PARTE VII

Enfoque del
comportamiento
enla
administración
 PARTE Vil • Enfoque dei com portam iento en la adm inistración

A PARTIR DE LOS TRABAJOS SOBRE DINÁM ICA de 2. El hombre es un animal dotado de un sistema psíquico,
grupo desarrollados por Kurt Lewin (todavía en su e.ta- El ser hum ano tiene capacidad de organizar sus
pa inicial de impulsor de la Teoría de las relaciones hu­ percepciones en un todo cognitivo integrado. Su
m anas), con la divulgación del libro d e C hester sistema psíquico permite una organización percep­
Bam ard1 y de ios estudios de George Hom ans sobre tiva y cognitiva particular en su contenido, pero co­
sociología funcional de grupo,2 culminando con la publi­ mún a todas las personas en cuanto a su estructurad
cación del libro de Herbert A. Simón3 sobre la conducta 3. El hombre tiene capacidad de articular el lenguaje'con
administrativa, la teoría administrativa presenta nue­ el razonam im to abstracto, es decir, el hombre tiene
vas contribuciones. Las raíces profundas de esas nuevas capacidad de abstracción de la realidad y de co­
contribuciones pueden ubicarse en los desdoblam ien­ m unicación con las otras personas.
tos de la Teoría de las relaciones humanas. Sin em bar­ 4. El hom bre es un animal dotado de aptitud para apren­
go, es solamente a partir de la década de 1950 que se der, es decir, de cambiar su conducta y actitudes
desarrolló en Estados Unidos una nueva concepción en dirección a estándares cada vez más elevados,
Intraorganizacional, lo que trae diferentes conceptos, complejos y eficaces.
variables y, sobre todo, una nueva visión de la teoría 5. La conducta humana se orienta hacia objetivos. Los
administrativa basada en la conducta hum ana en las objetivos individuales son complejos y mutables,
organizaciones. de donde se origina la importancia de los objeti­
El enfoque del comportamiento (también llamado vos humanos básicos con la finalidad de com­
conductista, con base en el conductismo de la psicolo­ prender claramente la conducta de las personas.
gía) marca la influencia más fuerte de las ciencias de la 6. El hombre se caracteriza por un estándar dual de con­
conducta en la teoría administrativa y la búsqueda de ducta: puede tanto cooperar como com petir con
nuevas soluciones democráticas, hum anas y flexibles a los demás. Coopera cuando sus objetivos indivi­
los problemas organizacionales. M ientras el estructu­ duales necesitan ser alcanzados a través del es­
ralismo ha recibido influencia de la sociología (y más fuerzo común colectivo. Compite cuando sus
específicamente por la sociología organizacional), el objetivos son disputados y pretendidos por otros.
enfoque conductual recibe fuerte influencia de las La cooperación y el conflicto se hacen parte vir­
ciencias conductuales, y, más aún, de la psicología or­ tual de todos los aspectos de la vida humana.
ganizacional.
El comportamiento es la forma en la que un indivi­ Con el enfoque del comportamiento, el análisis de
duo o una organización actúan o reaccionan en sus inte­ la estructura organizacional se divide hacia el análisis
racciones con su ambiente y en respuesta a los estímulos de los procesos organizacionales y de la conducta de las
que de éste reciben. Las ciencias conductuales trajeron personas en la organización, para com prender la con­
a la teoría administrativa una variedad de conclusio­ ducta organizacional como un .todo. Predomina el én­
nes sobre la naturaleza y características del ser hum a­ fasis en las personas (inaugurado con la Teoría de las
no, como son: ■ ‘ relaciones humanas), pero dentro de un contexto orga­
niza cional que le sirve de enlace más próxim o.
1. El hombre es un animal social dotado de necesidades. El enfoque conductual se tratará en los dos capítu­
Entre las necesidades humanas sobresalen las ne­ los siguientes:
cesidades gregarias, es decir, el hom bre desarro­
lla relaciones cooperativas e interdependientes 13. Teoría del comportamiento en la administración;
que lo llevan a vivir en grupos o en organizacio­ y
nes sociales y convivir con otras personas. 14. Teoría del desarrollo organizacional

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 PARTE VII ■ Enfoque del com portam iento en ia adm inistración

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 PARTE Vil • Enfoque del comportamiento en la administración

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 Capítulo 13 *■Teoría del comportamiento en ía administración

— ©■

CAPÍTULO 13

TEORÍA'DEL COMPORTAMIENTO
EN LA ADMINISTRACIÓN
Dinamtzación de la empresa por medio de las personas

^O b je fiv o s ^c te ap_rendizá]e ^ . ' ,/ ]

# Definir las características de la teoría administrativa más democrática y su fundamen-
tación en la naturaleza humana.
% Definir los estilos de administración, los sistemas administrativos y sus características.
® Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como siste­
mas de decisiones.
% Definir la conducta organizacional y las interacciones entre participantes y organiza­
ciones.
0 Hacer un balance amplio y crítico de la contribución conductista a la administración.

; - Lp; .que se .verá- más adelante ’ T_ .- ' - : - : - / : ■-i

% Los orígenes de la teoría de! comportamiento.
© Las nuevas proposiciones sobre'la motivación humana.
# Los estilos de administración.
0 La organización como un sistema social cooperativo.
# El proceso decisorio.
La conducta organizacional.
% El conflicto entre objetivos organizacionales y objetivos individuales.
¿S> Las nuevas proposiciones sobre liderazgo.
© La apreciación crítica de la teoría del comportamiento.

SELECCIÓN DE FUTBOL
Zico pasó de ia posición de jugador a técnico de Fútbol, llevarse ia copa ai final de ia competencia. Una tarea
un verdadero entrenador. Recientemente, Zico recibió la compleja que exige la com posición de un equipo integra­
asignación de formar un equipo de Fútbol capaz de re­ do, cooperativo, cohesivo y excelente. Zico tiene por de­
presentar ai país en una competencia m undial. Se trata lante varios desafíos:
de disputar una serie de partidos con varios equipos y
282 PARTE Vil * Enfoque del comportamiento en la administración

• ¿A quién se deberá convocar para esa m isión úni­ * ¿Cómo crear una cultura de excelencia y de victo­
ca y vital? ¿Cómo escoger los talentos adecuados ria aunque sea de form a provisional) entre los par­
para realizar ia tarea? ticipantes dei equipo?
• ¿Cómo entrenar y preparar de form a intensiva al * ¿Cómo conducir el equipo para hacerlo espléndido y
equipo bajo el punto de vista físico y técnico? victorioso para que alcance los objetivos globales?
■ ¿Cómo preparar e integrar de form a intensiva ei
equipo bajo el punto de vista psicológico y de ac­ ¿Cómo podría usted ayudar a Zico en la planeación
titud? previa de todos esos aspectos cruciales? ©

La Teoría del comportamiento (o Teoría conductis-

ta) de la administración trajo una nueva concepción y Orígenes de la Teoría del i
un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: comportamiento j
el enfoque de las ciencias de la conducta (behaviaral
Sciences approach), el abandono de las posiciones nor­ Los orígenes de la Teoría del com portam iento de la ad­
mativa y prescripíiva de las teorías anteriores (Teoría m inistración son los siguientes:
clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y
la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. 1. La fuerte y definitiva oposición de la Teoría de
Ei énfasis permanece en las personas, pero dentro del las relaciones hum anas (con su énfasis profundo
contexto organizacional más amplio. en las personas) en relación con la Teoría clásica
(con su énfasis profundo en las tareas y en la es­
tructura organizacional) cam inó lentam ente ha­
cia una segunda etapa: la Teoría conductista. Esta
últim a representó un nuevo intento de síntesis de
El conduciismo la teoría de la organización form al con el enfoque
La Teoría dei comportamiento de la administración no de las relaciones hum anas.
se debe confundir con la escuela conductista que se 2 . La Teoría del comportamiento representa un des­
desarrolló en la Psicología a partir de los trabajos de doblam iento de la Teoría de las relaciones huma­
Watson.1Ambas se fundamentan en el comportamien­ nas, con la cual se muestra inm inentemente crítica
to humano, Sin embargo, el conduciismo: que Watson y severa. Si bien com parte algunos de sus con­
fundó trajo a la Psicología una metodología objetiva y ceptos fundam entales, utilizándolos únicamente
científica basada en la comprobación experimental, en como puntos de partida o de referencia y refor-
oposición al subjetivismo de la época, pero centrándose: m ulándolos profundam ente, la Teoría del com­
en el individuo,2 estudiando su conducta (aprendizaje*: portam iento rechaza las concepciones ingenuas y
estímulo y reacciones de respuestas, hábitos, etcétera)
románticas de la Teoría de las relaciones humanas.
de forma concreta y manifiesta en el laboratorio y no
por medio de conceptos subjetivos y teóricos (como 3. La Teoría del com portam iento critica la Teoría
sensación, percepción, emoción, atención, etcétera); clásica, y algunos de sus autores ven en el con-
La psicología individual fluye con la Teoría de las relacio­ ductism o una verdadera antítesis a la teoría de la
nes humanas y ios trabajos de Kurt Lewin sobre la lla­ organización form al, a los principios generales
mada psicolpgía social, la cual evolucionó hacia la de adm inistración, al concepto de autoridad for­
psicología organizacional, que trata más de la conduc­ mal y a la posición rígida y m ecanística de los au­
ta organizacional que sobre ia conducta humana o de tores clásicos.
los grupos sociales; sin embargo, esos temas no han 4. Con la Teoría del com portam iento se dio la incor­
sido abandonados. La psicología organizacional es. la poración de la Sociología de la burocracia, am­
que influyó en esa teoría administrativa democrática y pliando el cam po de la teoría adm inistrativa.3
humanística.
Tam bién con relación con la Teoría de la burocra­
cia, la Teoría del com portam iento se muestra
muy crítica, principalm ente a lo que se refiere
La Teoría del comportamiento de la adm inistración "m odelo de m áqu ina" que aquélla adopta para
y su inicio con Herbert Alexander Simón. Chester Bar- ' representar la organización.4
nard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris 5. En 1947 surge un libro que m arca el inicio de la
son autores muy importantes de esa teoría. Dentro dei Teoría del com portam iento en la administración:
cam po de la motivación humana sobresalen Abraham la conducta adm inistrativa de H erbert A. Simón.5
M aslow, Frederick H erzberg y David M cC lelland El libro constituye un ataque a ios principios.de la
(véase la figura 13.1 de la siguiente página). Teoría clásica y a la aceptación (con las debidas re­
 Capítulo 13 • Teoría del comportamiento en ia administración

ffgura 13.1. Los principales exponentes de la teoría del comportamiento en la administración.

paraciones y correcciones) de las principales ideas zadas y dispuestas en niveles, en una jerarquía de im­
de la Teoría de las relaciones humanas. El libro portancia y de influencia. Esa jerarquía de necesidades
constituye el inicio de la Teoría de las decisiones. puede ser visualizada como una pirámide. En la base
de la pirám ide se encuentran las necesidades prim a­
La Teoría del comportamiento surge en el final de la rias (necesidades fisiológicas) y en la cima, se encuen­
década de 1940 con la redefinición total de conceptos tran las necesidades más elevadas (las necesidades de
administrativos: al criticar las teorías anteriores, el autorreaiización).7
conductismo en la administración no solamente reaco-
moda los enfoques anteriores, amplía su contenido y 1. Necesidades fisiológicas. Constituyen ei nivel pri­
diversifica su naturaleza. mario de todas las necesidades humanas, pero de
vital importancia. En ese nivel están la necesidad
de alim entación (hambre y sed), de sueño y re­
Nuevas proposiciones sobre poso (cansancio), de abrigo (frío o calor), o deseo
la motivación humana sexual, etcétera. Las necesidades fisiológicas están
relacionadas con la supervivencia del individuo
y con la preservación de la especie. Son necesida­
Para explicar la conducta organizacional, la Teoría del
des instintivas y que nacen con el individuo. Son
comportamiento se fundamenta en la conducta indivi­
dual de las personas. Para poder explicar cómo las las más preeminentes de todas las necesidades
humanas; cuando alguna de esas necesidades no
personas se comportan, se hace necesario el estudio de
la motivación humana. Así, uno de ios temas funda­ se satisface, ésta domina la dirección de la con­
mentales de la Teoría del comportamiento de la admi­ ducta. Ei hombre con el estómago vacío no tiene
nistración es la m otivación humana, campo en el cual otra preocupación mayor que satisfacer su ham ­
la teoría administrativa recibió voluminosa contribu­ bre". Sin embargo, cuando come regularmente y
ción. Los autores conductistas verificaron que el admi­ de forma adecuada, el hambre deja de ser una
nistrador necesita conocer las necesidades humanas m otivación importante. Cuando todas las necesi­
para comprender m ejor la conducta humana y utilizar dades hum anas están insatisfechas, la mayor mo­
la motivación como un medio poderoso para mejorar la tivación será la de las necesidades fisiológicas y
calidad de vida dentro de las organizaciones. la conducta del individuo tendrá la finalidad de
encontrar alivio de la presión que esas necesida­
des producen sobre el organismo.
Jerarquía de las necesidades
2. Necesidades de seguridad. Constituyen eí segundo
de Mastow nivel de las necesidades humanas. Son necesida­
Maslow* presentó una teoría de la motivación6 según des de seguridad, estabilidad, búsqueda de pro­
la cual las necesidades humanas se encuentran organi­ tección contra amenaza o privación y huida del
peligro. Surgen en la conducta cuando las'necesi-
dades fisiológicas se encuentran relativamente
* Abrahañ H.'Masiovv (1908-1970), uno de los mayores especialistas satisfechas.- Cuando el individuo es dominado
en m otivación humana. por necesidades de seguridad, su organismo en
 PARTE Vil • Enfoque del comportamiento en la administración

totalidad actúa como un mecanismo de búsque­ confianza, la necesidad de aprobación social y de

