
3.4.2 Conceptos ........................................................................................................................... 22
3.4.3 Elementos ........................................................................................................................... 22
3.5 Herramienta MRP (Materials Requirements Planning) ............................................................... 25

3.6 Tecnologías de la Información .................................................................................................... 26

3.6.1 Ventajas de las TIC ............................................................................................................. 27
3.7 Sistemas de Información ............................................................................................................. 28
3.7.1 Herramientas para el análisis .............................................................................................. 30
3.7.2 Herramientas para el diseño ............................................................................................... 31
3.7.3 Herramientas para el desarrollo .......................................................................................... 31
3.7.4 Los Sistemas de Información como método de solución ................................................... 31
3.8 Ciclo de vida de un Sistema de Información ............................................................................... 32
3.8.1 Planificación ........................................................................................................................ 33
3.8.2 Análisis de requerimientos .................................................................................................. 34
3.8.3 Diseño ................................................................................................................................. 35
3.8.4 Implementación ................................................................................................................... 35
3.8.5 Pruebas ............................................................................................................................... 36
3.8.7 Uso y mantenimiento .......................................................................................................... 37
3.9 Herramientas de calidad ............................................................................................................. 37
3.9.1 Diagrama de Ishikawa .............................................................................................................. 37
3.9.2 FODA .................................................................................................................................. 39
3.9.3 Histograma .......................................................................................................................... 40
3.9.4 Hoja de verificación ............................................................................................................. 41
3.9.5 Diagrama de Pareto ............................................................................................................ 44
3.10 Elaboración de programas de producción basada en pronósticos ........................................... 46
3.10.1 Tipos de pronósticos ......................................................................................................... 47
3.10.2 Formulación y uso de pronósticos .................................................................................... 48
3.10.3 Modelos para el cálculo del pronóstico ............................................................................. 48
Capítulo IV Norma ISO 31000:2009 ................................................................................................ 50

4.1 Historia y antecedentes ............................................................................................................... 50

4.2 Principios y Directrices ................................................................................................................ 51
4.3 Ámbito de aplicación ................................................................................................................... 54
4.4 Alcance ........................................................................................................................................ 54
4.5 Estructura .................................................................................................................................... 55
4.6 Mandato y el compromiso ........................................................................................................... 56
4.7 Diseño de marco para la gestión del riesgo ................................................................................ 57
4.7.1 Comprensión de la organización y su contexto .................................................................. 57
 4.7.2 El establecimiento de la política de gestión de riesgos ...................................................... 58
4.7.3 Rendición de cuentas .......................................................................................................... 58
4.7.4 Integración en los procesos de organización ...................................................................... 59
4.7.5 Recursos ............................................................................................................................. 59
4.8 Aplicación del marco para la gestión del riesgo .......................................................................... 59
4.8.1 La implementación del proceso de gestión de riesgos ....................................................... 60
4.8.2 Seguimiento y revisión del marco ....................................................................................... 60
4.8.3 La mejora continua del marco ............................................................................................. 60
4.8.4 Proceso General ................................................................................................................. 60
4.9 La evaluación del riesgo .............................................................................................................. 65
4.9.1 Identificación de riesgos ...................................................................................................... 65
4.9.2 El análisis de riesgos .......................................................................................................... 66
4.9.3 Evaluación ........................................................................................................................... 67
4.10 El tratamiento del riesgo ............................................................................................................ 67
4.10.1 Selección de opciones de tratamiento del riesgo ............................................................. 68
4.10.2 Preparación y ejecución de planes de tratamiento del riesgo .......................................... 69
4.10.3 Seguimiento y revisión ...................................................................................................... 70
4.10.4 Registro del proceso de gestión de riesgos ...................................................................... 70
4.11 Atributos de la gestión del riesgo .............................................................................................. 71
Capítulo V Análisis y resultados de la investigación .................................................................. 74

5.1 Entrevistas ................................................................................................................................... 74

5.1.1 Entrevista al área de Ventas ............................................................................................... 74
5.1.2 Entrevista al área de Planeación ........................................................................................ 76
5.2 Cuestionario ................................................................................................................................ 77
5.3 Interpretación de la información .................................................................................................. 83
5.3.1 FODA .................................................................................................................................. 84
5.3.2 Registro de Hoja de verificación ......................................................................................... 84
5.3.3 Diagrama de Pareto ............................................................................................................ 85
5.3.4 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................................... 86
5.4 Diagnóstico de la empresa basado en los 7 principios de calidad ............................................. 87
5.5 Históricos de Venta ..................................................................................................................... 90
5.6 Modelado del proceso actual ...................................................................................................... 93
5.7 Análisis del proceso de control interno ....................................................................................... 96
5.7.1 Identificación del proceso .................................................................................................... 96
5.7.2 Control Interno..................................................................................................................... 97
5.7.3 Diagrama de Interrelación ................................................................................................... 97
5.7.4 Matriz PEPSU ................................................................................................................... 102
5.8 Mapeo del proceso .................................................................................................................... 104
 5.8.1 Mapeo a primer nivel ......................................................................................................... 104
5.8.2 Mapeo a segundo nivel ..................................................................................................... 106
5.8.3 Mapeo a tercer nivel .......................................................................................................... 108
5.10 Matriz de priorización .............................................................................................................. 115
Capítulo VI Propuestas de solución a las problemáticas en el proceso de Planeación y
Control de la Producción .............................................................................................................. 116

6.1 Propuesta de elaboración de programas de producción basada en pronósticos ..................... 116

6.1.1 Generalidades ................................................................................................................... 116
6.1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 116
6.1.3 Alcance .............................................................................................................................. 116
6.1.4 Ventajas y desventajas de la propuesta ........................................................................... 117
6.1.5 Costo de implementación de la propuesta ........................................................................ 117
6.1.6 Formulación y uso de la Propuesta................................................................................... 117
6.1.7 Análisis de factibilidad y viabilidad .................................................................................... 120
6.2 Propuesta a través del uso de la herramienta Materials Requirements Planning .................... 121
6.2.1 Generalidades ................................................................................................................... 121
6.2.2 Objetivo ............................................................................................................................. 123
6.2.3 Alcance .............................................................................................................................. 123
6.2.4 Ventajas ............................................................................................................................ 123
6.2.5 Desventajas....................................................................................................................... 124
6.2.6 Costo ................................................................................................................................. 124
6.2.7 Formulación y uso del MRP .............................................................................................. 124
6.2.8 Estudio de viabilidad y factibilidad .................................................................................... 130
6.3 Propuesta de sistematización de Gestión de riesgos bajo la norma ISO 31000:2009 en el
proceso de Planeación y Control de la Producción .................................................................... 132
6.3.1 Generalidades ................................................................................................................... 132
6.3.2 Objetivo ............................................................................................................................. 133
6.3.3 Herramientas tecnológicas para la gestión de riesgos ..................................................... 133
6.3.4 Ventajas y desventajas ..................................................................................................... 135
6.3.6 Análisis de factibilidad y viabilidad .................................................................................... 136
6.3.7 Costo ................................................................................................................................. 137
6.4 Selección de propuesta de solución ......................................................................................... 138
6.5 Estrategia de implementación de la propuesta ......................................................................... 139
Conclusiones ................................................................................................................................. 144
Bibliografía ..................................................................................................................................... 145
Glosario .......................................................................................................................................... 147
Anexos ............................................................................................................................................ 151
Resumen

La empresa en la cual se basa la investigación debe manejar ciertos tipos de procedimientos que
sean más estrictos debido al giro al que se dedica; producción y comercialización de alimentos.

La presente investigación de tesis tiene como objeto identificar riesgos con un enfoque basado en
procesos y para lograrlo es indispensable saber cómo funciona el flujo de trabajo que se maneja
dentro de la empresa estableciendo objetivos, definiendo métodos para alcanzarlos y estableciendo
los indicadores para verificar que, en efecto, éstos fueron logrados. Al finalizar la empresa
implementará y realizará todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos
de los clientes y a las normas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de
los productos y el desempeño de todos los procesos clave.

La Gestión de Riesgo es prácticamente un resultado derivado del análisis y la cuantificación de las

probabilidades de que una determinada amenaza aparezca, provocando pérdidas o deterioros, en
caso de la empresa podría manejarse como deterioro de la materia prima, además de otros efectos
secundarios. La Norma ISO 31000:2009 se ha convertido en una de las herramientas imprescindibles
y de aplicación necesaria para que cualquier tipo de organización pueda cumplir con los objetivos
que se ha marcado y que constituyen su auténtica razón de ser.

Un enfoque basado en procesos nos permitirá un mejor y continuo control sobre los procesos y las
interrelaciones entre ellos, lo cual representará una ventaja competitiva para la organización.
Permitirá un óptimo desempeño y la obtención de mejores resultados, no sólo en los procesos sino
en los productos y servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.
Existe una relación entre la identificación del riesgo y el enfoque basado en procesos. Esta relación
es un elemento clave en la norma internacional ISO 9001:2015.

Es necesario basarse en hechos y apoyarse de herramientas normativas que promueven la

estandarización para administrar procesos que mejoren la calidad y la productividad, facilitar el
intercambio de bienes y servicios como también gestionar los riesgos en una organización.

i
Introducción

En el presente proyecto se diagnosticará el proceso de Planeación y Control de la producción de una

empresa de productos lácteos bajo el esquema de la Gestión de Riesgos basado en la Norma ISO
31000:2009. El propósito del proyecto surge de la necesidad de evitar pérdidas dentro de la empresa
que se han generado desde hace tiempo. Esto se logrará a través de la administración de los riesgos
localizados en la ejecución del Proceso de Planeación y Control de la Producción, se analizará el
proceso actual de la Planeación y Control de la producción y se identificarán los procesos claves
para analizarlos y detectar el impacto de incidencia.

La Gestión de los Riesgos involucrados al Planear la producción, permitirá cumplir con los programas
de Producción que abastezcan las sucursales evitando generar el mayor número de incertidumbres
que influyan en el proceso, controlándolas a través de indicadores claves.

Se realizaron cuestionarios y entrevistas al personal del área de ventas y de planeación logrando

visualizar los distintos factores de riesgo para ser estudiados dentro del proyecto, se realizó un
mapeo del proceso a diferentes niveles, dentro del mapeo a segundo nivel se detectaron cuatro focos
rojos: pronóstico de ventas, altas órdenes de compra, surtido de materiales y envasado. Al realizar
la evaluación de riesgos se visualizaron cuatro procesos vitales: producción errónea, pronósticos de
venta incorrecto, mala programación y escasez en almacén de producto terminado.

El presente proyecto se realizó a través de un análisis de información teórica y de campo en donde

se desarrollaron los siguientes capítulos: En el capítulo I se describirá y se planteará el problema
actual de la empresa, así como los objetivos a los que se pretende llegar, se describen las técnicas
y herramientas que se utilizarán para nuestra recolección de información, las cuales nos ayudarán a
saber de dónde partir. En el capítulo II se describen los datos generales de la empresa, su historia,
el giro al que pertenece, misión, visión, incluso su estructura organizacional. En el capítulo III se
explican los conceptos e información relacionados con la estructura del proyecto, las definiciones de
Gestión de Riesgos y Gestión de proceso, además de incluir diversos temas de las diferentes
carreras para un proyecto más completo. En el capítulo IV se describe la trasformación de la Norma
ISO 31000:2009 a lo largo del tiempo, su origen, sus principios y el alcance que podemos lograr. En
el capítulo V se menciona la metodología utilizada para la recopilación de información, se elabora el
análisis de la empresa con los resultados obtenidos de encuestas realizadas al personal de la misma.
Se muestra el mapeo de los procesos en diferentes niveles y se identifican los riesgos existentes
dentro de él. En el capítulo VI se mostrarán diferentes propuestas para minimizar el problema
detectado dentro del proceso de Planeación y Control basándose en el diagnóstico mostrado dentro
del análisis de investigación.

ii
Capítulo I Marco Metodológico

1.1 Planteamiento del Problema

La empresa donde se desarrollará la presente investigación fabrica más de 100 productos lácteos
elaborados para abastecer el sector panadero de autoservicios, food service y ventas menores a
detalle; tiene 3 plantas de producción que abastecen 21 sucursales a nivel nacional y una en el
extranjero.

En uno de los centros de distribución se ha detectado desabasto de productos lácteos, tanto en el

punto de venta como en el suministro interno del almacén, lo cual genera insatisfacción de clientes
nuevos, quejas de clientes frecuentes, migración con la competencia, pérdidas en las ventas y
afectación a niveles de servicio.

1.2 Pregunta de Investigación

¿Cómo se puede mejorar el proceso de Planeación y Control de la Producción para la prevención

de pérdidas y gestión de incidentes?

1.3 Objetivo General

Administrar los riesgos localizados en la ejecución del Proceso de Planeación y Control de la

Producción mediante un programa de producción basado en la norma ISO 31000:2009
"Administración de Riesgos".

1.4 Objetivos Específicos

 Reconocer el contexto de la organización.

 Identificar los procesos clave y de soporte para la Planeación del área de Producción.
 Analizar el proceso actual de Planeación y Control de la Producción.
 Identificar las oportunidades y amenazas del sistema de Planeación y Control de la
Producción.
 Relacionar los resultados obtenidos en el mapeo de procesos para detectar riesgos.
 Mostrar el impacto y la frecuencia de las incidencias por períodos de tiempo.
 Elegir las Tecnologías de la Información y Comunicación para la solución logística.

1
  Diseñar una propuesta de mejora en la Planeación de la Producción.
 Trazar la factibilidad y viabilidad del proyecto de investigación.

1.5 Justificación

Derivado de las constantes quejas de clientes que no reciben sus productos en tiempo, se integrará
el sistema de Gestión de Riesgos para el desabasto de productos, la detección de oportunidades,
amenazas y contingencias dentro del sistema de Planeación y Control de la Producción, para la
obtención de indicadores de satisfacción del cliente interno (canales de venta) y externo (consumidor
final), con el fin de generar una imagen pública positiva de la marca ante los consumidores. Además
de que durante el desarrollo del proyecto se propondrá una herramienta tecnológica que facilite la
elaboración de los programas de producción.

La Licenciatura en Ingeniería Industrial contribuirá con métodos, técnicas y conocimientos en materia

de Calidad, Ingeniería y procesos para la solución del problema de desabasto mediante el uso y
aplicación de herramientas de calidad tales como: diagrama de causa-efecto, gráficos de control,
diagramas de flujo, histogramas, diagramas de Pareto, etc. para desarrollar procesos que ayuden al
óptimo funcionamiento de la empresa.

La Licenciatura en Administración Industrial incorporará las destrezas interdisciplinarias durante el

proceso de investigación, detección de problemas organizativos, desarrollará propuestas de valor
enfocadas en Sistemas de Gestión a través de las técnicas de reorganización y estructuración de
procedimientos en producción que contribuyan al óptimo funcionamiento, así como mayor
competitividad en la industria.

La Licenciatura en Ingeniería en Informática aportará la innovación tecnológica para favorecer la

interpretación de la información en la problemática. Sistemas de información como Microsoft Project,
Visio y JD Edwards como ERP, se utilizarán para la planeación, diseño y administración de recursos
para obtener mejores resultados que optimicen recursos y mejoren el flujo entre los actores dentro
de la empresa. Suman valor al contribuir a la obtención de reportes de calidad y sustentabilidad.

Al término de la recaudación de la información se pretende obtener resultados precisos que permitan

visualizar dónde se presentan los principales problemas, analizar con las demás carreras para
obtener como resultado la mejora del proceso, relación entre clientes, proveedores y consumidores.

2
1.6 Hipótesis

La Gestión de los Riesgos involucrados al Planear la producción, permitirá cumplir con los programas
de Producción que abastezcan las sucursales.

1.7 Tipos de Investigación

Los tipos de investigación en que se apoyará este proyecto son:

 Exploratoria: a pesar de que hay estudios similares en cuanto a la temática, la empresa, el

contexto y la problemática son diferentes. Este tipo de investigación será utilizada con el fin
de identificar relaciones potenciales entre las variables de estudio.
 Descriptiva: ya que a través de este estudio buscamos describir situaciones, eventos,
personas y variables que influyen en el desabasto de productos lácteos (fenómeno de
estudio). Además de lograr mediciones precisas de tales variables.
 Explicativa: mediante este tipo de investigación pretendemos responder cuáles son las
causas que provocan tal desabasto. Además, necesitamos explicar por qué y bajo qué
condiciones se da este fenómeno.

Tales mediciones serán utilizadas para lograr la mejora continua en todos aquellos procesos en los
que se detecten riesgos.

1.8 Diseño de la investigación

El diseño constituye la estructura de cualquier trabajo científico. Brinda dirección y sistematiza la

investigación.

Por medio de la investigación exploratoria se identificarán las necesidades de clientes internos y

externos en volumen y tiempo de productos lácteos, así como su nivel de satisfacción actual
mediante la implementación de la norma internacional ISO 31000:2009 “Gestión de Riesgos”.

Mediante la investigación descriptiva se obtendrá la medida precisa del desabasto. Así como para
lograr la identificación correcta de los riesgos y amortiguar su impacto negativo en los indicadores
de la empresa.

3
 Diagrama 1 Etapas del diseño de la Investigación (Elaboración Propia)

1.9 Técnicas e instrumentos de medición

Este proyecto se basará en las técnicas de investigación documental como son informes históricos
de órdenes de fabricación descargados del ERP (Planeación de Recursos Empresariales) JDE (JD
Edwards), informes de ventas por sucursales, minutas de reunión y correos electrónicos que
muestran los programas de Producción.

En las técnicas de investigación de campo, se aplicará la observación del proceso de Producción en

la fábrica, entrevistas a los responsables de las áreas de Planeación, Comercialización y Producción,
encuesta a los prevendedores y repartidores que colaboren para obtener información del proceso de
abastecimiento.

4
Capítulo II Marco Contextual

2.1 Antecedentes de la Empresa

1905 – 1920: El 5 de enero de 1905 en la calle de Jiménez en el Centro de la Ciudad de México, se

estableció un pequeño negocio de fabricación y venta de mantequilla creado por dos visionarios.
Uno de ellos buscaba ofrecer productos de alta calidad y el segundo confió en el primero, lo que
permitió la asociación.

Con este propósito, el empresario elaboró sus productos con una técnica avanzada para su época
de pasteurización contra los procesos rudimentarios de descremada de leche y batido de la crema
de esa época. Convirtiéndose en la primera en implementar el proceso de esterilización a las
mantequillas en el país, haciendo realidad el lema: “la más antigua y la más moderna”.

1920 – 1945: A los pocos años, lanzó al mercado una Mantequilla, la cual se convirtió, desde sus
inicios hasta nuestros días, en un producto consentido de las amas de casa, panaderos,
restauranteros y reposteros, por su sabor y calidad.

Para 1930, la compañía se expandió al establecer centros de distribución en Guadalajara y

Monterrey. En 1932 el empresario contrajo matrimonio y su esposa le ayudó mucho en la formación
de esta empresa. En los años 40's, este empresario se quedó como accionista único de la compañía.

1950 – 1980: En 1952 fallece el fundador y su esposa toma la administración de la empresa y a

mediados de los años 60’s, decide institucionalizar la empresa a través de la formación de un
Consejo de Administración, el cual llevó a la empresa a un desarrollo y crecimiento que se sostiene
hasta nuestros días.

En 1976 fallece la esposa del fundador, quien establece como última voluntad, ayudar a la niñez
mexicana a través de una mejor educación. Con esa gran visión altruista, se crea una Fundación, la
cual se convierte en dueña universal de la empresa.

2000 – Actual: En la actualidad, la Fundación otorga apoyos económicos a más de 1,250 becarios
mensualmente en todos los niveles escolares tanto en instituciones públicas como privadas. La
contribución de esta causa social representa en sí misma un crecimiento de nuestra sociedad.

5
2.1.1 Misión

La empresa de productos lácteos tiene como misión:

 Razón de ser: Generar recursos crecientes y sustentables a la Fundación, para impulsar la

educación de la niñez mexicana.
 Propósito: Proveer soluciones innovadoras e integrales a nuestros socios comerciales y
consumidores, brindándoles servicio y soporte técnico.
 A través de: Fabricar y comercializar mantequillas, margarinas, cremas y otros productos
alimenticios, respaldados por nuestro personal comprometido y nuestra especializada red
de distribución.

2.1.2 Visión

La visión que tiene la empresa de productos lácteos es: “Ser la empresa mexicana LÍDER en
soluciones integrales, innovación y servicio, generando un valor agregado a nuestro equipo de
trabajo, socios comerciales y consumidores en el sector de mantequillas, margarinas, cremas y otros
productos alimenticios.”

2.1.3 Valores

Los valores o guías que se aplican para mejorar dentro de la empresa son:

 Participar en la Misión de la empresa.

 Honestidad.
 Apoyar a nuestro personal, a su desarrollo.
 Tratar a los demás como me gustaría ser tratado.
 Trabajar en equipo y productividad.

2.1.4 Política de Calidad

La política de calidad por la que se rige la empresa de productos lácteos es: “Ofrecer a nuestros
socios comerciales y consumidores soluciones integrales y productos de la más alta calidad,
elaborados y distribuidos por nuestro personal, quién comprometido en brindar atención y soporte
técnico enriquece el trabajo de todos”.

6
 2.1.5 Organigrama

La estructura orgánica de la empresa se visualiza en el diagrama 2 que por su presentación vertical despliega la jerarquía de manera
escalonada de arriba hacia abajo.

Diagrama 2 Organigrama general de la empresa

7
2.2 Situación Actual de la Empresa

Actualmente la empresa de productos lácteos cuenta con 21 centros de distribución, más de 950
empleados y más de 150 productos que se comercializan en hoteles, restaurantes, cafeterías,
autoservicios y tienditas de la esquina. Además de entregarles a prestigiosas panaderías donde
elaboran el pan con ingredientes de la más alta calidad que produce esta empresa.

En esta empresa se ha estudiado las necesidades de los diferentes tipos de mercado y se ha

incrementado la línea de productos que se adecuen a ella, satisfaciéndolas ampliamente. Hacer
suya, la necesidad de cumplir con las expectativas de los consumidores y contribuir a su excelente
desempeño, materializado en la obtención de sabores únicos.

2.3 Productos

La empresa de productos lácteos fabrica y comercializa: mantequillas, margarinas, cremas y lácteos,

leudantes y mejorantes, chocolates, avío de panificación, bases para panificación, mixes para
panificación, grenetinas, galletas y su producto más reciente que es el café.

Siendo los productos lácteos su línea más fuerte dentro del mercado, la cual dio origen a la misma.
La empresa responde a su compromiso de hacer que sus recetas tengan el éxito deseado,
satisfaciendo hasta el más exigente paladar. La calidad de sus productos y el reconocimiento de sus
marcas, avaladas por más de 110 años harán que sus creaciones estén en boca de todos.

2.4 Centros de Distribución

Un centro de distribución es una infraestructura en la cual se almacena producto y se realizan

despachos de órdenes de salida para su distribución. Tienen como objetivo almacenar la materia
prima y el producto terminado para poderlos hacer llegar a su destino final, de la manera más
efectiva, rápida y económica posible, permitiéndole a la empresa mantener a los clientes.

Las principales características que debe cumplir nuestro centro de distribución son:

 Agilizar las entradas y salidas de productos.

 Disminuir los tiempos de respuesta a los pedidos de los clientes.
 Ayudar a la creación de un vínculo fábrica-empresa.

8
 Se cuenta con Centros de Distribución (CEDIS) a lo largo de la República Mexicana y uno fuera de ella en Estados Unidos de América
(EEUU). Ver Ilustración 1.

CEDIS en la República Mexicana:

Acapulco. Monterrey.
Cancún. Morelia.
Chiapas. Oaxaca.
Hermosillo. Pachuca.
Querétaro. Poza Rica.
Cuernavaca. Puebla.
Culiacán. Tacubaya.
Guadalajara. Toluca.
León. Torreón.
Mérida. Veracruz.
Villa Hermosa.

CEDIS en Estados Unidos de América (EEUU):

Atlanta.

Ilustración 1 Presencia, Centros de distribución dentro de la República Mexicana y EEUU (Elaboración Propia)
9
Capítulo III Marco Teórico

3.1 Sistemas de Gestión de Riesgos

La Gestión del Riesgo es un conjunto de técnicas y herramientas de apoyo que ayudan a la toma de
decisiones apropiadas, de una forma lógica, teniendo en cuenta la incertidumbre, la posibilidad de
futuros sucesos y los efectos sobre los objetivos acordados; tiene como objeto la prevención de los
mismos en lugar de la corrección y la mitigación de daños una vez que éstos se han producido, por
lo que resulta claramente ventajoso para las organizaciones que adopten y pongan en uso
herramientas así como mecanismos de Gestión de Riesgos.

Los sistemas de Gestión de Riesgos están diseñados para hacer más que solo identificar el riesgo.
El sistema también debe poder cuantificar el riesgo y predecir su impacto en el proyecto. En
consecuencia, el resultado es un riesgo aceptable o inaceptable. La aceptación o no aceptación de
un riesgo depende, a menudo, del nivel de tolerancia del gerente de proyectos por el riesgo.
(Posgrado, 2016).

Una vez que el equipo de proyectos identifica todos los posibles riesgos que pueden perjudicar el
éxito del proyecto, debe escoger a los que tienen más probabilidades de suceder. Basará su decisión
en las experiencias pasadas respecto de la probabilidad de ocurrencia, su intuición, las lecciones
aprendidas, los datos históricos, entre otros.

A inicios de un proyecto hay más en riesgo que a medida que este avanza hacia su finalización. En
consecuencia, la Gestión de Riesgos debe hacerse a inicios del ciclo de vida del proyecto, así como
de manera continua.

La importancia es que la oportunidad y el riesgo por lo general permanecen relativamente altos

durante la planificación del proyecto (al inicio del ciclo de vida), pero debido al relativo bajo nivel de
inversión en este punto, lo que está en juego permanece bajo. Por el contrario, durante la ejecución
del proyecto, el riesgo cae de forma progresiva a niveles inferiores a medida que lo desconocido se
convierte en conocido. Al mismo tiempo, lo que está en juego aumenta de manera constante a
medida que los recursos necesarios se invierten de manera progresiva para completar el proyecto.

El punto crítico es que la Gestión de Riesgos sea un proceso continuo y como tal se realice no solo
al inicio del proyecto, sino de manera continua a lo largo de la vida del proyecto.

10
3.1.1 Respuesta a los riesgos

La respuesta a los riesgos por lo general incluye:

 Prevención: Eliminación de una amenaza específica, a menudo al eliminar la causa.

 Mitigación: Reducción del valor monetario estimado de un riesgo se reduce la ocurrencia.
 Aceptación: Aceptar las consecuencias del riesgo. Con frecuencia, esto se cumple al
desarrollar un plan de contingencia para ejecutar si el riesgo llega a ocurrir.

Al desarrollar un plan de contingencia, el equipo de proyectos participa en el proceso de solución de

un problema. El resultado final será un plan que se pueda aplicar al momento.

Lo que el equipo de proyectos requiere es la habilidad de lidiar con los obstáculos para completar de
forma exitosa el proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto. Los planes de contingencia ayudarán
a garantizar que el equipo pueda atender con rapidez la mayoría de problemas que surjan.

3.1.2 ¿Por qué emplear la Gestión de Riesgos?

El propósito de la Gestión de Riesgos es el siguiente:

 Identificar posibles riesgos.

 Reducir o dividir los riesgos.
 Proporcionar una base racional para la toma de decisiones en relación con todos los riesgos.
 Evaluar y gestionar riesgos es la mejor herramienta frente a las catástrofes en los proyectos.

Al evaluar el plan para potenciales problemas y al desarrollar estrategias para abordarlos, mejorarán
las probabilidades de éxito del proyecto.
Asimismo, la Gestión de Riesgos continua logrará lo siguiente:

 Garantizar que los riesgos de mayor prioridad sean gestionados de forma agresiva y que
todos los riesgos sean gestionados, cuidando los costos, a lo largo del proyecto.
 Proporcionar gestión en todos los niveles con la información necesaria para tomar decisiones
informadas en problemas críticos para el éxito del proyecto.

11
3.1.3 ¿Cómo emplear la Gestión de Riesgos?

Primero, se necesita considerar las diversas fuentes de riesgo. Esta lista no pretende ser exhaustiva
sino servir de guía para la lluvia de ideas inicial de todos los riesgos.

Varias fuentes de riesgo incluyen:

Internos: Externos:

 Gestión de proyectos.
 Impredecibles.
 Demasiados proyectos que se
 Requisitos regulatorios inesperados.
realizan al mismo tiempo.
 Desastres naturales.
 Cronogramas imposibles de cumplir.
 Vandalismo, sabotaje o efectos
 No hay una persona responsable de
secundarios impredecibles.
todo el proyecto.
 Predecibles.
 Pobre control de los cambios de
 Riesgos del mercado u operacionales.
diseño.
 Riesgo social.
 Problemas con los miembros del
equipo.  Riesgo ambiental.

 Pobre control de los cambios de  Medios de comunicación.

clientes.  Inflación.

 Pobre comprensión del trabajo de  Fluctuaciones en la divisa.

gerente de proyectos.  Técnicos.

 Persona equivocada asignada como  Cambios tecnológicos.

gerente de proyectos.  Riesgos derivados de los procesos de

 Prioridades del proyecto en conflicto. diseño.

 Planeamiento y control no integrados.  Legal.

 Oficina de proyectos mal organizada.  Demandas por ruptura de contrato.

3.1.4 El proceso de Análisis de Riesgos

El proceso de Análisis de Riesgos es un proceso de solución de problemas de calidad. Las

herramientas de calidad y de evaluación se utilizan para determinar y priorizar riesgos de evaluación
y resolución, su objetivo consiste en identificar los riesgos que conlleva una propuesta evaluando
cada uno de ellos, significa examinar la magnitud de los posibles efectos negativos de la propuesta,
así como la probabilidad de que estos se produzcan.

12
Los análisis de Riesgos son empleados para determinar:

 La probabilidad de que un evento ocurra.

 Los impactos que tendría este evento en el caso de que sucediera.
 Los mecanismos o vías de entrada por los que el riesgo es real.
 Ayudar en la identificación y evaluación de actuaciones de manejo encaminadas a gestionar
dicho riesgo.

3.1.5 Método de Evaluación de Riesgos

La evaluación de los riesgos es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no
hayan podido evitarse, obteniendo información necesaria para tomar una decisión apropiada sobre
la necesidad de adoptar medidas preventivas, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben
adoptarse. El proceso de identificación de fuentes de riesgos dentro del proceso de la Planeación y
Control de la Producción de la empresa de productos lácteos se comprende de la revisión detallada
de cada actividad relacionada dentro del proceso y así poder identificar las desviaciones o
situaciones inconvenientes las cuales provocan impactos o consecuencias no deseadas.

En seguida se muestra la tabla metodológica, la cual nos llevará por el camino correcto para poder
identificar los riesgos de manera más practica:

¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACER? ¿QUÉ OBTENER?

ACTIVIDAD TÉCNICA METAS
 Descripción del proceso.  Puntos críticos del proceso.
Identificar los
 Identificación de los subprocesos y  Identificar los peligros y
peligros y
elementos. riesgos potenciales.
riesgos
 Utilizar las herramientas para la
potenciales
identificación de riesgos.
 Identificar los riesgos en las diferentes
Análisis del etapas del proceso.  Criterios para las tomas de
Riesgo  Determinar estrategias y controles. decisiones.
 Estimación de las consecuencias.
 Análisis de consecuencias.  Relación de los escenarios
identificados.
Evaluación del  Evaluación de los
Riesgo escenarios.
 Determinación de los
riesgos por tipo.
Tabla 1 Metodología: Identificación, Análisis y Evaluación de Riesgos (Project Management
Institute, 2013)

13
El proceso de evaluación de riesgos deberá ser transparente para producir resultados consistentes,
se debe tener en cuenta que el riesgo importa y debe ser gestionado ya que siempre tendrá un
efecto, ya sea positivo o negativo, y siempre ese efecto es sobre los objetivos fijados.