da de seguridad y las necesidades de seguridad respeto, de estatus, de prestigio y de consideración.
funcionan como elementos organizadores casi Incluyen además el deseo de fuerza y de adecua­
exclusivos de la conducta. Las necesidades de se­ ción, de confianza frente al mundo, independencia
guridad tienen gran importancia en la conducta y autonomía. La satisfacción de las necesidades
humana, una vez que todo empleado se encuen­ de estima conduce a sentim ientos de autocon-
tra siempre en relación de dependencia con la . fianza, de valor, fuerza, prestigio/poder, capaci­
empresa, en la cual las acciones administrativas dad y utilidad. Su frustración puede producir
arbitrarias o decisiones incoherentes pueden pro­ sentimientos de inferioridad, debilidad, depen­
vocar incertidumbre o inseguridad en el emplea­ dencia y desamparo que, a su vez, pueden llevar
do en cuanto a su permanencia en el empleo. Si al desánimo o a actividades com pensatorias.
esas acciones o decisiones reflejan discriminación 5. Necesidades de autor realización. Son las necesida­
o favoritismo o alguna política administrativa des hum anas más elevadas y que están en la cima
imprevisible, pueden transformarse en podero­ de la jerarquía. Se relacionan con ia realización
sos activadores de inseguridad en todos los nive­ del propio potencial y superación continua. Esa
les jerárquicos de la empresa. tendencia se expresa por m edio'del im pulso que
3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando la persona tiene para crecer más de lo que es y de
las necesidades más bajas (fisiológicas y de segu­ ser todo lo que puede ser.
ridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Entre las necesidades sociales están la necesidad Las necesidades humanas asumen form as y expre­
de asociación, de participación, de aceptación siones que varían según el individuo. La intensidad de
por parte de los compañeros, de intercambio de las necesidades y su manifestación varían y obedecen
amistad, de afecto y de amor. Cuando las necesi­ a las diferencias individuales entre las personas. A pe­
dades sociales no están lo suficientemente satisfe­ sar de eso, la teoría de la jerarquía de necesidades de
chas, el individuo se pone resistente, antagónico Maslow se fundamenta en los siguientes aspectos (véase
y hostil en relación con las personas que lo cer­ la figura 13.2):
can. En nuestra sociedad, la frustración de las ne­
cesidades de amor y de afección conducen a la 1. Solamente cuando un nivel inferior de necesida­
falta de adaptación social, al aislamiento y a la so­ des se ha satisfecho, eí nivel inm ediatam ente su­
ledad. Dar y recibir afecto son fuerzas im portan­ perior surge en la conducta de la persona. En
tes motivadoras de la conducta humana. otros términos, cuando una necesidad se satisfa­
4. Necesidad de estima. Son las necesidades relacio­ ce, deja de ser motivadora de conducta, dando la
nadas con la forma por la cual el individuo se ve oportunidad para que un nivel m ás elevado de
y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la auto- necesidad pueda manifestarse.

N E C E S ID A D E S
S E C U N D A R IA S

N E C E S ID A D E S
PRIMARIAS

Figura 13.2. La jerarquía de las necesidades, según Maslow.

 Capítulo 13 • Teoría del comportamiento en la administración
TT

2. No todas las personas consiguen llegar a la cima conjunto en el organismo. Las necesidades más
de la pirámide de necesidades. Algunas llegan a elevadas actúan sobre las más bajas, desde que
preocuparse con las necesidades de autorrealiza- ésas se encuentren satisfechas. Toda necesidad se
ción; otras se estacionan en las necesidades de relaciona con el estado de satisfacción o insatis­
estima; otras aún, en las necesidades sociales, facción de otras necesidades. Su efecto sobre el
mientras muchas otras perm anecen preocupadas organismo es siempre global en conjunto y nun­
exclusivamente con necesidades de seguridad y ca aislado.
fisiológicas, sin que consigan satisfacerlas ade­ 5. La conducta motivada funciona como un canal a
cuadamente. través del cual las necesidades se expresan o sa­
3. Cuando las necesidades más bajas se satisfacen, tisfacen.
las necesidades ubicadas en los niveles más ele­ 6. La frustración o la posibilidad de frustración de
vados dominan la conducta. Sin embargo, cuan­ la satisfacción de ciertas necesidades se conside­
do se interrum pe la satisfacción de alguna ra una amenaza psicológica. Esa amenaza produ­
necesidad de nivel más bajo, esta satisfacción ce las reacciones generales de emergencia en la
vuelve a predominar sobre la conducta, mientras conducta humana.
genera tensión en el organismo. La necesidad
más inmediata monopoliza al individuo y lo lle­ Las investigaciones no llegaron a confirmar científi­
va a movilizar las diversas facultades del orga­ camente la teoría de Maslow y algunas de ellas hasta in­
nism o para atenderla. cluso la invalidaron. Sin embargo, su teoría es aceptada
' 4. Cada persona posee siempre más de una m otiva­ y ofrece un esquema orientador y útil para la actuación
ción. Todos los niveles de m otivación actúan en del administrador (véase las figuras 13.3 y 13.4).

SELECCION DE FUTBOL
A partir de ia selección y convocatoria de los jugadores basar una variedad de obstáculos y vencer a ios equipos
que componen e! equipo, Zico necesita cuidar de dos adversarios. Eso requiere de mucha preparación y en­
aspectos fundamentales: el entrenam iento técnico y la trenamiento. De un equipo con muchas agallas. Sí estu­
preparación psicológica de los nuevos integrantes. Él viera en el iugar de Zico, ¿cómo trataría ia motivación
sabe que para vencer una com petencia se necesita re­ dei equipo? ©

Figura 13.3. La jerarquía de ¡as necesidades humanas y los medios de satisfacción.

2B6 PARTE Vlf * Enfoque del comportamiento en ia administración
-

Autorreaiización

Estima1:

• Satisfacción
: Sociales
del ego
* Autorreaiización
• Orgullo
* Autodesarrollo -f
Seguridad: 1 Estatus y prestigio:
•Excelencia persona)
Hel acia namia nto 1 Autorrespeto
* Competencia c-S:
1Seguridad 1Amistad • Reconocimiento :
Experiencia
Protección Aceptación ■Confianza
contra el Afección >Progreso
peligro Comprensión ■Apreciación
Enfermedad:::: Consideración ■Admiración do
Incertidumbre: los colegas
Desempleo: : :

Figura 13.4. La jerarquía d e necesidades de Maslow.

Teoría de ¡os dos factores de H erzberg presaríales abiertas y estim uladoras, es decir, in­
centivos situados externamente al individuo a cam­
Frederíck Herzberg* formuló la teoría de dos factores
bio de su trabajo. Las investigaciones de Herzberg
para explicar la conducta de las personas en situación
revelaron que cuando los factores higiénicos son
de trabajo. Para Herzberg existen dos factores que
excelentes, éstos únicam ente evitan la insatisfac­
orientan la conducta de las personas:3
ción de los empleados; si elevan la satisfacción
1. Factores higiénicos o factores extrínsecos, pues se no logran mantenerla por mucho tiempo. Cuan­
encuentran en el ambiente que rodea a las perso­ do los factores higiénicos son precarios, éstos pro­
nas y abarcan las condiciones dentro de las cua­ vocan la insatisfacción de los empleados. Debido a
les ellas desem peñan su trabajo. Como esas esta influencia más enfocada para la insatisfac­
condiciones se administran y deciden por la em­ ción, Herzberg los llama factores higiénicos, pues
presa, los factores higiénicos se encuentran fuera son esencialm ente profilácticos y preventivos:
del control de las personas. Los principales facto­ ellos nada más evitan la insatisfacción, pero no
res higiénicos son: sueldo, beneficios sociales, ti­ provocan la satisfacción. Su efecto es semejante
po de jefatura o supervisión que las personas al de ciertas medicinas higiénicas: evitan infec­
reciben de sus superiores, condiciones físicas y ción o com baten el dolor de cabeza, pero no me­
ambientales de trabajo, políticas y directrices de joran la salud. Por el hecho de que se encuentran
la empresa, clima de relación dentro la empresa y más relacionados con la insatisfacción, H erzberg
los empleados, reglamentos internos, etcétera. también ios llama factores no satisfactor es.
Son factores de contexto y se sitúan en el ambien­ 2. Factores motívacionales, o factores intrínsecos, se
te externo que circunda al individuo. De manera relacionan con el contenido del cargo y con la na­
tradicional únicamente los factores higiénicos se turaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los
utilizan en la m otivación dedos empleados: el factores motívacionales se encuentran bajo con­
trabajo se consideraba como una actividad desa­ trol del individuo, pues se relacionan con aquello
gradable y, para hacer que las personas trabaja­ que él hace y desempeña. Involucran sentim ien­
ran más, se hacía necesario el recurso de premios tos de crecimiento individual, reconocim iento
e incentivos salariales, supervisión, políticas em- profesional y autorreaiización, y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tra­
* Frederíck H erzber (n. 1923), psicólogo y consultor americano, pro­ dicionalmente, las tareas y los cargos se arregla­
fesor de Administración de la U niversidad de' Utah. ban y definían con la preocupación de atender a
 Capítulo 13 » Teoría deí comportamiento en la administración 287

NO SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN

Frustraciones pueden ser Satis face iones [Juuricn se-

derivadas de: . / Auto- \ derivadas de:
/ rreaii- \
/ zacíón \
* Sin éxito en la profesión / (auto- _\ * Éxito en !a profesión
' Disgusto en el trabajo / actuaüzadónA * Placer en ei trabajo

* Bajo estatus * interacción facilitada por

* Bajo salario. / Estima (ego) \ et arreglo físico .
* Sensación de inequídad ' Prestigio en la profesión

* Baja interacción y “ Elevada interacción y

reíacionamiento con reíacionamiento con
/ .Sociales (amor) \ colegas, jefatura y
colegas, jefatura y ,
subordinados
subordinados /

- Tipo de trabajo y / * Tipo de trabajo y

ambiente de trabajo mal / ambiente de trabajo
- ' Seguridad _ , \ bien estructurados
estructurado i
* Políticas estables y
* Políticas de empresa /
previsibles de la empresa
imprevisibles i

» Confinamiento del lugay . , v • Remuneración

de trabajo / \ adecuada
Fisiológicas . . :- ' ' .= \ para la satisfacción
• Remuneración /
inadecuada- / \ de. las necesidades básicas

Figura 13.5. La satisfacción y la no satisfacción (frustración) de tas necesidades humanas.

los principios de eficiencia y economía, eliminan­ figura 13.5), Debido al hecho de que están rela­
do el desafío y la creatividad individual. Con es­ cionados con la satisfacción de los individuos,
to, perdían el significado psicológico para el Herzberg tam bién los llama de factores satisfacto­
individuo que los ejecutaba y creaban un efecto res (véase la figura 13.6).
de "desm otivación", provocando apatía, desinte­
rés y falta de sentido psicológico. El efecto de los Los factores higiénicos y motivacionales son indepen­
factores motivacionales sobre las personas es dientes y no se encuentran vinculados entre sí (véase el
profundo y estable. Cuando los factores m otiva­ cuadro 13.1). Los factores responsables por la satisfac­
cionales son óptimos, éstos provocan la satisfac­ ción profesional de las personas son totalmente desliga­
ción en las personas. Sin embargo, cuando son dos y distintos de los factores responsables por la
precarios, éstos evitan la satisfacción (véase la insatisfacción profesional. Lo opuesto de la satisfacción

No satisfacción
Factores- Motivacionales > + Satisfacción
(neutras)

Insatisfacción - <T Factores higiénicos -t* No satisfacción

mis

Figura 13.6. Factores satísfactores y factores no satisfacieras com o entidades separadas.

288 PARTE Vil • Enfoque del comportamiento en la administración

CUADRO 13.1. F a cto re s m o tiv a c io n a le s y fa c to re s h ig ié n ic o s .

CDnIenitío del cargo Conlcxin lid Cargo

(Cómo se siente una persona en relación con su cargo) (Cómo se siente la persona en relación con su empresa) .

1. Trabajo en sí 1. Condiciones de trabajo r

2. Realización 2. Administración de la empresa

3. Reconocimiento 3. Salario.

4. Progreso profesional 4. Relaciones con el. supervisor

5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales

profesional no es la insatisfacción, sino la ausencia de sa­ reas" o "enriquecimiento del cargo" (Job enrichment):
tisfacción profesional. También lo opuesto de la insatis­ consiste en sustituir las tareas sencillas y elementales
facción profesional es su ausencia y no la satisfacción.9 del cargo por tareas más complejas para acom pañar el
La teoría de los dos factores de Herzberg presupone crecimiento individual de cada empleado, ofreciéndole
los siguientes aspectos: condiciones de desafío y de satisfacción profesional en el
cargo. El enriquecimiento de tareas depende del desarro­
9 La satisfacción en el cargo depende de los factores moti­ llo de cada individuo y debe adecuarse a sus característi­
vacionales o satisfacientes. El contenido o actividades cas individuales de cambio. El enriquecimiento de tareas
desafiantes y estimulantes del cargo desempeñado puede ser vertical (eliminación de tareas más sencillas e
por la persona. incremento de tareas más complejas) u horizontal (elimi­
0 Lí7 insatisfacción en el caigo depende de los factores hi­ nación de tareas relacionadas con ciertas actividades e
giénicos o no satisfacientes. El ambiente de trabajo, incremento de otras tareas diferentes, pero dentro del
salario, beneficios recibidos, supervisión, compañeros mismo nivel de dificultad) (véase la figura 13.7).
y contexto general que involucra el cargo ocupado. El enriquecimiento de cargos se agrega o disloca ha­
cia arriba o hacia los lados, involucrando atribuciones
Para proporcionar continuamente motivación en el más elevadas o laterales y complem entarias (véase la
trabajo, Herzberg propone el "enriquecim iento de ta­ figura 13.8).

: Automatizar o atribuir
ias tareas más sencillas
a otros

Figura 13.7. El enriquecimiento vertical y horizontal de cargos.

 Capítulo 13 * Teoría del comportamiento en la administración

¡p ife A -h-hí * t.
:: Otras atribuciones
más complejos
adicionadas :::vi1.:!!?!'.1/

Atribuciones " Oirás ‘

Atribuciones 'atribuciones:!:: básicas dei atribuciones
' básicas del . ■;incorporadas incorporadas
carg be:.-

Enriquecimiento vertical Enriquecimiento horizontal

dei cargo deJ:cargo

Figura 13.8, Enriquecimiento del cargo vertical y horizontal.

El enriquecimiento de tareas provoca efectos desea­ ¿Qué hace que den todo de sí para ayudar a la empresa
bles, como el incremento de la motivación, incremento a ser realmente com petitiva? Pensando en cóm o motivar
de la productividad, reducción del ausentismo (faltas y su personal, ei presidente de la Corporation, Baltazar Fi-
gueira, contrató un consultor de empresas que io ase­
retrasos al servicio) y reducción de la rotación de perso­
sorara en esa aventura. Como consultor ¿podría usted
nal (dimisión de empleados). Sin embargo, puede gene­
explicar a Baltasar las nuevas proposiciones sobre la
rar efectos indeseables, como el incremento de ansiedad m otivación humana y cómo utilizarlas adecuadamente
frente a las tareas nuevas y diferentes cuando no son exi­ en su empresa? ®
tosos en las primeras explotación, incremento del con­
flicto entre las expectativas personales y los resultados
del trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimien­
tos de explotación cuando la empresa no acompaña el Estilos de administración
enriquecimiento de tareas con el enriquecimiento de la
remuneración, reducción de las relaciones interperso- La Teoría del comportamiento ofrece una variedad de
nales debido a la mayor concentración en las tareas en­ estilos de administración a la disposición del adminis­
riquecidas (véase la figura 13.9 en la página siguiente). trador. La administración de las organizaciones en gene­
Las teorías de motivación de Maslow y Herzberg pre­ ral (y de las empresas en particular) está condicionada
sentan puntos de concordancia. Los factores higiénicos por los estilos con que los administradores dirigen, den­
de Herzberg se relacionan con las necesidades prim a­ tro de ellas, la conducta de las personas. A su vez, los
rias de Mazlow (necesidades fisiológicas y de seguridad, estilos de administración dependen de las conviccio­
inclusive algunas necesidades sociales), mientras que ios nes que los administradores tienen sobre la conducta
factores motivacíonales se relacionan con las necesida­ humana en las organizaciones. Esas convicciones mol­
des secundarias (necesidades de estima y autorrealiza- dean no solamente la forma de conducir a las perso­
ción). La figura 13.10, que se presenta en la siguiente nas, sino que también ia forma por la cual se divide el
página, nos da una idea de esa correspondencia. trabajo, se planea, organiza y controla las actividades.
Las organizaciones se proyectan y se administran se­
gún ciertas teorías administrativas. Cada teoría admi­
EJERCICIO La función del consultor de empresas nistrativa se basa en convicciones sobre la forma por la
¿Qué lleva a los empleados a dedicarse al trabajo (po­ cual las personas se comportan dentro de las organiza­
nerse la camiseta) de la empresa y a luchar por ella? ciones.

S E L E C C IO N D E F U T B O L
Zico necesita enseñar a los jugadores para que tengan significa una ampliación de la función de cada jugador:
una visión más amplia de sús funciones. El trabajo en él necesita jugar por sí mism o y para ios demás. El tra­
equipo exige que cada uno haga su parte y ayude a los bajo en equipo no es individual, sino colectivo. No es in-
otros para que cada cual haga su parte, para que, en el traorientado, sino orientado hacia e! trabajo de todo el
conjunto, el equipo tenga cohesión y sea excelente. Eso equipo. ¿Cómo podría usted ayudar a Zico? #
 PARTE VII * Enfoque del comportamiento en la administración

Efectos deseables Eféctoslndeseables --

■ Aumento de la motivación * Aumento de. la ansiedad :_

A Enriquecimiento ...... h * . Aumentó del conflicto .
• Aumento de la
del cargo 1 )V
■ productividad V1 •, Sentimiento de explotación.
• Reducción dei ausentismo • Reducción de las relaciones.
• Reducir la rotación " intérpersonales

Figura 13.9. Efectos posibles del enriquecimiento d e i cargo.

Teoría X y Teoría Y posible, a cambio de recom pensas salariales o ma­

teriales.
M cGregor10 compara dos estilos opuestos y antagóni­ • Les falta ambición: no les gusta asumir responsabi­
cos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en lidades y prefieren ser dirigidas y sentirse seguras
la teoría tradicional, mecanicista y pragmática (a la en esa dependencia. El hombre es básicam ente ego-:
cual la denominó Teoría X) y, de otro, un estilo basado céntrico y sus objetivos personales se imponen, eri;
en las concepciones modernas en relación con la con­ general, a los objetivas de la organización.
ducta humana (a la cual le dio el nombre de Teoría Y). @ Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cam­
bios, pues buscan su seguridad y pretenden no asu­
a. Teoría X
mir riesgos que las pongan en peligro.
Es la concepción tradicional de administración y se ba­ © Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y
sa en las convicciones erróneas e incorrectas sobre la autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas
conducta humana, que son: y controladas por la administración. .

© Las personas son indolentes y perezosas por natura­ Esas concepciones y premisas sobre la naturaleza;
leza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo m ínim o humana conforman la Teoría X, que refleja un estilo de

MODELO DE LA JERARQUIA :MODELO DE FACTORES DE :

DE NECESIDADES DE «HIGIENE-MOTIVACIÓN D E «
MASLOW HERZBERG

. . El trabaja en sí .
- Responsabilidad
cut"
t- Progreso
13 Crecimiento
§
r.i
- £
a
2
Realización.
Reconocimiento
Estatus

Relacionas fnterpersonales
" Supervisión
Colegas y subordinados

KííS: Supervisión técnica' -4

■■i;:; Políticas i Aspectos
o 1 administranvas y . i técnicos
-di empresariales i
CU i
X :::::Seguridad en el cargo;■
l“ Condiciones físicas Aspectos
L. . ______ de trabajo 1__ . superpuestos::
Salario
Vida personal

Figura 13.10.. Comparación de los m odelos de motivación de Maslow y He'rzberg.

 Capítulo 13 * Teoría deí comportamiento en la administración 291

^administración duro, rígido y autocrático y. que hace nes y premisas actuales y sin preconceptos sobre la na­
que las personas trabajen dentro de esquemas y están- turaleza hum ana, que son:
dares planeados y organizados, tomando en cuenta el
alcance de los objetivos de la organización. Se visuali­ • Las personas no tienen disgusto inherente en traba­
za a las personas como meros recursos o medios de jar. Dependiendo de dertas condidones, el trabajo
producción. puede ser una fuente de satisfacdón y recompensa
Para la Teoría X, la adm inistración se caracteriza (cuando se desem peña voluntariamente) o una
por los siguientes aspectos: fuente de sanción (cuando se evita siempre que sea
posible). La aplicación del esfuerzo físico'o mental
© La administración debe promover la organización en un trabajo es tan natural como jugar o descansar.
de los recursos de la empresa (dinero, materiales, © Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o
maquinarias y personas) en el interés exclusivo de resistentes a las necesidades de la empresa; ellas
sus objetivos económicos. pueden transform arse como resultado de su expe­
;© La administración es un proceso para dirigir los es­ riencia negativa en otras empresas.
fuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus O Las personas tienen motivación, potencial de desa­
acciones y modificar su conducta para atender a las rrollo, patrones de conducta adecuados y capaddad
necesidades de la empresa. para asumir responsabilidades. El empleado; debe
@ Sin esa intervención activa por parte de la adm inis­ ejercitar autodirecdón y autocontrol a servido de
tración, las personas serían pasivas en relación con los objetivos que se le confían por parte de la em­
las necesidades de la empresa, o incluso se resistirían presa. El control externo y la amenaza de sanción no
a ellas. Las personas deben ser persuadidas, recom­ son los únicos m edios de obtener la dedicación y es­
pensadas, sancionadas, coaccionadas y controladas: fuerzo para alcanzar los objetivos empresariales.
sus actividades deben ser estandarizadas y dirigi­ • El hombre mediocre aprende bajo ciertas condidones
das en fundón de los objetivos de la empresa. a aceptar, pero también a procurar responsabilida­
© Como las personas se motivan por incentivos eco­ des. El huir a la responsabilidad, la falta de ambi­
nómicos (sueldos), la empresa debe utilizar la re­ ción y la preocupación exagerada con la seguridad
muneración como un medio de recompensa (para el personal son consecuencias de 'la experiencia insa­
buen trabajador) o de sanción (para el empleado tisfactoria de cada persona, y no una característica
que no se dedique suficientemente a la realización humana inherente a todas las personas. Tal conduc­
de su tarea). ta no es causa: es efecto de experiencia negativa en
alguna empresa.
La Teoría X representa el típico estilo de la adm inis­ • La capacidad de alto grado de imaginación y de
tración científica de Taylor, de la Teoría clásica de Fa­ creatividad en la solución de problemas empresa­
yol y de la Teoría de la burocracia de Weber en riales es ampliamente (y no escasamente) distribui­
diferentes etapas de la teoría administrativa: limita­ da entre las personas. En la vida moderna, las
ción de la iniciativa individual, aprisionamiento de la potencialidades intelectuales de las personas son
creatividad, estrechamiento de la actividad profesio­ únicamente parcialm ente utilizadas.
nal por medio del método y de la rutina de trabajo. La
Teoría X fuerza a las personas para que hagan exacta­ En función de esas concepciones y premisas sobre la
mente aquello que la,organización pretende que ellas naturaleza humana, la Teoría Y muestra un estilo de
hagan, independientemente de sus opiniones u objeti­ administración abierto, dinámico y democrático, a tra­
vos personales. Cuando un adm inistrador impone ar­ vés del cual administrar se vuelve un proceso para crear
bitrariamente, de arriba hada abajo, un esquema de oportunidades, liberar potenciales, eliminar obstácu­
trabajo y controla la conducta de los subordinados, es­ los, motivar el crecimiento individual y proporcionar
te administrador estará llevando a cabo la Teoría X. El orientación en cuanto a los objetivos.
hecho de que él lo im ponga autocrática o suavemente La administración según la Teoría Y se caracteriza
no hace diferencia: ambas son formas diferentes de por los siguientes aspectos:
aplicar la Teoría X. La, propia Teoría de las relaciones
humanas, en su carácter demagógico y de martipula- • La motivación, el potencial de desarrollo, la capaci­
dón, también es una forma suave, tenue y engañosa de dad de asumir responsabilidad, de dirigir la con­
-hacer la Teoría X. ducta hacia los objetivos de la empresa, todos esos
factores se encuentran presentes en las personas.
b. Teoría Y
Estos factores no se crean en las personas por la ad­
Es la moderna concepdón de adm inistradón según la ministración. Es responsabilidad d éla administración
Teoría conductista. La Teoría Y se basa en concepcio­ proporcionar condiciones para que las personas
252 PARTE Vli • Enfoque del comportamiento en la administración

reconozcan y desarrollen, por sí mismas, esas carac­

terísticas.
0 La tarea esencial de la administración es* crear con­
Teoría X y Y como dimensiones bipolares
diciones organizacionales y m étodos de operación a
y oponentes
través de los cuales las personas puedan alcanzar a
sus objetivos personales, dirigiendo sus propios es­ En esencia, la Teoría X se basa en presuposiciones;
erróneas sobre la conducta humana y divulga un esti­
fuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.
lo de administración en que la fiscalización y ei control
externo rígido (a través de factores que garanticen el
La Teoría Y propone un estilo de administración par-- cumplimiento del horario de trabajo, ia exacta ejecu­
ticipativo y basado en los valores humanos y sociales. -A
ción de las tareas a través de los métodos o rutinas y
Mientras que la Teoría X es la administración por medio procedimientos de operación, evaluación del resultados
de controles externos impuestos a las personas, la Teo­ del trabajo, regias y reglamentos y medidas disciplina­
ría Y es la administración por objetivos que realza la ini­ rias por su no obediencia,-etcétera) constituyen meca­
ciativa individual. Las dos teorías son opuestas entre sí nismos para neutralizar la desconfianza de la emprest­
{véase cuadro 13.2). en relación con las personas que en eila trabajan, ya
En oposición a la Teoría X, M cGregor indica la Teo­ quo a su naturaleza, las personas son indolentes, pe­
ría Y, según la cual administrar es un proceso de crear rezosas, huyen de la responsabilidad y solamente tra­
bajan cuando reciben una recompensa económica, (el
oportunidades y liberar potencialidades rumbo a la
sueido), Si ei estímulo salaríai no viene, el trabajo no
autosuperación de las personas. Durante el largo pe­ sale. Dentro de esa perspectiva, para vencer ia pere­
riodo de predominio de la Teoría X, las personas se za y ia indolencia humana, e! sueldo se utiliza como
acostumbraron a ser dirigidas, controladas y manipu­ recompensa (el sueldo debe ser mayor en la medida
ladas por las empresas y a encontrar fuera del trabajo en que el resultado del trabajo sea mayor) o como
las satisfacciones para sus necesidades personales de sanción (ei sueido debe ser menor en la medida eri
autorreaiización. La Teoría Y se aplica en las empresas que el resultado del trabaja es menor). O sea, la vieja
a través de un estilo de dirección basado en medidas motivación positiva o motivación negativa. El salario,
innovadoras y humanistas, como son: se vuelve el único estímulo o control válido para la
Teoría X, pues prevalece el ambiente de desconfian­
a. Descentralización de las decisiones y delegación de res­ za, vigilancia y control, privando a las personas de ia
iniciativa propia o de la elección sobre la manera de
ponsabilidades. Con la finalidad de permitir libertad
trabajar o realizar tareas.
para que las personas dirijan, ellas mismas, sus ta­
reas, asuman los desafíos que de ellas se derivan
y satisfagan sus necesidades de autorreaiización.
b. Ampliación del cargo para mayor significado del traba­ c. Participación en las decisiones y en la administración
jo. La Teoría Y sustituye la superespecialización y consultiva. Para permitir que las personas tengan
el confinamiento de tareas por la ampliación del participación en las decisiones que las afectan di­
cargo a través de su reorganización y extensión recta o indirectamente y para que se comprometan
de actividades, para que las personas puedan co­ con el alcance de los objetivos empresariales. La
nocer el significado de lo que hacen y tener una administración consultiva crea oportunidades pa­
idea de su contribución personal para las opera­ ra que se consulte a las personas-sobre sus opinio­
ciones de la empresa como un todo. nes y de las decisiones que tomará la empresa.