3.1.6 Pasos básicos para la evaluación de Riesgos

Los pasos básicos para la evaluación de riesgos son:

1) Establecer un equipo multidisciplinario de análisis: Deberá estar formado por un grupo de

diversos especialistas en cada uno de los campos que se tengan estimados para la
realización de los análisis.

2) Identificación de los problemas: Se deben de establecer los posibles riesgos a analizar, así
como la asignación de prioridades de los riesgos.

3) Identificación de las posibles causas: Posibles motivos del por qué se da inicio a los riesgos
existentes dentro de la operación de la empresa.

4) Sugerir acciones de mejora: Son opciones de tratamiento de los riesgos, las cuales no son
necesariamente apropiadas en todas las circunstancias.

5) Diseñar una escala de medición: La escala de medición serán los valores asignables a la
medición de los riesgos, estableciendo prioridades.

Ilustración 2 Probabilidad del riesgo (Seminario Calidad Integral, 2014)

14
En el Anexo, se mostrarán las escalas para graficar los riesgos y así determinar en qué cuadrante
se encuentran; moderado, alto o bajo. Estos valores son asignados a través del razonamiento, no
deberá existir duda al evaluarlos.

3.2 Metodología de Gestión de Procesos

Existen diferentes metodologías empleadas por diferentes autores e instituciones para la gestión de
procesos que difieren en algunos aspectos.

En la Tabla 2, se muestra la comparación que expresa los pasos que siguen algunas de estas
metodologías, así como su campo de aplicación:

Aplicación de la
Metodologías Pasos a seguir
metodología
1.- Identificar un asunto crítico del negocio.
2.- Seleccionar los procesos críticos.
Seleccionar un líder y los miembros del equipo
3.-
para perfeccionar el proceso.
4.- Entrenar al equipo. Esta metodología se puede
aplicar resultados en las
5.- Desarrollar mapas de lo que "es".
situaciones de rediseño de
Rummler & 6.- Encontrar los factores faltantes y redundantes. procesos, aunque se
Brache
7.- Analizar los factores faltantes y redundantes. puede emplear en el diseño
Desarrollar un mapa de lo que "se debe con algunas acotaciones
8.- importantes.
hacer".
9.- Establecer medidas.
10.- Recomendar cambios.
11.- Implementar cambios.
1.- Caso por acción.
2.- Confeccionar mapa del proceso actual.
Determinar amenazas y oportunidades
3.-
relacionadas con el proceso.
4.- Realizar mejoras. Esta metodología es más
VIALOG Determinar las implicaciones de la mejora para aplicada en las situaciones
5.- de rediseño de procesos,
Group el negocio.
buscando como objetivo la
6.- Confeccionar mapa del proceso mejorado. mejora de los mismos.
Evaluación de beneficios y costos de las
7.-
mejoras recomendadas.

8.- Determinar las barreras y facilitadores.

9.- Plan de implementación.
Tabla 2 Comparativa de Metodologías para la gestión de procesos (Gerens, 2016)

15
 Aplicación de la
Metodologías Pasos a seguir
metodología
1.- Seleccionar equipo de trabajo.
2.- Selección de un proceso. Esta metodología ofrece
3.- Definir el proceso. mejores resultados en las
4.- Confeccionar diagrama del proceso principal. situaciones de rediseño de
Galloway,
procesos, aunque se
Diane 5.- Elaborar esquema de las rutas alternativas.
puede emplear en el diseño
Representar en un diagrama los puntos de con algunas acotaciones
6.-
Inspección. importantes.
7.- Utilizar el esquema para la mejora del proceso.
1.- Contexto de la organización.
2.- Liderazgo. Esta metodología se puede
3.- Planificación. aplicar en todos los casos
ISO
4.- Apoyo. de diseño y rediseño de
9001:2015
5.- Operación. procesos y como base de
6.- Evaluación del desempeño. mejora continua.
7.- Mejora.
Continuación Tabla 2 Comparativa de Metodologías para la gestión de procesos

3.2.1 Principios de la Gestión de la Calidad ISO 9001:2015

Se establecieron 7 principios de la Gestión de la Calidad que proporcionan las claves para introducir
una cultura de calidad en las organizaciones que utilizan la Norma ISO 9000 y que perfectamente
podrían aparecer reflejados, en mayor o menor medida, dentro de las políticas de calidad.

Enfoque basado al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben entender sus necesidades
presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

Aplicar este principio conlleva las siguientes acciones dentro de la organización:

 Entender completamente las necesidades y expectativas del cliente y de todas las partes
interesadas que integran a la organización.
 Asegurar que los objetivos de la organización están ligados con las expectativas.
 Hacer de su conocimiento a toda la comunidad organizacional cuales son las necesidades y
expectativas del cliente a toda la organización.
 Medir la satisfacción del cliente y actuar en consecuencia.
 Gestionar los procesos relacionados con el cliente.

16
Liderazgo

Un líder establece la unidad de propósito y dirección de la organización, es decir, deben crear y

mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda involucrarse totalmente para lograr los
objetivos de la organización.

Aplicar este principio conlleva las siguientes acciones dentro de la organización:

 Lograr ser proactivo y “predicar con el ejemplo”.

 Adaptarse a todo cambio ajeno a la organización.
 Considerar las necesidades de los grupos de interés, tanto de la propia organización como
los grupos ajenos a ella.
 Establecer una visión clara de la organización a largo plazo.
 Establecer relaciones basadas en la confianza y eliminar el miedo existente al realizar
cualquier tipo de función.
 Reconocer y recompensar a las personas que integran la organización.
 Fomentar y educar a las personas de la organización.

Participación del personal

Son las personas las que deben comprender las necesidades y expectativas de los clientes,
establecer los objetivos y requisitos que deben lograrse en el transcurso, aportando soluciones ante
los problemas de calidad que se presenten.

La actitud y la aptitud de las personas que forman parte de la organización marcan el diferenciador
dentro del sistema de gestión de la calidad.

Lograr que las capacidades del personal sean utilizadas en beneficio de la organización requiere la
implicación total del personal, independientemente de su puesto, lograr un entorno adecuado de
trabajo en donde el personal se sienta parte del equipo y sus esfuerzos sean dirigidos a los objetivos
de la empresa.

El líder que tiene a cargo el equipo debe enfocarse en la asertividad para tener una mejor relación
con el personal y cumplir con las metas establecidas, ya que el equipo al sentirse en un ambiente
laborar amigable trabaja con una mayor eficacia y eficiencia.

17
Aplicar este principio conlleva las siguientes acciones dentro de la organización:

 Aceptar responsabilidades para la resolución de problemas.

 Buscar oportunidades de mejora.
 Compartir el conocimiento con las demás integrantes de la empresa.
 “Ponerse la camiseta de la empresa”.

Enfoque basado en procesos

El objetivo clave está en determinar las necesidades y expectativas del cliente para ofrecer productos
y servicios que satisfagan las mismas.

Cualquier actividad que recibe entradas y las convierte en salidas puede considerársele como un
proceso, el cual requerirá de recursos adecuados para un desarrollo eficaz.

La identificación sistemática de los procesos que se manejan dentro de la organización y que

particularmente añaden valor para el cliente, su definición, control y mejora se conoce como “Enfoque
basado en procesos”.

La organización deberá determinar:

 Las entradas necesarias y los resultados operados en los procesos.

 Los criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño, necesarios
para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los procesos.
 Los recursos necesarios y su disponibilidad.
 La asignación de las responsabilidades de cada proceso.
 Los riesgos y oportunidades, así como las acciones necesarias para enfréntalos.
 Los métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos.
 Las oportunidades de mejora de los procesos y la gestión de la calidad.

Mejora continua

Se define como una actividad recurrente para la mejora del desempeño efectuado en la organización.

Aplicar este principio conlleva las siguientes acciones dentro de la organización:

 Llevar la mejora continua de productos, servicios y procesos de la organización.
18
  Involucrar en la mejora continua a cada uno de los miembros de la organización.
 Utilizar principios de mejora continua y de mejora radical, trazando planes de mejora dirigida.
 Evaluar periódicamente la organización.
 Fomentar la innovación.
 Evaluar los resultados de las acciones de mejora.

Toma de decisiones basado en evidencias

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e información.

Aplicar este principio conlleva las siguientes acciones dentro de la organización:

 Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante

la referencia a los registros de los hechos.
 Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y confiables.
 Analizar los datos y la información empleados métodos válidos.

Gestión de las relaciones

La organización y sus proveedores son interdependientes y una buena relación aumenta la

capacidad de ambos para crear valor.

La aplicación del principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor conduce a lo

siguiente:

 Optimización de los costos y los recursos.

 Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a
largo plazo.
 Formación de equipos expertos y de recursos con los socios.
 Identificación, selección y evaluación de proveedores.
 Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
 Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y logros de los proveedores.

A continuación, se muestran los principios de Gestión de la Calidad basados en la norma ISO

9001:2015.

19
 1.Enfoque al
cliente

2.Liderazgo

3. Participación
del personal

4.Enfoque
basado en
procesos

5.Mejora
continua

6. Toma de
decisiones
basada en
evidencias

7. Gestión de las
relaciones

Ilustración 3 Principios de Gestión de Calidad basados en la Norma ISO 9001:2015

(Elaboración Propia)

3.3 Modelo del proceso

La modelación de los procesos de negocios supone la descripción y representación adecuada del

proceso enfatizando los aspectos que se van a tratar y que necesitan ser comunicados. Detectar y
diseñar procesos es la capacidad de descubrir procesos de negocios en las anteriores ejecuciones
de procesos. La modelación sirve para identificar y especificar los procesos de negocios.

La modelación es esencial para el análisis, evaluación y mejoramiento del proceso, así como qué es
usado para estructurarlo, de manera que las alternativas de tareas secuenciales puedan ser
analizadas y comprendidas sistemáticamente.

La modelación de procesos es una herramienta útil para capturar, estructurar y formalizar el

conocimiento que se tiene sobre un proceso.

Un modelo de proceso es un conjunto de actividades de proceso acomodadas de manera correcta

para resolver determinado problema. (Baca, 2014).

20
 Ilustración 4 Modelo básico de un proceso (Aguilar, 2014)

3.4 Mapeo del Proceso

Es una metodología que permite orientar y redefinir los principales elementos del proceso para la
reinvención del mismo de acuerdo con lo que el cliente considera de valor.

Conocer el mapa del proceso permite planear e identificar los elementos de entrada y salida para
mejorar su diseño y operación entre los aspectos más importantes, con el objeto de establecer las
estrategias necesarias para resolver las necesidades de nuestros clientes (interno/externo); además
permite resaltar los principales obstáculos y oportunidades que se pueden presentar, por lo anterior,
es la mejor forma de medir los avances en forma sistemática y de comunicar los requerimientos a
toda la empresa. (Miranda, 2006).

El establecimiento de un proceso para realizar el mapeo y las especificaciones que se deben cumplir
para que esta herramienta genere los beneficios esperados.

21
3.4.1 Beneficios del mapeo de proceso

Los beneficios de los mapeos son:

 Elemento importante para satisfacer y dar valor superior al cliente.

 Causalidad sistemática entre procesos y resultados.
 Documentación de ciclos de madurez organizacional.
 Optimización de procesos al mejorar productividad y abatir desperdicios.

3.4.2 Conceptos

Para desarrollar el mapeo de procesos, será necesario definir algunos conceptos para su mejor
comprensión, como los que se presentan a continuación:

 Sistema: A toda la organización se le llamará sistema y se definirá como un conjunto de

procesos relacionados ordenadamente entre sí para que contribuyan a cumplir un
determinado propósito: Satisfacer las necesidades del cliente de manera permanente.

 Proceso: Es el conjunto de etapas, eventos, pasos, actividades o tareas relacionadas entre

sí que contribuyen a agregar valor a insumos para lograr productos que el cliente considera
de valor y paga por ello. En los procesos participan personal, recursos monetarios,
materiales y se desarrollan operaciones que transforman los insumos en productos
terminados. Hay procesos administrativos como: la compra de un bien, la capacitación,
servicio a clientes, etc. y procesos operativos como: el troquelado, la evaporización, el
mezclado, etc.

3.4.3 Elementos

Todos y cada uno de los elementos que componen al proceso se despliegan a continuación:

Insumo: Es la entrada del proceso y son materiales e información que se convierten o transforman
a través de una operación, es importante asegurar que deben cumplir con ciertas especificaciones
requeridas en el proceso.

Proveedor: Ente físico que proporciona los insumos, pueden ser internos y/o externos.

22
La negociación y desarrollo con los proveedores es un elemento clave para evitar y erradicar errores
en el proceso. El lograr que el proveedor sea parte integral de nuestra cadena productiva, es decir
que conozca a detalle nuestros procesos, se traducirá irremediablemente en el cumplimiento de las
especificaciones de los insumos.

Producto: Resultado del proceso que se deriva en un bien o servicio que se proporciona al cliente.
En un proceso puede haber más de un resultado, el producto debe de cumplir con las
especificaciones requeridas por el cliente para asegurar su satisfacción.

Cliente: Es la persona más importante de la compañía, se depende de él, es el objetivo del trabajo,
es el que trae los requerimientos para satisfacerlos y al cumplir éstos, obtener una retribución
económica. El cliente es el que decide si el producto es de calidad o no, existen internos que son
todas aquellas etapas que tienen nuestros procesos dentro de la empresa y existe un área
responsable que dictamina el cumplimiento de sus requerimientos y externos que son los que
aprueban o no el producto terminado que ofrece la empresa.

Es muy importante llevar un adecuado orden y control de todos los procesos y subprocesos que se
tienen en la compañía, una manera sencilla es numerarlos conforme a las etapas que tenga la
cadena productiva.

Diagrama 3 Ejemplo de mapeo del proceso (Pérez, 2008)

El mapeo de un proceso es una representación gráfica, secuencial de los diferentes pasos o etapas
y puede limitarse a un subproceso, a uno específico o ampliarse a toda la organización. Con el
mapeo se persigue el propósito fundamental de identificar todos los pasos y movimientos para ver
cuáles son fundamentales o innecesarios, permitiendo así la simplificación y racionalización en el
uso de los recursos.

23
La representación gráfica del proceso facilita su visualización y favorece eliminar los pasos que no
agreguen valor y detectar los cuellos de botella.

El mejor método para trazar un mapa de proceso es comenzar por describir cada proceso o actividad
como una combinación de éstos, o de entradas, controles y mecanismos; lo que permite separar las
partes del proceso hasta llevarlo a los detalles, para poder detectar la necesidad de cambio y
realizarlo efectivamente.

Para describir un proceso es necesario entender que existen ciertos componentes básicos
empezando por los insumos que deben responder a condiciones de calidad, los medios con los
cuales se reciben y procesan, para terminar en un producto o servicio. Durante el desarrollo del
proceso deben estar detectados los indicadores de control y desempeño.

En el diagrama 4 se observa que pueden existir procesos extensos, de ahí que sea importante como
identificar y controlar subprocesos.

Diagrama 4 Procesos y subprocesos (Elaboración Propia)

24
3.5 Herramienta MRP (Materials Requirements Planning)

Las siglas MRP corresponden, en principio, a las palabras en inglés Material Requirements Planning
o planificación de necesidades de materiales. Suele añadirse un uno para distinguirlas de las siglas
MRP II (manufacturing resource planning) utilizadas para designar un procedimiento más general
que constituye, su prolongación o perfeccionamiento. (Ramon Companys Pascual, 2008).

Fue en 1954 cuando Andrew Vaszonyi describió el problema y presento un enfoque basado en
algebra matricial (que se conoce bajo el nombre del método gozinto). A finales de los sesenta Joseph
Orlicky, desde IBM, empezó a popularizar el procedimiento, al que llamo MRP, constituyendo un
momento culminante la publicación de su libro Material Requirements Planning en 1975.

Los métodos clásicos de gestión de stocks y de aprovisionamiento se apoyan, en un tamaño de lote

fijo, medido en unidades o en tiempo (EOQ o EPQ), calculado individualmente para cada artículo por
separado en base a su historia pasada; en general presupone que la demanda de cada artículo es
independiente de la de los demás y que actúa en forma homogénea a lo largo del tiempo.

Estas circunstancias no se dan en aquellos artículos componentes cuya demanda resulta de una
decisión respecto a cuándo y cuantos artículos en los que están incorporados van a fabricarse, ni su
demanda es independiente, ni actúa en forma homogénea a lo largo del tiempo (al fabricar
usualmente en lotes y al ser la costumbre retirar del almacén todos los componentes para fabricar el
lote a la vez, la demanda actúa en forma discreta y por saltos).

El procedimiento denominado MRP está basado en dos ideas esenciales:

 La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente; únicamente lo es la de los

productos terminados, normalmente los que se venden al exterior; la demanda de los demás
depende de la de estos. (Ramon Companys Pascual, 2008).

 Las necesidades de cada artículo y el momento en el que deben ser satisfechas estas
necesidades, se pueden calcular a través de unos datos relativamente sencillos: las
demandas independientes y la estructura del producto (enriquecido con los plazos de
elaboración y de aprovisionamiento). (Ramon Companys Pascual, 2008).

En la siguiente tabla podemos apreciar una comparación entre las metodologías más usuales para
la aplicación de esta herramienta

25
 Comparación EOQ/MRP
Orden de tamaño fijo MRP
Orientado a cada artículo asignado. Orientado a productos/componentes.
Demanda independiente. Demanda dependiente (derivada).
Demanda continua. Demanda discreta (a saltos).
Ninguna demanda durante el plazo de
Demanda continua durante el plazo de entrega.
entrega.
Señal de emisión de orden en el punto de
Señal de pedido temporizada.
pedido.
Basado en la demanda histórica. Basado en la producción futura.
Previsión de todos los artículos. Previsión solo de los artículos finales.
Sistemas basados en la cantidad. Sistema basado en cantidad-tiempo.
Stock de seguridad solo para los productos
Stock de seguridad de todos los artículos.
acabados.
Tabla 3 Tabla Comparativa EOQ Vs MRP (Ramon Companys Pascual, 2008)

El MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos (productos

terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no
considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o de
compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las
necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar (o aprovisionar) las componentes con el debido
volumen respecto a su utilización en la siguiente etapa del proceso de fabricación.

3.6 Tecnologías de la Información

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), están presentes en todos niveles de
nuestra sociedad actual, desde las más grandes corporaciones multinacionales, a las pequeñas y
medianas empresas, gobiernos, organizaciones socioeconómicas y asociaciones, profesionales y
particulares.

Son una herramienta de gran importancia también en la gestión empresarial, que ayudan a ser
eficaces todos los procesos internos de las organizaciones. Agregan valor a las actividades
operacionales y de gestión empresarial en general y permite a las empresas obtener ventajas
competitivas, permanecer en el mercado y centrarse en su negocio.

Las tecnologías de información y las comunicaciones son una parte de las tecnologías emergentes
que hacen referencia a la utilización de medios informáticos para almacenar, procesar y difundir todo
tipo de información en las distintas unidades o departamentos de cualquier organización.

26
3.6.1 Ventajas de las TIC

Las TIC son esenciales para mejorar la productividad de las empresas, la calidad, el control y facilitar
la comunicación, entre otros beneficios, aunque su aplicación debe llevarse a cabo de forma
inteligente. El hecho de introducir tecnología en los procesos empresariales no es garantía de gozar
de estas ventajas. Para que la implantación de nueva tecnología produzca efectos positivos se debe
cumplir varios requisitos: tener un conocimiento profundo de los procesos de la empresa, planificar
detalladamente las necesidades de tecnología de la información e incorporar los sistemas
tecnológicos paulatinamente, empezando por los más básicos.

Antes de añadir un componente tecnológico, hay que conocer bien la organización. Se ha

descubierto que el 90% de las veces, el fracaso no es debido al software ni a los sistemas, sino al
hecho de que la gente no tiene suficientes conocimientos sobre su propia empresa o sus procesos
empresariales.

Otro aspecto importante que considerar, es que las empresas que tienen una gran capacidad de
beneficiarse de la tecnología son organizaciones que, antes de añadir un componente tecnológico,
describen detalladamente cuál será la repercusión para su empresa.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado la manera de trabajar y

gestionar recursos. Las TIC son un elemento clave para hacer que el trabajo sea más productivo:
agilizando las comunicaciones, sustentando el trabajo en equipo, gestionando las existencias,
realizando análisis financieros y promocionando nuestros productos en el mercado. El buen uso de
las TIC permite a las empresas producir más cantidad, más rápido, de mejor calidad y en menos
tiempo lo que mejora la competitividad.

Las siguientes aplicaciones son la de mayor uso y necesidad en las funciones de producción de las
empresas:

Las aplicaciones de software empresarial: Las aplicaciones de negocios van desde aplicaciones
ofimáticas como Word, Excel, Power Point, etc., que se ejecutan en ordenadores portátiles y de
escritorio a las aplicaciones empresariales que se ejecutan en ordenadores más grandes.

Las principales aplicaciones utilizadas en los ordenadores portátiles y de escritorio incluyen

programas para presentaciones, hojas de cálculo y procesadores de texto.
Caso contrario las aplicaciones empresariales son un poco más complejas, ya que suelen

27
interconectar diferentes funciones, tales como el marketing, manufactura, recursos humanos y
contabilidad.

Una típica aplicación a gran escala de la empresa es la contabilidad, casi todas las grandes
empresas tienen una. El software de la contabilidad de la empresa realiza tareas tales como el
procesamiento de transacciones de crédito, así como la generación de informes contables claves,
como el flujo de caja, estados de resultados y balances. El software empresarial de la contabilidad
se integra en otras aplicaciones empresariales clave, como los recursos de marketing, producción y
humano.

Comunicaciones: Variedad de dispositivos de comunicación son frecuentes en el mundo de los

negocios. Uno de los dispositivos más populares es el asistente y organizador personal. Las
empresas también utilizan tecnologías de comunicación como la mensajería instantánea.

Muchas compañías tienen una intranet, una red informática privada que se utiliza para compartir de
forma segura información de la empresa. La intranet de la empresa suele ser la columna vertebral
de las comunicaciones diarias y de los procesos dentro de la organización.

Negocios Hardware: Las empresas utilizan una variedad de dispositivos de hardware, incluyendo
ordenadores de sobremesa y portátiles, así como una variedad de diferentes servidores utilizados
para procesar las aplicaciones empresariales más grandes.

3.7 Sistemas de Información

La información se ha convertido en un recurso básico de toda empresa y la correcta administración

de esta logra una máxima utilidad. La calidad en el trato de la información implica desde su
producción, almacenamiento, seguridad, distribución y recuperación lo cual también es un costo para
la organización.

Estos costos pueden ser disminuidos si son bien administrados y planeados y pueden redituar una
mayor utilidad a la organización. Por lo tanto, el empleo estratégico de la información juega un papel
muy importante a nivel organizacional creando nuevas oportunidades en todas las áreas donde se
pueda explotar para generar resultados.

Un sistema son elementos que trabajan en conjunto para alcanzar objetivos, está formado por todos
los objetos que se encuentran en la frontera de un ambiente.

28
Los principios de la teoría general de los sistemas son:

 Todos los sistemas crecen.

 Entre más especializado sea un sistema, menor será su capacidad para adaptarse a los
cambios de un medio.
 Entre más grande sea un sistema, mayor cantidad de recursos consume.
 Todos los sistemas forman parte de sistemas mayores que a su vez están constituidos por
sistemas mayores o subsistemas.

Los elementos que interactúan como apoyo de una empresa o negocio y trabajan un conjunto de
datos son llamados sistemas de información.

Las mejoras que los sistemas de información han dejado a las organizaciones son:

 Automatizar procesos operativos.

 Proporcionar información que funciona como apoyo en la toma de decisiones.
 Facilita la visualización de los riesgos.
 Colabora al logro de ventajas competitivas.

Un sistema de información se puede visualizar de forma modular con el Diagrama 5 para un mejor
entendimiento.

Diagrama 5 Ejemplo de un Sistema de Información (Elaboración Propia)

29
Con base en lo anterior, se deduce que dentro de una organización no existe un único sistema de
información. Se debe conocer primero el sistema organizacional para identificar cada uno de los
subsistemas que lo forman y su interrelación.

Un sistema de información realiza cuatro operaciones básicas:

 Entrada de datos: Es el proceso mediante el cual se alimenta de los datos necesarios al

sistema de información. Las entradas pueden ser manuales o automáticas.
 Almacenamiento: Mediante esta operación el sistema guarda, en archivos, los datos
generados.
 Procesamiento de datos: Es la capacidad del sistema para efectuar los cálculos necesarios
con los datos de entrada. Los cálculos se efectúan con base en una secuencia de
operaciones preestablecidas.
 Salida de información: Consiste en el envío de la información al exterior del sistema.

Esta información es el resultado del procesamiento o transformación de los datos.

El desarrollo de un sistema puede manejarse como proyecto, debe ser planeado desde el inicio hasta
el fin en una secuencia de etapas y debe ajustarse a un presupuesto.

3.7.1 Herramientas para el análisis

Estas herramientas ayudan a documentar el sistema y a determinar los requerimientos de la nueva

aplicación:

Herramientas para la recolección de datos: capturan detalles que describen sistemas y

procedimientos en uso, documentan procesos y actividades de decisión.

Herramientas para la diagramación: crean representaciones gráficas o modelos de sistemas,

apoyan el dibujo y revisión de diagramas e íconos.

Herramientas para el diccionario: registran y mantienen descripciones de los elementos del

sistema como grupos de datos, procesos y almacenamiento de datos. Con frecuencia, proporcionan
la capacidad de examinar las descripciones del sistema para deducir si son incompletas o
inconsistentes, muchas incluyen la facilidad de reportar donde se utilizan los elementos del sistema.

30
3.7.2 Herramientas para el diseño

Estas herramientas apoyan en el proceso de establecer las características que el sistema debe tener
para satisfacer los requerimientos detectados durante las actividades de investigación, recolección
de información y determinación del problema:

Herramientas de especificación: apoyan el proceso de formular las características que debe tener
una aplicación, como entradas, salidas, procesamiento y especificaciones de control. Muchas
incluyen herramientas para crear especificaciones de datos.

Herramientas para la representación: se utilizan para describir la posición de datos, mensajes,

encabezados sobre las pantallas de las terminales y otros medios de entrada y salida.

3.7.3 Herramientas para el desarrollo

Estas herramientas ayudan a trasladar los diseños en aplicaciones funcionales, a continuación, se

detallan:

Herramientas para la ingeniería de software: para la elaboración de diseños de software,

incluyendo procedimientos y controles, así como la documentación correspondiente.

Generadores de código: producen el código fuente y las aplicaciones a partir de especificaciones

funcionales bien formuladas.

Herramientas para pruebas: Apoyan la fase de evaluación de un sistema o sus partes contra las
especificaciones. Incluyen facilidades para examinar la correcta operación del sistema, así como el
grado de avance alcanzado en comparación con las expectativas.

3.7.4 Los Sistemas de Información como método de solución

Los Sistemas de Información cuentan con diferentes etapas, las cuales deben ser planificadas y
cumplidas en cada una de sus fases para obtener un producto que cumpla con las necesidades
requeridas. Las etapas son las siguientes:

31
Reconocimiento del problema: en esta primera etapa se debe estar atento a los retos y a las
oportunidades; muchas veces, lo único con lo que se inicia un proceso de esta naturaleza es una
vaga percepción entre la situación existente y la deseada. El propósito de esta etapa es apoyar a
identificar claramente los objetivos deseados, así como los desafíos implícitos y explorar las
oportunidades que se visualizan.

Registro de información: en esta etapa se obtiene la información necesaria para una mejor
compresión de la situación; se separa la información relevante y se descarta la que no tiene
importancia, siempre orientado hacia el problema para evitar la cancelación prematura del posible
proyecto. Se genera la información para la formulación de problemas y la generación de ideas.

Formulación de problemas: en esta fase es necesario definir en términos generales en que

consiste cada problema, determinar si merece atención y obtener una buena perspectiva del
problema en una situación dada.

Búsqueda de ideas: esta fase es de actividad creativa ya que se persigue generar un conjunto de
alternativas posibles para satisfacer las necesidades establecidas en las fases anteriores. Se deben
realizar preguntar basadas en los siguientes verbos como apoyo: sustituir; combinar; adaptar;
modificar; maximizar; minimizar; considerar otros usos; reacomodar; revertir.

Identificación de evaluación y soluciones: ya que se propusieron las soluciones es necesario

hacer una evaluación partiendo de tres puntos básicos: el físico, el económico y el financiero; todo
esto con el fin de seleccionar soluciones más potenciales y más prácticas que cumplan con el
objetivo.

Aceptación e implementación: es la etapa donde se prepara el plan de acción y donde se

selecciona un responsable quien llevara el proyecto para asegurarse que cumpla con las
especificaciones y su buena ejecución.

3.8 Ciclo de vida de un Sistema de Información

Un Sistema de Información (SI), nace, se desarrolla y muere junto con la empresa, en pocas
palabras, existe durante toda la vida de la organización. Se debe tener claro que un SI no
necesariamente se implementa en forma computacional, sin embargo, es muy fácil demostrar que la
computación es la mejor herramienta de la que se dispone para entregar y mantener la información
requerida.

32
La idea de construir un SI para una organización, aparece cuando los niveles ejecutivos de la
organización determinan que la forma actual de controlar y mantener la información, es insuficiente
para los volúmenes que se manejan, respecto al tiempo requerido en la toma de decisiones.

Las etapas de vida de una implementación que se especifican en un SI son:

Diagrama 1 Ciclo de vida de un Sistema de Información

Diagrama 6 Ciclo de vida de un Sistema de Información (Elaboración Propia)

3.8.1 Planificación

Las tareas iniciales que se realizarán en esta fase inicial del proyecto incluyen actividades tales como
la determinación del ámbito del proyecto, la realización de un estudio de viabilidad, el análisis de los
riesgos asociados al proyecto, una estimación del coste del proyecto, su planificación temporal y la
asignación de recursos a las distintas etapas del proyecto.

Como resultado de la delimitación del ámbito del proyecto se obtiene la descripción del problema
que el SI pretende resolver. Obtendremos la descripción de más alto nivel de la funcionalidad que
tendrá el SI, sus características principales y sus objetivos clave. Antes de comenzar un proyecto,
se debería evaluar la viabilidad económica, técnica y legal del mismo. Y no sólo eso, el resultado del
estudio de viabilidad debería ajustarse a la realidad.
La evaluación de riesgos se utiliza para identificar "riesgos" que pueden afectar negativamente al

33
plan del proyecto, estimar la probabilidad de que el riesgo se materialice y analizar su posible
impacto. Una vez analizados los riesgos potencialmente más peligrosos, se puede recurrir a distintas
técnicas de control de riesgos.

Por ejemplo, se pueden elaborar planes de contingencia para los riesgos que sean más probables y
de consecuencias más desastrosas para el proyecto. O tal vez eliminar el riesgo de raíz (o mitigarlo)
si se busca alguna alternativa en la que el riesgo identificado no pueda presentarse (o se presente
debilitado). El análisis de riesgos enseña que se ha de dejar un margen para imprevistos y añadir
cierta holgura a la planificación del proyecto.

La incertidumbre en la estimación es inevitable, pero en ocasiones puede reducirse. Cuantos más

datos históricos se recopilen y más precisa sea la información que se disponga acerca del proyecto,
mejor será la estimación.

La planificación del proyecto ha de reajustarse cada vez que cambien las circunstancias del mismo.
Si no se ha podido terminar una tarea en el tiempo inicialmente establecido, no es recomendable
suponer que posteriormente se recuperará el tiempo perdido. Los proyectos se retrasan poco a poco.
Se deben aprovechar las primeras señales de alarma y no esconderlas fingiendo que todo marcha
según lo previsto.