CUADRO 13.2. La teoría X y la Teoría Y como concepciones diferentes sobre la naturaleza humana.
y .~. ' i i

Las personas son flojas e indolentes:' • Las;personasso n esforzad as y. gusía n te ner quehacer.

Las personas evitan el trabaja. •■El trabajo es una actividad tan. natural como jugar, o
descansar.

• Las'personas evitan ia responsabilidad, con ia finalidad de sentirse >Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos,
más seguras: ; ...

• Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. ■Las personas puedensef automotivadas y autodirigidas,

• Las personas son ingenuas y sin/iniciativas. 1Las personas sor. creativas y competentes.
 Capítulo 13 * Teoría de! comportamiento en la administración

d. Autoevahtación del desempeño. Los tradicionales pro­ Las personas no son solicitadas para generar in­
gramas de evaluación del desempeño, en los cuales formación, lo que hace que las decisiones toma­
ios jefes miden el desempeño de los -subordinados das en la cúpula se apoyen en informaciones
como si fuera un producto que se inspecciona a lo limitadas, incom pletas o erróneas,
largo de la línea de montaje, son sustituidos por 3. Relación ínter personal. La relación entre las perso­
programas de autoevaluación del desempeño, en nas se considera perjudicial al buen funciona­
que la participación de los empleados involucrados m iento de los trabajos. La cúpula empresarial ve
es de importancia capital. Las personas son motiva­ con extrema desconfianza las pláticas informales
das a planear y evaluar su contribución para los ob­ entre las personas y busca reducirlas al mínimo.
jetivos empresariales y asumir responsabilidades. La organización inform al es vedada. Para evitar­
la, los cargos y tareas se diseñan para confinar y
aislar a las personas unas de las otras y evitar que
Sistemas de administración
se relacionen.
Likert,11 un exponente de la Teoría del comportamiento, 4. Sis teína de recompensas y sanciones. Existe un énfa­
considera a la administración un proceso relativo, en el sis en las sanciones y en las m edias disciplinarias,
cual no existen normas y principios universales válidos lo que genera un ambiente de temor y descon­
para todas las circunstancias y situaciones. La adm inis­ fianza. Las personas necesitan obedecer estricta­
tración nunca es igual en todas las organizaciones y m ente las reglas y reglam entos internos y
puede asumir características diferentes, dependiendo ejecutar sus tareas según los métodos y procedi­
de las condiciones internas y externas existentes. mientos. Si las personas cumplen fielmente sus
A partir de sus investigaciones, Likert propone una obligaciones, no hacen más que su obligación.
clasificación de sistemas de adm inistración, definien­ Por esta razón es que se enfatizan las sanciones,
do cuatro perfiles organizacionales. Los sistem as ad­ para asegurar el cumplimiento de las obligacio­
ministrativos se caracterizan en relación con cuatro nes. Las recompensas son raras y, cuando ocu­
variables: proceso decisorio, sistema de comunicación, rela­ rren, son m ateriales y salariales.
ción interpersonal y sistema de recompensas y sanciones.
En cada sistema administrativo, esas cuatro variables B. SISTEM A 2 : "Autoritario benevolente". Es un sistem a
presentan diferentes características (véase tabla 13.1 de administrativo autoritario que consiste de una varia­
ía siguiente página): ción atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1
más condescendiente y m enos estricto. Sus principales
A. SISTEM A 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema características son:
administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y arbi­
trario, que controla rígidam ente todo lo que ocurre 1. Proceso decisorio. Se centra en la cúpula adminis­
dentro de la organización. Es el sistema m ás duro y ce­ trativa, lo que perm ite muy poca delegación con
rrado. Sus características son: respecto a decisiones pequeñas y de carácter rutina­
rio y repetitivo, basadas en rutinas y prescripciones
1. Proceso decisorio. Totalmente centralizado en la y sujetas a la aprobación posterior, prevaleciendo
cúpula de la organización. Todas las ocurrencias aún más el aspecto centralizador.
imprevistas y no rutinarias deben ser llevadas a 2. Sistema de comunicaciones. Es relativamente preca­
la cúpula para resolución y todos los eventos de­ rio, prevaleciendo las comunicaciones verticales y
ben ser decididos únicamente por la cúpula em­ descendientes, a pesar de que la cúpula se orien­
presarial. El nivel institucional se sobrecarga con te en com unicaciones ascendientes que vienen de
la tarea decisoria. , los escalones más bajos, con retroacción de sus
2. Sistema de comunicaciones. Es muy precario. Las decisiones.
comunicaciones son siempre verticales, en el sen­ 3. Relación interpersonal. La organización tolera que
tido descendiente, cargando órdenes de arriba las personas se relacionen entre sí, en un clima de
hacia abajo. No existen com unicaciones laterales. condescendencia. La interacción humana es pe­

S E L E C C IÓ N DE F U T B O L
Zico sabe muy bien que su actuación no puede sér auto­ atón debe ser participativo, dem ocrático y abierto. ¿Cuá­
crítica e im positiva. El equipo debe aprender a decidir les serian sus sugerencias para mejorar el trabajo de Zi­
por sí mismo en el campo de batalla. Su estilo de'direc- co? ® •
294 PARTE Vil * Enfoque de) comportamiento en la administración

quena y la organización inform al es incipiente. A de las políticas y directrices que los afectan. Obvia­
pesar de poder desarrollarse, la organización in­ mente, todas las decisiones se someten posteriof-
formal aún es considerada como una amenaza a mente a la aprobación de la cúpula empresarial.
los intereses y objetivos de la empresa. 2. Sistemas de comunicaciones. Prevé comunicaciones
4. Sistema de recompensas y puniciones. Todavía exis­ verticales en el sentido descendente (más enfocadas
te énfasis en las sanciones y en las m edidas disci­ ’ hada la orientadón amplia que hacia órdenes espe­
plinarias, pero ei sistema es menos arbitrario y cíficas) y ascendente, como comunicadones latera­
ofrece algunas recompensas materiales y salaria­ les entre las pares. La empresa desarrolla sistemas
les y raras recompensas sim bólicas o sociales. internos de comunicación para facilitar su flujo. 1
3. Relación interpersonal. La confianza depositada en
C. SISTEM A 3: "Considtivo". Se trata de un sistem a las personas es mucho más elevada, a pesar de
que tiende más para el lado participativo que para el no ser completa y definitiva. La empresa crea
lado autocrático e impositivo, como en los dos siste­ condiciones relativamente favorables a una orga­
mas anteriores. Representa un ablandamiento gradual nización informal sana y positiva.
de la arbitrariedad organizacional. Sus características 4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe énfasis
son las siguientes: en las recompensas materiales (con incentivos de
sueldo, atractivas promociones y oportunidades
1. Proceso decisorio. Es del tipo participativo y consul­
profesionales) y simbólicas (como prestigio y esta­
tivo. Participativo porque las decisiones específicas
tus), a pesar de que ocurran sanciones y castigos.
se delegan a los diversos niveles jerárquicos y de­
ben ser orientados por las políticas y directrices de­
finidas por el nivel institucional para señalar todas D. S istem a 4: '"Participativo". Es el sistema administra­
las decisiones y acciones de los demás niveles. Con­ tivo democrático por excelencia. Es el más abierto de
sultivo porque la opinión y los puntos de vista de todos los sistemas. Sus características son (véase la
los niveles inferiores se consideran en la definición figura 13.11 de la siguiente página):

TABLA 13.1. L o s cu atro s is te m a s adm inistrativos s e g ú n Likert.

Proceso Totalmente centralizado :Centfa[izadp':én.|a cima; Consulta a los niveles Totalmente descentralizado.
decisorio en la cima de la . pero permite alguna inferiores, permitiendo La cima define políticas
organización. delegación, de carácter participación y controla ios resultados.
rutinario. y delegación. *

Sistemo de -Muy p r e c a r i o . . -RelatíVamerite-precario, . " - La cima busca facilitar Sistemas dé comunicación

comunicaciones Solamente comunicaciones ;;prevalecjerid o comunicaciones .el flujo en et sentido eficiente son-fundamentóles
verticales y descendentes - ■ -descendentes sobre..: vertical (descendente y para, el éxito de la empresa..
cargando órdenes,-■ ' - : tósjascendentes.. . -* - y r , ascendente) y horizontal.

Relaciones Prnvocan desconfianza. San toleradas, con ■' Cierta confianza en las 7 Trabajo en equipos. ^ ”
inierpersonales Organización informal condescendencia. ; personas, y en fas Formación de grupos '
es vetada y considerada Organización informa! ’ relaciones. La cima es importante. ' _
perjudicial. Canjes confinan es incipiente y considerada facilita la:organización' Confianza mutua/participación
a las personas. una amenaza a la empresa. informal saña. - - ' - e involucramiento grupa! intensos:

Sistema de Utilización de sanciones Utilización de sanciones Utilización de recompensas Utilización de recompensas

recompensas y medidas disciplinarias. y medidas disciplinarias, materiales (principalmente sociales y recompensas
y sanciones Obediencia estricta a los pero con menores salarios). materiales y salariales.
reglamentos internos. arbitrariedades. Recompensas sociales Sanciones son raras
Raras recompensas Recompensas salariases ocasionales. y, cuando ocurren, san
(estrictamente salariales). y .raras, recompensas sociales. Raras sancione's definidas por los equipos.: .
o castigos.
 Capítulo 13 ■ Teoría de) comportamiento en la administración

1. Procesa decisorio. Las decisiones son totalmente

delegadas a los niveles organizacionales. A pesar
de que el nivel institucional defina las políticas y
Cuatro formas de administrar ias organizaciones
directrices, él únicam ente controla los resultados,
dejando las decisiones totalmente a cargo de los Los cuatro sistemas de Likert muestran ias diferentes
diversos niveles jerárquicos. Solamente en oca­ alternativas para administrar a las empresas.
siones de emergencia los altos m andos participan
® El sistema 1 se refiere al sistema organizacional au­
decisivamente, aunque sujetándose a la ratifica­ toritario y auíocrático, similar a ia Teoría X de Mc-
ción explícita de los grupos involucrados. - Gregor, mientras que el Sistema 4 (del lado,
'2. Sistema de comunicaciones. Las comunicaciones diametralmente opuesto) es similar a la Teoría Y. Ei
: ■ fluyen en todos los sentidos y la empresa hace in­ Sistema 1 se encuentra en empresas que utilizan
versiones en sistem as de información, pues son mano de obra intensiva y tecnología rudimentaria,
básicos para su flexibilidad y eficiencia. personal poco; calificado y educado, como en las
3. Relación interpersonal. El trabajo se hace en equi­ empresas de construcción civil o industrial.
pos. La formación de grupos espontáneos permite ® Ei sistema 2 se encuentra en empresas industriales
mayor relación entre las personas. Las relaciones . con tecnología más depurada y mano de obra más
ínterpersonales se basan en la confianza mutua especializada, pero aplicando alguna forma de coer­
entre las personas y no en esquem as formales ción para mantener el control sobre la conducta de
(como descripciones de cargos o relaciones for­ las personas (como en las áreas de producción y
montajes de empresas industriales, en las oficinas
males previstas en el organigrama). El sistema in­
de las fábricas, etcétera).
centiva la participación y la participación grupal,
* El sistema 3 se utiliza en empresas de servicios (co­
de modo que las personas se sientan responsa­
mo bancos y financieras) y en áreas administrativas
bles por lo que deciden y hacen en todos los ni­
de empresas industriales más organizadas y avan­
veles organizacionales. zadas en términos de relaciones con las empleados.
4. Sistema de recompensas y sanciones. Existe un énfa­
® El sistema 4 se encuentra en empresas que utilizan
sis en las recompensas sim bólicas y sociales, a sofisticada tecnología y personal altamente especia­
pesar de que no se om iten las recompensas m ate­ lizado (como empresas de servicios de propaganda,
riales y salariales. Raram ente ocurren sanciones, consultaría en ingeniería y en administración).
las cuales casi siempre se deciden y definen por
los grupos involucrados.

Los cuatro sistem as no tienen lím ites definidos en- Likert elaboró un cuestionario para evaluar y ajustar
;tre sí. Una empresa puede encontrarse situada arriba las características organizacionales de las empresas con
del Sistema 2 y abajo del Sistem a 3, o sea, alrededor de la finalidad de evaluar cuál es el sistema administrati­
2.5. Puede también clasificarse como Sistem a 2 en el vo que ellas utilizan. El cuestionario define el "Perfil or­
proceso decisorio y 3 en el sistema de recompensas. ganizacional de Likert" y sitúa a la empresa en función
Puede tener una unidad (como el área de producción) del estilo de administración predominante.12
en.donde predomina el Sistem a 1, mientras en otra Likert constató que, en cuanto m ás el estilo admi­
unidad (como el área de procesamiento de datos) pre­ nistrativo de la empresa se aproxima al Sistema 4, tan­
domina el Sistema 4. to mayor será la productividad, las buenas relaciones

t e o r ía y Partlclpativo

y
TEORIA X Autoritaria

SISTEMA

Figura.13.11. Los cuatro sistemas de Likert y fas Teorías X e Y.

 PARTE Vil • Enfoque del comportamiento en la administración

en el trabajo y la rentabilidad. Por otro lado, mientras a. Utilización de principios y técnicas de motiva­
más una empresa se aproxima al Sistem a 1, tanto ma­ ción en lugar de la tradicional dialéctica de re­
yor es la ineficiencia, las relaciones pésimas son en el compensas y sanciones.
trabajo y hay repetidas crisis financieras. b. Grupos de trabajo altamente m otivados, estre­
La estructura orgaruzacional tradicional representa­ chamente entrelazados y capaces de empeñarse
da por los Sistemas 1 y 2 utiliza la forma individual de totalmente para alcanzar los objetivos empresaria­
administración: el m odelo de interacción hom bre a les. La competencia técnica no debe ser olvidada.
hombre, es decir, la vinculación directa y exclusiva en­ El papel de los "Irilos de vinculación superpues­
tre superior y subordinado (véase la figura 13.12). ta" es fundamental.
Las nuevas estructuras organizacionales represen­ c. Adopción de "principios de relaciones de apo­
tadas por los Sistem as 3 y 4 utilizan ei m odelo de orga­ y o ": la adm inistración adopta metas de elevado
nización grupal, en el cual los grupos se superponen. desempeño para sí misma y para los empleados
Cada grupo de trabajo se vincula a los demás por me­ y establece los medios adecuados para alcanzar­
las. Las metas de eficiencia y productividad se al­
dio de "lulos de vinculación superpuesta", o sea, de
canzan a través de un sistema de administración
personas que son m iembros de más de un grupo y que
que permite condiciones de satisfacer los objeti­
superponen su vinculación y su relación con varios
vos individuales de los empleados/
grupos, -lo que proporciona una dinámica totalmente
nueva en el sistema (véase las figuras 13.13 y 13.14). La conducta humana en la organización puede expli­
El Sistem a 4 descansa sobre tres aspectos princi­ carse por medio de algunas variables. Para Likert, las va­
pales: riables administrativas (como estilo de administración.

Organización Estándar grupal ■■■.

hombro a hombre de la organización

Figura 13.12. El organigrama típico y el estándar grupal de la organización.

Figura 13.13. La forma de organización en grupos superpuestos.

 Capítulo 13 • Teoría dei comportamiento en ia administración

Figura 13.14. Los hilos de vinculación superpuesta.

Figura 13.15. El m odelo de organización de Likert.

estrategias, estructura organizacional, tecnología em­ con ei m odelo jerarquizado, autoritario, rígido e im posi­
pleada, etcétera) se denominan variables causales, porque tivo que allí se encuentra. Ahora, sabe que en los próxi­
son las bases de la conducta humana. Los elementos de mos meses recibirá el cargo que siempre soñó: presidir
conducta (como lealtad, capacidades, actitudes, comuni­ la tradicional y cerrada compañía. Eduardo quiere cam­
biar ia empresa. ¿Qué podría hacer? #
caciones, interacción humana, toma de decisiones, etcé­
tera). Son las variables que intervienen y que provocan
alteraciones en el sistema. Las variables causales provo­
can estímulos que actúan en los individuas (variables in-
La organización como un sistema
tervinientes) y producen respuestas o resultados, que social cooperativo
son las variables de resultado (véase la figura 13.15). ■
Las variables intervínientes dependen de las varia­ Mucho antes de la Teoría del comportamiento, Chester
bles causales e influyen en las variables de resultado. Bamard publicó un libro proponiendo una teoría de la
Likert-critica el énfasis en la eficiencia de la organiza­ cooperación para explicar las organizaciones.13 Para
ción basada únicamente en términos de productividad Bam ard, las personas no actúan aisladamente, sino
o producción física (variables de resultado), descuidando por medio de interacciones con otras personas es que
las variables intervínientes. Los administradores que se pueden alcanzar sus objetivos. En las interacciones hu­
limitan únicamente a los resultados de producción manas, las personas se influencian mutuamente: son
producen únicamente resultados inm ediatos, dejando las relaciones sociales. Gracias a las diferencias indivi­
sin solución gran cantidad de fragmentos intervínien- duales cada persona tiene sus propias características
tes, cuya ordenación y corrección exigirán un largo tra­ personales, sus capacidades y limitaciones. Para que
bajo por delante. El énfasis en lo inm ediato genera puedan superar sus lim itaciones y ampliar sus capaci­
dificultades hacia el futuro. La presión p or el corto pla­ dades, las personas necesitan cooperar entre sí para al­
zo pone en riesgo el largo plazo (véase la figura 13.16). canzar de m ejor form a sus objetivos. Es por medio de
la participación personal y de la cooperación entre las
personas que surgen las organizaciones. Las organiza­
EJERCICIO La nueva presidencia de Pilotan ciones'son sistem as cooperativos que tienen por base
Eduardo Barreta está en Photon hace más de 10 años. la racionalidad. Es decir, las organizaciones son siste­
Hace una carrera brillante, a pesar de su insatisfacción mas sociales basados en la cooperación entre las perso-
 PARTE Vlf • Enfoque del comportamiento qn la administración

Si ei adminíslrador actúa según:

_________________________________________________________________________________ _ _ _ _ _ _ __________________ ;______________________________________________ ■________ _ J

Figura 13.16. C onsecuencias d e los sistem as 1 y 4.

sean comunes únicamente con los objetivos persona-

les de los que crearon la organización y que están en ■ -
Cooperación como base de ia organización la cúpula de la jerarquía; pero se distancian gradual-v.:
La cooperación es e! elemento esencial de ia organi­ mente de los objetivos personales de ios que ingresa­
zación y varía de persona a persona. La contribución ron después y que están en ios niveles más bajos de
de cada persona para ei alcance del objetivo común la jerarquía. Los objetivos organizacionales (como utili­
es variable y depende del resultado de las satisfaccio­ dades, productividad, reducción de costos, maníenimien- j
nes e insatisfacciones obtenidas realmente o percibidas to de disciplina y orden, etcétera) se hacen diferentes
de forma imaginaria por las personas como resultado da los objetivos individuales (como salarios, benefi- •
de su cooperación. Por eso se deriva la racionalidad. cios, comodidad en el trabajo, r e g a l ía s personales,
Las personas cooperan sí su esfuerzo proporciona sa­ .etcétera). De a h íja necesidad de buscar incentivos a i
tisfacciones y ventajas personales que lo justifiquen. la cooperación.
La cooperación es fruto de la decisión de cada persona;
en función de esas satisfacciones y ventajas persona­
les. En una organización compuesta de pocas perso­ ñas. Una organización únicam ente existe cuando ocu­
nas, los objetivos organizacionales se confunden con rren tres condiciones al mismo tiempo:
ios objetivos personales de cada una de ellas. Cuan­
do un grupo de personas se reúne para emprender án a. Interacción entre dos o m ás personas.
negocio, los objetivos del negocio se derivan de los b. Deseo y disposición para la cooperación.
objetivos personales que llevaron a las personas a c. Finalidad de alcanzar un objetivo común.
cooperar en ó!. En la medida en que el negocio crece
y requiere de mayor número de personas, se hace ne-
La organización es un sistema-de fuerzas o activida­
• cesaría la división de trabajo y eí desdoblamiento de la
jerarquía, haciendo que los objetivos organizacionales des, conscientemente coordinadas de dos o más indivi­
duos. El deseo de cooperar depende de los incentivos
 Capítulo 13 « Teoría del comportamiento en la administración 299

Figura 13.17. Eficacia y eficiencia gerencial según Barnard.

ofrecidos por la organización y ésta necesita influir en decisiones. En ese sistema, cada persona participa de
la conducta de las personas por medio de incentivos forma radonal y consciente, escogiendo y tomando
materiales (como salario y beneficios sociales), oportuni­ decisiones individuales al respecto de alternativas ra­
dades de crecimiento, consideración, prestigio o poder cionales de comportamiento. Así, la organización está
personal, condiciones físicas adecuadas de trabajo, permeada de decisiones y de acciones.
etcétera. En otros térm inos, la organización ofrece in­ Las teorías adm inistrativas anteriores dieron mucha
centivos para obtener la cooperación de las personas en importancia a las acciones y ninguna a las decisiones
todos los niveles jerárquicos. Dentro de ese esquema, que las provocaron. Para la Teoría del comportamien­
cada persona necesita alcanzar los objetivos organiza­ to no es únicamente el adm inistrador quien toma las
cionales (para mantenerse o crecer en la organización) decisiones. Todas las personas en la organización, en
y sus objetivos personales (para obtener satisfaccio­ todas las áreas de actividades y niveles jerárquicos y
nes). Para Barnard, la persona necesita ser eficaz (al­ en todas las situaciones se encuentran continuamente
canzar objetivos organizacionales) y necesita ser tomando decisiones relacionadas o no con su trabajo.
eficiente (alcanzar objetivos personales) para sobrevi­ La organización es un complejo sistema de decisiones.
vir en el sistema (véase la figura 13.17).
La función del ejecutivo, es decir, de cada adm inis­
trador dentro de la organización, es crear y m antener La organización como un sistema
un sistema de esfuerzos cooperativos. Como la coope­ de decisiones
ración es esencial para la sobrevivencia de ia organiza­
El comportamiento humano en las organizaciones se
ción, ía fundón básica del ejecutivo consiste en crear
visualiza de forma diferente por las varias teorías de
condiciones capaces de 'incentivar la coordinación de
administración:15
la actividad organizada.
a. Teoría clásica de la administración. Considera a los
individuos participantes de la organización como
JProceso decisorio instrumentos pasivos cuya productividad varía y
puede ser elevada mediante incentivos financie­
La Teoría de las decisiones nació con Herbert Simón,* ros (remuneración de acuerdo con la producción)
que la utilizó como base para explicar la conducta hu­ y condiciones físicas ambientales de trabajo favo­
mana en las organizaciones.14 La Teoría del comporta­ rables. Es una posición sim plista y mecanicista.
miento concibe la organizadón como un sistema de b. Teoría de las relaciones humanas. Considera a los in­
dividuos participantes de la organización como
poseedores de necesidades, actitudes, valores y
objetivos personales que necesitan ser identifica­
* Herbert Aíexander Simón, de’la Escuela Superior de Administración
Industrial del Camegie Institute of Tedinoiogy, es una de las más
dos, estimulados y comprendidos para obtener
grandes figuras del conductismo y el creador d é la teoría de ias deci­ su participación en la organización, condición bá­
siones. Es ganador del premio Nobel de Economía de .1978. sica para su eficiencia. Es una posición limitada.
300 PARTE VII ■ Enfoque del comportamiento en la administración

c. Teoría del comportamiento. Los individuas partici­ Para que la persona siga un curso de acción, ésta deb|
pantes de la organización se dan cuenta, razo­ abandonar otros cursos que surjan como alternativa^
nan, actúan a través de la razón y deciden su Existe siempre un proceso de elección, es'decir, de elec­
participación o no participación en la organiza­ ción de alternativas. El proceso de elección puede éér
ción como tomadores de opinión y decisión y co­ una acción refleja condicionada (como digitar las teclas
mo los que solucionan problemas. de la computadora) o producto de razonamiento,
neación o proyección hacia el futuro. Todo curso deac-
Teoría de las decisiones ción se orienta en el sentido de un objetivo que será
alcanzado y sigue una racionalidad. El que toma decisio-:
Decisión es el proceso de análisis y elección entre las nes escoge una alternativa entre otras: sí él selecciona,
alternativas disponibles de cursos de acción que la los medios apropiados para alcanzar un determinado
- persona deberá seguir. Toda decisión involucra seis objetivo, su decisión es racional.
elem entos:16

1. Tomador de decisiones. Es la persona que elige una

opción entre varias alternativas futuras de ac­
ción.
2 . Objetivos. Son los objetivos que el tomador de de­ La racíonaiidad reside en la elección de ios mádios
cisión pretende alcanzar con sus acciones. (estrategia) adecuados para alcanzar determinados fi­
3. Preferencias. Son los criterios que el tom ador de nes (objetivo), con la finalidad de obtener los mejores
decisión utiliza para hacer su elección. resultados. Sin embargo, las personas se comportan
4. Estrategia. Es el curso de acción que el tomador en forma racional solamente en función de aquellos,.;!
de decisión escoge para alcanzar sus objetivos. ■aspectos de ía situación que logran percibir y tornar :. ;
conocimiento (cognición). Los otros aspectos de ia sí-. ; |
tuación que no se perciben o no se conocen por las <
personas, a pesar de que existen en la realidad, no ín-
terfieren en sus decisiones. A ese fenómeno se ie da ,
La organización como un sistema de decisiones el nombre de racionalidad limitada: las personas to- ■
man decisiones racionales (adecuación de medios y fi- ; i
La organización es un sistema de decisiones en que
nes) únicamente en relación con ios aspectos de la 1
cada persona participa consciente y racionalmente, es­
situación que logran percibir e interpretar. ;
cogiendo y decidiendo entre aíternativas más ó menos
racionales que se presentan según su personalidad,
motivaciones y actitudes. Los procesos de percepción
de las situaciones y el raciocinio son básicos ‘para la Etapas dei proceso de. decisión
explicación de ia conducta humana en Sas organizacio­
nes;: io que una persona aprecia y desea influencia lo El proceso de decisión es complejo y depende de las
que ve e interpreta, así como lo que ve e interpreta in­ características personales dei tom ador de decisiones,
fluencia io que aprecia y desea. En otros términos, ia de la situación en que está involucrado y de la forma
persona decide en función de su percepción de las si­ en como percibe la situación. El proceso de decisión
tuaciones. En suma, las personas son procesadores exige siete etapas, éstas son (véase la figura 13.18 de la:
.de: información, creadoras de opinión y ías que toman siguiente página):
ías decisiones.
1. Percepción de la situación "que involucra algún:
problema.
El curso de acción es el camino seleccionado y de­ 2. Análisis y definición del problema.
pende de los recursos de que se puede disponer. 3. Definición de los objetivos.
5. Situación. Son los aspectos del am biente que in­ 4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos
volucra al que toma la decisión, algunos de ellos de acción. rí
fuera de su control, conocimiento o comprensión 5. Selección de la alternativa más adecuada al al­
y que afectan su elección, cance de los objetivos.
6. Resultado. Es ía consecuencia o resultante de una 6. Evaluación y comparación de las alternativas.
cierta estrategia. 7. Im plem entación de la alternativa seleccionada.