3.8.2 Análisis de requerimientos

¿Qué? Es la pregunta clave para esta etapa, los requerimientos tanto funcionales como no
funcionales, utilizando un modelo de datos y de procesos. Una de las tareas más complicadas de
cualquier proyecto de desarrollo de software es la estimación inicial del coste de algo que aún no
conocemos. La otra es la existencia de requerimientos inestables sujetos a continuos cambios.

La inestabilidad de los requerimientos de un sistema es inevitable. Se estima que un 25% de los

requerimientos iniciales de un sistema cambian antes de que el sistema comience a utilizarse. Si se
sabe con precisión qué es lo que se necesita, ningún proceso de desarrollo permitirá obtenerlo.

El problema es que puede que el cliente no sepa de primeras qué es exactamente lo que necesita.

Por tanto, se debe ayudar a averiguarlo con distintas herramientas, por ejemplo:

34
Modelado de sistemas: Los modelos facilitan el análisis de los requerimientos del sistema, así como
su posterior diseño e implementación. Un modelo proporciona "los planos" de un sistema.

El modelo debe capturar "lo esencial" desde un determinado punto de vista. En función de para
qué se desee el modelo, se harás más o menos detallado, siempre de acuerdo a su relevancia y
utilidad.

3.8.3 Diseño

¿Cómo? Es el estudio de alternativas y el diseño arquitectónico, ya sea de bases de datos o de las

aplicaciones que serán sugeridas.

En la fase de diseño se han de estudiar posibles alternativas de implementación para el sistema de

información que se va a construir y se ha de decidir la estructura general que tendrá el sistema (su
diseño arquitectónico). El diseño de un sistema es complejo y el proceso de diseño ha de realizarse
de forma interactiva. La solución inicial que propongamos probablemente no resulte la más adecuada
para el sistema de información, por lo que deberemos refinarla.

Existen auténticos catálogos de patrones de diseño que pueden servir para aprender de los errores
que otros han cometido para no repetirlos. Igual que en la etapa de análisis se crean distintos
modelos en función del aspecto del sistema en que se centra nuestra atención, el diseño de un
sistema de información también presenta distintas facetas:

 Por un lado, es necesario abordar el diseño de la base de datos.

 Por otro lado, también se debe diseñar las aplicaciones que permitirán al usuario utilizar el
sistema de información. Se tendrá que diseñar la interfaz de usuario del sistema.

3.8.4 Implementación

Para la fase de implementación se debe seleccionar las herramientas adecuadas, un entorno de

desarrollo que facilite el trabajo y un lenguaje de programación apropiado para el tipo de sistema que
se vaya a construir.

La elección de estas herramientas dependerá en gran parte de las decisiones de diseño que se
hayan tomado hasta el momento y del entorno en el que el sistema deberá funcionar.

35
Durante la programación se debe evitar que el código no resulte indescifrable.

Para que el código sea legible, se debe:

 Evitar estructuras de control no estructuradas.

 Elegir cuidadosamente los identificadores de las variables.
 Seleccionar algoritmos y estructuras de datos adecuadas para el problema.
 Mantener la lógica de la aplicación lo más sencilla posible.
 Comentar adecuadamente el texto de los programas.
 Facilitar la interpretación visual del código mediante el uso de sangrías y líneas en blanco
que separen distintos bloques de código.

3.8.5 Pruebas

La búsqueda de errores que se realiza en la etapa de pruebas puede adaptar distintas formas, en
función del contexto y de la fase del proyecto en la que se encuentre:

Las pruebas de unidad sirven para comprobar el correcto funcionamiento de un componente

concreto del sistema.

En este tipo de pruebas, el "probador" debe buscar situaciones límite que expongan las limitaciones
de la implementación del componente, ya sea tratando éste como una caja negra ("pruebas de caja
negra") o comprobando en su estructura interna ("pruebas de caja blanca"). Resulta recomendable
que, conforme se añade la nueva funcionalidad a las aplicaciones, se vayan creando nuevos tests
con los cuales medir el progreso y repetir los antiguos para comprobar que lo que antes funcionaba
sigue funcionando (test de regresión).

En algunas empresas, se hace una compilación diaria utilizando los componentes del sistema tal
como estén en ese momento y se somete al sistema a una serie de pruebas básicas que garanticen
que el proyecto podrá seguir avanzando al día.

3.8.6 Instalación

Una vez concluidas las etapas de desarrollo de un sistema de información (análisis, diseño,
implementación y pruebas), llega el instante de poner el sistema en funcionamiento, su instalación o
despliegue. Para asegurar el correcto funcionamiento del sistema, resulta esencial que se tome en

36
cuenta las dependencias que pueden existir entre los distintos componentes del sistema y sus
versiones. Una aplicación puede que sólo funcione con una versión concreta de una biblioteca
auxiliar.

Un disco duro puede que sólo rinda al nivel deseado si se instala un controlador concreto.

Componentes que por separado funcionarían correctamente, combinados causan problemas, por lo
que se debe utilizar sólo combinaciones conocidas que no presenten problemas de compatibilidad.

3.8.7 Uso y mantenimiento

La etapa de mantenimiento consume típicamente del 40 al 80 por ciento de los recursos de una
empresa de desarrollo de software. De hecho, con un 60% de media, es probablemente la etapa
más importante del ciclo de vida del software. Dada la naturaleza del software, que ni se rompe ni
se desgasta con el uso, su mantenimiento incluye tres facetas diferentes:

 Eliminar los defectos que se detecten durante su vida útil (mantenimiento correctivo).
 Adaptarlo a nuevas necesidades (mantenimiento adaptativo), cuando el sistema ha de
funcionar sobre una nueva versión del sistema operativo o en un entorno hardware diferente,
por ejemplo.
 Añadirle nueva funcionalidad (mantenimiento preventivo), cuando se proponen
características deseables que supondrían una mejora del sistema ya existente.

3.9 Herramientas de calidad

Las herramientas básicas de calidad es una denominación dada a un conjunto de técnicas gráficas
identificadas como las más útiles en la solución de problemas enfocadas a la calidad de los
productos. Se conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas para personas con poca
formación en materia de estadísticas.

3.9.1 Diagrama de Ishikawa

También llamado diagrama de causa-efecto, diagrama causal o diagrama de espina de pez, consiste
en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de
espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar.

37
¿Cómo construir un diagrama causa-efecto, o de Ishikawa?

Los errores más comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas,
limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto
en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.

El diagrama se elabora de la siguiente manera:

1) Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja una flecha y
se pone el tema a tratar al final de la misma.

2) Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha
principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada problema.

3) Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas
secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada parámetro, escribiendo
cada causa de forma concisa.

4) Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.

5) Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos, métodos de

trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las 5M’s.

Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que otras,
además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad para el proceso y ayude a la
resolución del problema.

Identificación de la problemática

Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, que pueden en un
momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo, son diversos y en ocasiones
difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se identificará la problemática, dado que es necesario
tener un conocimiento pleno, para un óptimo análisis. Los principios de la calidad y las herramientas
de análisis de causas son utilizados para la consecución de este objetivo

38
3.9.2 FODA

FODA es el estudio de la situación de una empresa u organización a través de sus fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, tal como indican las siglas de la palabra y de esta manera
planificar una estrategia del futuro. (Deamer,2017)

El término FODA traducido al inglés es SWOT, lo cual sus siglas significan strengths (fortalezas),
weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (amenazas).

La matriz FODA es el análisis de las características propias de la organización, es decir, observar

cuáles son sus fortalezas y oportunidades en el mercado, por ejemplo: disponibilidad de recursos
económicos, personal, calidad del producto, entre otros y su situación externa a través del estudio
de las amenazas y oportunidades en referencia a la situación actual de la competencia y del ámbito
político, económico y social por el cual atraviesa el país en donde se desenvuelve.

El análisis FODA es una de las herramientas para una buena administración y plan de negocios
como lo es el benchmarking que consiste en mejorar los aspectos de la empresa olvidados o
debilitados en relación al mercado.

Durante el estudio de lo anteriormente indicado se debe de determinar los siguientes puntos: cómo
se puede resaltar las fortalezas, cómo se puede aprovechar las oportunidades, cómo se puede
amparar la empresa de las debilidades y cómo se enfrentan las amenazas.

La importancia de la matriz FODA es que permite analizar todos los elementos que envuelven un
negocio y de esta manera realizar una estrategia que cumpla con el objetivo planteado por la
empresa.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo
con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se
trate y en qué contexto lo estamos analizando.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
39
objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades
y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qué elementos corresponden a cada una. A su vez, en cada punto del tiempo
en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo construir la matriz FODA
correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son externas y solo
se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

3.9.3 Histograma

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra
es proporcional a la frecuencia de los valores representados.

En el eje vertical se representan las frecuencias y en el eje horizontal los valores de las variables,
normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están
agrupados los datos.

Se utiliza cuando se estudia una variable continua, como franjas de edades o altura de la muestra y
por comodidad, sus valores se agrupan en clases, es decir, valores continuos. En los casos en los
que los datos son cualitativos (no numéricos), como sexto grado de acuerdo o nivel de estudios, es
preferible un diagrama de sectores.

Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias
naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.

A continuación, se detallan diferentes tipos de histogramas que se pueden utilizar:

 Diagramas de barras simples. - Representa la frecuencia simple mediante la altura de la

barra la cual es proporcional a la frecuencia simple de la categoría que representa.

 Diagramas de barras compuesta. - Se usa para representar la información de una tabla de

40
 doble entrada o sea a partir de dos variables, las cuales se representan así; la altura de la
barra representa la frecuencia simple de las modalidades o categorías de la variable y esta
altura es proporcional a la frecuencia simple de cada modalidad.
 Diagramas de barras agrupadas. - Se usa para representar la información de una tabla de
doble entrada, o sea a partir de dos variables, el cual es representado mediante un conjunto
de barras como se clasifican respecto a las diferentes modalidades.
 Polígono de frecuencias. - Es un gráfico de líneas que de las frecuencias absolutas de los
valores de una distribución en el cual la altura del punto asociado a un valor de las variables
es proporcional a la frecuencia de dicho valor.
 Ojiva porcentual. - Es un gráfico acumulativo, el cual es muy útil cuando se quiere
representar el rango porcentual de cada valor en una distribución de frecuencias.

Los pasos para la construcción de un histograma son los siguientes:

1) Determinar el rango de los datos. Rango es igual al dato mayor menos el dato menor.

2) Obtener los números de clases, existen varios criterios para determinar el número de clases
(o barras. Un criterio usado frecuentemente es que el número de clases debe ser
aproximadamente a la raíz cuadrada del número de datos.

3) Establecer la longitud de clase: es igual al rango dividido por el número de clases y construir
los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relación
al resultado del paso 2 en intervalos iguales.

4) Graficar el histograma: En caso de que las clases sean todas de la misma amplitud, se hace
un gráfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura son la
frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectángulos
se obtiene el polígono de frecuencias.

3.9.4 Hoja de verificación

Una Hoja de Verificación es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y
compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas
a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera
que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.

41
Es un formato construido especialmente para recabar datos de una manera adecuada y sistemática,
de tal manera que su registro sea fácil para analizar la manera en que los principales factores que
intervienen, influyen en una situación o problema específico.
Algunas de las ventajas que conllevan las hojas de verificación son las siguientes:

 Proporciona datos fáciles de comprender.

 Los datos son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier área de la organización.
 Reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.

Utilización

En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como en la

investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.

Kaoru Ishikawa identificó cinco usos para las hojas de control en el control de calidad. Estas pueden
utilizarse para:

 Comprobar la forma de la distribución de probabilidad de un proceso.

 Cuantificar defectos por tipo.
 Cuantificar defectos por ubicación.
 Cuantificar defectos por causa (máquina, trabajador).
 Realizar un seguimiento de la finalización de los pasos en un procedimiento de varios pasos
(como una lista de verificación o checklist).

La hoja de verificación debe ser visualmente fácil y debe permitir observar la información de manera
sencilla para hacer un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los
problemas principales.

Cada área de la empresa podría diseñar sus formatos de registro de tal forma que ayude a entender
mejor la regularidad estadística de los problemas que tienen. Algunos de los fallos más comunes
pueden ser:

 Accidentes de trabajo.
 Fallos en equipos y mantenimientos.
 Fallos en trámites administrativos.
42
  Quejas y atención a clientes.
 Razones de incumplimiento de plazos de entrega.
 Absentismo.
 Inspección y supervisión de operaciones.

Pasos para elaborar una hoja de verificación

Los pasos para la elaboración de la hoja de verificación son los siguientes:

1) Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben enfocar su

atención hacia el análisis de las características del proceso, además deben tener claras las
partes del proceso a observar para no perderse por las ramas.

2) Definir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos. Esto puede variar
de horas a semanas. Además, deben ser períodos realistas y que de verdad aporten
información.

3) Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegurar que todas las columnas estén
claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos. Esta
herramienta busca quitar problemas y debe tener un formato claro y fácil de usar.

4) Obtener los datos de una manera consistente y honesta. La información que se obtenga no
deberá estar predeterminada por ningún juicio de tipo personal ni operativo, ni mucho menos
por conveniencia alguna de ningún involucrado ya sea individuo o departamento.

Tipos de hojas de verificación o de chequeo

Existe un número ilimitado de formatos para una hoja, puesto que el usuario puede desarrollarlas
basado en los datos requeridos para resolver un problema o actuar sobre un área de mejora y puede
ser creativo e inventar su propia hoja si las existentes no se adecuan a sus necesidades.

No obstante, existen ciertos usos comunes que se pueden resumir en los siguientes 3:

 Hoja para registro de datos.

 Hoja de localización.
 Hoja de lista de chequeo.
43
3.9.5 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto, es una técnica gráfica sencilla para clasificar aspectos en orden de mayor a
menor frecuencia. Está basado en el principio de Pareto.

Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar
datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras.

Este diagrama:

 Permite asignar un orden de prioridades.

 Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes.
Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha.
 Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un
proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos
y rebotes internos del pronosticado.

¿Qué es el principio de Pareto y quién es Pareto?

El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los
pocos vitales o principio de escasez del factor. Recibe uno de sus nombres en honor a Vilfredo
Pareto, quien lo enunció por primera vez, basándose en el denominado conocimiento empírico.

Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de muchos» y los
«muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo
minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y el grupo mayoritario,
formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo. En concreto, estudió la propiedad
de la tierra y lo que descubrió fue que el 20 % de los propietarios poseían el 80 % de las tierras,
mientras que el restante 20 % de los terrenos pertenecía al 80 % de la población restante.

44
¿Cuándo utilizar un diagrama de Pareto?

 Para analizar los datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un proceso.

 Cuando son muchos problemas o causas y se desea centrarse en los más importantes.
 Cuando se desea analizar las causas de un problema enfocándose en sus componentes
específicos.
 Para comunicarse con otros a través de datos (de manera visual).

¿Cómo se hace un diagrama de Pareto?

Los pasos para hacer un diagrama de Pareto son:

1. Seleccionar los aspectos que se van a analizar. ¿Cuál es el problema y las causas que se
van a tratar?

2. Seleccionar la unidad de medida para el análisis: la cantidad de ocurrencias, los costos u

otra medida de influencia.

3. Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo: un ciclo de
trabajo, un día completo, una semana, etc.

4. Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el orden de magnitud

decreciente de la unidad de medida.

5. Encima de cada aspecto, se dibuja un rectángulo cuya altura represente la magnitud de la

unidad de medida para cada aspecto.

6. Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de cada aspecto de

izquierda a derecha.
7. Utilizar el Diagrama de Pareto para identificar los aspectos más importantes para el
mejoramiento de la calidad.

45
 Ilustración 5 Ejemplo del Diagrama de Pareto (Ortiz,2016)

3.10 Elaboración de programas de producción basada en pronósticos

Generalidades

Hay una gran variedad de conceptos sobre lo que es un pronóstico, de manera sencilla podemos
decir que es una técnica que permite proyectar a futuro, tomando como base datos históricos de los
productos, así como el conocimiento del mercado y las perspectivas de la empresa.

Objetivos de los pronósticos:

 Proyectar el futuro con datos históricos a través de una metodología (horizonte de

planeación).
 Servir como dato confiable para la planeación de la producción.
 Minimizar el riesgo de una inversión.
 Evitar costos excesivos e inútiles en inventarios.
 Establecer que la diferencia entre lo pronosticado y lo vendido sea mínima.

46
Ventajas al pronosticar

Uno de los principales beneficios que se tienen al pronosticar es, sin duda, anticiparse al futuro, pero
hay otro tipo de beneficios que se obtienen al elaborar un pronóstico, entre otros:

 Proyectar inversiones.
 Se anticipa a la competencia.
 Disminuye el almacenamiento.
 Reduce los costos de almacenaje.
 Decrece inversiones innecesarias en la compra de materia prima.

3.10.1 Tipos de pronósticos

Los tipos de pronósticos que se usan en cualquier empresa son:

Cualitativos: Están basados en datos y experiencias de la gente de las áreas de Ventas y

Mercadotecnia, vendedores y gerente, así como de todo el personal involucrado en el pronóstico,
entre otras herramientas se usan:

 Técnica Delphi.
 Análisis de mercado.
 Comentarios del personal de ventas.
 Análisis con proveedores.
 Comportamiento de la competencia.

Cuantitativos: Este tipo de pronósticos tomo como base los datos históricos y la tendencia de estos,
entre otros:

 Promedio fijo (Pf).

 Promedios móviles simples (PMS).
 Promedios móviles dobles (PMD).
 Aproximación exponencial simple (AES).
 Aproximación exponencial doble (AED).
 Mínimos cuadrados (MC).
 Regresión lineal (RL).

47
3.10.2 Formulación y uso de pronósticos

A continuación, se describe que se debe utilizar en la formulación y uso del pronóstico en cualquier
tipo de industria:

 Determinar la precisión deseada.

 Recopilar la información dentro y/o fuera de la empresa.
 Analizar el tipo de demanda del producto en gestión, según los modelos establecidos.
 Seleccionar uno o varios modelos y efectuar el pronóstico.
 Enjuiciar los resultados o la confiabilidad de las estimaciones obtenidas utilizando la
desviación estándar absoluta media.

3.10.3 Modelos para el cálculo del pronóstico

Promedio fijo: Sirve para calcular el pronóstico para el siguiente periodo. Para elaborar el pronóstico
toma como base los datos históricos del último periodo, no se toman en cuenta las variaciones del
tiempo o las situaciones que puedan existir, esta técnica es limitada y más en nuestros tiempos.
(Sierra, 2010).

Promedio móvil simple: En general sirve para calcular el pronóstico exclusivamente para el
siguiente periodo, tomando como base a los datos históricos, solo una parte de la información real
disponible. Esta parte corresponde a los últimos periodos y pueden ser: 2, 3, 4…n. El pronóstico se
obtiene calculando el promedio de los datos históricos considerados. (Sierra, 2010).

Promedio móvil doble: Este método sirve para calcular el pronóstico para los siguientes periodos
utilizando los datos históricos. La técnica consiste en calcular un PMS con los resultados obtenidos
y otro PMD de un orden previamente seleccionado. Por lo tanto, el PMD se obtiene de los mismos
datos del PMS. Esta prioridad se aprovecha para dos ajustes: por tendencia y empírico, utilizando
los datos históricos. (Sierra, 2010).

Aproximación exponencial: Los modelos de suavizado exponencial se usan a menudo en la

administración de operaciones, estos modelos requieren poco almacenamiento de datos y unas
cuantas operaciones, lo que es importante cuando hay que hacer pronósticos para cada uno de los
componentes y productos terminales. (Sierra, 2010).

Aproximación exponencial simple: La aproximación exponencial es una ponderación o valor de

48
ajuste a un cierto grado de error que se puede estimar o determinar al calcular un pronóstico, este
valor fluctúa entre .001 a 1, si el valor de ponderación es muy pequeño, el deslizamiento o ajuste
gradual es mínimo, mientras que, si el valor de ajuste es muy alto, el deslizamiento o ajuste será
mayor. (Sierra, 2010).

Aproximación exponencial doble: Técnica que sirve para calcular el pronóstico para futuros
periodos, tomando como base los datos históricos. (Sierra, 2010).

Estacionalidad: Son comportamientos repetitivos que se manifiestan en los mismos periodos, los
cuales se caracterizan por ser menores a 1 año. El comportamiento estacional se puede dar por los
cambios naturales de las condiciones climáticas: primavera, verano, otoño, invierno, o por eventos
de temporada: ciclo escolar, navidad, día de las madres, semana santa, etcétera. (Sierra, 2010).

Análisis de regresión y correlación simple: La técnica de regresión y correlación cuantifican la

asociación estadística entre 2 o más variables. La regresión simple expresa la relación entre una
variable dependiente X en términos de la pendiente y la intersección de la línea que mejor se ajuste
a las variables. La correlación simple expresa el grado de cercanía o relación entre las 2 variables
en términos de un coeficiente de correlación que proporciona una medida indirecta de la variabilidad
de los puntos alrededor de la mejor línea de ajuste. (Sierra, 2010).

Regresión lineal: Esta técnica sirve para relacionar la variable dependiente con la variable
independiente, es decir, se utiliza cuando queremos conocer si nuestras ventas están relacionadas
con un evento o producto similar para que de esta manera se pueda establecer o definir el pronóstico.
(Bustamante, 2010).

49
Capítulo IV Norma ISO 31000:2009

4.1 Historia y antecedentes

En noviembre del 2009, la Organización Internacional de Normalización (ISO) publicó la norma ISO
31000:2009, Gestión de Riesgos - Principios y Directrices, una norma de gestión de nuevo destinado
a ayudar a las organizaciones de todos los tipos y tamaños de gestionar el riesgo en la empresa.
Ayuda a responder la interrogante fundamental en la gestión del riesgo: cómo llegar a todo el mundo
para hablar sobre el riesgo de la misma manera.

Recomienda que las organizaciones desarrollen, apliquen y mejoren continuamente un marco cuyo
objetivo es para integrar el proceso de gestión de riesgos en la gobernanza general de la
organización, planificación y estrategia, de gestión de procesos de información, las políticas, valores
y cultura. La gestión de riesgos puede aplicarse a toda una organización, en sus áreas y niveles, en
cualquier momento, así en cuanto a funciones específicas, proyectos y actividades.

Aunque la práctica de la gestión del riesgo ha sido desarrollada con el tiempo y en muchos sectores,
a fin de satisfacer las diversas necesidades, la adopción de procesos coherentes dentro de un marco
global puede ayudar a garantizar que el riesgo se gestiona de manera eficaz, eficiente y coherente
en toda la organización.

El genérico enfoque descrito en esta norma establece los principios y directrices para la gestión de
cualquier forma de riesgo de manera sistemática, transparente y creíble en cualquier ámbito y
contexto.

Cada sector específico o la aplicación de la gestión del riesgo traen consigo las necesidades
individuales, el público, la percepción de criterios. Por lo tanto, una característica clave de esta norma
internacional es la inclusión de "establecer el contexto" como una actividad al comienzo de este
proceso genérico de gestión de riesgos.

Establecer el contexto capturará los objetivos de la organización, el entorno en el que persigue estos
objetivos, las partes interesadas y la diversidad de criterios de riesgo, todo lo cual ayudará a revelar
y evaluar la naturaleza y complejidad de sus riesgos.

50
Esta norma está destinada a satisfacer las necesidades de una amplia gama de partes interesadas,
incluyendo:

 Los responsables de la formulación de políticas de gestión del riesgo dentro de su

organización.
 Los responsables de asegurar que el riesgo se gestiona eficazmente dentro de la
organización como un todo o dentro de un área específica, el proyecto o actividad.
 Los que necesitan para evaluar la eficacia de una organización en la gestión de riesgos.
 Los desarrolladores de los estándares, guías, procedimientos y códigos de prácticas que, en
todo o en parte, establecen el modo de riesgo ha de ser gestionado en el contexto específico
de los documentos.

Las prácticas actuales de gestión y los procesos de muchas organizaciones incluyen los
componentes de riesgo de gestión y muchas organizaciones ya han adoptado un proceso formal de
gestión de riesgo para particulares tipos de riesgo o circunstancias.

En tales casos, una organización puede decidir llevar a cabo una revisión crítica de sus prácticas y
procesos existentes a la luz de esta norma internacional. En esta norma internacional, las
expresiones "gestión de riesgos" y "gestión del riesgo" son utilizados. En términos generales, "la
gestión de riesgos" se refiere a la arquitectura (principios, marcos y procesos) para la gestión de los
riesgos de manera efectiva, mientras que "la gestión del riesgo" se refiere a la aplicación de esta
arquitectura a determinados riesgos.

4.2 Principios y Directrices

Para una mayor eficacia, la gestión del riesgo en una organización debe tener en cuenta los
siguientes principios:

La gestión del riesgo crea y protege el valor: La gestión del riesgo contribuye a la consecución
de los objetivos y demostrar la mejora del rendimiento, por ejemplo, la salud humana y la seguridad,
la seguridad, jurídica y el cumplimiento regulatorio, público la aceptación, la protección del medio
ambiente, la calidad del producto, gestión de proyectos, la eficiencia en las operaciones.

La gestión de riesgos es parte de la toma de decisiones: Tomar decisiones, priorizar acciones y

distinguir entre cursos alternativos de acción.
Es una parte integral de todos los procesos de organización: La gestión de riesgos no es una
51
actividad aislada, separada de las principales actividades y procesos de la organización; parte de las
responsabilidades de gestión, incluida la planificación estratégica y de todos los proyectos y la
gestión del cambio procesos.

Aborda explícitamente la incertidumbre: La gestión de riesgos tiene en cuenta explícitamente la

incertidumbre, la naturaleza de esa incertidumbre y cómo se puede dirigida.

La gestión del riesgo es sistemática, estructurada y oportuna: Un enfoque sistemático, oportuno

y estructurado para la gestión del riesgo contribuye a la eficiencia y para resultados consistentes,
comparables y fiables.

Se basa en la mejor información disponible: Las entradas para el proceso de gestión de riesgo
se basan en fuentes de información como los datos históricos, la experiencia, información de los
interesados, la observación, pronósticos y opiniones de expertos.

La gestión del riesgo es la medida: La gestión del riesgo se alinea con el contexto externo e interno
de la organización y perfil de riesgo.

La gestión del riesgo tiene los factores humanos y culturales en cuenta: La gestión del riesgo
reconoce las capacidades, las percepciones y las intenciones de las personas internas y externas
que pueden facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la organización.

La gestión del riesgo sea transparente e inclusivo: Adecuado y la oportuna participación de los
interesados y en particular, los tomadores de decisiones en todos los niveles de la organización,
asegura que la gestión del riesgo sigue siendo pertinente y actualizada.

La gestión de riesgos es dinámico, interactivo y de respuesta al cambio: La gestión de riesgos

continuamente responde a los cambios. Como los acontecimientos externos e internos ocurren, el
contexto y el cambio de conocimiento, seguimiento y revisión de los riesgos.

La gestión de riesgos facilita la mejora continua de la organización: Las organizaciones deben

desarrollar y aplicar estrategias para mejorar su madurez de gestión de riesgos junto con todos los
demás aspectos de su organización.

La variedad, complejidad y naturaleza de los riesgos puede ser de muy diversa índole por lo que

52
éste nuevo Estándar Internacional propone unas pautas genéricas sobre cómo gestionar los riesgos
de forma sistemática y transparente.

El enfoque está estructurado en tres elementos claves para una efectiva gestión de riesgos:

 Los principios de gestión del riesgo. - Mencionados con anterioridad.

 El marco de trabajo para la gestión del riesgo. – Se utilizan los conceptos básicos para un
mejor entendimiento entre entidades y funciones a través de diferentes aplicaciones.
 El proceso de gestión del riesgo. - Ayuda a tomar decisiones teniendo en cuenta la
incertidumbre y la posibilidad de futuros procesos o circunstancias y sus efectos sobre los
objetivos acordados.

Diagrama 7 Relación de Principios, Marco de Trabajo y Proceso de Gestión del Riesgo

(ISO 31000:2009)

53
4.3 Ámbito de aplicación

Esta norma internacional proporciona principios y directrices de carácter genérico sobre la gestión
de riesgos. Esta Norma Internacional puede ser utilizada por cualquier institución pública, privada o
empresa de la comunidad, grupo o individuales. Por lo tanto, esta Norma Internacional no es
específica de cualquier industria o sector.

Para mayor comodidad, todos los diferentes usuarios de esta norma internacional se denominan con
el término general de "Organización”. Está Norma Internacional puede ser aplicada en toda la vida
de una organización, para una amplia gama de las actividades, incluidas las estrategias y las
decisiones, operaciones, procesos, funciones, proyectos, productos, servicios y los activos.

Esta Norma Internacional se pueden aplicar a cualquier tipo de riesgo, cualquiera que sea su
naturaleza, si el hecho positivo o consecuencias negativas.

Aunque esta norma internacional proporciona directrices genéricas, no es la intención de promover

la uniformidad de riesgo la gestión de las organizaciones. El diseño y ejecución de planes de gestión
de riesgos y marcos tendrá que tomar en cuenta las diferentes necesidades de una organización
específica, sus objetivos particulares, contexto, estructura, operaciones, procesos, funciones,
proyectos, productos, servicios o activos específicos y prácticas empleadas.

Se pretende que esta Norma Internacional se utilizará para armonizar los procesos de gestión de
riesgos en los actuales y las normas futuras. Proporciona un enfoque común en apoyo de las normas
relativas a riesgos específicos y / o sectores y no sustituyen a las normas.

Esta Norma Internacional no se destine a los fines de la certificación.

4.4 Alcance

Cuando se implementa y mantiene de acuerdo con esta norma internacional, la gestión del riesgo
permite a una organización:

 Aumentar la probabilidad de lograr los objetivos.

 Fomentar la gestión proactiva.

54
  Ser conscientes de la necesidad de identificar y tratar los riesgos en toda la organización;
mejorar la identificación de las oportunidades y amenazas.
 Cumplir con las exigencias legales y reglamentarias y las normas internacionales.
 Mejorar la confianza de los interesados y la confianza.
 Establecer una base confiable para la toma de decisiones y la planificación.
 Mejorar los controles.
 Asignar y utilizar eficazmente los recursos para el tratamiento del riesgo.
 Mejorar la eficacia operacional y la eficiencia.
 Mejorar la salud y de seguridad, así como la protección del medio ambiente.
 Mejorar la prevención de pérdidas y gestión de incidentes.
 Minimizar las pérdidas.
 Mejorar el aprendizaje de la organización.
 Mejorar la resistencia de la organización.

4.5 Estructura

El éxito de la gestión del riesgo dependerá de la eficacia del marco de gestión que proporciona las
bases y disposiciones que incrustarlo en toda la organización en todos los niveles. El marco ayuda
en la gestión de los riesgos de manera efectiva a través de la aplicación del proceso de gestión del
riesgo en los diferentes niveles y dentro de contextos específicos de la organización.

El marco garantiza que la información sobre los riesgos derivados del proceso de gestión de riesgo
está adecuadamente informada y se utiliza como base para la decisión de toma de decisiones y la
rendición de cuentas en todos los niveles pertinentes de organización. Esta cláusula se describen
los componentes necesarios del marco para la gestión del riesgo y la manera en que se
interrelacionan de manera iterativa.

Este marco no tiene por objeto establecer un sistema de gestión, sino más bien para ayudar a la
organización a la integrar la gestión de riesgos en su sistema de gestión global. Por lo tanto, las
organizaciones deben adaptar las componentes del marco de sus necesidades específicas.

Si las prácticas de gestión existentes en la organización y procesos incluyen componentes de la

gestión de riesgos o si la organización ya ha adoptado un proceso formal de gestión de riesgo para
determinados tipos de riesgo o de situaciones, entonces estos deben ser revisados y evaluados
críticamente en contra de esta norma internacional, a fin de determinar su adecuación y eficacia.

55
 Diagrama 8 Estructura para la gestión de Riesgos (ISO 31000:2009)

4.6 Mandato y el compromiso

La introducción de la gestión del riesgo y asegurar su eficacia permanente, requiere fuerte y

sostenido compromiso por parte de la gestión de la organización, así como la planificación
estratégica y rigurosa para alcanzar compromiso en todos los niveles.

La dirección debería:

 Definir y aprobar la política de gestión de riesgos.

 Garantizar que están alineados la cultura de la organización y la política de gestión de
riesgos.
 Determinar los indicadores de gestión de riesgo de incumplimiento que se alinean con los
indicadores de rendimiento de la organización.
 Alinear los objetivos de gestión del riesgo con los objetivos y estrategias de la organización.
 Garantizar el cumplimiento legal y reglamentario.
 Asignar responsabilidades en los niveles apropiados dentro de la organización.

56
  Garantizar que los recursos necesarios destinados a la gestión de riesgos.
 Comunicar los beneficios de la gestión de riesgos a todos los interesados.
 Garantizar que el marco para la gestión del riesgo sigue siendo apropiado.

4.7 Diseño de marco para la gestión del riesgo

4.7.1 Comprensión de la organización y su contexto

Antes de iniciar el diseño y la aplicación del marco para la gestión de riesgos, es importante evaluar
y entender tanto el contexto externo e interno de la organización, ya que estos pueden reducir
significativamente los influir en el diseño del marco.

Evaluación de contexto externo de la organización puede incluir, pero no se limita a:

 La física social y cultural, política, jurídica, reglamentaria, financiera, tecnológica, económica,

y entorno competitivo, ya sea internacional, nacional, regional o local.
 Factores clave y las tendencias con repercusiones en los objetivos de la organización.
 Las relaciones con los y las percepciones y los valores de, los interesados externos.

Evaluación de contexto interno de la organización puede incluir, pero no se limita a:

 Gobernanza, la estructura organizativa, las funciones y responsabilidades.

 Las políticas, los objetivos y las estrategias que están en marcha para alcanzarlos.
 Capacidades, entendida en términos de recursos y conocimientos (capital, por ejemplo,
tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologías.
 Los sistemas de información, flujos de información y la toma de decisiones (tanto formales
como informales).
 Relaciones con, y las percepciones y los valores de, grupos de interés internos.
 Cultura de la organización.
 Normas, directrices y modelos adoptados por la organización.
 La forma y el alcance de las relaciones contractuales.

57
4.7.2 El establecimiento de la política de gestión de riesgos

La política de gestión de riesgos debe exponer claramente los objetivos de la organización, su

compromiso, el riesgo de la gestión y normalmente, aborda los siguientes temas:

 Fundamento de la organización para la gestión de riesgos.

 Vínculos entre los objetivos de la organización y las políticas de gestión de riesgos.
 La rendición de cuentas y responsabilidades de la gestión de riesgos.
 La forma en que los intereses en conflicto son tratados.

Compromiso de hacer de los recursos necesarios para ayudar a los responsables y los responsables
de la gestión del riesgo:

 La forma en que los resultados de la gestión de riesgo serán medidos y reportados.

 El compromiso de revisar y mejorar la política de gestión del riesgo y el marco
periódicamente y en respuesta a un suceso o cambio en las circunstancias.
 La política de gestión de riesgos debe ser comunicada apropiadamente.

4.7.3 Rendición de cuentas

La organización debe garantizar que haya rendición de cuentas, la autoridad y las competencias
adecuadas para la gestión del riesgo, incluyendo la implementación y el mantenimiento del proceso
de gestión del riesgo y garantizar la adecuación, eficacia y eficiencia de los controles.

Esto puede ser facilitado por:

 La identificación de los propietarios de los riesgos que tienen la responsabilidad y la

autoridad para gestionar los riesgos.
 Identificar quién es responsable de la elaboración, aplicación y mantenimiento del marco de
para la gestión del riesgo.
 Otras responsabilidades de identificación de las personas en todos los niveles en la
organización para la gestión del riesgo proceso.
 La medición del desempeño que se establece y externos y / o presentación de informes
internos y los procesos de escalada.

58
4.7.4 Integración en los procesos de organización

Gestión de riesgos debe estar integrada en todas las prácticas de la organización y los procesos de
una manera que es pertinente, eficaz y eficiente. En particular, la gestión del riesgo debe ser
incorporada a la política desarrollo empresarial y planificación estratégica y revisión, y los procesos
de gestión del cambio.

El plan de gestión de riesgo puede ser integrado en otros planes de organización, tales como un plan
estratégico.

4.7.5 Recursos

La organización debe asignar los recursos adecuados para la gestión de riesgos. Se debe considerar
lo siguiente:

 Las personas, habilidades, experiencia y competencia.

 Los recursos necesarios para cada paso del proceso de gestión de riesgos.
 Procesos de la organización, métodos y herramientas para la gestión de riesgos.
 Los procesos y procedimientos documentados.
 La información y los sistemas de gestión del conocimiento, y los programas de formación.

4.8 Aplicación del marco para la gestión del riesgo

En el marco de la aplicación de la organización para la gestión de riesgos, la organización debería:

 Definir el momento oportuno y la estrategia para la aplicación del marco.

 Aplicar la política de gestión de riesgos y el proceso de los procesos de organización.
 Cumplir con los requisitos legales y reglamentarios.
 Garantizar que la toma de decisiones, incluyendo el desarrollo y establecimiento de
objetivos, está alineado con los resultados de los procesos de gestión de riesgos.
 Celebrar sesiones de información y formación.
 Comunicación y consulta con las partes interesadas.

59
4.8.1 La implementación del proceso de gestión de riesgos

La gestión del riesgo debe aplicarse para garantizar que el proceso de gestión del riesgo, se aplique
a través de un plan de gestión de riesgos en todos los niveles y funciones pertinentes de la
organización como parte de sus prácticas y procesos.

4.8.2 Seguimiento y revisión del marco

Con el fin de garantizar que la gestión de riesgos es eficaz y sigue apoyando el desempeño
organizacional, la organización debe:

 Riesgo de medir el rendimiento con indicadores de gestión, que son periódicamente

revisados para pertinencia.
 Periódicamente medir los progresos realizados en contra, y la desviación del plan, la gestión
de riesgos.
 Revisar periódicamente si el marco de la gestión de riesgos, la política y el plan que siguen
siendo pertinentes, teniendo en cuenta contexto externo e interno de las organizaciones.
 Informe sobre el riesgo, el progreso con el plan de gestión de riesgos y lo bien que la política
de gestión de riesgo se está cumpliendo.
 Revisar la eficacia del marco de gestión de riesgos.

4.8.3 La mejora continua del marco

Basándose en los resultados de la vigilancia y opiniones, las decisiones deben tomarse sobre la
forma en la gestión del riesgo, marco, la política y el plan puede ser mejorado. Estas decisiones
deben conducir a mejoras en la organización de gestión del riesgo y su cultura de gestión del riesgo.

4.8.4 Proceso General

El proceso de gestión del riesgo debe ser:

 Una parte integral de la gestión.

 Arraigados en la cultura y las prácticas.
 Adaptados a los procesos de negocio de la organización.

60
Comunicación y consulta

Comunicación y consulta con las partes interesadas externas e internas debería tener lugar durante
todas las etapas del proceso de gestión de riesgos. Por lo tanto, los planes de comunicación y
consulta deben desarrollarse en una etapa temprana. Estos deben abordar las cuestiones
relacionadas con el riesgo en sí mismo, sus causas, sus consecuencias (si se conoce), y las medidas
que se adoptan para tratarla.

La comunicación interna y externa efectiva y la consulta debe llevarse a cabo para garantizar que
los responsables de la aplicación del proceso de gestión del riesgo y las partes interesadas a
entender la base en la que se toman las decisiones, y las razones por las medidas son necesarias
en particular.

Un enfoque de equipo de consulta podrá:

 Ayudar a establecer el contexto adecuado.

 Garantizar que los intereses de las partes interesadas sean entendidas y consideradas.
 Ayudar a garantizar que los riesgos están adecuadamente identificados.
 Traer diferentes áreas de conocimiento para analizar juntos los riesgos.
 Garantizar que los diferentes puntos de vista están debidamente considerados en la
definición de criterios de riesgo y en la evaluación de riesgos.
 Respaldo seguro y el apoyo a un plan de tratamiento.
 Mejorar la gestión del cambio apropiados durante el proceso de gestión de riesgos.
 Desarrollar una comunicación externa e interna y un plan de consulta.

Comunicación y consulta con los interesados es importante, ya que emitir juicios sobre el riesgo
sobre la base de sus percepciones de riesgo. Estas percepciones pueden variar debido a diferencias
en los valores, necesidades, suposiciones, conceptos y preocupaciones de los interesados.

En sus puntos de vista puede tener un impacto significativo sobre las decisiones adoptadas, las
percepciones de las partes interesadas deben ser identificados, registrados, y tener en cuenta en
la toma de decisiones del proceso.

Comunicación y consulta debería facilitar veraz, relevante, precisa y comprensibles intercambios de

la información, teniendo en cuenta aspectos de confidencialidad y la integridad personal.

61
Establecer el contexto

Al establecer el contexto, la organización se articula sus objetivos, define el exterior e interior los
parámetros que deben tenerse en cuenta en la gestión de riesgos, y establece el ámbito de aplicación
y criterios de riesgo para el proceso restante. Si bien muchos de estos parámetros son similares a
las consideradas en el diseño de los riesgos, al establecer el contexto para el proceso de gestión del
riesgo, que es necesario considerar en mayor detalle y en particular cómo se relacionan con el ámbito
de los riesgos particulares proceso de gestión.

Establecer el contexto externo

El contexto externo es el entorno externo en el que la organización busca alcanzar sus objetivos.
Comprender el contexto externo es importante para garantizar que los objetivos y preocupaciones
de los exteriores, los interesados se consideran en el desarrollo de criterios de riesgo. Se basa en la
organización-contexto más amplio, pero con detalles específicos de los requisitos legales y
reglamentarios, las percepciones de los interesados y otros aspectos de los riesgos específicos para
el ámbito de aplicación del proceso de gestión de riesgos.

El contexto externo puede incluir, pero no limitado a:

 Natural social y cultural, político, jurídico, reglamentario, financiero, tecnológico, económico,

y entorno competitivo, ya sea internacional, nacional, regional o local.
 Factores clave y las tendencias con repercusiones en los objetivos de la organización.
 Las relaciones con las percepciones y los valores de los interesados externos.

Establecer el contexto interno

 El contexto interno es el ambiente interno en el que la organización busca alcanzar sus

objetivos.
 El proceso de gestión de riesgos debe estar alineado con la cultura de la organización,
procesos, estructura y estrategia.
 Contexto interno es cualquier cosa dentro de la organización que puede influir en la manera
en la que una organización va a gestionar el riesgo.

62
Debe establecerse debido a que:

 La gestión del riesgo tiene lugar en el contexto de los objetivos de la organización.

 Los objetivos y criterios de un determinado proyecto, proceso o actividad deben ser
considerada a la luz de objetivos de la organización como un todo.
 Algunas organizaciones no reconocen las oportunidades para lograr su proyecto estratégico,
de negocios o los objetivos, y esto afecta el compromiso institucional en curso, la
credibilidad, confianza y valor.

Es necesario comprender el contexto interno. Esto puede incluir, pero no limitado a:

 Gobernanza, la estructura organizativa, las funciones y responsabilidades.

 Las políticas, los objetivos y las estrategias que están en marcha para alcanzarlos.
 Capacidades, entendida en términos de recursos y conocimientos (capital, por ejemplo,
tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologías).
 Las relaciones con los y las percepciones y los valores de los grupos de interés internos.
 Cultura de la organización.
 Los sistemas de información, flujos de información y la toma de decisiones (tanto formales
como informales).
 Normas, directrices y modelos adoptados por la organización.
 La forma y el alcance de las relaciones contractuales.
 Establecer el contexto del proceso de gestión de riesgos.

La gestión de riesgo debe llevarse a cabo con plena consideración de la necesidad de justificar los
recursos utilizados en la realización de gestión de riesgos. Los recursos necesarios, las
responsabilidades y autoridades, y los registros que deben mantenerse, deben ser especificados.
El contexto del proceso de gestión del riesgo puede variar de acuerdo con las necesidades de una
organización.

Puede implicar, pero no se limita a:

 La definición de las metas y objetivos de las actividades de gestión de riesgos.

 Para la definición de responsabilidades y en el proceso de gestión de riesgos.
 La definición del alcance, así como la profundidad y amplitud de las actividades de gestión
de riesgos que deben llevarse a cabo, incluyendo las inclusiones y exclusiones específicas.

63
  La definición de la actividad, proceso, función, proyecto, producto, servicio o activo en
términos de tiempo y lugar.
 La definición de las relaciones entre un determinado proyecto, proceso o actividad y otros
proyectos, procesos o las actividades de la organización.
 La definición de las metodologías de evaluación de riesgos.
 Definir la forma y el rendimiento se evalúa la eficacia en la gestión de riesgo.
 Identificar y especificar las decisiones que tienen que ser hechas.
 La identificación, la especificación o la elaboración de los estudios necesarios, su alcance y
objetivos.
 Los recursos necesarios para tales estudios.

La atención a estos y otros factores pertinentes deberían ayudar a asegurar que el enfoque de
gestión de riesgos adoptados es adecuado a las circunstancias, a la organización y los riesgos que
afectan a la consecución de sus objetivos.

Definición de criterios de riesgo

La organización debe definir los criterios que se utilizarán para evaluar la importancia del riesgo. Los
criterios deben reflejan los valores de la organización, objetivos y recursos. Algunos criterios pueden
ser impuestas por, o deriva de, los requisitos legales y reglamentarios y otros requisitos que la
organización suscriba.

Los criterios de riesgo deben ser coherentes con la política de gestión de la organización de riesgo,
que define al principio de cualquier proceso de gestión del riesgo y revisarse continuamente.

Al definir los criterios de riesgo, factores a considerar deben incluir los siguientes:

 La naturaleza y los tipos de causas y consecuencias que pueden ocurrir y cómo se mide.
 Cómo probabilidad será definida.
 El plazo (s) de la probabilidad y / o consecuencia (s).
 Cómo el nivel de riesgo es que se determine.
 Las opiniones de los interesados.
 El nivel en que se convierte en riesgo aceptable o tolerable.
 Si las combinaciones de los múltiples riesgos que deben tenerse en cuenta y en caso
afirmativo, cómo y qué combinaciones deben ser consideradas.

64
4.9 La evaluación del riesgo

Evaluación de riesgos es el proceso general de identificación de riesgos, análisis de riesgos y

evaluación de riesgos. ISO / IEC 31010 proporciona orientación sobre las técnicas de evaluación de
riesgos.

4.9.1 Identificación de riesgos

La organización debe identificar las fuentes de riesgo, zonas de impactos, los acontecimientos
(incluyendo los cambios en las circunstancias) y sus causas y sus posibles consecuencias.

El objetivo de este paso es generar una lista completa de los riesgos basados en los acontecimientos
que puedan crear, mejorar, prevenir, degradar, acelerar o retrasar la consecución de los objetivos.

Es importante identificar los riesgos asociados a que no ejercen una oportunidad. La identificación
completa es fundamental, porque el riesgo de que no se identifica en esta etapa no se incluidas en
el análisis posterior.

La identificación debe incluir los riesgos o no su fuente se encuentra bajo el control de la

organización, incluso aunque la fuente de riesgo o causa no puede ser evidente. De identificación
de riesgos debe incluir el examen de los efectos en cadena de consecuencias particulares, incluidos
los de cascada y los efectos acumulativos.

También debe considerar una amplia gama de consecuencias, incluso si la fuente de riesgo o causa
no puede ser evidente. Así como la identificación de lo que podría suceder, es necesario considerar
las posibles causas y situaciones que muestran lo que consecuencias pueden ocurrir. Todas las
causas y consecuencias importantes deben ser consideradas.

La organización debe aplicar herramientas de identificación de riesgos y técnicas que se adaptan a

sus objetivos y capacidades, y de los riesgos que enfrentan. Pertinente y la información actualizada
es importante en la identificación de riesgos. Esto debe incluir información de antecedentes
adecuada que sea posible. Las personas con los conocimientos adecuados deberían de participar
en la identificación de riesgos.

65
4.9.2 El análisis de riesgos

El análisis de riesgos implica el desarrollo de la comprensión de los riesgos. El análisis de riesgos

proporciona una entrada a los riesgos, la evaluación y las decisiones sobre si los riesgos necesitan
ser tratados, y en el tratamiento del riesgo más adecuadas estrategias y métodos. El análisis de
riesgos también puede aportar su contribución en la toma de decisiones en las elecciones deben ser
realizados y las opciones de participación de los diferentes tipos y niveles de riesgo.

El análisis de riesgos implica la consideración de las causas y las fuentes de riesgo, sus positivos y
negativos de consecuencias y la probabilidad de que esas consecuencias pueden ocurrir. Factores
que afectan a las consecuencias y los riesgos debe ser identificado.

El riesgo es analizado mediante la determinación de las consecuencias y la probabilidad, y otros los

atributos de los riesgos.

Un evento puede tener múltiples consecuencias y puede afectar a múltiples objetivos. Existentes los
controles y su eficacia y eficiencia también deben tenerse en cuenta.

La forma en que las consecuencias y la probabilidad se expresan y la forma en que se combinan

para determinar un nivel de riesgo debe reflejar el tipo de riesgo, la información disponible y de la
finalidad para la que la salida de la evaluación de riesgos se va a utilizar. Todo ello debe ser
coherente con los criterios de riesgo. También es importante a considerar la interdependencia de los
diferentes riesgos y sus fuentes.

La confianza en la determinación del nivel de riesgo y su sensibilidad a las condiciones previas y las
hipótesis deben ser considerados en el análisis, comunicarse eficazmente a los tomadores de
decisiones y en su caso, de otros las partes interesadas.

Factores tales como la divergencia de opinión entre los expertos, la incertidumbre, la disponibilidad,
calidad, cantidad y la continuidad de la relevancia de la información, o limitaciones sobre la
modelización debería ser declarada, y se pueden resaltar.

El análisis de riesgos puede llevarse a cabo con diferentes grados de detalle, dependiendo del riesgo,
el objetivo de la el análisis y la información, datos y recursos disponibles. Análisis pueden ser
cualitativos, cuantitativos o una combinación de estos, dependiendo de las circunstancias.

66
Consecuencias y la probabilidad puede ser determinada por la modelización de los resultados de un
evento o serie de eventos, o por extrapolación de los estudios experimentales o de los datos
disponibles. Las consecuencias pueden ser expresadas en términos de efectos tangibles e
intangibles.

4.9.3 Evaluación

El propósito de la evaluación de riesgos es ayudar en la toma de decisiones, basada en los resultados

de análisis de riesgos, sobre riesgos que necesitan tratamiento y la prioridad para la aplicación del
tratamiento. Supone la comparación del nivel de riesgo identificado durante el proceso de análisis
con criterios de riesgo establecida cuando se considera el contexto. Basándose en esta
comparación, la necesidad de que el tratamiento puede ser considerado.

Las decisiones deben tener en cuenta el contexto más amplio del riesgo y de incluir la consideración
de la tolerancia de los riesgos asumidos por otras partes de la organización que se beneficia de los
riesgos. Las decisiones deben tomarse en de conformidad con los requisitos legales, reglamentarios
y otros.

En algunas circunstancias, la evaluación del riesgo puede llevar a una decisión de proceder a su
posterior análisis. El riesgo de evaluación también puede dar lugar no a una decisión de tratar el
riesgo de cualquier otra forma de mantener los controles existentes.

4.10 El tratamiento del riesgo

El tratamiento del riesgo consiste en seleccionar una o más opciones de modificación de los riesgos,
y la aplicación de esas opciones. Una vez en marcha, los tratamientos son proporcionar o modificar
los controles.

El tratamiento del riesgo implica un proceso cíclico de:

 La evaluación de un tratamiento del riesgo.

 Decidir si los niveles de riesgo residual son tolerables.
 Si no tolerables, generando un nuevo tratamiento del riesgo.
 La evaluación de la eficacia de ese tratamiento.

67
Las opciones de tratamiento de los riesgos no son necesariamente excluyentes o apropiadas en
todas las circunstancias.

Las opciones pueden incluir los siguientes:

 Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con la actividad que da lugar al riesgo.
 Tomar o aumentar el riesgo con el fin de perseguir una oportunidad.
 Eliminar la fuente de riesgo.
 Los cambios en la probabilidad.
 Cambiar las consecuencias.
 La distribución del riesgo con la otra parte o partes (incluidos los contratos y la financiación
de riesgo).
 Mantener el riesgo por decisión informada.

4.10.1 Selección de opciones de tratamiento del riesgo

Selección de la opción de tratamiento más adecuado de riesgos consiste en equilibrar los costes y
los esfuerzos de la aplicación contra los beneficios obtenidos, con respecto a los requisitos legales,
reglamentarios y otros, tales como la responsabilidad social y la protección del medio ambiente
natural. Decisiones, también debería tener en cuenta riesgos que pueden justificar el tratamiento de
riesgo que no se justifica por motivos económicos.

Un número de opciones de tratamiento pueden ser consideradas y aplicadas de forma individual o

en combinación. La organización que normalmente se pueden beneficiar de la adopción de una
combinación de opciones de tratamiento.

Cuando la selección de las opciones de tratamiento de riesgos, la organización debe considerar los
valores y percepciones de los las partes interesadas y los medios más adecuados para comunicarse
con ellos. Cuando la opción de tratamiento del riesgo puede impacto sobre el riesgo en otras partes
de la organización o con los interesados, estos deben participar en la decisión.

Aunque igual de eficaces, algunos tratamientos de riesgo pueden ser más aceptables para algunos
grupos de interés que a otros. El plan de tratamiento debe identificar claramente el orden de prioridad
en que los tratamientos individuales de riesgo deben ser práctica.

68
El tratamiento del riesgo en sí misma puede presentar riesgos. Un riesgo significativo puede ser el
fracaso o la ineficacia de los riesgos medidas de tratamiento.

La vigilancia debe ser una parte integral del plan de tratamiento del riesgo de dar garantías de que
las medidas siguen siendo eficaces. El tratamiento del riesgo también puede introducir riesgos
secundarios que deben ser evaluados, tratados, controlados y revisados.

Estos riesgos secundarios deben ser incorporados en el plan de tratamiento igual que el riesgo
original y no se trata como un nuevo riesgo. Los vínculos entre los dos riesgos deben ser identificados
y mantenidos.

4.10.2 Preparación y ejecución de planes de tratamiento del riesgo

El objetivo de los planes de tratamiento del riesgo es documentar cómo las opciones de tratamiento
elegido se llevarán a cabo.

La información proporcionada en los planes de tratamiento debe incluir:

 Las razones para la selección de opciones de tratamiento, incluyendo los beneficios

esperados que se pueden obtener.
 Los que son responsables de aprobar el plan y los responsables de la ejecución del plan.
 Acciones propuestas.
 Las necesidades de recursos (incluidas las contingencias).
 Medidas de rendimiento y limitaciones.
 Presentación de informes y los requisitos de control.
 Calendario y horario.

Los planes de tratamiento deben ser integrados con los procesos de gestión de la organización y
discutido con partes interesadas pertinentes.

Los tomadores de decisiones y otras partes interesadas deben ser conscientes de la naturaleza y el
alcance del riesgo residual después del tratamiento del riesgo. El riesgo residual debe ser
documentado y sometido a la supervisión, revisión y cuando sea el caso, al tratamiento adicional.

69
4.10.3 Seguimiento y revisión

El seguimiento y la revisión debería ser una parte planificada del proceso de gestión del riesgo y la
participación regular control o vigilancia. Puede ser periódica o ad hoc.

Control de la organización y los procesos de revisión debe abarcar todos los aspectos de la gestión
del riesgo proceso a los fines de:

 Asegurar que los controles son eficaces y eficientes tanto en el diseño y funcionamiento.
 La obtención de más información para mejorar la evaluación de riesgos.
 Analizar y aprender las lecciones de los acontecimientos (incluyendo conatos de
accidentes), los cambios, las tendencias, éxitos y los fracasos.
 La detección de los cambios en el contexto externo e interno, incluidos los cambios en los
criterios de riesgo y el riesgo en sí mismo que puede requerir una revisión de los tratamientos
de riesgos y prioridades.
 La identificación de riesgos emergentes.

El progreso en la aplicación de los planes de tratamiento del riesgo proporciona una medida de
rendimiento. Los resultados pueden ser incorporados en la gestión del rendimiento global de la
organización, la medición interna y externa y las actividades de presentación de informes.

Los resultados del monitoreo y la revisión deben ser registrados y externamente e internamente
informó en su caso, y también debe ser utilizado como insumo para la revisión del marco de gestión
del riesgo.

4.10.4 Registro del proceso de gestión de riesgos

La actividad de gestión de riesgos debe ser rastreable. En el proceso de gestión de riesgos,

proporcionar los registros de Fundación para la Mejora de los métodos y herramientas, así como en
el proceso global.

Es importante tener documentado cada paso de lo que se va detectando y combatiendo para una
correcta administración y registro del riesgo.

Las decisiones relativas a la creación de registros deben tener en cuenta:

70
  Necesidades de la organización para el aprendizaje continuo.
 Los beneficios de la reutilización de la información a efectos de gestión.
 Costes y esfuerzos involucrados en la creación y el mantenimiento de registros.
 Necesidades legales, reglamentarias y operativas de los registros.
 Método de acceso, la facilidad de recuperar y medios de almacenamiento.
 Período de retención.
 La sensibilidad de la información.

4.11 Atributos de la gestión del riesgo

La gestión de riesgos tiende a tener cinco principales atributos que la constituyen, es importante
mencionar que todas las organizaciones deberían tratar en el nivel adecuado de rendimiento de su
marco de gestión del riesgo en balance con la criticidad de las decisiones que se deben hacer.

 Todas las organizaciones deberían tratar en el nivel adecuado de rendimiento de su marco

de gestión del riesgo en de acuerdo con la criticidad de las decisiones que se deben hacer.
La lista de atributos a continuación representa un alto nivel de actuación en la gestión de
riesgos.
 Para ayudar a las organizaciones para medir su propio desempeño en contra de estos
criterios, algunos indicadores tangibles se dan para cada atributo.

El objetivo de estos atributos es representar un alto nivel de actuación en la gestión de riesgos, para
ayudar a las organizaciones a medir su propio desempeño en contra de estos criterios, algunos
indicadores tangibles se dan para cada atributo. Estos atributos desarrollaran beneficios entre los
cuales sobresalen dos:

 La organización tiene un conocimiento actual, correcto y completo de sus riesgos.

 La organización de los riesgos está dentro de sus criterios de riesgo.

Mejora continua

Debe sobresalir la mejora continua en la gestión del riesgo por el establecimiento de la organización,
metas de desempeño, la medición, la revisión y la posterior modificación de procesos, etc.

Esto puede ser indicado por la existencia de objetivos de rendimiento explícito contra el que la

71
organización y Performance Manager individuo se mide. El desempeño de la organización puede ser
publicados y comunicado. Normalmente, habrá al menos una revisión anual de rendimiento y a
continuación, una revisión de procesos y la fijación de rendimiento revisadas en el período siguiente.

Plena responsabilidad por los riesgos

La gestión del riesgo mejorada incluye amplia, totalmente definido y aceptado plenamente la
responsabilidad de los riesgos, los controles y las tareas de tratamiento de riesgos. Las personas
designadas aceptan plenamente la responsabilidad, estén debidamente calificados y disponer de
recursos suficientes para verificar los controles, los riesgos de vigilar y comunicarse de manera
efectiva sobre los riesgos y su gestión a las partes interesadas externas e internas.

Esto puede ser indicado por todos los miembros de una organización está plenamente consciente
de los riesgos, los controles y tareas para que son responsables. Normalmente, esto se hará constar
en el trabajo / descripciones de puestos, bases de datos o de sistemas de información. La definición
de las funciones de gestión de riesgos, responsabilidades y obligaciones debe ser parte de los
programas de inducción de toda la organización.

La organización garantiza que quienes sean responsables están equipados para cumplir esa función,
proporcionándoles con la autoridad, el tiempo, recursos y competencias suficientes para asumir sus
responsabilidades.

Aplicación de la gestión de riesgos en todas las decisiones

Toda toma de decisiones dentro de la organización, cualquiera que sea el nivel de importancia y
trascendencia, implica la consideración explícita de los riesgos y la aplicación de la gestión de riesgos
en cierta medida adecuada. Esto puede ser indicada por los registros de las reuniones y decisiones
para mostrar que las discusiones explícitas sobre los riesgos desde su origen.

Comunicación continua

Mejor gestión del riesgo incluye la comunicación continua con las partes interesadas externas e
internas, incluida la información completa y frecuente del desempeño de gestión de riesgos, como
parte de la buena gobernanza. Esto puede ser indicado por la comunicación con las partes
interesadas como parte integrante y esencial de la gestión del riesgo.

72
La comunicación se considera acertadamente como un proceso bidireccional, de manera que las
decisiones debidamente informadas pueden hacerse sobre el nivel de riesgos y la necesidad de un
tratamiento contra el riesgo debidamente establecida y criterios de riesgo global, la presentación de
informes externos e internos frecuente en ambos riesgos y la gestión del riesgo que contribuye
sustancialmente a la gestión eficaz de una organización.

La plena integración en la gobernanza de la organización, estructura

La gestión del riesgo es visto como fundamental para los procesos de gestión de la organización, de
tal manera que los riesgos son considerados en términos de efecto de la incertidumbre sobre los
objetivos. La estructura de gobernanza y el proceso se basan en la gestión del riesgo.

La gestión efectiva del riesgo es considerada por los administradores como esencial para el logro de
los objetivos de la organización.

Esto se indica por el lenguaje de los gerentes e importantes materiales escritos en la organización
utilizando el término la "incertidumbre" en relación con los riesgos. Este atributo es también
normalmente reflejado en las declaraciones de la organización de la política, en particular las
relativas a la gestión del riesgo.

Normalmente, este atributo en que se comprobará a través de entrevistas con los directores y por la
evidencia de sus actos y declaraciones. Ya que ellos serán los interesados de desarrollar de manera
correcta la política de gestión del riesgo dentro su organización. La gestión efectiva del riesgo
siempre y cuando sea considerada por los administradores como esencial para el logro de los
objetivos de la organización.

El personal a nivel gerencial necesita evaluar la eficacia de una organización en materia de gestión
de riesgo y tratar con los desarrolladores el riesgo dentro del contexto enfocado a ello.

73
Capítulo V Análisis y resultados de la investigación

Para el análisis del proyecto se aplicaron cuestionarios y entrevistas al personal del CEDIS Tacubaya
con el fin de obtener información que ayudará a determinar los principales puntos de riesgo que se
tiene durante el proceso, a continuación, se presentan cada una para su estudio y análisis.

5.1 Entrevistas

5.1.1 Entrevista al área de Ventas

El primer acercamiento a la empresa se realizó a través de una entrevista con el Jefe de Ventas del
Centro de Distribución Tacubaya. Su mercado está dirigido a clientes pequeños como tiendas de
abarrotes, misceláneas, cafeterías y puestos ambulantes. Este centro de distribución abastece la
zona Sur, que cuenta actualmente con 13 rutas y tiene un aproximado de 1300 clientes.

Se realizaron las siguientes preguntas:

Pregunta 1. ¿Cuál es el proceso de venta a detalle?

Respuesta: El personal de preventa visita al cliente, levanta el pedido a través de una herramienta
llamada “pocket” donde se revisa los precios de los productos, llega al sistema interno de la empresa
para realizar la facturación; después, el responsable del almacén toma la nota de venta, la surte y al
siguiente día se carga en las camionetas de reparto.

Pregunta 2. ¿Cuál es el procedimiento para los pedidos rechazados?

Respuesta: Se presentan diferentes tipos de situaciones, cuando se llega al punto de venta el

prevendedor levanta el pedido, se le informa que al día siguiente se surtirá y se le entrega un ticket,
pero si hay faltante de ese producto en almacén esta línea de captura no sale y por lo tanto se pierde
la venta.