El que toma las decisiones se encuentra en una si­ Cada etapa influencia otras y todo ei proceso. No
tuación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias siempre las etapas se siguen estrictam ente. Si la pre­
personales y sigue estrategias (cursos de acción).para sión es muy fuerte para una solución inmediata, las
alcanzar resultados. La decisión im plica una opción. etapas *3, 5 y 7 pueden ser abreviadas o suprimidas.
 Capítulo 13 * Teoría del comportamiento en la administración
—,— .—-

Cuando no exista presión, algunas etapas pueden ser capacidad individual de colecta y análisis, la per­
¡A p ilad as o extendidas en el tiempo. sona toma decisiones por medio de presuposicio­
nes, es decir, de premisas que esta persona asume
Implicaciones de la Teoría subjetivamente y en las cuales basa su opción. Las
decisiones se relacionan con una parte de ía situa­
de fas decisiones ción o con únicamente algunos aspectos de ella,
ÍEl pro ceso de decisión perm ite solucionar problemas o b . Imperfección de las decisiones. No existen decisio­
; Enfrentarse con situaciones. La subjetividad en las de- nes perfectas: únicam ente unas son mejores que
; cisiones individuales es enorme. Sim ón hace algunas otras en lo que se refiere a los resultados reales
'observaciones:17 que producen. Para proceder de forma racional
en sus acciones, la persona necesita escoger entre
a. Racionalidad limitada. A l tomar decisiones, la per­ las diferentes alternativas las que se diferencian
sona necesitaría de un gran numero de informa- por sus resultados; ésos, a su vez, deben estar co­
: ción al respeto de la situación para que pudiera nectados con los objetivos que la organización
analizar y evaluar. Como eso está más allá de la pretende alcanzar. El proceso decisorio racional

1
Percepción
i=.- de la
situación

2
f:: -

Análisis
:y definición
del. problema

I
3
. Definición:?
d élo s
objetivos !:■

4
Búsqueda
de alternativas
de solución

Implementactón
i de la alternativa
: escogida

Figura 13.10. Proceso decisorio bajo la óptica dé la organización.

■ 302 1 PARTE Vil ■ Enfoque de! comportamiento en la administración

implica la comparación de caminos (cursos de e. Racionalidad administrativa. Existe u n a racionalidad

acción) por medio de la evaluación previa de los en la conducta administrativa, pues es planeada
resultados que se derivan de cada uno y de la con­ y orientada en el sentido de alcanzar objetivos de
frontación entre tales resultados con los objetivos la forma más adecuada. Los procesos administra­
que se desea alcanzar. El criterio orientador en-la tivos son básicamente procesos decisorios, pues
decisión es la eficiencia, es decir, la obtención de consisten en la definición de métodos rutinarios
resultados máximos con recursos mínimos. para seleccionar y determinar ios cursos de ac?:
c. Relatividad de las decisiones. En el proceso de deci­ ción adecuados, y en su com unicación a las per­
sión, la elección de una alternativa im plica en la sonas por ellos afectados. ¡,,
renuncia de las demás alternativas y la creación f. Influencia organizacional. La organización retira de
de una secuencia de nuevas alternativas a lo lar­ sus participantes la facultad de decidir sobre
go del tiempo. A esa gama de alternativas en ca­ ciertos asuntos y la sustituye por un proceso de
da decisión se da el nombre de árbol de decisión. decisión propio, previamente establecido y defi­
Toda decisión es, hasta cierto punto, una acom o­ nido como rutinario. Las decisiones que la orga­
dación, pues la alternativa seleccionada jam ás nización toma por el individuo consisten en:
permite la realización completa o perfecta de los a. División de tareas. La organización limita el tra­
objetivos al cual se enfocan, representando única­ bajo de cada persona para ciertas actividades y
mente la mejor solución encontrada en aquellas funciones específicas, que son sus cargos.
circunstancias. La situación del ambiente lim ita b. Estándares de desempeño. La organización defi­
las alternativas disponibles, estableciendo el ni­ ne estándares que sirven de guía y orientación
vel que se puede alcanzar en la consecución de para la conducta racional de las personas y pa­
un objetivo. Ese nivel nunca es óptimo, sino úni­ ra actividad de control por ía organización.
camente satisfactorio. c. Sistemas de autoridad. La organización influen­
d. Jernrquización de las decisiones. La conducta se pla­ cia y condiciona la conducta de las personas
nea cuando uno se guía por objetivos y es racio­ por medio de la jerarquía form al y del sistema
nal cuando selecciona las alternativas adecuadas informal de influencia en las personas.
a la consecución de los objetivos. Existe una je­ d. Canales de comunicación. La organización pro­
rarquía para distinguir qué es un medio y qué es porciona toda ia información vital en el proce­
un fin. Los objetivos a los cuales las personas se so decisorio de las personas.
enfocan obedecen a una jerarquía, en la cual un e. Entrenamiento y doctrina. La organización en­
nivel se considera el final en relación con el nivel trena y condiciona en las personas los criterios
más bajo y se considera medio en relación con el de decisión que ella pretende mantener (véase
de orden mayor. la figura 13.19).

Figura 13.19. Comparación entre proceso decisorio clásico y conductista.

 Capítulo 13 * Teoría del comportamiento en la administración

S E L E C C IO N D E F U T B O L
ZIco tiene plena conciencia de que un juego de fútbol la derrota del equipo. Ei jugador es un tomador de decisio­
consiste de procesos de decisión que los jugadores to ­ nes. Cuañdo esas decisiones se hacen con anticipación,
man a cada instante en el transcurso dei juego mientras el jugador se transform a en un estratega y construye el
visualizan e! desarrollo del partido. Esas decisiones dan futu ro de cada jugada. ¿Cómo m ejorar el proceso de
la continuidad dei juego y pueden llevar a la victoria o a decisión de los jugadores? ©

Hombre administrativo
car todas las alternativas posibles; no busca el lucro
Para abastecer-el proceso decisorio, la organización ne­ máximo, pero sí el adecuado; no ei precio óptimo, pe­
cesita colectar y procesar una enorme variedad de in­ ro sí el razonable. Al explicar !a conducta de búsque­
formación para permitir la elección de alternativas, en da de soluciones, March y Simón19 enfatizan que las
situaciones que nunca revelan todas las opciones dis­ organizaciones buscan una solución satisfactoria y no
ponibles, ni los posibles resultados de esas alternativas. una solución óptima: la conducta de. búsqueda cesa
cuando la organización encuentra un estándar consi­
La capacidad de la organización de colectar y procesar
derado aceptable o razonablemente bueno. Cuando la
dichas informaciones para proporcionar a las personas
realización cae a un punto inferior a ese nivel, se in­
que deciden, en el tiempo hábil, las bases para que pue­ tentará una nueva búsqueda de soluciones.
dan ser exitosas en la elección es limitada. Así, el toma­
dor de decisiones no tiene condición de analizar todas
las situaciones ni siquiera de buscar todas las alterna­
tivas posibles. M ucho menos de buscar la m ejor alter­ El proceso de decisiones típico del hom bre adminis­
nativa o la alternativa más adecuada entre todas. Así, trativo se explica de la siguiente forma:
la conducta administrativa no optimiza ni busca la mejor
forma, pero satisface, pues busca la forma satisfactoria 1. El tomador de decisiones evita la incertidumbre
entre aquellas que logró comparar. y sigue las reglas estandarizadas de la organiza­
Cada persona es un individuo que se contenta (un ción para tomar sus decisiones.
"satisficer"): para su satisfacción no necesita del máxi­ 2. El mantiene inalteradas la reglas y las redefine
mo absoluto, pero sí de lo suficiente para contentarse únicamente cuando se encuentra bajo presión o
dentro de las posibilidades de la situación. El término crisis.
“satificer” se introdujo por Simón18 para significar que 3. Cuando el ambiente cambia súbitam ente y nue­
el hombre considera sus satisfacciones contentándose vas situaciones afloran al proceso de decisión, la
con lo que está a su alcance, inclusive si lo que está a su organizadón es lenta en el ajuste. Ella intenta uti­
alcance es un mínimo, pero que en la situación o m o­ lizar su modelo actual para enfrentarse a las con­
mento, representa para él lo máximo. Con eso se atenúa diciones modificadas.
el concepto del "hombre económ ico", cuyas aspiracio­
nes son objetivas y materiales, buscando siempre la
maximización absoluta ó la mejor forma de hacer algo. Comportamiento organizacional
Conducta organizacional es el estudio de la dinámica
de las organizaciones y como los grupos e individuos
se comportan dentro de ellas. Es una ciencia interdisci­
La búsqueda dé lo satisfactoria y no de lo óptimo ' plinaria. Por ser sistema cooperativo racional, la orga­
o de lo máximo nización únicamente puede alcanzar sus objetivos si
Ei canductismo resalta al "hombre administrativo" en las personas que la componen coordina sus esfuerzos
lugar del "hombre económico" (Teoría clásica) o del con la finalidad de alcanzar algo que individualmente
“hombre social" (Teoría de las relaciones humanas) o jamás conseguirían. Por esa razón, la organización se
aun del “hombre organizacional" (Teoría estructuralis­ caracteriza por una división racional del trabajo y je ­
ta). El hombre administrativo procura la “forma satis­ rarquía. De la misma forma que una organización tie­
factoria" y no la mejor forma (“The best way") de hacer ne expectativas sobre sus participantes en relación con
un trabajo. Ei comportamiento administrativo es satis­ sus actividades, talentos y potencial de desarrollo,
factorio (satisfacer) y no busca la optimización, pues el
también los participantes tienen sus expectativas en
hombre'administratívo toma decisiones sin poder bus-
relación con la organización. Las personas ingresan y
304 ‘ PARTE Vil * Enfoque del comportamiento en la administración

, ............. ,
C. Contribuciones. Son los "pagos" que cada partici­
pante efectúa a su organización (como trabajo;
dedicación, esfuerzo y desempeño, asiduidad,
La búsqueda incesante de la innovación
puntualidad, lealtad, reconocimiento, etcétera).
Algunas organizaciones poseen órganos de investi­ d. Utilidad de las contribuciones. Es el valor que el es­
gación y desarrollo enfocados hacia actividades de
fuerzo de un individuo tiene para la organización,
desarrollo e innovación, incluso cuando todo funciona
bien. Esos órganos no llevan [a organización hacia su con la finalidad de que ésta alcance sus objetivos;
capacidad óptima, tampoco se detienen cuándo fun­
ciona bien, pero buscan niveles cada vez más eleva­ Los postulados básicos de la teoría del equilibrio or-
dos de: satisfacción para la organización mejorando: ganízacional son:
sus; estándares. Lo mismo ocurre con ios programas
de mejora continua (kaizeri) o de calidad total en las B. "La organización es un sistema de conductas so­
organizaciones; Eso explica la creación de mecanis­ ciales interrelacionadas de varias personas, que
mos internos de las organizaciones, que las transfor­ son ios participantes de la organización.
man en racionalmente insatisfechas, para buscar b. Cada participante y cada grupo de participantes
continuamente su perfeccionamiento.20
recibe incentivos (recompensas) a cam bio de los
cuales hace contribuciones a la organización.
c. El participante solamente mantendrá su partici­
se hacen parte de la organización para obtener satis­ pación en la organización mientras los incentivos
facción de sus necesidades personales por medio de su (recompensas) que se le ofrecen sean iguales o
participación en ella. Para obtener esas satisfacciones, mayores (en términos de los valares que repre­
las personas están dispuestas a hacer inversiones per­ sentan para el participante) que las contribucio­
sonales en la organización o en incurrir en ciertos cos­ nes que le son exigidas.
tos. Por otro lado, la organización recluta personas en d. Las contribuciones de los participantes constitu­
la expectativa de que ellas trabajen y desem peñen sus yen la fuente de la cual la organización se alimenta
tareas. Así, surge una interacción entre personas y or­ por los incentivos que ofrece a los participantes.
ganización, a la que se da el nombre de proceso de re­ e. En donde: la organización será solvente y conti­
ciprocidad; la organización espera que las personas nuará existiendo solamente mientras las contri­
realicen sus tareas y les ofrece incentivos y recom pen­ buciones sean suficientes para proporcionar
sas, mientras las-personas ofrecen sus actividades y incentivos en cantidad suficiente para inducir a
trabajo esperando obtener ciertas satisfacciones perso­ los participantes a ía prestación de contribucio­
nales. Las personas están dispuestas a cooperar desde nes (véase la figura 13.20)."22
que sus actividades en la organización contribuyan di­
rectamente para el alcance de sus propios objetivos La decisión de participar es esencial en la teoría del
personales. equilibrio organizacionai. El equilibrio organizacionai
refleja el éxito de la organización en rem unerar a sus
Teoría del equilibrio organizacionai participantes (con dinero o satisfacción no materiales)
y motivarlos a que sigan formando parte de la organi­
Al estudiar los. motivos por los cuales las personas zación, garantizando con eso su supervivencia.
cooperan, los conductistas visualizan la organización
como un sistema que recibe contribuciones de lós par­ Tipos de participantes
ticipantes bajo la forma de dedicación o trabajo y en
cam bio ofrece alicientes e incentivos. Los conceptos La teoría del equilibro organizacionai identifica los
básicos de esa teoría son los siguientes:21 principales participantes de la organización y los facto­
res que afectan sus decisiones en cuanto a la participa­
a. Incentivos o alicientes. Son "p ag o s" hechos por la ción. La organización es un sistema social compuesto
organización a sus participantes (como salarios, de diferentes participantes que interactúan por medio de
beneficios, premios de producción, gratificacio­ una diferenciación de tareas provocada por la división
nes, elogios, oportunidades de crecim iento y pro­ del trabajo. Los conductistas incluyen com o partici­
moción, reconocimiento, etcétera). pantes de la organización a todos los elem entos que de
b. Utilidad de ¡os incentivos. Cada incentivo posee un ella reciben incentivos y que traen contribuciones para
valor de utilidad que varía de individuo a indivi­ su existencia. Existen cuatro clases de participantes:
duo: es la función utilidad, subjetiva para cada empleados, inversionistas, proveedores y clientes. Algu­
individuo en función de sus necesidades perso­ nos de esos participantes pueden asumir papel dominan­
nales. - . - . te para el equilibrio de la organización en determinadas
 Capítuio 13 ■ Teoría de! comportamiento en la administración 305

Sajo ta óptica da la organización

Inversiones
Incentivos y alicientes
Organización Participante

Lrf- " Retornos

Contribuciones

Bajo la óptica dal participante

Inversiones
Contribuciones

Participante Organización
Retornos
incentivos y alicientes:

Figura 13.20. Los d os lados d e la reciprocidad.

circunstancias. No todos los participantes actúan den­ según creían los autores clásicos. Todo lo contrarío, la
tro de la organización. Lo im portante es que todos autoridad descansa en la aceptadón o consentimiento de
ellos mantienen relaciones de reciprocidad con la orga­ los subordinados. La persona obedece, no por la legiti­
nización: proporcionan sus contribuciones a cambio mación de la autoridad, sino decidiendo entre las alter­
de incentivos útiles, mientras la organización les pro­ nativas de obedecer o no: si la obediencia le trae ventajas
porciona incentivos a cam bio de contribuciones útiles que desea obtener o si la desobediencia le trae desven­
(véase la tabla 13.2). tajas que desea evitar (véase la figura 13.21).
Dentro de esa visión, la autoridad es un fenómeno
psicológico por medio del cual las personas aceptan
Teoría de la aceptación de autoridad las órdenes y decisiones de los superiores bajo ciertas
condiciones. La teoría de la aceptación de la autoridad
Bamard desarrolló una teoría al respecto de la autoridad parte de la suposición de que un subordinado puede
que se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica. aceptar y acepta una orden como autoritaria cuando
Verificó que algunas veces, la autoridad es inefectiva, las cuatro condiciones ocurren sim ultáneam ente (véase el
órdenes no se cumplen y la desobediencia y la violación cuadro 13.3 de la siguiente página):
se revelan contra los que detentan la autoridad. Llegó a
la conclusión de que la autoridad no descansa en el po­ a. Cuando el subordinado puede entender o com­
der de quien la posee: ella no fluye de arriba hada abajo. prender la orden.