Pregunta 3. ¿Se han tomado medidas para evitar pérdidas de ventas?

Respuesta: Una de las medidas que se han tomado es descargar el inventario de productos
disponibles y mostrarlo a los prevendedores, ya que la pocket no te muestra el inventario.

74
Pregunta 4. ¿Por qué no existe un mínimo de inventario o stock?

Respuesta: Existen diferentes causas, una de ellas es porque de origen no se solicitaron a la sucursal
de Vallejo estos códigos de producto, puede ser por error del encargado del almacén o porque se
detectó que la fecha de caducidad era muy corta. Por ejemplo, la crema de 200 gr. tiene fecha de
caducidad corta y si se observa que le quedan 3 o 4 días antes de su vencimiento, se detiene el
pedido para evitar rechazo del cliente.

Pregunta 5. ¿Cada cuándo se hace el corte de pre facturación para preparar el pedido?

Respuesta: Existen cortes a determinadas horas, si el producto no está en el almacén no aparece

en la pre-factura y no hay sistema de comunicación con el cliente donde se le informe al momento
que no existe el producto en el almacén.

Pregunta 6. ¿Cuál es el tiempo de entrega de los pedidos?

Respuesta: Los pedidos y entregas se manejan a 24 horas y esto hace que aumenten las quejas de
los clientes porque no hay tiempo de reacción.

Pregunta 7. ¿A cuántos clientes se entrega por día?

Respuesta: Aproximadamente 220 a 250, pero hay ocasiones que solo se entregan de 20 a 30
pedidos debido a que existe un cierre mensual.

Pregunta 8. ¿Se lleva un control de cuanto producto se está dejando de vender?

Respuesta: No se cuantifica, sólo se mide el número de rechazos de producto, el cual es un reporte

impreso que se entrega a los repartidores, los cuales son entregados todos los días.

Pregunta 9. ¿Cuáles son los principales motivos del rechazo?

Respuesta: Puede ser porque no se encontró al cliente, porque no se tuvo dinero en ese momento
para pagar, puede que el mismo repartidor por algún inconveniente no pasó, se envían pedidos
equivocados.

Pregunta 10. ¿Cómo influye el personal en el proceso de venta?

75
Respuesta: Afecta directamente, existen muchos inconvenientes con el área de reparto, se ha tenido
que trabajar con el perfil ya que las personas no duraban más de 1 o 2 meses y se pierde tiempo
capacitando a la gente.

5.1.2 Entrevista al área de Planeación

Después de la entrevista al Jefe de Ventas se procede a entrevistar a la persona encargada de

Planeación para conocer su proceso.

Pregunta 1. ¿Cómo realizas la Planeación de la Producción?

Respuesta: Cada mes los Jefes de Venta de cada sucursal envían un pronóstico de venta para el
siguiente mes, se suma y envía a los Jefes de Producción un programa con los días que se produce
cada código de producto, además se solicita al área de compra el alta de las Órdenes de Compra
de las materias primas que se van a consumir.

Pregunta 2. ¿Cuántos productos manejas en el mercado?

Respuesta: Se manejan alrededor de 120 productos.

Pregunta 3. ¿Utilizan alguna herramienta para realizar los pronósticos de venta?

Respuesta: Se tiene un sistema interno llamado “Macros” con la información del reporte de ventas
por cada código de producto.

Pregunta 4. ¿Se utilizan indicadores para los pronósticos de Venta?

Respuesta: Si, lo realiza el área de Administración de Ventas, el pronóstico de venta contra la venta
real se cumple en un 70% aproximado, se trabaja con los resultados de un mes anterior comparado
al del año pasado.

Pregunta 5. ¿Por qué existe desabasto de algunos productos?

Respuesta: En algunas ocasiones no se cumple el programa de Producción por falta de materia

prima puede ser porque no hay en el lugar de origen, por ejemplo, la grasa butírica se importa de
Canadá y Nueva Zelanda llega por vía férrea y tarda hasta 3 meses en llegar por lo que se tiene que

76
anticipar el consumo de tres meses, ya que la venta es variada puede que haga falta por lo que se
detiene la producción.

Pregunta 6. ¿Todas las materias primas son importadas?

Respuesta: Las materias primas críticas si son importadas por lo que en temporadas llega a escasear
el material, como el suero de leche. No todo el año existe el mismo abasto de este producto, la cual
es una de las materias primas básicas para la mantequilla.

Pregunta 7. ¿Se ha solicitado a los proveedores que reduzcan el tiempo de entrega?

Respuesta: La planeación la controla el área de compras.

Pregunta 8. ¿Por qué tarda el producto en llegar al CEDIS de Tacubaya?

Respuesta: No existe un canal directo entre Toluca y Tacubaya por lo que existe una afectación, ya
que si no llega a la sucursal de Vallejo tampoco llega a Tacubaya. Además, la sucursal de Vallejo
surte primero a sus rutas y después envía a Tacubaya debido a esto existe un retraso en el surtido.

Pregunta 9. ¿Existe apoyo entre CEDIS para la provisión de productos en desabasto?

Respuesta: No, la sucursal de Vallejo está muy limitada en la entrega de pedidos y no hay tiempo
de que surta de una sucursal a otra, por lo que cada sucursal es independiente, se tendría que
disponer de más canales para que se pudieran mover desde Vallejo o directamente desde Toluca.

5.2 Cuestionario

Se aplicó un cuestionario de 45 preguntas a un total de 20 personas entre personal de

comercialización, prevendedores y repartidores.
Para la interpretación de datos se hizo uso de la fórmula que mide la eficiencia:

E= (((a (1) + b (0.75) + c (0.5) + d (0.25)) / n° de encuestados) /n° preguntas) (100%)

77
Se analizarán las respuestas de los diferentes actores del proceso, donde el cuestionario consta de
solo de 4 tipos de respuesta:

a) Siempre = 100% = Excelente

b) Casi siempre = 75% = Buena
c) A veces = 50% = Regular
d) Nunca = 25% = Deficiente

Factor n. 1 Enfoque al cliente a b c d

1 ¿Se entregó producto equivocado al cliente? 0 8 11 1 20
2 ¿No se entregó el pedido en tiempo y forma? 1 5 14 0 20
3 ¿El cliente no pidió lo que esperaba? 4 6 8 2 20
4 ¿Se cuenta con el personal capacitado para la atención al cliente? 5 8 6 1 20
5 ¿Se recibe una queja de parte del cliente? 8 8 4 0 20
Total= 18 35 43 4
Tabla 4 Factor 1 Enfoque al cliente (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F1= (18(1)+35(0.75)+43(0.5)+4(0.25)) / 20

18+26.25+21.5+1 / 20

66.65 / 20

3.3375 / 5
Gráfica 1 Eficiencia Factor 1
0.6675 (100%)

66.75%

78
Factor n. 2 Planeación de la producción a b c d
1 ¿Se cuenta con un proceso de planeación de la producción? 2 9 4 5 20
2 ¿Se trabaja bajo demanda? 12 7 1 0 20
3 ¿Se basa en los historiales de venta? 5 7 4 4 20
4 ¿Se envía el plan con el tiempo suficiente para producir? 3 2 10 5 20
5 ¿Se presenta sobre producción? 3 9 8 0 20
Total= 25 34 27 14
Tabla 5 Factor 2 Planeación de la producción (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F2=(25(1)+34(0.75)+27(0.5)+14(0.25))/20

25+25.5+13.5+3.5 / 20

67.5 / 20

3.375 / 5

0.675 (100%)
Gráfica 2 Eficiencia Factor 2
67.50%

Factor n. 3 Mano de Obra a b c d

1 ¿Tienes definidas las actividades que realizas? 5 6 6 3 20
2 ¿Cumples con el requerimiento de producción? 6 12 2 0 20
3 ¿Se te informa sobre el plan de producción? 7 5 7 1 20
4 ¿Falta personal de supervisión? 6 6 7 1 20
5 ¿Realizas actividades que no pertenecen a tu puesto? 4 6 7 3 20
Total= 28 35 29 8
Tabla 6 Factor 3 Mano de obra (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F3=(28(1)+35(0.75)+29(0.5)+8(0.25))/20

28+26.25+14.5+2 / 20

70.75 / 20

3.5375 / 5
Gráfica 3 Eficiencia Factor 3
0.7075 (100%)

70.75%

79
Factor n. 4 Esperas a b c d
1 ¿Existen retrasos en la producción? 5 6 6 3 20
2 ¿Existe tiempo de espera no controlado? 7 8 4 1 20
3 ¿Los cuellos de botella son controlados? 5 10 3 2 20
4 ¿Se cuenta con producto en el almacén? 8 10 2 0 20
5 ¿El personal se mueve de un lugar a otro? 3 12 5 0 20
Total= 28 46 20 6
Tabla 7 Factor 4 Esperas (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F4=(28(1)+46(0.75)+20(0.5)+6(0.25))/20
28+34.5+10+1.5 / 20
74 / 20
3.7 / 5 Gráfica 4 Eficiencia Factor 4

0.74 (100%)
74%

Factor n. 5 Competencia a b c d
1 ¿Realizan campañas de publicidad? 14 6 0 0 20
2 ¿Realizan pruebas de calidad? 17 3 0 0 20
3 ¿Realizan estudios de mercado? 2 1 10 7 20
4 ¿Lanzan ofertas al mercado? 11 8 1 0 20
5 ¿Toman en cuenta la competencia? 2 3 8 7 20
Total= 46 21 19 14
Tabla 8 Factor 5 Competencia (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F8=(46(1)+21(0.75)+19(0.5)+14(0.25))/20
46+15.75+9.5+3.5 / 20
75 / 20
3.75 / 5
0.75 (100%)
Gráfica 5 Eficiencia Factor 5
75%

80
Factor n 6. Almacén a b c d
1 ¿Cuentan con un inventario mínimo? 9 10 1 0 20
2 ¿Existen productos con fechas cortas? 9 10 1 0 20
3 ¿Existe comunicación entre almacén y prevendedor? 8 8 4 0 20
4 ¿Se realizan estudios de los motivos de rechazo del producto? 5 7 5 3 20
5 ¿Existen revisión por parte del almacén al entregar el producto final? 3 3 10 4 20
Total= 34 38 21 7
Tabla 9 Factor 6 Almacén (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F5=(34(1)+38(0.75)+21(0.5)+7(0.25))/20
34+28.5+10.5+1.75 /20
74.75 /20
3.7375 / 5
0.7475 (100%) Gráfica 6 Eficiencia Factor 6
74.75%

Factor n. 7 Logística a b c d
1 ¿Se cuenta con las rutas suficientes? 8 10 2 0 20
2 ¿Existe planeación en las entregas con fechas de demanda? 12 8 0 0 20
3 ¿Se toma en cuenta el medio ambiente? 7 4 5 4 20
4 ¿Se planea la ruta a seguir para la eficiencia de la entrega? 6 5 7 2 20
5 ¿Se entrega todo en un solo día? 10 8 2 1 21
Total= 43 35 16 7
Tabla 10 Factor 7 Logística (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F7=(43(1)+35(0.75)+16(0.5)+7(.25))/20
43+26.25+8+1.75 / 20
79 / 20
3.95 / 5
0.79 (100%)
Gráfica 7 Eficiencia Factor 7
79%

81
Factor n. 8 Dependencias a b c d
1 ¿La entrega de los proveedores se realiza en tiempo? 13 7 0 0 20
2 ¿La falta de maquinaria afecta el abasto de producción? 12 8 0 0 20
3 ¿Se realizan pedidos de materia prima a última hora? 4 5 5 6 20
4 ¿Existe demoras por falta de autorización? 5 6 7 2 20
5 ¿El factor clima afecta la planeación de la producción? 8 7 5 0 20
Total= 42 33 17 8
Tabla 11 Factor 8 Dependencias (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F8=(42(1)+33(0.75)+17(0.5)+8(0.25))/20
42+24.75+8.5+2 / 20
77.25 / 20
3.8625 / 5
0.7725 (100%)
Gráfica 8 Eficiencia Factor 8
77.25%

Factor n. 9 Materia Prima a b c d

1 ¿Se cuenta con MP suficiente para la producción? 2 6 10 2 20
2 ¿Hay sobrante en la MP al término del proceso de producción? 12 8 0 0 20
3 ¿Se tiene que solicitar más MP para la producción faltante? 8 5 3 4 20
4 ¿Se cuenta con un control de la MP utilizada? 5 5 10 0 20
5 ¿Se tiene perdida por MP perecedera? 15 4 1 0 20
Total= 42 28 24 6
Tabla 12 Factor 9 Materia prima (Elaboración Propia)

Cálculo del valor de eficiencia:

F9=(42(1)+28(0.75)+24(0.5)+6(0.25))/20
42+21+12+1.5 / 20

76.5/20
3.825 / 5
0.765 (100%) Gráfica 9 Eficiencia Factor 9
76.50%

82
5.3 Interpretación de la información

De acuerdo con los datos obtenidos por medio del cuestionario, se puede visualizar que existen
distintos factores de riesgo dentro del proceso, los cuales deben ser estudiados a fondo para
disminuir su porcentaje dentro de la desviación.

A continuación, en la tabla 13 se muestran el resultado porcentual de los 9 factores detectados.

Dependencias
2) Planeación

Competencia
1) Enfoque al

7) Logística
producción

6) Almacén
3) Mano de

4) Esperas

9) Materia
cliente

Prima
de la

obra

5)

8)
66.75% 67.50% 70.75% 74% 75% 74.75% 79% 77.25% 76.50%
Tabla 13 Porcentajes de eficiencia (Elaboración Propia)

De acuerdo con los porcentajes obtenidos en los cuestionarios aplicados se visualiza que existen 2
factores con menor porcentaje de eficiencia los cuales son:

 Enfoque al cliente.
 Planeación de la producción.

Por lo tanto, la presente investigación se enfocará en el análisis del proceso de Planeación de la

Producción.

Diagrama 9 de Pareto, valores de la eficiencia (Elaboración Propia)

83
5.3.1 FODA

Para obtener una visión general de la empresa se elaboró la matriz FODA (ver diagrama 10), la cual
permite identificar los problemas con sus diferentes puntos débiles, transformarlos en fortalezas y
oportunidades para potenciar a la organización y lograr los objetivos planeados dentro de la misma.

Diagrama 10 FODA (Elaboración Propia)

Esto permitió realizar un análisis interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir para el desarrollo de nuestra investigación. A su vez, en cada punto que se
realizó dicho análisis, se visualizaron distintos escenarios tanto pasados como presentes los cuales
ayudaran a plantear estrategias alternativas futuras.

5.3.2 Registro de Hoja de verificación

En el análisis de la información para obtener la causa raíz por la cual actualmente la empresa tiene
una caída del proceso, se cuenta con la siguiente información obtenida de las encuestas llevadas a
cabo al personal.

84
 Hoja de verificación
Problema: Desviación en la Planeación y Control de la Producción
Periodo: 2017
n° de %
n° Descripción Acumulado %
veces Acumulado
12 Falta de capacitación con enfoque al cliente 5 5 20.8333333 20.8333333
11 Falta de planeación para la producción 4 9 16.6666667 37.5
10 Mano de obra mal hecha 3 12 12.5 50
9 Dependencia de procesos anteriores 2 14 8.33333333 58.3333333
8 Inexistencia de almacén (stocks) 2 16 8.33333333 66.6666667
7 Competencia a mejor precio 2 18 8.33333333 75
6 Falta de materia prima 1 19 4.16666667 79.1666667
5 Cuellos de botella en el proceso 1 20 4.16666667 83.3333333
4 Planeación en la entrega 1 21 4.16666667 87.5
3 Falta de vehículos 1 22 4.16666667 91.6666667
2 Falta de mantenimiento 1 23 4.16666667 95.8333333
1 Mal tiempo 1 24 4.16666667 100
Tabla 14 Hoja de verificación (Elaboración Propia)

5.3.3 Diagrama de Pareto

Después de ponderar los 12 factores en la hoja de verificación, se observa que en los primeros 6 se
llega al valor del 80% a los cuales se les denomina Vitales y los restantes 6 se denominan Triviales.

Por lo tanto, el análisis se enfocará en los factores vitales.

Gráfica 10 Factores vitales y triviales (Elaboración Propia)

85
 5.3.4 Diagrama de Ishikawa

De acuerdo a lo observado en el diagrama 9 de Pareto, los factores más afectados son Producción, Procesos, Materia Prima, Competencia,
y Almacén.

Diagrama 11 Ishikawa (Elaboración Propia)

86
5.4 Diagnóstico de la empresa basado en los 7 principios de calidad

Este diagnóstico permite conocer y evaluar el nivel de cumplimiento de la organización conforme a

los 7 principios de calidad basados en la Norma ISO 9001:2015 y con base a ellos se dará a conocer
las áreas de oportunidad con las que cuenta la organización.

Se aplicará un cuestionario al personal administrativo y operativo que conforman la organización.

Dicho cuestionario consta de 5 posibles respuestas con una escala de valor que se muestra a
continuación:

Valor Valor específico

1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Aceptable
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo
Tabla 15 Escala de valor para el diagnóstico de la empresa (Elaboración Propia)

Se elaboraron 5 preguntas por cada principio (Véase en el Anexo), el resultado de este cuestionario
se presenta detallado en las siguientes tablas, la lectura de las tablas se compone de la siguiente
manera, la columna de total en forma vertical se obtendrá de la suma de la multiplicación del valor
de la escala por el número de personas que respondieron dentro de esa escala. El total en la columna
horizontal es la suma del total de la columna vertical.

Principio 1 Enfoque al cliente

Pregunta 1 2 3 4 5 Total
Escala
1 0 0 3 2 2 7
2 0 0 5 3 3 22
3 4 5 7 8 7 93
4 8 6 5 7 5 124
5 8 9 0 0 3 100
Total 346
Tabla 16 Principio 1 Enfoque al cliente (Elaboración Propia)

(346*100) /500) = 69.2%

87
Principio 2 Liderazgo

Pregunta
1 2 3 4 5 Total
Escala
1 1 0 0 3 0 4
2 1 3 0 4 2 20
3 2 6 3 7 4 66
4 5 3 4 6 7 100
5 11 8 13 0 7 195
Total 385
Tabla 17 Principio 2 Liderazgo (Elaboración Propia)

(385*100) /500) = 77.0%

Principio 3 Participación del personal

Pregunta 1 2 3 4 5 Total
Escala
1 1 0 0 0 0 1
2 0 1 2 3 0 12
3 6 6 4 4 7 81
4 8 5 8 6 13 160
5 5 8 6 7 0 130
Total 384
Tabla 18 Principio 3 Participación del personal (Elaboración Propia)

(384*100) /500) = 76.8%

Principio 4 Enfoque basado en procesos

Pregunta 1 2 3 4 5 Total
Escala

1 5 0 0 1 0 6
2 4 2 2 4 1 26
3 9 8 2 6 5 90
4 2 6 5 5 6 96
5 0 4 8 4 8 120
Total 338
Tabla 19 Principio 4 Enfoque basado en procesos (Elaboración Propia)

(338*100) /500) = 67.6%

88
Principio 5 Mejora Continua

Pregunta
1 2 3 4 5 Total
Escala
1 1 1 1 0 0 3
2 4 1 0 1 0 12
3 4 2 6 7 3 66
4 11 7 8 5 8 156
5 0 9 5 7 9 150
Total 387
Tabla 20 Principio 5 Mejora continua (Elaboración Propia)

(387*100) /500) = 77.4%

Principio 6 Toma de decisiones basado en evidencias

Pregunta
1 2 3 4 5 Total
Escala
1 0 0 2 0 0 2
2 4 0 2 5 4 30
3 4 6 6 10 4 90
4 7 6 4 2 7 104
5 5 8 6 3 5 135
Total 361
Tabla 21 Principio 6 Toma de decisiones (Elaboración Propia)

(361*100) /500) = 72.2%

Principio 7 Gestión de las relaciones

Pregunta
1 2 3 4 5 Total
Escala
1 0 0 0 0 0 0
2 1 1 0 0 0 4
3 3 4 0 4 5 48
4 7 8 7 7 8 148
5 9 7 13 9 7 225
Total 425
Tabla 22 Principio 7 Gestión de relaciones (Elaboración Propia)

(425*100) /500) = 85%

A continuación, se muestran los porcentajes obtenidos en cada principio, se marcarán los que sean
menores a la eficiencia total de los 7 principios:

Eficiencia Total basada en los 7 principios

Ideal Total 3,500
Real Total 2,626
Eficiencia Total en% 75.02%
Tabla 23 Eficiencia total (Elaboración Propia)

89
Los principales principios en donde se tiene oportunidad de mejora son:

Principio % de Eficiencia
1.- Enfoque al cliente 69.2%
2.- Liderazgo 77.0%
3.- Participación del personal 76.8%
4.- Enfoque basado en procesos 67.6%
5.- Mejora continua 77.4%
6.- Toma de decisiones basado en evidencias 72.2%
7.- Gestión de las relaciones 85.0%
Tabla 24 Eficiencia de los principios (Elaboración Propia)

5.5 Históricos de Venta

La siguiente información corresponde al área de Comercialización y se obtuvo por medio del ERP
JD Edwards. La tabla 25 muestra un reporte histórico de ventas de los meses de Mayo a Julio del
2017 que indica el número de piezas vendidas de cada código de productos en el CEDIS Tacubaya.

Cód Descripción Pzas Cód Descripción Pzas

1104 Mant Gloria s/s 360 g 6987 1134 Mant Gloria LCB s/s 90 g 544
2201 Marg Untarella 1 k 6156 6204 Marg Dalia Multiusos 1 k 519
3302 Crema Acida La Abuelita 400g 5852 7907 Gelatina L Gloriatella Fre 140 425
4101 Crema Batida LeChef 1 k 4446 1126 Mant La Abuelita s/s 90 g 416
1226 Mant Gloria Food Serv s/s 1 k 4124 4202 Crema Batida LeChef 5 k 407
1110 Mant Gloria s/s 225 g 3190 7910 Gelatina L Gloriatella Rom 140 387
4301 Crema Lechef Spray 250 ml 3185 1241 Mantequilla Nonna Blister 1k 375
3303 Crema Acida La Abuelita 200g 2712 1146 Mant Gloria RG 90 g 320
7901 Gelatina Gloriatella Fresa 140 2496 7908 Gelatina L Gloriatella Vai 140 319
7903 Gelatina Gloriatella Piña 140 2484 2218 Marg San Antonio Dorado 1 k 306
7902 Gelatina Gloriatella Limon 140 2421 1102 Mant Gloria s/s 90 g 303
7904 Gelatina Gloriatella Uva 140 2327 1136 Mant Gloria LCB s/s 225 g 299
3304 Crema Acida La Abuelita 4 kg 2304 2114 Marg San Antonio s/s 1 k 287
7905 Gelatina Gloriatella Naran 140 2288 2124 Marg San Antonio s/s 1 k blis 225
2118 Marg San Antonio s/s 90 g 2134 6201 Marg Adresso Feite 1 k 216
2240 Mant Nonna Blend 1kg 1620 1109 Mant Gloria c/s 225 g 207
7906 Gloriatella Flan Vainilla 140 1522 4204 Crema Liquida LeChef 5 kg 159
1202 Mant Gloria s/s 1 k 1447 1218 Mant Gloria s/s 1 k bolsa blis 151
2215 Marg San Antonio Rojo 1k 1405 1243 Mant Gloria LCB Feite s/s 1 k 143

90
 Cód Descripción Pzas Cód Descripción Pzas
7209 Jarabe 3 Leches Lechef 1L 978 3202 Crema Gloria Cocina 4 kg 137
1229 Mant Nonna Reale s/s 1 k 828 4302 Crema Lechef Spray Light 250 111
1230 Mant La Abuelita s/s 1 k 782 1128 Mant La Abuelita s/s 225 g 110
1103 Mant Gloria c/s 360 g 781 2221 Marg San Antonio Verde 1 k 97
2212 Marg San Antonio Azul 1k 625 7208 Mejorante San Antonio XXL 89
7909 Gelatina L Gloriatella Cho 140 609 1122 Mant Gloria Untable s/s 250 g 82
6203 Marg Dalia Feite 1 k 76 6206 Marg Dalia Multiusos 20 k 21
2224 Marg Untarella Imperial 1 k 65 1234 Mant Gloria LCB s/s 5 k 18
6202 Marg Adresso Multiusos 1 k 56 1201 Mant Gloria c/s 1 k 9
1236 Mant Gloria LCB s/s 1 k blis 52 3203 Crema Gloria Repostería 4 kg 4
1108 Mant Gloria s/s 1 k 48 1145 Mant Gloria s/s 500g 3
1101 Mant Gloria c/s 90 g 43 1207 Mant Gloria s/s 5 k 1
1144 Mant Gloria Unt RG s/s 250 g 40 1147 Mant Gloria 110 aniv 500g 1
Tabla 25 Reporte acumulado de ventas de
1121
Mant Gloria Untable c/s 250 g 26 la empresa

En la tabla 26 se explica la Clasificación ABC obtenida del reporte acumulado de ventas donde se
determina que 18 códigos representan casi el 80% de las ventas, 43 códigos se clasifican como B y
5 códigos se vendieron menos de 10 piezas en el trimestre.
No. Código % Piezas acumuladas
A 18 79 56248
B 43 21 14534
C 5 0 18
TOTAL 66 100 70800
Tabla 26 Clasificación ABC (Elaboración Propia)

En la tabla 27 se analizan datos históricos de ventas mensual de los códigos correspondientes a la

familia 7900 que pertenecen a gelatina en polvo de diferentes sabores.
Código de
Mayo Junio Julio
producto
7901 1014 681 801
7902 977 729 715
7903 966 729 789
7904 894 671 762
7905 883 673 732
7906 552 447 523
7907 133 131 161
7908 105 126 88
7909 232 186 191
7910 115 150 122
Tabla 27 Reporte de piezas vendidas de la empresa

91
 En la gráfica 11 se muestra un histograma de las ventas de los meses Mayo, Junio y Julio de los códigos 7901 al 7910.

1200

1000

800

600

400

200

0
7901 7902 7903 7904 7905 7906 7907 7908 7909 7910

Mayo Junio Julio

Gráfica 11 Histograma de ventas (Elaboración Propia)

92
 5.6 Modelado del proceso actual

La herramienta de modelado de procesos muestra las relaciones que se establecen entre los procesos y define los servicios que un proceso
entrega a otro. El diagrama 12 establece una representación visual del proceso de una línea de producción en la planta Tacubaya.

Diagrama 12 Modelado del proceso actual (Elaboración Propia)

93
 Continuación Diagrama 12 Modelado del proceso actual (Elaboración Propia)
94
 Continuación Diagrama 12 Modelado del proceso actual (Elaboración Propia)
95
5.7 Análisis del proceso de control interno

5.7.1 Identificación del proceso

Para comenzar con el análisis del proceso es necesario identificarlo con el propósito de conocer
ampliamente el mismo y los subprocesos que interactúan entre sí. La Tabla 28 es el registro de los
datos generales para identificar el proceso de estudio.

IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

Nombre del responsable del

Nombre del Subproceso
subproceso

Producción de polvos para gelatina Supervisor de Producción

Área en la que opera el subproceso Objetivo del subproceso

Gerencia de Planta Cubrir la demanda de producto

Funciones con las que se relacionan las actividades del subproceso

Compras de materia prima, material de empaque, insumos y consumibles.

Logística y transporte del producto.
Aplicación de muestras de Calidad para análisis fisicoquímicos.
Mantenimiento de maquinaria y equipos.

Programas que realiza el área donde interactúa el proceso y de controles con los que
cuenta

Programas de producción.
Programa anual de mantenimiento de equipos.
Programa de capacitación.
Control de Lotes.
Control de Buenas Prácticas de Manufactura.
Control de Movimientos de Inventario.

Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el subproceso y de
controles de cumplimiento

NOM-251-SSA1-2009 Prácticas de higiene para el proceso de alimentos, bebidas o

suplementos alimenticios.

Tabla 28 Identificación del proceso (Elaboración Propia)

96
5.7.2 Control Interno

Los Controles Internos con los que cuenta el proceso están enlistados en la Tabla 29.

Nombre del Proceso Nombre del responsable del Proceso

Producción de polvos para gelatina Supervisor de Producción
Controles con que cuenta el proceso para el desarrollo de las actividades
Control de Formulación.
Control de limpieza de áreas y equipos de fabricación.
Control de entrada de materiales.
Control de Lotes y Fecha de Caducidad.
Control de merma y desecho.
Control de salidas de producto terminado.
Tabla 29 Controles interno (Elaboración Propia)

5.7.3 Diagrama de Interrelación

Para tener una visión amplia de las interacciones del proceso con usuarios internos y externos se
muestra el diagrama 13.

Diagrama 13 de Interrelación (Elaboración Propia)

97
Con el fin de establecer los flujos de entrada y salida que representan la relación con el proceso se
hace uso de diagramas de entrada y salida en el que se representan el nombre del proceso y el
nombre de los usuarios a analizar.

Diagrama 14 Pronóstico de ventas (Elaboración Propia)

Diagrama 15 Inventario de existencias (Elaboración Propia)

Diagrama 16 Listado de materiales (Elaboración Propia)

98
Diagrama 17 Alta órdenes de compra (Elaboración Propia)

Diagrama 18 Surtido de materiales (Elaboración Propia)

Diagrama 19 Recepción de materiales (Elaboración Propia)

99
 Diagrama 20 Pesado de materiales (Elaboración Propia)

Diagrama 21 Mezclado (Elaboración Propia)

Diagrama 22 Pruebas de sellado y codificado (Elaboración Propia)

100
Diagrama 23 Envasado (Elaboración Propia)

Diagrama 24 Empacado (Elaboración Propia)

Diagrama 25 Almacenaje (Elaboración Propia)

101
 5.7.4 Matriz PEPSU

Para identificar el inicio y el fin del proceso, así como la relación con Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Usuarios la matriz PEPSU
de la tabla 30 describe nuestro proceso Clave: Producción de gelatina en polvo.

PEPSU
PROCESO: Producción de gelatina en polvo Fecha: Septiembre 2017
OBJETIVO: Cumplir con el programa de Producción ÁREA: Gerencia de planta

No PROVEEDOR ENTRADA PROCESO ÁREA DE OPORTUNIDAD SALIDA USUARIO

Sumar el total de ventas y
Jefes de Demanda de
1 Informe de Ventas calcular la probabilidad de ventas Planeadora
Venta productos
del mes siguiente.
Auxiliar Admón. y
Verificar la cantidad de producto
Demanda de Programa de Finanzas y
2 Planeadora que demandan contra la existente
productos Producción Supervisor de
en almacenes.
Producción
Revisar las cantidades de materia
Programa de Disponibilidad en
3 Planeadora prima que necesita la formula y Compras
Producción almacén de M.P.
las que hay en almacén.
Contactar a proveedores, Los proveedores
Disponibilidad en Factura y Orden
4 Compras solicitarles material y acordar trasnacionales tardan en Planeadora
almacén de M.P. de Compra
Fecha de entrega. enviar el material.
Coordinar el traslado de Dependen de la disponibilidad
Factura y Orden de Producto en Supervisor de
5 Planeadora materiales a la planta de de un solo camión que tiene
Compra Tránsito Producción
Producción. instalada rampa de descarga

Revisar la cantidad, lote, fecha de

caducidad del material que llega Supervisor de
Supervisor de Producto en Entrada almacén
6 junto con Certificado de Calidad y Producción y
Producción Tránsito de M.P.
Certificado de Fumigación de la Auxiliar de Almacén
unidad de transporte.

Tabla 30 PEPSU (Elaboración Propia)

102
 No PROVEEDOR ENTRADA PROCESO ÁREA DE OPORTUNIDAD SALIDA USUARIO

No se lleva el control del Control de Supervisor de

Supervisor de Entrada almacén de Pesar las cantidades de
7 documento y no se llena Formulación Producción y
Producción M.P. materias primas.
correctamente Check List Auxiliar de Almacén

Vaciar los materiales en el orden

Control de
Auxiliar de que indica el Check List y Producto a
8 Formulación Check Auxiliar de Almacén
Almacén mezclar el tiempo que se Granel
List
indique.

Ajustar máquina envasadora y

Auxiliar de Existe mucho desperdicio de Sobres
9 Producto a Granel realizar pruebas de sellado y Auxiliar de Almacén
Almacén material de empaque codificados
codificado.

Auxiliar de Vaciar mezcla a la tolva de la No utilizan los equipos

10 Sobres codificados Piezas sueltas Auxiliar de Almacén
Almacén máquina envasadora. adecuados

Producto
Terminado
Auxiliar de Empacar 60 piezas en cada Supervisor de
11 Piezas sueltas Muestras de
Almacén corrugado. Producción
Calidad y
Aplicación

Producto
Terminado Realizar movimientos de salida Distribución de
Supervisor de Supervisor de
12 Muestras de de Producto Terminado y enviar producto a
Producción Producción
Calidad y a centros de distribución. sucursales
Aplicación

Continuación Tabla 30 PEPSU (Elaboración Propia)

103
 5.8 Mapeo del proceso

5.8.1 Mapeo a primer nivel

Para mostrar cómo se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades administrativas y operativas se muestra el mapeo del proceso
a primer nivel en el diagrama 26.

Diagrama 26 Mapeo a primer nivel (Elaboración Propia)

104
 Continuación Diagrama 26 Mapeo a primer nivel (Elaboración Propia)
105
 5.8.2 Mapeo a segundo nivel

El diagrama 27 describe las actividades de cada área que interactúan en el proceso de Producción de gelatina en polvo.

Diagrama 27 Mapeo a segundo nivel (Elaboración Propia)

106
 Continuación Diagrama 27 Mapeo a segundo nivel (Elaboración Propia)
107
 5.8.3 Mapeo a tercer nivel

El nivel 3 consiste en diagramar el flujo de actividades puerta a puerta, es decir paso a paso evaluando si agrega valor y es necesaria la
actividad.
Operación Traslado Demora Verificación Archivo Decisión Normatividad aplicable
Agrega valor Es necesaria CI
M = Mejora Control Interno
Símbolo
No. Responsable Actividad Minutos O=Optimizar C Eliminar control Observaciones
de flujo
Sí No Sí No T=Transferir D Implementar
E = Eliminar documento

1 Jefe de Ventas Liquidación de rutas de ventas 20 X X

Descarga el número total de piezas
2 Jefe de Ventas 15 X X
vendidas en el mes
Descarga el número total de Kg.
3 Jefe de Ventas 15 X X
vendidos en el mes.
4 Jefe de Ventas Genera informe de ventas mensual 45 X X
5 Jefe de Ventas Envía informe a Jefes Comerciales 10 X X

Compara el informe con el mes

6 Jefe de Ventas 20 X X
anterior
Elabora un pronóstico de Ventas
7 Jefe de Ventas 90 X X D No utilizan metodología
para el mes siguiente
Envía pronóstico de ventas al área
8 Jefe de Ventas 5 X X
de Planeación
Recibe pronóstico de ventas por
9 Planeador 60 X X
sucursales
Espera pronóstico de Jefes de
10 Planeador 300 X X Establecer una fecha programada
Ventas O
Consolida información por código de
11 Planeador 30 X X
producto
12 Planeador Revisa inventario de existencias 20 X X
13 Planeador Genera programa de producción 60 X X D Retrasos en producción
Envía requerimientos de producción
14 Planeador 5 X X
15 Planeador Consulta lista de materiales 30 X X
16 Planeador Envia requisición de materiales 5
17 Auxiliar de Compras Genera Ordenes de Compra 60 X X
Envía Ordenes de Compra al área
18 Auxiliar de Compras 5 X X D Solicitan exceso de materias primas
de Distribución
19 Almacenista Verifica existencias en almacén 10 X X
Traspaso de materias primas entre
20 Almacenista 20 X X
plantas
Si no hay existencias en almacén Debe existir un inventario de stock de
21 Almacenista 20 X X
regresa a la actividad número 17 materias primas
Traslado de materiales a planta de
22 Chofer de reparto 60 X X
Producción
Supervisor de Revisa la cantidad, lote, fecha de CI
No se recibe la cantidad solicitada o no
23 10 X X
Producción caducidad del material corresponde al lote del material
Supervisor de Si no recibe completo, regresa a la
24 20 X X
Producción actividad número 16
Recibe Factura, Orden de Compra,
Supervisor de CI
25 Certificado de Calidad y Certificado 5 X X No se recibe documentación completa
Producción
de Fumigación
Supervisor de
26 Firma de recibido 2 X X
Producción
108

Diagrama 28 Mapeo a tercer nivel (Elaboración propia)

 Operación Traslado Demora Verificación Archivo Decisión Normatividad aplicable
Agrega valor Es necesaria CI
M = Mejora Control Interno
Símbolo
No. Responsable Actividad Minutos O=Optimizar C Eliminar control Observaciones
de flujo
Sí No Sí No T=Transferir D Implementar
E = Eliminar documento
Supervisor de Si no firma de recibido regresa a la Existen devoluciones de material por no
27 10 X X
Producción actividad número 16 cumplir con lo establecido
Supervisor de
28 Movimientos de entrada al almacén 10 X X
Producción
Auxiliares de
29 Acomodar materias primas 30 X X
Almacén
Supervisor de
30 Recibe Programa de Producción 2 X X
Producción
Si no recibe Programa de No se envía el programa de producción a
Supervisor de
31 Producción regresa a la actividad 20 X X tiempo
Producción
número 14
Supervisor de No se rola al personal, ausentismo y
32 Asigna Rol de Producción 5 X X D
Producción rotación de personal
Auxiliar de
33 Administración y Envía Check List de Formulación 5 X X C
Finanzas T Descargar formulación a través de ERP
Supervisor de CI
Se pierde registro y no se llena
34 Recibe Check List de Formulación 2 X X
Producción correctamente
Auxiliares de Subir el material que se necesitará
35 20 X X
Almacén al área de Mezclado
Pesar la cantidad de material que
Supervisor de
36 solicita el Check List de 20 X X
Producción
Formulación
Supervisor de
37 Preparar las premezclas 15 X X
Producción
Realizar una inspección visual del
Supervisor de
38 equipo Mezclador de Cintas 10 X X C Se tiene que preparar el equipo con
Producción
Helicoidales T anticipación
39 Auxiliar de Almacén Colocar cernidor al mezclador 1 X X
Vaciar los materiales al mezclador
40 Auxiliar de Almacén de acuerdo al orden del Check List 10 X X
de Formulación
41 Auxiliar de Almacén Retirar el cernidor del mezclador 5 X X
42 Auxiliar de Almacén Cerrar el mezclador 1 X X
Encender el mezclador el tiempo
Supervisor de
43 que marque el Check List de 9 X X No se registra tiempo de inicio
Producción
Formulación
Supervisor de
44 Parar el mezclador 1 X X No se registra tiempo de parada
Producción
45 Auxiliar de Almacén Purgar el mezclador 5 X X
46 Auxiliar de Almacén Vaciar la purga al mezclador 2 X X
Encender el mezclador el tiempo
Supervisor de
47 que marque el Check List de 3 X X No se registra tiempo de inicio
Producción
Formulación
Supervisor de
48 Parar el mezclador 1 X X
Producción
49 Auxiliar de Almacén Vaciar mezcla en contenedores 20 X X M Merma de producto
Subir los contenedores al área de
50 Auxiliar de Almacén 10 X X
dosificado
Supervisor de
51 Encender máquina envasadora 1 X X
Producción
Supervisor de Insertar usuario y contraseña al
52 1 X X
Producción equipo
Continuación Diagrama 28 Diagrama a tercer nivel (Elaboración Propia)
109
 Operación Traslado Demora Verificación Archivo Decisión Normatividad aplicable
Agrega valor Es necesaria CI
M = Mejora Control Interno
Símbolo
No. Responsable Actividad Minutos O=Optimizar C Eliminar control Observaciones
de flujo
Sí No Sí No T=Transferir D Implementar
E = Eliminar documento

Montar tipos de letras al codificador

54 Auxiliar de Almacén Hot Stamping con el número de lote 10 X X
y Fecha de Caducidad del Producto
Supervisor de Encender compresor de aire y abrir
55 10 X X
Producción llave de paso
Realizar pruebas de sellado y Merma de material de empaque, no hay
56 Auxiliar de Almacén 60 X X D
codificado instructivo para ajustes
Supervisor de
57 Revisa fuga de producto 30 X X
Producción
Si existe fuga de producto pasa a la
58 Auxiliar de Almacén 60 X X
actividad 56
Vaciar mezcla a la tolva del
59 Auxiliar de Almacén 5 X X
dosificador de compuertas
60 Auxiliar de Almacén Revisar ajustes de peso 10 X X O
Encender equipo de impresión láser
61 Auxiliar de Almacén 10 X X
y ajustar parámetros de mensaje
62 Auxiliar de Almacén Encender banda transportadora 1 X X
63 Auxiliar de Almacén Codificar corrugado 10 X X M Sobrantes codificados
64 Auxiliar de Almacén Armado de cajas 15 X X O
Empacar 60 piezas en cada
65 Auxiliar de Almacén 60 X X
corrugado
Supervisor de Tomar muestras de Calidad y Se pierden las muestras, no se envían a
66 5 X X D
Producción Aplicación T tiempo, tardan en liberar producto
Estibar en tarimas de acuerdo a
67 Auxiliar de Almacén 60 X X
patrones de estiba
Supervisor de Movimientos de salida de Producto
68 60 X X
Producción Terminado
Total de actividades 68 41 15 6 5 1 56 12
% 100 60.29% 22.06% 8.82% 7.35% 1.47% 82.35% 17.65%

Total de tiempo 1577 917 149 200 62 2 1082 495

% 100 58% 9% 13% 4% 0% 69% 31%

RVA Tiempo total de Actividades que agregan valor 1082

x 100 = 69%
Total del tiempo de las actividades del proceso 1577

AO = 80% - RVA
AO = 80% - 69% = 11%
Continuación Diagrama 28 Diagrama a tercer nivel (Elaboración Propia)
110
5.9 Diagnóstico para la evaluación de riesgos

Los riesgos que se identificaron dentro de los procesos, actividades y funciones de la empresa se
describen a continuación, cabe mencionar que se tomaron en cuenta los pasos básicos que son:
Identificación del problema, identificación de las posibles causas, sugerir acciones de mejora, escala
de medición y la determinación del nivel de riesgo.

Nota: para la escala de medición se tomaron en cuenta las escalas para graficar riesgos que se
encuentran en el anexo.

Escala de medición
Identificación Identificación de Sugerir acciones Magnitud
Probabilidad Riesgo
del problema posibles causas de mejora del
del Riesgo
Riesgo
Contemplar la
materia prima
dentro de la Bajo
Merma de Manejo inadecuado
producción y 20 1 evaluación
materia prima de materias primas.
establecer mejores A
prácticas de su
manejo.
Revisar qué área
está demorando al
Falta de materia, el
hacer sus
personal no se
Cuellos de actividades y Bajo
encuentra bien
botella en la establecer 10 3 evaluación
preparado, mal
producción inspecciones A
manejo a nivel
periódicas en las
administrativo.
líneas de
producción.
Existen dudas al
Elaborar manuales
realizar sus
de operación que Moderado
Personal no actividades y no
sean claros y sean 20 5 evaluación
capacitado tienen claro el
de fácil acceso para B
tiempo en
el operario.
ejecutarlas.
Considerar dentro
Disminución Bajo
de los planes de
de la Estacionalidad. 10 1 evaluación
producción la
demanda A
estacionalidad.
Quejas de clientes
Escasez en Alto
externos por Manejar un stock de
almacén de 30 7 evaluación
desabasto en los seguridad.
PT C
canales de venta
La materia prima es
Reconsiderar
importada por lo Moderado
Falta de proveedores de
cual muchas veces 20 5 evaluación
materia prima materia prima con
no llega en la fecha B
los que se trabajan.
prevista.
Tabla 31 Evaluación de riesgos (Elaboración Propia)

111
 Escala de medición
Identificación Identificación de Sugerir acciones Magnitud
Probabilidad Riesgo
del problema posibles causas de mejora del
del Riesgo
Riesgo

Existen Reforzar los

inconsistencias en controles de Bajo
Producto no
los procesos de calidad con los que 10 3 evaluación
conforme
producción o la empresa se A
errores humanos. alinea.
Aumento en el Este riesgo siempre
La variación de la Moderado
costo de dependerá del
moneda 20 5 evaluación
materias entorno económico
internacional. B
primas global.
El sistema que Establecer un
manejan para los sistema que ayude
Pronóstico de pedidos es a eficientar el Alto
ventas ineficiente, por lo manejo y la 30 7 evaluación
incorrecto cual genera un elaboración de los C
reporte erróneo e pronósticos de
incompleto. venta.
La falta de
productos y la
Mala Alinear los Alto
merma de los
programación programas de 30 7 evaluación
mismos han ido en
de producción producción. C
aumento con el
tiempo.
Llega a suceder que
el personal que no
se encuentra
capacitado de
forma correcta
llegue a Capacitación y
Alto
Producción equivocarse en el retroalimentación
20 9 evaluación
errónea proceso de continua a todo el
C
producción de personal.
cualquier producto,
retrasando el
tiempo previsto
para la finalización
del producto.

El proveedor al
Materia prima retrasar la entrega Manejar órdenes Moderado
con caducidad reduce el tiempo de de compra con 20 5 evaluación
corta vida de la materia lotes. B
prima.
Falla en
No se recibe dentro Establecer Moderado
tiempos de
del tiempo penalizaciones 30 5 evaluación
recepción de
establecido. contractuales. B
materia prima
Continuación Tabla 31 Evaluación de riesgos (Elaboración Propia)

112
 Escala de medición
Identificación Identificación de Sugerir acciones Magnitud
Probabilidad Riesgo
del problema posibles causas de mejora del
del Riesgo
Riesgo
La rotación del
personal es
ineficiente ya que al Establecer bonos de
Moderado
Ausentismo no contar con un puntualidad y
30 3 evaluación
de personal número de asistencia para
B
empleados motivar al personal.
razonables retrasa
la producción.
Al terminar el
proceso de
cualquier tipo de
producto existe
Definir un rol de
bastante tiempo Moderado
Tiempo lavado de equipos el
muerto para 20 5 evaluación
muerto cual no interfiera
producir el siguiente B
con la operación.
ya que hay que
llevar un proceso de
limpieza el cual no
es muy eficiente

Al no existir una
buena
Comunicación administración, las Moderado
Mejorar canales de
ineficiente áreas actúan por su 30 3 evaluación
comunicación.
entre áreas propia cuenta y B
planean bajo su
propio criterio

Existen equipos
dentro de la
Tener fechas
empresa, que no se
establecidas para Moderado
Falla en utilizan ya que están
llevar a cabo el 10 7 evaluación
equipos en estado no óptimo
mantenimiento B
y no existe una
preventivo.
fecha para que se
vayan a reparación

Corte de energía,
Corte de llegan a existir fallas Moderado
Utilizando plantas
energía en los 10 7 evaluación
de emergencia.
eléctrica transformadores de B
CFE.

No llegan a ser
Definir niveles
Inexistencia suficientes para Moderado
máximos y mínimos
de equipos e satisfacer las 10 7 evaluación
del inventario de
insumos necesidades de la B
insumos
línea de producción.

Continuación Tabla 31 Evaluación de riesgo (Elaboración Propia)

113
 Después de que los riesgos se identificaron, se grafican para verificar que los puntos de referencia concuerden con el nivel de evaluación, tal
y como se observa en la siguiente gráfica.

Gráfica 12 Evaluación de riesgos (Elaboración Propia)

La interpretación que se obtuvo al analizar los riesgos evaluados dentro de los procesos de la empresa nos muestra que las áreas de
oportunidad son las siguientes:

 Producción errónea.  Escasez en almacén de producto terminado.

 Pronósticos de ventas incorrecto.
114

 Mala programación de producción.

5.10 Matriz de priorización

Como resultado de analizar la situación actual de la empresa a través de los resultados obtenidos
de los cuestionarios, matriz de riesgos, el modelado y el mapeo a primer, segundo y tercer nivel, se
detectan diferentes áreas de oportunidad y caídas dentro del proceso.

Para llevar a cabo la elección de los problemas que serán analizados en la matriz de priorización se
toma como base la clasificación que a cada problema se le había dado anteriormente mediante la
identificación de riesgos, misma que se resume a continuación:

A: Bajos, B: Moderados, C: Altos.

Control Administración
Problema detectado Modelado Ponderación
estadístico de riesgos

Falta de planeación para la

X X X C
entrega
Dependencia de procesos
X B
anteriores
Falta de materia prima X X X B
Competencia a mejor precio X A
Inexistencia de almacén (stocks) X B
Cuellos de botella en el proceso X A
Escasez en almacén de PT X C
Pronóstico de ventas incorrecto X X C
Mala programación de
X X C
producción
Producción errónea X C
Desperdicio de material de
X B
empaque
Materia prima en exceso X B
Disminución de la demanda X A
Tabla 32 Matriz de priorización (Elaboración Propia)

Dado lo anterior se aprecia que, en las 3 herramientas de diagnóstico, los problemas que se
detectaron durante el desarrollo del proyecto y que mayor impacto tienen en la organización son:

1. Falta de planeación para la entrega.

2. Escasez en almacén de PT.
3. Pronóstico de ventas incorrecto.
4. Mala programación de producción.

115
Capítulo VI Propuestas de solución a las problemáticas en el
proceso de Planeación y Control de la Producción

6.1 Propuesta de elaboración de programas de producción basada en

pronósticos

6.1.1 Generalidades

La primera propuesta a considerar para aplicar será la elaboración de Programas de Producción

mediante la aplicación de pronósticos basados en históricos, al ser una propuesta que ayuda a
predecir el futuro su uso para elaborar programas de producción es adecuada ya que ayuda a
programar la producción de meses posteriores basados en la producción de meses anteriores.

Para desarrollar esta propuesta se tomaron algunos datos utilizados anteriormente, principalmente
en los históricos de venta de los meses de: Enero, Febrero, Marzo, Abril, Mayo, Junio y Julio del año
2016.

6.1.2 Objetivos

 Proyectar Programas de Producción con datos históricos a través de la metodología de

pronósticos.
 Servir como dato confiable para la planeación de la producción.
 Minimizar el riesgo de una inversión.
 Evitar costos excesivos e inútiles en inventarios tanto de materia prima como de producto
terminado.

6.1.3 Alcance

Esta propuesta se utilizará para elaborar Programas de Producción y será aplicada solo en el
departamento de Planeación y Control de la Producción la cual será únicamente utilizada por los
Planeadores de Producción.

116
6.1.4 Ventajas y desventajas de la propuesta

A continuación, se detalla un análisis de ventajas y desventajas de esta propuesta:

Propuesta Descripción Ventajas Desventajas
Programas de producción
Se necesitan datos
1) estadísticamente 1)
mensualmente
correctos
Basados en datos Complejidad en el
Cada mes, antes de 2) 2)
históricos cálculo
enviar los planes de
Necesitan personal
producción se tendrá
Consideran especializado o
que desarrollar varios 3) 3)
estacionalidad capacitación
pronósticos de ventas,
adicional
basados en
Totalmente
Elaborar herramientas
dependiente de
planes de estadísticas, hacer un No necesitan equipo
4) 4) información que no
producción comparativo entre sus adicional
pertenece al
basados en índices de error y tomar
departamento
históricos de una decisión para elegir
ventas la mejor propuesta para Se necesita el
desarrollo de
la elaboración de los
herramientas
programas de
producción, así como el 5) informáticas para su
fácil operación y
cálculo de sus
respectivos índices de correcto
estacionalidad. funcionamiento
Se tiene que hacer el
cálculo por código, lo
6)
que aumenta el
tiempo de pronóstico
Tabla 33 Ventajas y desventajas de la propuesta (Elaboración Propia)

6.1.5 Costo de implementación de la propuesta

En este caso, para implementar esta propuesta no se debe comprar un software específico, lo que
será necesario es capacitación especializada para los Planeadores de Producción o contratar
personal especializado.

En el caso de la capacitación el tiempo de duración es de una semana con un costo de $19,500.00

M.N. en una sola exhibición.

6.1.6 Formulación y uso de la Propuesta

Para esta propuesta se tomaron algunos datos de la empresa (venta total pza. /Mes):

117
 Código Mayo Junio Julio Total general

7901 1014 681 801 2496

7902 977 729 715 2421

7903 966 729 789 2484

7904 894 671 762 2327

7905 883 673 732 2288

7906 552 447 523 1522

7907 133 131 161 425

7908 105 126 88 319

7909 232 186 191 609

7910 115 150 122 387

Total
5871 4523 4884 15278
general
Tabla 34 Venta total (pza./mes) 2016 de la empresa

Tal como lo arrojo la clasificación ABC toma el código SKU 7901 para su análisis ya que es el
producto con mayor volumen de ventas (pza. /Mes), para tal finalidad usaremos los pronósticos de
Enero a Julio del 2017 para ampliar el universo de datos y disminuir el error promedio.

7901

ENERO 829

FEBRERO 650

MARZO 825

ABRIL 838

MAYO 1014

JUNIO 681

JULIO 801

Total 5638

Tabla 35 Venta total (pza./mes) 2016 código 7901 de la empresa

118
Por lo que se calcula el pronóstico de esos meses utilizando el criterio de Promedio Fijo:

Error de
pza./mes Pronóstico
7901 desviación
D P (D-P) (D-P)2
ENERO 829 - - -
FEBRERO 650 829 -179 32041
MARZO 825 739,5 85,5 7310,25
ABRIL 838 768 70 4900
MAYO 1014 785,5 228,5 52212,25
JUNIO 681 831,2 -150,2 22560,04
JULIO 801 806,17 -5,17 26,69
AGOSTO 805,43
Total 49,63 119050
Tabla 36 Modelo Promedio Fijo (Elaboración Propia)

Se obtiene el error promedio:

S= 19841,66

Se calcula el pronóstico con base en el modelo Promedio Móvil Simple:

pza./mes Pronóstico Error de desviación

7901
D P (D-P) (D-P)2
ENERO 829 - - -
FEBRERO 650 829 -179 32041
MARZO 825 801,5 24 552
ABRIL 838 831,8 6 38
MAYO 1014 833,5 181 32580
JUNIO 681 832 -151 22801
JULIO 801 741 60 3600
AGOSTO 790
Total -59,80 91613
Tabla 37 Modelo Promedio Móvil Simple (Elaboración Propia)

119
Con lo que se obtiene que el error promedio es:

S= 13087,57

Con lo que se determina que el Promedio Móvil Simple es el más indicado debido a su menor error
promedio por lo que el pronóstico para el mes de agosto será de: 790 piezas.

6.1.7 Análisis de factibilidad y viabilidad

Dados los resultados obtenidos se realizará el análisis de factibilidad y viabilidad de esta propuesta,
a continuación, se muestra la técnica de las 5 W’s:

¿Qué? Basar los pronósticos de ventas en históricos

¿Quién? Planeadores de producción

Antes de enviar la orden de producción y después de analizar

¿Cuándo?
el tipo de pronóstico que mejor se adapte

Si se efectúa un pronóstico de ventas solo basado en el juicio

¿Por qué? personal se corre el riesgo de que la producción para ese
mes sea insuficiente o en exceso

¿Dónde? En el área de Planeación y Control de la Producción

Se deberán desarrollar varios tipos de pronósticos y en base

¿Cómo?
al menor índice de error se definirá la opción más viable.

Tabla 38 Técnica de las 5W´s para pronósticos (Elaboración Propia)

Y por último se muestra un análisis de factores involucrados y su impacto en el desarrollo de la

propuesta. Tal y como se muestra a continuación:

120
 Descripción Si/No Observaciones
Factor Técnico
Se proyecta una mejora al sistema actual, ya que
mediante el apoyo de herramientas estadísticas se
¿Mejora el sistema actual? Si
podrá hacer un correcto pronóstico de producción
mediante el uso de datos históricos

No se necesita comprar o rentar software adicional, ya

¿Disponibilidad de tecnología? Si que con Excel se puede apoyar el departamento para
desarrollar los pronósticos con esta herramienta
Factor Operativo
El uso de esta propuesta no afecta la operación
¿Operación garantizada? Si
normal de la empresa

Al no necesitar un software especializado, siempre y

¿Uso garantizado? Si cuando haya equipo de cómputo disponible se podrá
utilizar esta propuesta
Factor Humano
Al ser una herramienta estadística el personal deberá
¿Se necesita capacitación
Si tomar una capacitación para su correcto uso y buen
adicional?
funcionamiento

¿Se necesita personal El personal con el que ya se cuenta solo deberá ser
No
especializado? capacitado
Tabla 39 Análisis de factores (Elaboración Propia)

Mediante esta herramienta se pueden elaborar pronósticos de producción más exactos que la
metodología que actualmente se utiliza, la principal desventaja es el tiempo que requiere para su
ejecución ya que se deberán estar haciendo pronósticos código por código.

6.2 Propuesta a través del uso de la herramienta Materials Requirements

Planning

6.2.1 Generalidades

La utilización de esta herramienta es una de las alternativas de solución para la problemática

planteada en la presente investigación, la cual consiste esencialmente en el cálculo de las
necesidades netas del producto final.

121
 A continuación, se presenta un plan maestro de producción de la materia prima que se utiliza para la elaboración de dichos productos de la
Familia 7900 que es polvo para gelatinas, la cual está formulada para 300 kg., que es la capacidad de la máquina mezcladora.

Polvo para gelatinas

Familia 7900
Gelatina con base de agua Gelatina con base de leche
Código 7901 7902 7903 7904 7905 7906 7907 7908 7909 7910
Total de Materia
Cream 052 Cream 054 Cream 055 Cream 051 Cream 053 Cream 056 Cream 061 Cream 056 Cream 062 Cream 060 Prima
Gelatina sabor Gelatina sabor Gelatina sabor Gelatina sabor Gelatina sabor Gelatina sabor Gelatina sabor Gelatina sabor Gelatina sabor
Código Flan vainilla
fresa limón piña uva naranja fresa vainilla chocolate rompope

Materia Prima Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg. Cantidad kg.

100339 247.215 247.215 247.215 247.215 247.215 289.26 254.442 254.091 249.660 251.664 2535.192
100359 42.00 42.00 42.00 42.00 42.00 42.00 42.00 42.90 42.00 378.90
100305 8.10 8.10 8.10 8.10 8.10 40.50
100367 8.7 8.70
100602 0.120 0.120
100306 1.050 1.050 1.050 1.050 0.090 1.050 1.050 1.050 1.050 8.49
100343 3.000 3.000
100360 1.200 0.480 0.780 2.100 0.750 1.050 2.1 2.49 2.160 4.44 17.55
100404 0.099 0.840 0.540 0.081 0.22 0.270 0.048 0.033 0.960 0.246 3.337
100420 0.270 0.270 0.270 0.270 0.270 0.360 0.270 0.270 0.270 0.270 2.79
100400 0.066 0.045 0.042 0.110 0.390 0.270 0.09 0.066 0.330 1.409
Total 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 3000.00
Envase y
Empaque
corrugado
8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 8.4 kg - 36 cajas 84 kg - 360 cajas
gloriatella
4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas 4.8 kg - 60 pzas
bobina gloriatella 48 kg
c/caja c/caja c/caja c/caja c/caja c/caja c/caja c/caja c/caja c/caja
cinta sello de
48 x 150 48 x 150 48 x 150 48 x 150 48 x 150 48 x 150 48 x 150 48 x 150 48 x 150 48 x 150 480 x 1,500
garantia
Total de piezas 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 2,160.00 21,600.00

Tabla 40 Plan maestro de producción (Elaboración Propia)

122
6.2.2 Objetivo

El objetivo del MRP es determinar los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir
con las demandas de los clientes, ya que su función principal es tener una producción programada
para cumplir con los objetivos de la empresa.

Más a detalle trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:

 Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los
clientes.
 Mantener los niveles de inventario adecuados para la producción.
 Planear las actividades de producción, horarios de entrega y actividades de compra.

6.2.3 Alcance

El MRP está diseñado principalmente para calcular los requerimientos en el área de producción, la
coordinación de esta área trae consigo que las demás áreas logren alcanzar los objetivos planteados
por la empresa.

6.2.4 Ventajas

Las ventajas del uso de la herramienta de un MRP son:

 Perfecciona el proceso de planeación de la producción.

 Disminuye el inventario de materia prima caducado.
 Reduce costos en la compra de materia prima, insumos y consumibles.
 Disminuye los tiempos de espera en la entrega de materia prima importada.
 Amplia la capacidad de la empresa para cumplir con las fechas de entrega del producto
terminado.
 Facilita la programación de limpieza y mantenimiento de la maquinaria y equipo.
 Incrementa la productividad.
 Disminuye los tiempos de producción.

123
6.2.5 Desventajas

Las desventajas del uso de la herramienta son:

 Adquisición o adaptación del hardware.

 Requiere pronósticos exactos.
 Es demasiado rígido.
 Reconocer que el MRP es solo una herramienta la cual debe ser alimentada y utilizada
correctamente.

6.2.6 Costo

El software MRP es una solución probada, ágil y eficiente, que le informa lo que está gastando, y le
ayuda a planear la producción a futuro, optimiza costos y sobre todo incrementa las ganancias, si se
alimenta de manera correcta.

El costo promedio para empresas pequeñas y medianas oscila entre los $57,500.00 M.N. más gastos
de mantenimiento por año, la cual es utilizada por las áreas involucradas con la planeación del
proceso de producción de la empresa, junto con el área de finanzas.

Para empezar a capacitar al personal en el uso de esta herramienta no se requiere demasiado

tiempo, ya que es un programa amigable y fácil de utilizar, ya que están diseñados para adaptarse
fácilmente a las necesidades empresariales y productivas, este tendría un plazo de tres meses para
quedar en pleno funcionamiento.

6.2.7 Formulación y uso del MRP

Tres elementos fundamentales de información son determinantes en el sistema MRP: un programa

maestro de producción, un archivo del estado del inventario y un archivo de las listas de materiales
para la estructura del producto, usando estas tres fuentes de información nos da como resultado la
planeación de la producción de manera eficiente y oportuna.

A continuación, se muestra como se adaptaría a las necesidades de la empresa considerando

únicamente la Familia 7900 que es polvo para gelatinas, en base a los requerimientos de materia
prima (Plan Maestro de Producción), en conjunto con el pronóstico de ventas trimestral.