TABLA 13.2. Los socios del negoció.23

■■ '
_____ .. ____________________________ . . ..i
‘ Empleados Contribuyen con trabajo, dedicación, esfuerzo ■ Motivados, por saiario, beneficios, premios, elogios, j
personal, desempeño, lealtad, y asiduidad oportunidades; reconocimiento, seguridad en eI trabajo :
inversionistas' Contribuyen con dinero, en forma de acciones, Motivados por rentabilidad, lucras; liquidez, ,dividendos, .
en préstamos, (mandamientos - , retomo de la inversión .
Proveedores Contribuyen con materiales, materias primas, Motivados por precio, condiciones de pago, .facturación, !
tecnologías, servicios especializados garantía de nuevos negocios , ' ■ .j
Clientes - Contribuyen con dinero para la adquisición de los - Motivados por él preció, calidad, .condiciones de pago, ]
! productos/servicios y su consumo o utilización - -y satisfacción de necesidades ^ -i
 PARTE VH * Enfoque del comportamiento en la administración

La teoría de autoridad formal

enfatiza el papel del jefe.

m
La teoría da aceptación de la autoridad
enfatiza el papel del subordinado.

Figura 13.21. Diferencias entre la teoría clásica y la teoría de la aceptación de autoridad.

b. Cuando no la juzga incompatible con los objeti­

vos de la organización.
C. Cuando no la juzga incompatible con sus objeti­
La importancia de las comunicaciones
vos personales,
d. Cuando es mental y físicamente capaz de cum­ De ese nuevo concepto de autoridad se deriva la im­
plirla. portancia de las comunicaciones, pues si ellas no fue­
ran comprendidas no generaran autoridad. Además, el
administrador no debe emitir órdenes que no podran
La autoridad depende, no del superior sino de la de­ ser obedecidas, pues eso destruye la autoridad, la dis­
cisión del subordinado de aceptarla o no. La decisión ciplina y ia moral de la organización. Las relaciones de
sobre la autoridad es de la persona a quien la orden se autoridad dependen de los motivos por los cuales !as
dirige y no de quien la emite. Es el receptor de la comu­ personas aceptan ias decisiones y las órdenes de les
nicación de ia orden quien puede decidir si va a enca­ superiores.
rarla como una orden o no. La desobediencia a una
orden constituye la propia negación de la autoridad.
la medida en que su trabajo logra alcanzar objetivos dé
la organización) y ser eficiente (en la m edida en que su
fC orñli cto e n íre : objetivos^;^;.:y trabajo logra alcanzar los objetivos personales) es ilus­
trativa. Por eso la dificultad de ser eficaz y eficiente al
organizacionales e individuales mismo tiempo.
Para Chris Argyris25 existe un inevitable conflicto
Uno de los temas preferidos por los conductistas es el entre el individuo y la organización debido a la incom­
conflicto entre los objetivos que las organizaciones patibilidad entre la realización de ambos. La organiza­
buscan alcanzar y los objetivos que individualmente ción formal hace exigencias a los individuos que sori
cada participante pretende alcanzar. incongruentes con las necesidades de los individuos,
Los objetivos organizacionales y los objetivos indi­ por eso surgen la frustración y el conflicto. La empre­
viduales no siempre se llevaron muy bien. La coloca­ sa típica confina a sus empleados en tareas mediocres
ción de Bamard24 que el individuo debe ser eficaz (en en que existe poca oportunidad para la responsabilidad)

CUADRO 13.3. La aceptación de la autoridad.

Autoridad del superior

Aceptar No aceptar

illsig ü existen desventajas existen desventajas

Decisión ■cuando; . en aceptar . en aceptar
.del
subordinado ■ No, • existen desventajas existen desventajas
cuando: en aceptar en aceptar
 C apítulo 13 • Teoría de! com portam ien to en fa adm inistración

autoconfianza o independencia. Además, las tareas se sueldo, entretenimiento, confort, horario favorable,
'organizan para exigir el mínimo de las capacidades de oportunidades de crecimiento, etcétera) las organizacio­
las personas para retirarles la responsabilidad por las nes tienen necesidades (capital, edificios, equipos, po­
decisiones y centralizarlas en su superior. tencial humano, utilidades y, sobre todo, oportunidades
para ajustarse a un ambiente en cambio). La interdepen­
dencia entre las necesidades del individuo y las de la
organización es inmensa: la vida y los objetivos de am­
bos están inseparablemente entrelazados. Lo im por­
v Diferencias entre problema, dilema y conflicto tante es que el alcance del objetivo de una de las partes
; Los autores conductistas hacen una diferencia entre nunca venga a perjudicar o a lim itar el alcance del ob­
problema, dilema y conflicto. Un problema involucra jetivo de la otra. Ambas partes deben contribuir m u­
i una dificultad a ser solucionada dentro: del cuadro de tuamente para el alcance de sus’respectivos objetivos.
. " 'referencia de la organización y por los precedentes uti-
C ¡izados en las soluciones anteriores o en la aplicación N e g o c ia c ió n
I ; de las reglas existentes. El dilema no es susceptible de
i sofución estandarizada, pues requiere reformulación, Para los conductistas, el administrador trabaja general­
f o sea, e! abandono del enfoque habitual y el descubri- mente en situaciones de negociación. La negociación es el
. miento de nuevas formas de enfocarlo. Requiere, sobre proceso de tomar decisiones conjuntas cuando las partes
iodo, innovación en su enfoque. El conflicto significa involucradas tienen preferencia o intereses diferentes.
. un colapso en los mecanismos decisorios normales,
La negociación presenta las siguientes características:
; en virtud del cual un individuo o grupo tiene dificultad
en la elección de una alternativa de acción. El conflic­
1. Involucra por lo menos dos partes.
to existe cuando un Individuo o grupo-se enfrenta con
; un problema de decisión entre dos alternativas incorn- 2. Las partes involucradas presentan conflicto de
; patibles entre sí: o adopta una y se contrapone a la intereses al respecto de uno o más tópicos.
„ otra.o viceversa. 3. Las partes están temporalmente imidas en un ti­
po de relación voluntaria.
4. Esa relación está enfocada para la división o in­
tercambio de recursos específicos o resolución de
Con eso, se elimina el senüdo social y psicológico
' temas entre las partes.
de la tarea, lo que hace que el trabajador considere que
5. La negociación involucra la presentación de de­
el trabajo es poco placentero, tomando una postura
mandas o propuestas por una parte, su evalua­
de indiferencia hada la calidad de su trabajo. Detrás de
ción por la otra parte y, en seguida, las concesiones
esa apatía e indiferencia él se siente humillado y hos­
y las contrapropuestas. La negociación es un pro­
til, pues, si no recibe responsabilidad entonces ninguna
ceso, una actividad secuencial y no simultánea.
responsabilidad ofrece; si es tratado como un autóm a­
ta, se comporta como tal. Y poco a poco se hace pasi­
La negociación involucra lados opuestos con intere­
vamente hostil, sea por la reducción dé la producción
ses conflictivos. Son los oponentes, litigantes, antago­
o pdV los errores deliberadamente cometidos. Empieza nistas, adversarias o contenedores que intentan llegar
a existir un abismo amplio y profundo entre él y aque­ a una solución mutuamente aceptable. La negociación
llos que controlan la situación. Sin embargo, Argyris es un juego intrincado que involucra tres realidades,
concluye que;
que son: personas, problemas y propuestas.
Toda negociación requiere de habilidades de nego­
1. Es posible la integración de las necesidades indi­
ciación. Eso significa saber presentar propuestas con
viduales de autoexpresión con los requisitos de
claridad y objetividad, entender lo que el otro lado es­
producción de una organización.
tá ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber oír.
2. Las organizaciones que presentan alto grado de
Cuanto mejores las habilidades del negociador tanto ma­
integración entre objetivos individuales y orgarú-
yores serán sus oportunidades de éxito en la negociación.
zacionales son más productivas que las demás.
3. En lugar de reprimir el desarrollo y el potencial
del individuo, las organizaciones pueden contri­
buir para su mejoría y aplicación.
Nuevas proposiciones
sobre liderazgo
Para Argyris, la responsabilidad por la integración
entre los objetivos de la organización y de los indivi­ La literatura sobre liderazgo se desarrolló por la escuela
duos recae sobre la administración. M ientras los indi­ de las relaciones humanas. La Teoría del comportamien­
viduos buscan sus satisfacciones personales (como to asumió rápidamente el lado hum ano del liderazgo.
 PARTE VII • Enfoque del comportamiento en la administración

Bum s26 acuñó las expresiones liderazgo transaccioua! en la primera persona del plural y no en ía primera
(que involucra, líderes extremamente eficientes en dar a persona del singular. Él se expresa en términos de no­
las personas algo a cambio de su apoyo o trabajo, ha­ sotros y no de yo. Los líderes parecen trabajar natural­
ciendo que se valore, aprecie y recompense a sus segui­ mente en equipo, un hecho ignorado por los antiguos
dores) y el liderazgo transformador (que involucra líderes modelos de liderazgo.
preocupados en crear una visión y que logran llevar a Warren Bennis asegura que el liderazgo es una ha-
las personas en dirección a esa visión). Eí liderazgo bilidad que puede ser aprendida y desarrollada. Al in­
transaccional se enfoca en recompensar a las personas vestigar la conducta de una muestra de 90 líderes
por su apoyo al líder, mientras el transformador requie­ Bennis concluyó que los líderes tienen'en común cua­
re de líderes visionarios que conduzcan al cambio. La tro competencias vitales:29
prim era conserva y mantiene el status quo; la segunda
transforma y renueva. Las organizaciones están necesi­ 1. Gerencia de la atención. La visión de los líderes
tando con urgencia de líderes transformadores. despierta la atención- y el comprometimiento de
Likert ya había presentado cuatro estilos de lide­ las personas que trabajan con ellos y que intentan
razgo .2 7 lograr la misma visión.
2. Gerencia del significado. Los líderes son hábiles co-
1. Autoritario explorador. Típico de la gerencia basa­ municadores, capaces de reducir la complejidad
da en la sanción y en el miedo. y comunicar problemas por medio de imágenes y
2 . Autoritario benevolente. Típico de la gerencia basa­ lenguajes’ sencillos. Son especialistas en separar:
da en la jerarquía, con mayor énfasis en la "zana­ la información.
horia" que en el "látigo". 3. Gerencia de la confianza. La confianza es esencial
3 . Consultivo. Basado en la comunicación vertical en todas las organizaciones. Para los líderes, la
descendiente y ascendiente, con la mayoría de confianza se refleja en la consistencia de propósi­
las decisiones que vienen de la cima. to y en el tratamiento concedido a las colegas y a
4. Participativo. Basado en el proceso decisorio en todas las personas. Incluso cuando las personas
grupos de trabajo que se comunican entre sí por no están de acuerdo con lo que los líderes dicen
medio de individuos (hilos de conexión) que unen o hacen, ellas los admiran por la consistencia de
los componentes, a los líderes de equipos u otros objetivos y propósitos.
que también hacen parte de uno o mas grupos. 4. Gerencia de s í mismo. Los líderes logran identificar
y utilizar plenamente sus puntos fuertes, así co­
John Kotter^ identifica tres procesos en el liderazgo: mo aceptar y buscar mejorar sus puntos débiles.:
establecer una dirección, alinear a las personas y moti­
var e inspirar. La forma de poner esos elementos esen­ Bennis asegura que el siglo xxi requiere de una nueva
ciales en práctica se redefine continuam ente. Eso generación de líderes y no de gerentes. Esa diferencia es
significa que el líder no puede actuar solo. Drucker ya importante. Los líderes conquistan el contexto (condicio­
había observado que los líderes normalm ente hablan nes que giran alrededor del liderazgo y que a veces son:

TA B LA 13.4. Algunas diferencias entre líderes y gerentes.