124
 Familia 7900 Polvo para Gelatinas
Cantidad en piezas
Código de Producto Mayo Junio Julio Total
7901 1040 1085 844 2969

7902 1040 916 911 2867

7903 1040 973 914 2927

7904 944 863 829 2636

7905 892 851 885 2628

7906 627 645 1001 2273

7907 217 110 152 479

7908 176 66 94 336

7909 312 168 173 653

7910 284 143 185 612

Tabla 41 Pronóstico de ventas trimestral de la empresa

Almacén de Materia Prima

Fecha de Cantidad Cantidad
Código Lote Descripción UM
Caducidad disponible Neta
100306 3269 19/03/2027 Sal Refinada 25.09 25.09 KG

100305 2AX1707013 31/07/2020 Ácido Cítrico 173.5 173.5 KG

100339 A-11905 20/04/2017 Azúcar Refinada 20.7 20.7 KG

100339 A-11925 20/04/2017 Azúcar Refinada 0.01 0.01 KG

100339 A-12330 01/12/2017 Azúcar Refinada 0.01 0.01 KG

100339 R1617073-A 10/04/2020 Azúcar Refinada 2808.63 2808.63 KG

100602 15140715 02/07/2017 Citrato de Sodio 1.53 1.53 KG

100404 QC-12488 17/01/2018 Rojo 40 0.11 0.11 KG

100404 QC-12693 21/03/2018 Rojo 40 0.1 0.1 KG
100405 QC-12694 21/03/2018 Amarillo 5 0.49 0.49 KG
100406 QC-9329 31/05/2017 Amarillo 6 0.28 0.28 KG

100343 L170180 30/07/2018 Cocoa Alcalina 6.98 6.98 KG

100597 201512 13/04/2017 Cream 049 2.86 2.86 KG

Tabla 42 Inventario de materia prima de la empresa

125
 Almacén de Materia Prima

Fecha de Cantidad Cantidad

Código Lote Descripción UM
Caducidad disponible Neta

100597 201701 17/01/2018 Cream 049 0.6 0.6 KG

100359 246 30/03/2022 Grenetina 315 42 42 KG

100359 322 30/04/2022 Grenetina 315 216.05 216.05 KG

100359 700 30/09/2022 Grenetina 315 800 800 KG

100360 399894 30/12/2018 Cream 051 22.99 22.99 KG

100361 OPM006006 16/06/2017 Cream 052 0.94 0.94 KG
100361 OPM008095 16/06/2018 Cream 052 20 20 KG
100362 OPM001978 13/11/2017 Cream 053 7.43 7.43 KG
100362 SAP001803 10/08/2017 Cream 053 9.07 9.07 KG
100363 1002633966 17/11/2017 Cream 054 6.15 6.15 KG
100364 1002616924 04/11/2017 Cream 055 1.34 1.34 KG
100364 10830160 13/06/2018 Cream 055 22.68 22.68 KG

100415 121115-N-MC 16/11/2020 Color Uva 7.62 7.62 KG

100416 121115-O-MC 12/11/2020 Color Naranja 7.52 7.52 KG

100417 121115-P-MC 12/11/2020 Color Piña 7.67 7.67 KG

100418 121115-Q-MC 12/11/2020 Color Limón 6.69 6.69 KG

100419 121115-R-MC 16/11/2020 Color Fresa 6.6 6.6 KG

Mix de
100420 20151118- 18/11/2017 7.73 7.73 KG
Edulcorantes

100422 121115-S-MC 19/11/2020 Laca Naranja 8.39 8.39 KG

100423 121115-T-MC 19/11/2020 Laca Piña 8.4 8.4 KG

100424 121115-U-MC 19/11/2020 Laca Fresa 7.92 7.92 KG

Continuación Tabla 42 Inventario de materia prima de la empresa

126
 Almacén de Materia Prima

Fecha de Cantidad Cantidad

Código Lote Descripción UM
Caducidad disponible Neta

100425 121115-V-MC 19/11/2020 Laca Limón 8.36 8.36 KG

100426 121115-W-MC 22/11/2020 Laca Uva 9.07 9.07 KG

100427 OPM006514 13/05/2017 Color Flan 0.72 0.72 KG

100427 OPM006731 11/07/2017 Color Flan 2 2 KG
100366 16-12-01* 30/12/2018 Cream 056 11.56 11.56 KG
100366 170301 30/03/2019 Cream 056 20 20 KG
100428 OPM006734 11/07/2017 Laca Flan 0.12 0.12 KG

100428 OPM007409* 06/03/2018 Laca Flan 4 4 KG

100367 SAP001864 13/01/2017 Sistema Flan 6.22 6.22 KG

100367 SAP002000 02/05/2017 Sistema Flan 40.2 40.2 KG

100367 SAP002457 03/02/2018 Sistema Flan 50 50 KG

100374 Q16G638 16/11/2017 Cream 060 77.28 77.28 KG

100375 M145843 22/09/2017 Cream 061 2.8 2.8 KG
100375 M152973 22/05/2018 Cream 061 18 18 KG
100376 5744821 30/05/2018 Cream 062 20 20 KG
100376 9641490 01/10/2017 Cream 062 9.03 9.03 KG

100429 16J06-CS16769 09/10/2018 Laca Fresa Leche 3.87 3.87 KG

Color Chocolate
100430 16J06-CS16771 06/10/2018 21.08 21.08 KG
Leche

Total Cantidades: 4562.39 4562.39

Materia prima
caducada

Continuación Tabla 42 Inventario de materia prima de la empresa

127
 MRP (Materials Requirements Planning)
Polvo para Gelatinas
Cantidad en kg
Familia 7900 Periodo Materia Prima Periodo Materia Prima Periodo Materia Prima
Cantidad x
Código Materia Prima Código Lote Mayo Requerimiento Inventario Total Junio Requerimiento Inventario Total Julio Requerimiento Inventario Total
pieza
azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.114451389 1040 119.0294444 2808.63 2689.600556 1085 124.1797569 2689.600556 2565.420799 844 96.59697222 2565.420799 2468.823827
grenetina 100359 246 0.019444444 1040 20.22222222 800 779.7777778 1085 21.09722222 779.7777778 758.6805556 844 16.41111111 758.6805556 742.2694445
7901 ácido citrico 100305 2AX1707013 0.00375 1040 3.9 173.5 169.6 1085 4.06875 169.6 165.53125 844 3.165 165.53125 162.36625
Cream 052 sal refinada 100306 3269 0.000486111 1040 0.505555556 25.09 24.58444444 1085 0.527430556 24.58444444 24.05701388 844 0.410277778 24.05701388 23.6467361
cream 052 100361 OPM008095 0.000555556 1040 0.577777778 20 19.42222222 1085 0.602777778 19.42222222 18.81944444 844 0.468888889 18.81944444 18.35055555
Gelatina sabor fresa
color fresa 100419 121115-R-MC 0.000045833 1040 0.04766632 6.6 6.55233368 1085 0.049728805 6.55233368 6.502604875 844 0.038683052 6.502604875 6.463921823
mix de
100420 0.000125 1040 0.13 0 0.13 1085 0.135625 0 0.265625 844 0.1055 0 0.371125
endulcolorentes
laca fresa 100424 121115-U-MC 0.00003055 1040 0.031772 7.92 7.888228 1085 0.03314675 7.888228 7.85508125 844 0.0257842 7.85508125 7.82929705

azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.114451389 1040 119.0294444 2468.82383 2349.794386 916 104.8374722 2349.794386 2244.956914 911 104.2652153 2244.956914 2140.691699
grenetina 100359 246 0.019444444 1040 20.22222222 742.269444 722.0472218 916 17.81111111 722.0472218 704.2361107 911 17.71388889 704.2361107 686.5222218
7902 ácido citrico 100305 2AX1707013 0.00375 1040 3.9 162.36625 158.46625 916 3.435 158.46625 155.03125 911 3.41625 155.03125 151.615
Cream 054 sal refinada 100306 3269 0.000486111 1040 0.505555556 23.6467361 23.14118054 916 0.445277778 23.14118054 22.69590276 911 0.442847222 22.69590276 22.25305554
Gelatina sabor limón cream 054 100363 0.000222222 1040 0.23111088 0 0.23111088 916 0.203555352 0 0.434666232 911 0.202444242 0 0.637110474
color limón 100418 121115-Q-MC 0.000388888 1040 0.40444352 6.69 6.28555648 916 0.356221408 6.28555648 5.929335072 911 0.354276968 5.929335072 5.575058104
mix de
100420 0.000125 1040 0.13 0 0.13 916 0.1145 0 0.2445 911 0.113875 0 0.358375
endulcolorentes
laca limón 100425 121115-V-MC 0.00002083 1040 0.0216632 8.36 8.3383368 916 0.01908028 8.3383368 8.31925652 911 0.01897613 8.31925652 8.30028039

azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.114451389 1040 119.0294444 2140.6917 2021.662256 973 111.3612014 2021.662256 1910.301055 914 104.6085694 1910.301055 1805.692486
grenetina 100359 246 0.019444444 1040 20.22222222 686.522222 666.2999998 973 18.91944444 666.2999998 647.3805554 914 17.77222222 647.3805554 629.6083332
7903 ácido citrico 100305 2AX1707013 0.00375 1040 3.9 151.615 147.715 973 3.64875 147.715 144.06625 914 3.4275 144.06625 140.63875
Cream 055 sal refinada 100306 3269 0.000486111 1040 0.505555556 22.2530555 21.74749994 973 0.472986111 21.74749994 21.27451383 914 0.444305556 21.271383 20.82707744
Gelatina sabor piña cream 055 100364 10830160 0.000361111 1040 0.37555544 22.68 22.30444456 973 0.351361003 22.30444456 21.95308356 914 0.330055454 21.95308356 21.62302811
color piña 100417 121115-P-MC 0.00025 1040 0.26 7.67 7.41 973 0.24325 7.41 7.16675 914 0.2285 7.16675 6.93825
mix de
100420 0.000125 1040 0.13 0 0.13 973 0.121625 0 0.251625 914 0.11425 0 0.365875
endulcolorentes
laca piña 100423 121112-T-MC 0.00001944 1040 0.0202176 8.4 8.3797824 973 0.01891512 8.3797824 8.36086728 914 0.01776816 8.36086728 8.34309912

azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.114451389 944 108.0421111 1805.69249 1697.650379 863 98.77154861 1697.650379 1598.87883 829 94.88020139 1598.87883 1503.998629
grenetina 100359 246 0.019444444 944 18.35555556 629.608333 611.2527774 863 16.78055556 611.2527774 594.4722218 829 16.11944444 594.4722218 578.3527774
7904 ácido citrico 100305 2AX1707013 0.00375 944 3.54 140.63875 137.09875 863 3.23625 137.09875 133.8625 829 3.10875 133.8625 130.75375
Cream 051 citrato de sodio 100602 0.00005555 944 0.0524392 0 0.0524392 863 0.04793965 0 0.1003789 829 0.04605095 0 0.1464298
Gelatina sabor uva cream 051 100360 399894 0.000972222 944 0.917777778 22.99 22.07222222 863 0.839027778 22.07222222 21.23319444 829 0.805972222 21.23319444 20.42722222
color uva 100415 121115-N-MC 0.0000375 944 0.0354 7.62 7.5846 863 0.0323625 7.5846 7.5522375 829 0.0310875 7.5522375 7.52115
mix de
100420 0.000125 944 0.118 0 0.118 863 0.107875 0 0.225875 829 0.103625 0 0.3295
endulcolorentes
laca uva 100426 121115-W-MC 0.00005092 944 0.04806848 9.07 9.02193152 863 0.04394396 9.02193152 8.97798756 829 0.04221268 8.97798756 8.93577488

azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.114451389 892 102.0906389 1503.99863 1401.907991 851 97.39813194 1401.907991 1304.509859 885 101.2894792 1304.509859 1203.22038
grenetina 100359 246 0.019444444 892 17.34444444 578.352777 561.0083326 851 16.54722222 561.0083326 544.4611104 885 17.20833333 544.4611104 527.2527771
7905 ácido citrico 100305 2AX1707013 0.00375 892 3.345 130.75375 127.40875 851 3.19125 127.40875 124.2175 885 3.31875 124.2175 120.89875
Cream 053 sal refinada 100306 3269 0.00005555 892 0.0495506 20.8270774 20.7775268 851 0.04727305 20.7775268 20.73025375 885 0.04916175 20.73025375 20.681092
Gelatina sabor
cream 053 100362 0.000347222 892 0.309722024 0 0.309722024 851 0.295485922 0 0.605207946 885 0.30729147 0 0.912499416
naranja
color naranja 100416 121115-O-MC 0.000101852 892 0.090851895 7.52 7.429148105 851 0.086675967 7.429148105 7.342472138 885 0.090138932 7.342472138 7.252333207
mix de
100420 0.000125 892 0.1115 0 0.1115 851 0.106375 0 0.217875 885 0.110625 0 0.3285
endulcolorentes
laca naranja 100422 121115-S-MC 0.00018055 892 0.1610506 8.39 8.2289494 851 0.15364805 8.2289494 8.07530135 885 0.15978675 8.07530135 7.9155146
Tabla 43 MRP (Elaboración Propia)
128
 Familia 7900 Periodo Materia Prima Periodo Materia Prima Periodo Materia Prima
Cantidad x
Código Materia Prima Código Lote Mayo Requerimiento Inventario Total Junio Requerimiento Inventario Total Julio Requerimiento Inventario Total
pieza
azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.133916667 627 83.96575 1203.22038 1119.25463 645 86.37625 1119.25463 1032.87838 1001 134.0505833 1032.87838 898.8277967
sistema flan 100367 SAP002457 0.004027778 627 2.525416667 50 47.47458333 645 2.597916667 47.47458333 44.87666666 1001 4.031805556 44.87666666 40.8448611
7906 sal refinada 100306 3269 0.000041667 627 0.026125 20.681092 20.654967 645 0.026875 20.654967 20.628092 1001 0.041708333 20.654967 20.61325867
Cream 056 cream 056 100366 16-12-01* 0.000486111 627 0.304791667 11.56 11.25520833 645 0.313541667 11.25520833 10.94166666 1001 0.486597222 10.94166666 10.45506944
Flan vainilla color flan 100427 0.000125000 627 0.078375 0 0.078375 645 0.080625 0 0.159 1001 0.125125 0 0.284125
mix de
100420 0.000166667 627 0.1045 0 0.1045 645 0.1075 0 0.212 1001 0.166833333 0 0.378833333
endulcolorentes
laca flan 100428 OPM007409 0.000125000 627 0.078375 4 3.921625 645 0.080625 3.921625 3.841 1001 0.125125 3.841 3.715875

azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.117797222 217 25.56199722 898.827797 873.2657998 110 12.95769444 873.2657998 860.3081054 152 17.90517778 860.3081054 842.4029276
grenetina 100359 246 0.019444444 217 4.219444444 527.252777 523.0333326 110 2.138888889 523. 0333326 520.8944437 152 2.955555556 520.8944437 517.9388882
7907 sal refinada 100306 3269 0.000486111 217 0.105486111 20.6132587 20.50777259 110 0.053472222 20.50777259 20.45430037 152 0.073888889 20.45430037 20.38041148
Cream 061 cream 061 100375 M152973 0.000972222 217 0.210972222 18 17.78902778 110 0.106944444 17.78902778 17.68208334 152 0.147777778 17.68208334 17.53430556
Gelatina sabor fresa rojo 40 100404 QC-12488 0.00002222 217 0.00482174 0.11 0.10517826 110 0.0024442 0.10517826 0.10273406 152 0.00337744 0.10273406 0.09935662
mix de
100420 0.000125000 217 0.027125 0 0.027125 110 0.01375 0 0.040875 152 0.019 0 0.059875
endulcolorentes
laca fresa leche 100429 16J06-CS1676 0.00004166 217 0.00904022 3.87 3.86095978 110 0.0045826 3.86095978 3.85637718 152 0.00633232 3.85637718 3.85004486

azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.117634722 176 20.70371111 842.402928 821.6992169 66 7.763891667 821.6992169 813.9353252 94 11.05766389 813.9353252 802.8776613
grenetina 100359 246 0.01944444 176 3.422222222 517.938888 514.5166658 66 1.283333333 514.5166658 513.2333325 94 1.827777778 513.2333325 511.4055547
7908 sal refinada 100306 3269 0.00048611 176 0.085555556 20.3804115 20.29485594 66 0.032083333 20.29485594 20.26277261 94 0.045694444 20.26277261 20.21707817
Cream 056 cream 056 100366 16-12-01* 0.001152778 176 0.202888889 10.4550694 10.25218051 66 0.076083333 10.25218051 10.17609718 94 0.108361111 10.17609718 10.06773607
Gelatina sabor
amarillo 5 100405 QC-12694 0.0000125 176 0.0022 0.49 0.4878 66 0.000825 0.4878 0.486975 94 0.001175 0.486975 0.4858
vainilla
amarillo 6 100406 0.00002777 176 0.00488752 0 0.00488752 66 0.00183282 0 0.00672034 94 0.00261038 0 0.00933072
mix de
100420 0.000125000 176 0.022 0 0.022 66 0.00825 0 0.03025 94 0.01175 0 0.042
endulcolorentes
laca flan 100428 OPM007409 0.000030555 176 0.00537768 3.715875 3.71049732 66 0.00201663 3.71049732 3.70848069 94 0.00287217 3.70848069 3.70560852

azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.115583333 312 36.062 802.877661 766.815661 168 19.418 766.815661 747.397661 173 19.99591667 747.397661 727.4017443
grenetina 100359 246 0.019861111 312 6.196666667 511.405555 505.2088883 168 3.336666667 505.2088883 501.8722216 173 3.435972222 501.8722216 498.4362494
7909 sal refinada 100306 3269 0.000486111 312 0.151666667 20.2170782 20.06541153 168 0.081666667 20.06541153 19.98374486 173 0.084097222 19.98374486 19.89964764
Cream 062 cocoa alcalina 100343 L170180 0.001388889 312 0.433333333 6.98 6.546666667 168 0.233333333 6.546666667 6.313333334 173 0.240277778 6.313333334 6.073055556
Gelatina sabor
cream 062 100376 5744821 0.001000000 312 0.312 20 19.688 168 0.168 19.688 19.52 173 0.173 19.52 19.347
chocolate
color chocolate
100430 16J06-CS1677 0.000444444 312 0.138666667 21.08 20.94133333 168 0.074666667 20.94133333 20.86666666 173 0.076888889 20.86666666 20.78977777
leche
mix de
100420 0.000125000 312 0.039 0 0.039 168 0.021 0 0.06 173 0.021625 0 0.081625
endulcolorentes

azúcar refinada 100339 R1617073-A 0.116511111 284 33.08915556 727.401744 694.3125884 143 16.66108889 694.3125884 677.6514995 185 21.55455556 677.6514995 656.0969439
grenetina 100359 246 0.019444444 284 5.522222222 498.436249 492.9140268 143 2.780555556 492.9140268 490.1334712 185 3.597222222 490.1334712 486.536249
7910 sal refinada 100306 3269 0.000486111 284 0.138055556 19.8996476 19.76159204 143 0.069513889 19.76159204 19.69207815 185 0.089930556 19.69207815 19.60214759
Cream 060 cream 060 100374 0.002055556 284 0.583777778 0 0.583777778 143 0.293944444 0 0.877722222 185 0.380277778 0 1.258
Gelatina sabor
amarillo 5 100405 QC-12694 0.000097222 284 0.027611048 0.4858 0.458188952 143 0.013902746 0.458188952 0.444286206 185 0.01798607 0.444286206 0.426300136
rompope
amarillo 6 100406 0.0000166 284 0.0047144 0 0.0047144 143 0.0023738 0 0.0070882 185 0.003071 0 0.0101592
mix de
100420 0.000125000 284 0.0355 0 0.0355 143 0.017875 0 0.053375 185 0.023125 0 0.0765
endulcolorentes
laca flan 100428 OPM007409 0.000152778 284 0.043388895 3.70560852 3.662219625 143 0.021847225 3.662219625 3.68406685 185 0.028263893 3.68406685 3.655802957

CANTIDAD X
COMPRAR
Continuación Tabla 43 MRP (Elaboración Propia)
129
6.2.8 Estudio de viabilidad y factibilidad

Es necesario analizar los objetivos de la organización para determinar la aplicabilidad de un proyecto

que permita el alcance de las metas organizacionales es por ello que este estudio permite determinar
la infraestructura tecnológica y la capacidad técnica que implica la implementación de dicha
herramienta, así como los costos, beneficios y el grado de aceptación de la propuesta, es necesario
tomar en cuenta los recursos con que dispone la organización.

Se entiende por factibilidad las posibilidades que se tiene de lograrse un determinado proyecto. El
estudio de factibilidad es el análisis que se realiza para determinar si la herramienta que se propone
se puede hacer o realizar, para determinar si tiene éxito o no.

Para esto se utilizó la técnica de las 5 W´s y una H.

¿Qué? Implementar la herramienta MRP en el

proceso de planeación de la producción
¿Quién? Área de producción
¿Cuándo? Antes de realizar las órdenes de producción

Porque no se tiene una adecuada

¿Por qué? planeación al momento de producir los
productos lácteos
En el departamento de Planeación y Control
¿Dónde? de la Producción
Se deberá implementar un software que nos
¿Cómo? facilite el uso de esta herramienta
Tabla 44 Técnica de las 5w´s para MRP (Elaboración Propia)

Viabilidad “cualidad viable”, es decir, la probabilidad que tiene de poderse llevar a cabo. Es la
posibilidad que tiene un proyecto para ser ejecutado y operado de tal manera que cumpla con su
objetivo. (Baca, 2014)

Está relacionada con principios de calidad, eficiencia y pertinencia de un proyecto en términos de

elementos conceptuales que los componentes, la información utilizada, la coherencia de los
planteamientos y el mayor acercamiento a la realidad a la que se refiere el proyecto.

Tipos de viabilidad: está conformada por aspectos técnicos, socioeconómicos, ambientales e

institucionales.

130
A continuación, se presenta un análisis de los factores involucrados en esta propuesta:

Descripción Si/No Observaciones

Factor Técnico

Mediante esta herramienta la Planeación de la

Producción se automatiza, por lo que se eliminan los
¿Mejora el sistema actual? Si
errores humanos de cálculo y apreciación en la
elaboración de programas de producción.

Se necesita adquirir software y licencias para utilizar

¿Disponibilidad de tecnología? No
esta herramienta.

Factor Operativo

¿Operación garantizada? Si No se afecta la operación normal de la empresa.

Siempre y cuando se adquieran los permisos y

¿Uso garantizado? Si
licencias correctos no habrá problema.

Factor Humano

¿Se necesita capacitación Al ser un software externo se tiene que capacitar al

Si
adicional? personal para su correcto uso.

¿Se necesita personal Los planeadores podrán ejecutar esta herramienta,

No
especializado? previa capacitación.

Tabla 45 MRP Factores involucrados (Elaboración Propia)

El resultado del uso de esta herramienta en base al estudio de factibilidad y viabilidad que arroja
indica: si puede ser realizado, pero debido al costo elevado la implementación de esta propuesta
tomará un largo período de tiempo, ya que se deben presentar presupuestos en el departamento de
finanzas, además de la autorización de la alta dirección.

Por otro lado, este software solamente se usaría en el departamento de Planeación y Control de la
Producción, lo que la convierte en una herramienta muy especializada y con un alcance muy limitado.

131
6.3 Propuesta de sistematización de Gestión de riesgos bajo la norma ISO
31000:2009 en el proceso de Planeación y Control de la Producción

La implementación de un modelo de gestión de riesgos para la empresa de productos lácteos puede

generar un impacto profundo independientemente de los modelos de gestión del negocio, financiero
u operativo que se estén desempeñando. El enfoque de una administración integral exige cambios
que superan lo operativo, comercial y funcional, alcanzando la cultura misma de la organización lo
que implica el involucramiento de la Alta Dirección convirtiéndose éste, en un factor crítico de éxito.

Esta propuesta aborda algunos aspectos importantes para implementar un modelo de Gestión de
Riesgos en la empresa, así como mostrar una herramienta tecnológica desarrollada en PHP y
MySQL, que son los lenguajes de programación más utilizados en el mundo, permiten administrar
los riesgos de manera sencilla, rápida y económica basada en los requisitos de la ISO 31000:2009,
apoyando la toma de decisiones, mitigando o previniendo los riesgos dentro y fuera de la empresa
desde el punto de vista integral.

6.3.1 Generalidades

La empresa de productos lácteos se enfrenta constantemente a los riesgos, los cuales pueden ser
disparados desde el ámbito interno (por la ejecución de sus operaciones o por la toma de decisiones),
como por el ámbito externo (por el medio ambiente o por operaciones con empresas externas,
nacionales o internacionales). La cultura relacionada a la responsabilidad de gestionar los riesgos
que afectan a clientes, empleados, medio ambiente, etc., ha conducido la empresa a buscar opciones
para definir normas y estándares para gestionar de manera efectiva y eficiente los riesgos.

Los riesgos que afectan a la empresa pueden tener consecuencias en términos de rendimiento
económico, la seguridad y los objetivos empresariales. Por lo tanto, la gestión del riesgo ayuda
efectivamente para operar en un ambiente lleno de certidumbre. (Organización Internacional de
Normalización, 2009)

Sin embargo, la implementación de estándares o normas, son considerados proyectos caros, que
consumen tiempo, dinero, recursos y que incluso pueden convertir a la empresa en burocrática. De
esta forma, el desafío para la empresa es encontrar el equilibrio entre adoptar esas mejores prácticas
y lograr la rentabilidad que le permita desarrollarse y tener presencia en el mercado.

132
La oportunidad de una práctica de gestión de riesgos más estructurado es significativa para la
empresa. Se ha comprobado por diversos medios que las empresas que implementan la gestión del
riesgo de una manera alineada con los principios y procesos que se encuentran en la norma ISO
31000 pueden ser más exitosas y estar en condiciones de convertirse en grandes empresas.

El proceso de gestión del riesgo debe ser: a) Una parte integral de la gestión, b) Arraigados en la
cultura y las prácticas y c) Adaptado a los procesos de negocio de la organización (ISO 31000:2009),
dicho proceso está constituido por las siguientes actividades: identificación del riesgo, análisis del
riesgo, evaluación del riesgo y tratamiento del riesgo. Tanto el monitoreo como la comunicación de
la información son actividades prácticamente permanentes, las cuales permiten la eficiencia y el
mejoramiento continuo del proceso de gestión del riesgo.

6.3.2 Objetivo

Descrita la importancia de la gestión de los riesgos, el objetivo de esta propuesta se enfoca en

realizar la gestión de los riesgos de manera eficiente, para tener una mayor probabilidad de auto
protegerse, de crecimiento y competitividad.

6.3.3 Herramientas tecnológicas para la gestión de riesgos

De los conceptos contemplados en la presente propuesta son las TIC.

El desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) tiene auge, produciendo

cambios sustanciales en la vida de las personas, en la forma de aprender, de trabajar y de
comunicarse, al grado que todas las empresas actualmente descansan sus principales procesos en
los sistemas de información provocando mayor agilidad, consistencia y calidad en el manejo de la
información, ayudando a la toma de decisiones y desarrollo de las organizaciones. Sin embargo, las
empresas también presentan el desafío de comprar, mantener y contar con el recurso humano para
gestionar las TI.

Por lo anterior, el presente proyecto parte de analizar la norma ISO 31000:2009, luego aborda el
análisis de una herramienta de software y de apoyo a la empresa que puede otorgar todos los
beneficios para su gestión del riesgo mediante una aplicación ágil, sencilla y práctica, se presentan
los resultados y beneficios obtenidos al implementar dicha aplicación de software en la empresa.

133
Existen varias soluciones que permiten gestionar a las pequeñas y medianas empresas, por ejemplo:
Odoo, Openbravo, ERP5, Compiere y xTuple que son ERP opensource. Por otro lado, existen las
soluciones comerciales como son: Microsoft Dynamics NAV Navision, SAP Business One u Oracle
E-Business Suite, sin embargo, ninguna de ellas brinda la oportunidad de gestionar el riesgo.
(Comercio Electrónico Global, 2012).

A continuación, se describen tres herramientas de software que permiten el control y gestión del
riesgo, las cuales son:

SE Risk (riesgo) Gestión de riesgos y controles: contempla todos los aspectos del proceso de gestión
de riesgos, desde la identificación inicial del riesgo, pasando por la evaluación y análisis, hasta la
mitigación y el monitoreo, administrando los incidentes y garantizando la ejecución de las acciones
y la debida comunicación. El software se adecúa en varios departamentos de la empresa, lo que
significa que la gestión de riesgo automáticamente estará presente en los proyectos, procesos y
estrategias de la empresa, en el desarrollo de productos, medio ambiente, salud y seguridad, en la
gestión de TI, etc. (Softexpert, 2012).

ORCA Risk Management (gestión de riesgos): le permite identificar, controlar y remediar riesgos
tecnológicos, financieros, operacionales y de reputación que amenazan el cumplimiento de los
objetivos en la organización, además proporciona un sistema de centralización de información que
permite la identificación de riesgos, evaluar la probabilidad de ocurrencia e impacto de los mismos,
relacionándolos con controles de mitigación, rastreando la solución para cada hallazgo. (Softexpert,
2012).

GCI Risk (riesgo): permite a las compañías la administración integral de riesgos de acuerdo con las
mejores prácticas globales, los estándares propios de cada entidad o los establecidos por los
reguladores en América Latina. (Softexpert, 2012).

Las herramientas de software descritas están orientadas a permitir la gestión de riesgos empresarial,
permiten la gestión de riesgos financieros, de reputación, legales, de seguridad, medio ambiente y
seguridad informática. Se observa que cuentan con presencia en el mercado y una marca, así como
con presencia en Internet.

Finalmente, para ser adquiridas se debe de pagar una licencia y son un módulo de una herramienta
integral.

134
6.3.4 Ventajas y desventajas

En la tabla 46 se muestra el resumen a grandes rasgos de las tres herramientas de software,

producto del análisis realizado.

ORCA Risk SE
Criterios GCI Risk
Management Risk
Permite el registro del riesgo. SI SI SI
Permite la evaluación de riesgos cualitativa y
SI SI SI
cuantitativa.
Permite el control y monitoreo de planes de acción. SI SI SI
Calendariza actividades relacionadas a los planes de
SI SI SI
acción.
Alineados a ISO 31000:2009. SI SI SI
No lo No lo
Alineados a COSO. SI
menciona menciona
Reporte robusto de riesgos financiero, reputación, legal,
NO SI SI
seguridad medio ambiente y seguridad informática.
Disponible en varios idiomas. SI SI SI
Posición en el mercado de las aplicaciones de software
SI SI SI
gestoras de riesgos.
Módulos. SI SI SI
Uso de gráficos. SI SI SI
Tabla 46 Evaluación de criterios de las herramientas de software (Elaboración Propia)

Se observa que la herramienta de software SE Risk cumple con los criterios requeridos por la
empresa, y se tienen las siguientes ventajas:

 Facilitar la gestión de los riesgos desde su identificación hasta su monitoreo y control.

 Mantener el historial de los riesgos gestionados.
 Monitorear y controlar el seguimiento de las acciones que permiten erradicar los riesgos.
 La cultura del riesgo implementada permite que el equipo de trabajo se mantenga en todo
momento alerta sobre las amenazas del entorno de trabajo, reaccionando de manera
proactiva.
 Gestión de un marco de gestión de riesgos basado en la ISO 31000:2009.
 Entorno WEB.
 Información accesible mediante permisos.
 Aplicación de software, ágil, sencilla, intuitiva y económica.
 Si es necesario, la consultoría relacionada al proceso de Gestión del riesgo puede ser
proporcionada.

135
La empresa se puede ver afectada principalmente en recursos económicos si se presenta alguna de
las siguientes desventajas las cuales entran dentro de los riesgos:

 Se deben adquirir equipos de cómputo con características específicas para la correcta

implementación del software.
 Imposibilidad de modificación de código.
 Restricciones de uso.
 Número limitado de usuarios.
 Licencia de uso por tiempo.
 Costos moderados.
 Se puede presentar perdida de información por mal uso.
 Se puede presentar perdida de información por desastre natural.

6.3.6 Análisis de factibilidad y viabilidad

Con base al estudio de las ventajas y desventajas del software propuesto se realizará el análisis de
factibilidad y viabilidad por medio de la técnica de las 5 W’s:

¿Qué? Automatización de la gestión de riesgos.

¿Quién? Encargado de Planeación.

¿Cuándo? Antes de la toma de decisiones.

Se requiere adoptar mejores prácticas y lograr la

¿Por qué? rentabilidad que a su vez, permita el desarrollo, de la
empresa.

¿Dónde? En el área de Planeación y Control de la Producción

Mediante la identificación de fuentes de riesgo, las áreas de

¿Cómo? impacto, los eventos (incluyendo los cambios en las
circunstancias), sus causas y consecuencias potenciales.

Tabla 47 Técnica de las 5W´s para software (Elaboración Propia)

136
A continuación, se muestra un análisis de factores involucrados y su impacto en el desarrollo de la
propuesta:

Descripción Si/No Observaciones

Factor Técnico

Ya que permite el control y monitoreo de los planes

¿Mejora el sistema actual? Si de acción, reportes personalizados e interfaz
amigable.

Los lenguajes de programación en esta propuesta

son PHP y MySQL que son los más utilizados en la
¿Disponibilidad de tecnología? Si
actualidad a nivel mundial, por lo que la empresa se
encontrara actualizada tecnológicamente.
Factor Operativo

Se mejora el plan de trabajo por medio de la

¿Operación garantizada? Si
calendarización de las actividades.

La licencia contratada, provee a la empresa de

¿Uso garantizado? Si
mantenimiento y asesoría remota.

Factor Humano

La capacitación del personal en la herramienta

¿Se necesita capacitación
Si es un paso indispensable para el éxito de la
adicional?
implementación.

¿Se necesita personal El personal con el que ya se cuenta solo deberá ser
No
especializado? capacitado.
Tabla 48 Análisis de factores involucrados (Elaboración Propia)

6.3.7 Costo

Adquirir este software, requiere una inversión mayor en el primer año, ya que implica la instalación
y la capacitación del personal, aproximadamente $66,500.00 M.N.

Posteriormente se paga una anualidad de aproximadamente $22,000.00 M.N. con el beneficio de

agregar o eliminar módulos, dependiendo del uso de estos.

137
6.4 Selección de propuesta de solución

A continuación, se muestra una comparación entre las 3 propuestas:

Desventajas
Sistematización de Gestión
Pronósticos MRP
de Riesgos
Se deben adquirir equipos de
Solo aplicaría al departamento
Adquisición o adaptación del cómputo con características
de Planeación y Control de la
hardware. específicas para la correcta
Producción.
implementación del software.
Se basa en predicciones las Imposibilidad de modificación
Requiere pronósticos exactos.
cuales pueden o no ser reales. de código.
Complejidad en el cálculo. Es demasiado rígido. Número limitado de usuarios.
Reconocer que el MRP es
Cálculo de pronóstico por solo una herramienta la cual Se puede presentar perdida de
código. debe ser alimentada y información por mal uso.
utilizada correctamente.
Ventajas
Sistematización de Gestión
Pronósticos MRP
de Riesgos
Disminuye los tiempos de Perfecciona el proceso de
Permite el registro del riesgo.
producción. planeación de la producción.
Programas de producción Disminuye el inventario de Permite la evaluación de
estadísticamente correctos. materia prima caducado. riesgos cualitativa y cuantitativa.
Reduce costos en la compra
Permite el control y monitoreo
Basados a datos históricos. de materia prima, insumos y
de planes de acción.
consumibles.
Disminuye los tiempos de Calendariza actividades
Consideran estacionalidad. espera en la entrega de relacionadas a los planes de
materia prima importada. acción.
Disminuye los tiempos de
Alineados a ISO 31000:2009.
producción.
Reporte robusto de riesgos
financiero, reputación, legal,
seguridad medio ambiente y
seguridad informática.
Posición en el mercado de las
aplicaciones de software
gestoras de riesgos.
Módulos.
Uso de gráficos.
Tabla 49 Comparación de las 3 propuestas de solución (Elaboración Propia)

Con base en la comparación de cada una de las 3 propuestas dadas, se llegó a la decisión de llevar
a cabo la propuesta 3: “Propuesta de Sistematización de Gestión de riesgos bajo la norma ISO
31000:2009 en el proceso de Planeación y Control de la Producción”.

138
Esta propuesta resulta ser la más factible y viable, ya que mejora el sistema actual, además de que
cubre con las áreas de oportunidad detectadas en las herramientas de diagnóstico; existe la
disponibilidad de tecnología necesaria, el proveedor ofrece capacitación continua al personal y
asesoría técnica vía remota con lo que se puede obtener mejoras de forma rápida.

Adicional, SE Risk es la mejor opción ya que se encuentra desarrollado en los lenguajes de

programación más actualizados y permite llevar a cabo la Administración de Riesgos; se encuentra
bajo la norma 31000:2009 y detecta de una forma eficaz cada uno de los riesgos, así como medidas
inmediatas para su administración.

6.5 Estrategia de implementación de la propuesta

SE Risk garantiza que en 3 meses se puede llegar a implementar en la empresa la Gestión de

Riesgos, por lo que la capacitación hacia el personal es indispensable para el correcto
funcionamiento. Para llevar a cabo correctamente el plan de gestión se describen las etapas a las
que los módulos del software se refieren.

1) Establecer el contexto: En esta etapa, calificamos los riesgos y establecemos si son de

contexto interno o externo

2) El enfoque: Delimitar el contexto, ayuda a mejorar el enfoque en la definición de los riesgos

en su organización, sincronizándolo con los objetivos que se desea alcanzar.

3) Identificación de Riesgos: En este paso, se toma los riesgos específicos, se reconocen, se

describen y se obtiene una lista completa de ellos y de los eventos que los pueden generar,
aumentar, acelerar, o, por el contrario, reducir o retardar.

4) Análisis de riesgos: En este punto, evaluamos las causas y las fuentes de riesgos, sus
consecuencias, negativas y positivas que pueden existir, y las probabilidades de que se
produzcan tales consecuencias. El análisis tiene como objetivo fundamental, entender la
probabilidad real de que el riesgo ocurra, y el impacto que tendrá en caso de suceder.

5) Evaluación de riesgos: La evaluación ayuda a tomar decisiones, sobre la base obtenida del
análisis. Si el análisis nos arroja una probabilidad de un 90%, por ejemplo, definitivamente
el riesgo es inminente y de alto impacto. Es preciso generar acciones inmediatas para
prevenir ese riesgo o minimizar su impacto.

139
 6) Tratamiento de los riesgos: Este es el paso en el que se toman decisiones. Es el momento
de actuar, y emprender acciones que modifiquen el riesgo. ¿Qué es modificar un riesgo?:
Prevenirlo, reducirlo, controlarlo, cambiar su rumbo.

7) Comunicación y consulta: Este paso tiene una característica especial. Es continuo e iterativo.
Resulta de la obtención de información, mediante la participación en diferentes espacios –
diálogo, foros, debates con las partes interesadas.

8) Monitoreo: Se trata de un proceso continuo de verificación, supervisión y observación crítica,

que pretende identificar cambios en la situación que puedan generar nuevos riesgos o
afectar la eficacia del plan de Gestión de Riesgos.

9) Análisis crítico: El análisis crítico es la actividad llevada a cabo para determinar la capacidad,
adecuación y eficacia del plan de Gestión de Riesgos. Es una evaluación al plan en sí mismo,
señalando las mejoras sucesivas o, por el contrario, sus carencias.

10) Auditoría: El plan de Gestión de Riesgo, debe alimentarse, monitorearse, supervisarse y

analizarse en forma continua, ya que los riesgos son dinámicos. Tanto sus causas como sus
consecuencias pueden variar, y afectar la probabilidad y el impacto de ellos.

Al implementar la herramienta se obtendrán los siguientes beneficios:

 Al ser una herramienta modular, el cliente decide si implementa la herramienta en todos los
departamentos o comienza por las áreas de oportunidad detectadas en esta investigación.
 Al tener el historial de los riesgos detectados, en un determinado tiempo la empresa puede
tener completo control de ellos.
 El monitoreo permite detectar a tiempo algunas incidencias.
 La capacitación que se brinda al personal brinda una mejor cultura de trabajo.
 Nacional e internacionalmente puede ser reconocido por el hecho de estar bajo una norma
internacional como es la ISO 31000:2009.
 El entorno WEB nos permite tener acceso a la información en todo momento.
 La seguridad de la información es mejor al ser accesible mediante permisos.
 Aplicación de software, ágil, sencilla, intuitiva y económica.

140
A continuación, se presentan algunas interfaces relacionadas a la aplicación de software.

Interfaz principal

Gestión de riesgo
Ingresar nuevo riesgo

Identificador actual:
1
Descripción del riesgo:
Corto circuito
M aximo 255 carácteres

Ilustración 9 Menú principal de la aplicación Gestión de riesgos (Elaboración Propia)

En la ilustración 10, se muestra la interfaz donde se captura el riesgo en la actividad de identificación:

Gestión de riesgo
Ingresar nuevo riesgo

Identificador actual:
1
Descripción del riesgo:
Corto Circuito

M aximo 255 carácteres

Fecha de registro:
09-sep-17
La fecha de registro se generá auto máticamente

Categoría del riesgo:

Requerimientos de seguridad
Responsable de identificar riesgo:
Lorena Luna

Ilustración 10 Identificación del riesgo (Elaboración Propia)

141
En la Ilustración 11, se muestra la interfaz donde se captura el riesgo para su análisis:

Análisis de Riesgo
Ingrese análisi del riesgo
P resio ne " editar" para ingresar info rmació n

Identificador:
costo tiempo
calidad satisfacción del cliente
Seleccio ne al meno s una o pció n

Costo del daño en caso de ocurrencia:

$2,369.00 M.N.
Ingrese valo r eco nó mico

Probabilidad de ocurrencia:
80
Severidad del riesgo:
Serio
Riesgo potencial: 0.4
Prioridad para mitigar:
Alta

Ilustración 11 Análisis del riesgo (Elaboración Propia)

En la ilustración 12, se muestra la interfaz donde se captura el riesgo para su evaluación:

Planificación de respuesta a los riesgos

N. de riesgo:
1
Tipo de acción:
Preventiva
Descripción de la acción:
Resolver riesgo
Responsable de identificar el riesgo:
Lorena Luna
Responsable de mitigar el riesgo:
Alberto Lozano / Electricista
Fecha plan de inicio:
10-sep-17
Fecha plan de implementación:
10-sep-17
Fecha real de inicio:
12-sep-17
Fecha real de implementación:
12-sep-17

Ilustración 12 Evaluación y tratamiento del riesgo (Elaboración Propia)

142
Finalmente, en la Ilustración13, se muestra la interfaz de supervisión, control y monitoreo del riesgo.

Supervisión y control de riesgo

N. de riesgo:
1
Estatus de la tarea:
Procesada
Frecuencia de inspección:
Diaria
Éxito de la acción:
Logrado
Vigencia del riesgo:
Riesgo vigente

Ilustración 13 Supervisión y control del riesgo (Elaboración Propia)

A continuación, se muestra el formato del reporte que se puede extraer.

No. de riesgo 1 2 #n
Descripción de riesgo Corto circuito
Identificación Fecha de registro 09-sep-2017
del riesgo
Categoría del riesgo Requerimiento de seguridad

Responsable de identificar el riesgo Lorena Luna

-Costo-Satisfacción del
Impacto potencial
cliente.
Análisis del Costo del daño en caso de ocurrencia $2,369.00 M.N.
riesgo Severidad del riesgo Serio
Prioridad para mitigar Alta
Riesgo Potencial 0.4
Tipo de acción Preventiva
Descripción de la acción Resolver riesgo
Erradicar el
Responsable de mitigar el riesgo Alberto Lozano / Electricista
riesgo
Fecha de inicio 10-sep-2017
Fecha final 12-sep-2017
Estatus de la tarea Procesado
Monitoreo y
Éxito de la acción Logrado
control
Vigencia del riesgo Riesgo vigente
Tabla 50 Reporte de Administración de Riesgos (Elaboración Propia)

143
Conclusiones

Al inicio de esta investigación se planteó como Pregunta de Investigación lo siguiente: ¿Cómo se

puede mejorar el proceso de Planeación y Control de la Producción para la prevención de pérdidas
y gestión de incidentes? Por lo que, a lo largo de este proyecto se obtuvieron datos que permitieron
encontrar el área de oportunidad donde se puede mejorar el proceso y tomar como mejor práctica la
prevención. Se determina que para la empresa de productos lácteos es mediante “La identificación
y gestión de riesgos con base a un enfoque de procesos" a través de la estrategia marcada en la
propuesta “Sistematización de Gestión de riesgos bajo la norma ISO 31000:2009 en el proceso de
Planeación y Control de la Producción” con la que se puede administrar las actividades realizadas
durante el proceso y gestionar los riesgos dando los resultados que cumplan con las expectativas
de la empresa.

Algunas de las ventajas que nos traerá la sistematización del proceso son:

 Tener un marco de gestión del riesgo implementado puede brindar ahorros económicos.
 Si se administran correctamente los riesgos detectados, se asegurará la eficiente operación
del proceso de Planeación y Control de la Producción dentro de la empresa.
 Al utilizar el enfoque a procesos dentro de la empresa se logrará que los procesos internos
además de ser estandarizados se logrará obtener el máximo rendimiento en cada uno de
ellos optimizando al máximo los recursos y obteniendo el menor desperdicio en recursos.
 El adoptar la Administración de Riesgos de acuerdo a lo establecido en ISO 31000:2009 se
logra que la empresa trabaje bajo estándares de clase mundial aumentando las ventajas a
la organización en el mercado competitivo, así como de la misma manera ampliando su
cartera de clientes pudiendo hacer llegar su producto a nivel internacional.
 Se determina mediante el modelado de procesos a los diferentes niveles las caídas de
proceso y las diferentes áreas de oportunidad que se tiene que atacar durante el nivelado
de los procesos, se determinó además que la principal causa de las caídas de proceso es la
falta de procesos establecidos y estándares dentro de la organización.
 Adoptar la Administración de Riesgos mediante un software especializado disminuirá el
tiempo de implementación del sistema, por lo que en un período de 1 a 3 meses como
máximo se lograría poner en marcha dicho sistema.

Por lo que se determina que se cumple con la hipótesis establecida al inicio de esta investigación,
ya que es posible planear y administrar correctamente los planes de producción mediante la Gestión
de Riesgos.

144
Bibliografía

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editorial Patria.
 Bustamante, A. (2010). En Planeación Estratégica de los inventarios. Una alternativa eficaz
para el incremento de la productividad en los negocios. México: Línea editorial Gasca.
 Medina, J. (2014). La Gestión de los Sistemas de Información en la empresa. España:
Piramide.
 Miranda, L. (2006). Seis sigma: guia para principiantes. México : Panorama editorial.
 Morales, M. (2013). Analítica Web para empresas. Barcelona: UOC.
 Penguin, W. (20 de Junio de 2017). Yoseomarketing. Obtenido de
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 Posgrado, G. E. (26 de Agosto de 2016). Gerens.
 Ramon Companys Pascual, J. B. (2008). Nuevas Tecnicas de Gestion de Stocks: MRP y
JIT. Barcelona: Productica.
 Sierra, J. (2010). Planeación estratégica de los inventarios: una alternativa eficaz para el
incremento de la productividad en los negocios. México: Gasca.

Consulta Electrónica

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 Berzal, F, (2015), Diseño de Base de Datos. Recuperado el 06 de junio 2017,
http://elvex.ugr.es/idbis/db/docs/lifecycle.pdf
 Comercio Electrónico Global. (2012). Recuperado el 05 de Noviembre de 2017, de 10
Programas ERP software libre y gratis para PyMEs: http://www.e-global.es/
 Daemer Consulting, (2017), Las tres A del éxito en la cadena de suministro. Recuperado 21
de junio 2017
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 GCP Global. (2016). Obtenido de Software para la prevención de riesgos:
http://www.gcpglobal.com/orca-gestionriesgos.php
 ISO (2005), Sistemas de la Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario.
Recuperado el 14 de mayo de 2017
http://www.umc.edu.ve/pdf/calidad/normasISO/Norma_ISO_9000_2005.pdf
 ISO (2009), Gestión de Riesgos. Recuperado el 13 de mayo de 2017,
https://www.isaca.org/chapters8/Montevideo/cigras/Documents/cigras2011-cserra-
presentacion1%20modo%20de%20compatibilidad.pdf

145
 Jiménez, D. (2014), Gestión del Riego: 5 básicos imprescindibles para PYMES. Pymes y
Calidad 2.0. Recuperado 09 de noviembre de 2017
http://www. pymesycalidad20.com/gestion-del-riesgo- 5-basicos-para-pymes.html
 Mieres Landín, M., & Formoso Mieres, A. (2007). Metodología y enfoques para la gestión de
procesos.
http://www.ilustrados.com/tema/13437/Metodologias-Enfoques-para-Gestion-Procesos.html
http://www.matrizfoda.com/dafo/
https://www.significados.com/foda/
 Organización Internacional de Normalización. (2009). Recuperado el 09 de Noviembre de
2017, de ISO 31000:2009 - Risk management: https://www.iso.org/standard/43170.html
 Softexpert. (2012). Recuperado el 05 de Noviembre de 2017, de SE Risk:
https://www.softexpert.es/produto/gestion-riesgos-controles/
 Tapia, R. (2016). Matrices de riesgos. El mapa de peligros en una empresa. Recuperado el
08 de Septiembre 2017, http://www.emb.cl/hsec/ articulo.mvc?xid=8

146
Glosario

Definiciones

Riesgo: Efecto de la incertidumbre sobre los siguientes objetivos.

 Un efecto es una desviación de lo esperado - positivos y / o negativos, en los objetivos.

 Puede tener diferentes aspectos (como la salud financiera, y la seguridad, y los objetivos
medioambientales) y puede aplicar en diferentes niveles (como estratégica, en toda la
organización, proyecto, producto y proceso).
 El riesgo se caracteriza a menudo por referencia a los eventos potenciales y consecuencias
o una combinación de estos.
 El riesgo se expresa a menudo en términos de una combinación de las consecuencias de
un evento (incluidos los cambios en las circunstancias) y la probabilidad asociada de
ocurrencia.
 La incertidumbre es el estado, incluso parcial, de la deficiencia de la información relacionada
con la comprensión o conocimiento de un caso, su consecuencia, o la probabilidad.

Marco de gestión de riesgos: Conjunto de componentes que proporcionan las bases y modalidades
de organización para diseñar, implementar, controlar la revisión y mejora continua de la gestión del
riesgo en toda la organización.

 Las bases incluyen la política, objetivos, mandato y compromiso con la gestión del riesgo.
 Los acuerdos incluyen planes de organización, relaciones, responsabilidades, recursos,
procesos y actividades.
 El marco de gestión de riesgo está incrustado dentro de la organización global estratégica
y operativa las políticas y prácticas.

Actitud ante el riesgo: Enfoque de la organización para evaluar y eventualmente seguir, mantener,
adoptar o alejarse del riesgo.

Plan de gestión de riesgos: Régimen en el marco de la gestión del riesgo especificando el

planteamiento, la gestión de componentes y los recursos que se aplicarán a la gestión del riesgo.

Los componentes de gestión suelen incluir los procedimientos, prácticas, la asignación de

responsabilidades, la secuencia de y el calendario de actividades.

147
El plan de gestión de riesgo se puede aplicar a un determinado producto, proceso y proyecto, y
parte o la totalidad de la organización.

Proceso de gestión de riesgos: La aplicación sistemática de políticas de gestión, procedimientos

y prácticas para las actividades de comunicación, consultoría, se establece el contexto, y la
identificación, análisis, evaluación, tratamiento, seguimiento y la revisión de riesgo.

Establecer el contexto: La definición de los parámetros internos y externos que deben tenerse en
cuenta en la gestión de riesgos y el establecimiento del ámbito de aplicación y criterios de riesgo
para la política de gestión del riesgo.

Contexto externo: Entorno externo en el que la organización busca alcanzar sus objetivos, contexto
externo puede incluir:

La cultural, social, político, jurídico, reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y

competitivo, ya sea internacional, nacional, regional o local.

Factores clave y las tendencias con repercusiones en los objetivos de la organización, y las
relaciones con las percepciones.

Contexto interno: Ambiente interno en el que la organización busca alcanzar sus objetivos, contexto
interno puede incluir:

 Gobernanza, la estructura organizativa, las funciones y responsabilidades.

 Las políticas, los objetivos y las estrategias que están en marcha para alcanzarlos.
 La capacidad, entendida en términos de recursos y conocimientos (capital, por ejemplo,
tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologías).
 Los sistemas de información, flujos de información y la toma de decisiones (tanto formales
como informales.
 Relaciones con las percepciones y los valores de, grupos de interés internos.
 Cultura de la organización.
 Normas, directrices y modelos adoptados por la organización, y
 La forma y el alcance de las relaciones contractuales.

Comunicación y consulta: Procesos continuos e iterativos que una organización lleva a cabo para
proporcionar, compartir y obtener información y para entablar un diálogo con las partes interesadas
en relación con la gestión del riesgo.

148
La información puede referirse a la existencia, naturaleza, la forma, la probabilidad, la importancia,
la evaluación, la aceptación y el tratamiento de la gestión del riesgo.

La consulta es un proceso bidireccional de la comunicación informada entre una organización y sus

grupos de interés sobre un tema antes de tomar una decisión o determinar una dirección sobre esta
cuestión.

La consulta es: un proceso que repercute en una decisión por la influencia en lugar de poder, y una
aportación a la toma de decisiones, no toma conjunta de decisiones.

Interesados (Stackholder): Persona u organización que pueden afectar, ser afectados por, o
sienten que se encuentran afectados por una decisión o actividad a la toma de decisiones puede ser
una de las partes interesadas.

La identificación de riesgos:

 Proceso de encontrar, reconocer y describir los riesgos:

 Identificación de riesgos implica la identificación de las fuentes de riesgo, eventos sus causas
y sus posibles consecuencias.
 De identificación de riesgos puede incluir datos históricos, el análisis teórico, y opiniones de
expertos, y de Stakeholder necesidades.

Fuente de riesgo: Elemento que por sí sola o en combinación tiene el potencial intrínseco para dar
lugar a riesgo: una fuente de riesgo puede ser tangible o intangible.

Evento: La aparición o cambio de un conjunto particular de circunstancias:

 Un evento puede ser uno o más casos, y puede tener varias causas.
 Un evento puede consistir en algo que no sucede.
 Un evento a veces puede ser contemplado como un "incidente" o "accidente".
 Un evento sin consecuencias también puede ser contemplado como una "cerca de la
señorita”, “incidente", "cerca de Hit" o "cerca de llamada”.
Probabilidad: Posibilidad de que suceda algo.

149
  En la terminología de la gestión de riesgos, la palabra "riesgo" se utiliza para referirse a la
posibilidad de que ocurra algo, si se define, mide, o determina de forma objetiva o subjetiva,
cualitativa o cuantitativamente.

 El término inglés "riesgo" no tiene un equivalente directo en algunas lenguas, en cambio, el

equivalente del término "probabilidad" se utiliza a menudo. Sin embargo, en inglés,
"probabilidad" es a menudo de una interpretación restrictiva como un término matemático.
Por lo tanto, en la terminología de la gestión de riesgos, “probabilidad" se utiliza con la
intención de que deben tener la misma amplia interpretación del término “probabilidad" tiene
en muchos idiomas distintos ingleses.

El tratamiento del riesgo: El tratamiento del riesgo puede incluir.

 Evitar el riesgo al decidir no iniciar o continuar con la actividad que da lugar al riesgo.
 Tomando o aumentar el riesgo con el fin de perseguir una oportunidad.
 La eliminación de la fuente de riesgo.
 Cambiar la probabilidad.
 Cambiando las consecuencias.
 Compartir el riesgo con la otra parte o partes (incluidos los contratos y la financiación de
riesgo).
 Mantener el riesgo de decisiones informada.

El tratamiento del riesgo tiene que lidiar con las consecuencias negativas, se refieren a veces como
"reducción del riesgo", "riesgo de eliminación "," prevención de riesgos " y " reducción de riesgos”.

Seguimiento: Control continuo, supervisar, observar críticamente o de determinar el estado a fin de

determinar el cambio del nivel de rendimiento requerido o esperado.

150
Anexos

Anexo 1

A continuación, se muestra las tablas para la clasificación de los riesgos, tomando en cuenta su
probabilidad y magnitud.
Probabilidad del riesgo

Probabilidad del Riesgo

0 El riesgo es imposible de presentarse o sus efectos no han presentado antecedentes

10 Los efectos del riesgo se han presentado pocas veces, incidencia igual o menor a 20%.

Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia ocasional, incidencia igual o
20
menor a 50% pero mayor a 20%.

Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia repetida, incidencia igual o
30
menor a 70%, pero mayor a 50%.

Los efectos del riesgo se han presentado con una frecuencia consistente, incidencia igual o
40
menor de 100%, pero mayor a 70%.

Magnitud del Riesgo

1 Sin efecto apreciable.

3 El efecto del riesgo puede ser rápidamente corregido, sin mayores ajustes.

El efecto del riesgo es causa de insatisfacciones en los clientes (internos y externos) y puede
5 resultar en una queja del cliente o limitación de los procesos para ofrecer una salida conforme a
las disposiciones planificadas y puede ser necesario hacer modificaciones o ajustes a los
procesos para su readaptación.

El efecto del riesgo puede causar serios problemas en el sistema, proceso, función o actividad,
7 actual y subsiguiente, sujeta al riesgo.

9 El efecto del riesgo es capaz de trastornar severamente e incluso detener la continuidad y el buen
funcionamiento del sistema, proceso función o actividad, sujeta al riesgo.
Magnitud del riesg
Anexo 2

Cuestionario de opinión basado en los 7 principios de calidad dentro de la Norma ISO

9001:2015

Lea cuidadosamente la pregunta y marca con una X la casilla correspondiente de acuerdo a su

opinión con respecto a la pregunta. La escala de medición es la siguiente:

Valor Valor específico

1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Aceptable
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo

Área a la que pertenece: ( ) Operativo ( ) Administrativo

Principio 1 Enfoque al cliente

1.- ¿Cuentan con conocimiento sobre la opinión de los clientes acerca del servicio que ustedes como
empresa le proporcionan?

Valor Específico
1 2 3 4 5

2.- ¿La empresa respeta y actúa conforme a las peticiones de los clientes?

Valor Específico
1 2 3 4 5

3.- ¿La empresa se encarga de innovar constantemente el servicio hacia los clientes?

Valor Específico
1 2 3 4 5

4.- ¿El personal retroalimenta al cliente sobre los cambios sugeridos?

Valor Específico
1 2 3 4 5

5.- ¿La empresa le da seguimiento a largo plazo a las propuestas del cliente?

Valor Específico
1 2 3 4 5
Cuestionario de opinión basado en los 7 principios de calidad dentro de la Norma ISO
9001:2015

Lea cuidadosamente la pregunta y marca con una X la casilla correspondiente de acuerdo a su

opinión con respecto a la pregunta. La escala de medición es la siguiente:

Valor Valor específico

1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Aceptable
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo

Principio 2 Liderazgo

1.- ¿El personal de la organización conoce a los directivos?

Valor Específico
1 2 3 4 5

2.- ¿El personal logra alcanzar su satisfacción al trabajar para esta empresa?

Valor Específico
1 2 3 4 5

3.- ¿Cuándo un nuevo integrante es contratado, se le dan a conocer los lineamientos, visión, misión
y objetivos que la empresa proyecta?

Valor Específico
1 2 3 4 5

4.- ¿El personal que conforma cada área dentro de la empresa tiene un buen nivel de comunicación
entre ellos?

Valor Específico
1 2 3 4 5

5.- ¿Los cambios que se generan dentro de la empresa, los impulsa solamente el área directiva?

Valor Específico
1 2 3 4 5
Cuestionario de opinión basado en los 7 principios de calidad dentro de la Norma ISO
9001:2015

Lea cuidadosamente la pregunta y marca con una X la casilla correspondiente de acuerdo a su

opinión con respecto a la pregunta. La escala de medición es la siguiente:

Valor Valor específico

1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Aceptable
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo

Principio 3 Participación del personal

1.- ¿El personal recibe la capacitación necesaria para el desarrollo de sus actividades?

Valor Específico
1 2 3 4 5

2.- ¿El personal es motivado para cumplir con sus metas personales y así cumplir las metas de la
organización?

Valor Específico
1 2 3 4 5

3.- ¿El personal puede expresarse libremente con su superior sin que exista una represaría?

Valor Específico
1 2 3 4 5

4.- ¿El nivel de compañerismo es agradable aun siendo de diferentes áreas?

Valor Específico
1 2 3 4 5

5.- ¿Se realizan actividades dentro o fuera de la empresa que impulsen la convivencia entre las
áreas?

Valor Específico
1 2 3 4 5
Cuestionario de opinión basado en los 7 principios de calidad dentro de la Norma ISO
9001:2015

Lea cuidadosamente la pregunta y marca con una X la casilla correspondiente de acuerdo a su

opinión con respecto a la pregunta. La escala de medición es la siguiente:

Valor Valor específico

1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Aceptable
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo

Principio 4 Enfoque basado en procesos

1.- ¿Existe un manual de procedimientos para las funciones de cada área?

Valor Específico
1 2 3 4 5

2.- ¿Frecuentemente se llegan a los resultados que la empresa propone?

Valor Específico
1 2 3 4 5

3.- ¿Existen tiempos estimados para cada proceso?

Valor Específico
1 2 3 4 5

4.- ¿Se respetan los tiempos de cada proceso?

Valor Específico
1 2 3 4 5

5.- ¿La empresa cuenta con la materia prima necesaria y con la maquinaria necesaria para llevar a
cabo su plan de trabajo?

Valor Específico
1 2 3 4 5
Cuestionario de opinión basado en los 7 principios de calidad dentro de la Norma ISO
9001:2015

Lea cuidadosamente la pregunta y marca con una X la casilla correspondiente de acuerdo a su

opinión con respecto a la pregunta. La escala de medición es la siguiente:

Valor Valor específico

1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Aceptable
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo

Principio 5 Mejora Continua

1.- ¿Continuamente se hace una revisión a cada proceso de la empresa?

Valor Específico
1 2 3 4 5

2.- ¿Constantemente el material que se utiliza es revisado para mantenerlos en buen estado?

Valor Específico
1 2 3 4 5

3.- ¿El personal es capacitado de forma constante?

Valor Específico
1 2 3 4 5

4.- ¿Se le notifica al personal cada que surge un cambio dentro de la empresa, ya sea a nivel
operativo o nivel administrativo?

Valor Específico
1 2 3 4 5

5.- ¿Las propuestas de los empleados son tomadas en cuenta?

Valor Específico
1 2 3 4 5
Cuestionario de opinión basado en los 7 principios de calidad dentro de la Norma ISO
9001:2015

Lea cuidadosamente la pregunta y marca con una X la casilla correspondiente de acuerdo a su

opinión con respecto a la pregunta. La escala de medición es la siguiente:

Valor Valor específico

1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Aceptable
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo

Principio 6 Toma de decisiones basada en evidencias

1.- ¿El historial de ventas es revisado de forma constante para evaluar un antes y un después?

Valor Específico
1 2 3 4 5

2.- ¿Los Gerentes de cada área hacen reuniones periódicas para elaborar un plan conforme al
desarrollo de la empresa?

Valor Específico
1 2 3 4 5

3.- ¿La información proporcionada por los directivos es clara y concisa?

Valor Específico
1 2 3 4 5

4.- ¿La productividad de la empresa se va adaptando conforme a lo evaluado en el histórico de

ventas?

Valor Específico
1 2 3 4 5

5.- ¿Los reportes de cada prevendedor son evaluados periódicamente?

Valor Específico
1 2 3 4 5
Cuestionario de opinión basado en los 7 principios de calidad dentro de la Norma ISO
9001:2015

Lea cuidadosamente la pregunta y marca con una X la casilla correspondiente de acuerdo a su

opinión con respecto a la pregunta. La escala de medición es la siguiente:

Valor Valor específico

1 Totalmente en desacuerdo
2 En desacuerdo
3 Aceptable
4 De acuerdo
5 Totalmente de acuerdo

Principio 7 Gestión de las relaciones

1.- ¿Existe buena comunicación con los proveedores?

Valor Específico
1 2 3 4 5

2.- ¿Se evalúa a los proveedores de materias primas críticas?

Valor Específico
1 2 3 4 5

3.- ¿Los proveedores cumplen en tiempo y forma las Órdenes de Compra?

Valor Específico
1 2 3 4 5

4.- ¿Las políticas entre proveedor y empresa son respetadas por ambas partes?

Valor Específico
1 2 3 4 5

5.- ¿Se busca mejorar la negociación con los proveedores?

Valor Específico
1 2 3 4 5