* El gerente administra, el líder innova.
* El gerente es una copia, ef líder es él origina!.
* Ei gerente mantiene, ei líder desarrolla.
* Ei gerente se concentra en e! sistema y en la estructura, el líder se concentra en las personas.
* El gerente sé basa en el control, el líder inspira confianza.
* El gerente tiene una: visión de corto plazo, el líder tiene una perspectiva de largo plazo. ■:sksk
* El gerente pregunta cómo y cuándo, eí líder pregunta qué y por qué.
* El gerente tiene los ojos en los resultados, el líder ve hacia el horizonte.
* Ei gerente acepta el statu quo, el líder io transforma.
* El gerente es el clásico buen soldado, el líder es su propia persona.
* El gerente hace las cosas correctamente, el líder hace lo correcto.
 Capítulo 13 ■ Teoría deí comportamiento en la administración 309

ambiguas, volátiles y turbulentas) mientras que los ge- visión crítica de la Teoría del com portam iento presen­
j¿ntes se rinden a esas condiciones. Bennis se preocupa ta los siguientes aspectos:
£[e enlistar, algunas diferencias entre líderes y gerentes
(véase tabla 13.4 de la página anterior).30 1. Énfasis én las personas
. . .Esa lista de aforismos no ayuda al gerente a apren­
der cómo desarrollar habilidades de liderazgo, pero La Teoría del comportamiento marca definitivamente la
transferencia del énfasis en la estructura organizaclo-
permite una idea más clara de su significado. Realm en­
nal (influencia de la Teoría clásica, Neoclásica y de la
te; el liderazgo se puede sentir en toda la organización.
Teoría de la burocracia) para el énfasis en las personas
Da ritmo y energía al trabajo y reviste de poder ía fuer­
(influencia de la Teoría de las relaciones humanas). Al
za de trabajo. Es el efecto colectivo del liderazgo.31
transferir el enfoque de los aspectos estructurales y es­
táticos de la organización para los aspectos conductistas
, EJERCICIO Las relaciones de intercambio y dinámicos, la Teoría del com portam iento realínea y
redefine los conceptos de tareas y de estructura bajo
de María José
una vestimenta democrática y humana. Sin embargo,
Una mano lava la otra. Es io que María José piensa. en muchos aspectos, los conductistas pecan por la
Siempre se dedicó a la empresa en donde trabaja, pero "psicologización" de ciertos aspectos organizadona-
nunca recibió nada a cam bio de sus esfuerzos y dedica­ ies, como es el caso de la Teoría de las decisiones, al
ción. Ahora, María José quiere paridad: trabajar en función
considerar los participantes en términos de "racionales
de aquello que la empresa le da. Eso significa trabajar
mucho menos de lo que siem pre hizo. Si fuera jefe de y no racionales", "eficientes y no eficientes", "satisfe­
María José, ¿qué haría usted en esa situación? @ chos e insatisfechos".33 Esa exageración da espacio para
las críticas. Lo importante es que la escuela conductista
prosiguió en el análisis de las organizaciones por medio
de conceptos relacionados con la estructura informal,
como conducta, cultura, creencias y valores, relaciones
Habilidades de liderazgo interpersonales, actitudes, deseos y expectativas de in­
Noel Tichy agrega que para transmitir las habilidades dividuos y grupos. Para ella, las personas constituyen
de liderazgo a otras personas se necesitan: tres carac­ el activo más importante de la organización.
terísticas:31’
2. Ei enfoque más descriptivo y m enos
1; Un punta de vista didáctico. Ser capaz de decir cla-
prescriptívo
ramente y de forma convincente sobre quién es,
por qué trabaja y cómo trabaja. El análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el aná­
¿«2, : El líder necesita de una historia para contar. Las lisis prescriptívo (que muestra lo que debe ser) son as­
personas aprenden por medio de historias bien pectos im portantes en el estudio de la conducta
contadas por otras personas sobre: ¿Quién soy?
organizacional. M ientras que los enfoques de la Teoría
¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde estamos caminan­
clásica, de la N eoclásica y de la Teoría de las relaciones
do? Liderazgo tiene que ver con cambio, con sacar
sgssíSKa las personas de donde están hoy para llevarlas a humanas eran prescrlptivos y norm ativos (preocupa­
p®s;:;donde deben llegar. La mejor manera de hacer que ción por prescribir cómo tratar los problem as adm inis­
las personas se aventuren en terreno desconocido trativos, dictando principios o norm as de actuación, lo
®s¡8:s®es hacer que io desconocido sea deseable, lleván­ que debe y lo que no debe hacerse), el enfoque de la
dolas hasta allá con imaginación. Ésa es ia esencia Teoría del comportamiento es descriptivo y explicativo
dei mito. (preocupación por explicar únicamente, sin dictar prin­
3. Una metodología de enseñanza. Para ser un gran cipios o normas de actuación). Los conductistas se preo­
maestro se:necesita ser antes un gran alumno. Los cupan más por explicar y describir las características
; grandes líderes corporativos tienen hambre de saber de la conducta organizacional que por construir mode­
y no consideran su conocimiento estático o conciu-
los y principios de aplicación práctica. En eso reside la
• - yente, ni suficiente,
dificultad de aplicación de esa teoría, que poco tiene de
normativa y cuya riqueza conceptual es impresionante.

A preciación crítica de la teoría 3. Profunda reform uiación en ia filosofía-

del com portam iento administrativa -
El antiguo concepto de organización basado en el es­
La contribución de la Teoría del. com portam iento es quema autocrático, coercitivo y de diferenciación de
importante, definitiva y no puede ser disuadida’. Una poder (autoridad versus obediencia) es muy criticado.
 PARTE VII ■ Enfoque del comportamiento en la administración

En contraposición a él, los conductistas muestran un aspectos empíricos (como investigaciones, expe­
nuevo concepto democrático y humano de "colabora­ riencias, etcétera) como para los aspectos teóricos
ción y consenso" y de "ecualización del poder''.34 La (especificación de proposiciones o conceptos so­
Teoría conductista privilegia a las organizaciones de­ bre las variables involucradas). La teoría específji
mocráticas, menos estructuradas jerárquicam ente y ca lo que se espera que ocurra, mientras los datos
menos autocríticas, basadas en la ecualización del po­ empíricos muestran el grado en que las predic­
der.35 ciones ocurren en la realidad. Hay una relación
Los medios para desarrollar condiciones satisfa­ simbiótica entre esos dos enfoques: los datos e m ­
ctorias en las organizáciones son: píricos no tienen sentido sin una alineación teóri­
ca, mientras la teoría no avanza únicamente'con
a. Delegación de responsabilidad para que las per­ abstracción. Datos empíricos y teoría se comple­
sonas alcancen objetivos conjuntos. tan recíprocamente, práctica y teoría juntos.
b. Utilización de grupos y equipos de trabajo semi- b. Análisis macro versus micro. El análisis de la con­
autónomos. ducta organizacional se hace en base a la pers­
c. Enriquecimiento del cargo (amplitud de varie­ pectiva global de la organización (macroenfoque)
dad y de significado). y a la visión de detalles de la organización, que
d. Retroalim entación (feedback), con elogios y críti­ son las personas (microenfoque). Ambas pers­
cas constructivas sobre el desempeño. pectivas, macro (la unidad de análisis es la orga­
e. Capacitación y desarrollo de las personas. nización) o micro (la unidad de análisis es el
individuo), son necesarias para la comprensión
de los complejos procesos humanos y conductis­
tas que ocurren en las organizaciones.
c. Organización form al versus informal. Las organiza­
La administración como ciencia exacta y ciones complejas son sistemas sociales previa­
humanística mente construidos. Involucran una organización
Las teorías anteriores trataron a la administración co- formal porque comprenden actividades y relacio­
:x mo una ciencia o disciplina objetiva e imparcial, es de­ nes especificadas y anticipadamente definidas;
cir, exenta de cualquier cultura, ética o punto de vista. como también involucran una organización infor­
La Teoría conductista muestra que la administración mal porque comprenden actividades y relaciones
se practica en el interior de un ambiente sociai y se no especificadas y ni anticipadamente definidas
fundamenta en una cultura o código moral. En ese
que ocurren dentro y fuera de la organización
sentido, la administración debe considerarse tanto una
formal. En realidad, ambas no están separadas;
ciencia como una ciencia humanista, tanto un conjun­
to de descubrimientos objetivos cuanto un sistema de Todo lo contrario, se interpretan y se influencian
convicciones y presuposiciones (como la Teoría Y o un recíprocamente.
Sistema 4). Mientras las convicciones personales de d. Análisis cagnitivo versus afectivo. Se puede distin­
un físico, químico o astrónomo no influyen en su trabajo, guir dos modos conductistas: el cogrütivo (dirigido
la actividad del administrador recibe mucha influencia por los procesos de razonamiento de las perso­
de los conceptos e ideas que adopta, principalmente nas y que se basa en la racionalidad, en la lógica
aquellos relacionados con las personas que dirige; y en el uso de la mente y de la inteligencia) y el
ellos harán la diferencia. El papel de ía administración afectivo (dirigido por los sentim ientos de las per­
es hacer productivos los valores, aspiraciones y tradi- sonas y que se basa en las emociones y en la afec­
ciones de ios individuos, organizaciones; comunidades
tividad). La preponderancia de un m odo de
y sociedad con vistas a un propósito productivo. Por
tanto, la administración necesita cotocar en práctica la comportamiento sobre el otro depende de la na­
herencia cultural de cada organización, sin lo que nin­ turaleza de la situación que involucra a la perso­
gún desarrollo social y económico podrá acurrir. na. En situaciones en que el individuo no recibe
el impacto de los eventos y ni siquiera sufre las
presiones de tiempo para decidir, su comportar
miento es cognitivo y racional. Sin embargo,
4. Dim ensiones bipolares de la Teoría
cuando los eventos o personas producen tensión
del com portam iento
o ansiedad, su comportamiento tiende a ser afec­
Los principales temas de la Teoría conductista se enfo­ tivo y emocional. Para la Teoría del comporta­
can en dimensiones bipolares, com o36 miento, los fenómenos hum anos, dentro de la
organización son comprendidos cuando las con­
a. Análisis teórico versus empírico. El estudio de la ductas cognítivas racionales se estudian en conjun­
conducta organizacional se enfoca tanto hacia los • to con las conductas afectivo emocionales. Las
 Capítulo 13 * Teoría del comportamiento en la administración

personas (sea en e l trabajo o fuera de él) son cria­ en la toma de decisiones, comunicaciones eficientes
turas que piensan y sienten. Razón y emoción. Si y supervisión expresiva, estructuras no burocrá­
el Cociente Intelectual (CI) es im portante, no m e­ ticas que funcionan más por la definición de ob­
nos importante es el Cociente Emocional (CE). jetivos que por la jerarquía formal de autoridad.

5. La relatividad de [as teorías de ía motivación 6.Influencia de las ciencias del com portam iento
sobre ía adm inistración
La Teoría conductista produjo las principales teorías
de la motivación que influenciaron a la teoría adminis­ La Teoría del com portam iento muestra la más profun­
trativa. Las teorías de m otivación presentadas por da influencia de las ciencias de la conducta en la admi­
M a s lo w y Herzberg son relativas y no absolutas. In­ nistración, sea por m edio de nuevos conceptos sobre el
vestigaciones recientes indican resultados que ponen hombre y sus m otivaciones o sobre la organización y
en duda su validez. Sin embargo, la contribución de sus objetivos. La Teoría de las organizaciones necesita
las teorías de m otivación para la TG A puede resumir- de un modelo de hom bre para explicar y justificar sus
. 37
se asir conceptas. Eñ ese sentido, tres aspectos moldean la
Teoría del comportamiento.
a. Los individuos son portadores de necesidades
y/o motivos que pueden ser arreglados en una a. Las organizaciones surgen cuando los objetivos
jerarquía, partiendo de las necesidades fisiológi­ que serán alcanzados son muy complejos para
cas y de seguridad y moviéndose hasta las nece­ un solo individuó. Para que la organización al­
sidades de autorrealización. cance sus objetivos, necesita ser dividida en uni­
b. Las necesidades y m otivos ejercen una influencia dades administrativas separadas.
directa sobre la conducta. b. Las personas son, ellas mismas, organizaciones
c. La conducta hum ana se genera por necesidades complejas. Ellas producen actividad y energía
o motivos. para ía organización si eso representa alguna
d. Existe un conflicto entre los objetivos individua­ ventaja para ellas. La ventaja de las personas
les y los objetivos organizacíonales. puede comprenderse por la satisfacción de sus
necesidades personales.
c. Existe una variedad de conceptos de necesidades
y concepciones diferentes con respecto a su im­
portancia. Las personas buscan satisfacer sus ne­
' Las dudas en cuanto a las teorías cesidades y son influenciadas por el contexto
' de la motivación organizacional y por el contenido del cargo que
; No obstante, algunas cuestiones críticas sobre las teo- ocupan.
• rías de ia motivación aún permanecen sin una res-
. puesta convincente:30 Los conductistas prefieren hacer alteraciones orga-
nizacionales (sea en la estructura, en las tareas o en los
a. ¿Cómo validar ia existencia de las necesidades hu-
procesos) para obtener m ejorías en la conducta huma­
manas ? ¿Éstas son reales o son únicamente cons-
I- tracciones (constructos) de los psicólogos? ¿Son
na y organizacional. Para ellos, el diseño y estructura
universales o su expresión es contingente en vista organizacional son la clave de todo, pues cuando la
de la cultura y de las circunstancias? conducta se controla con instrum entos como regla­
b. ¿Es legítimo utilizar las necesidades humanas co­ mentos, descripciones de funciones, recompensas y lí­
mo variables independientes? ¿Éstas realmente neas de comunicación, se refuerza continuamente y se
expiican la conducía? • hace parte de las expectativas de los empleados. Es
c. Si las necesidades realmente existen, ¿por qué de­ mejor planear tareas y determinar papeles para el indi­
ben satisfacerse en ias organizaciones y no fuera viduo e invertir en su capacitación que esperar que las
del trabajo organizacional? personas tengan cualidades sobrehumanas para de­
sempeñar papeles que no son totalmente claros y defi­
nidos.40
e. Ese conflicto puede resolverse no por técnicas de
relaciones humanas, sino por cam bios en la con­
7- La organización com o un sistem a
ducta y en la estructura organizacional.
de decisiones
f. La organización puede optimizar la satisfacción
de las necesidades individuales y organizaciona- La Teoría de las decisiones se refiere m ás a los efectos
. les por medio de la formación de grupos de tra­ de los procesos formales sobre la toma de decisiones,
bajo estable y de la participación de las personas dejando de lado los procesos interpersonales que no
 PARTE Vil * Enfoque de! comportamiento en la administración

están incluidos en la organización formal. Hasta pare­ y autodesarrollo) y de recompensa. Es el caso de

ce que la organización tiene un único y exclusivo obje­ M aslow y de Herzberg.
tivo: enfrentar y solucionar problem as que surgen y en c. Existen autores que consideran a la organización
la m edida en que surgen.41 Eso significa mantener las como un conjunto de personas comprometidas
cosas como están. Sin embargo, lo im portante hoy es en un continuo proceso de toma de decisiones.
crear e innovar. Y eso exige m irar al futuro y no los Como las presiones organizacionales son impor­
problemas que ocurren en lo cotidiano. Es decir, crear tantes en ese proceso, los autores se enfocan en
condiciones innovadoras para un futuro m ejor y no las motivaciones individuales, es decir, para una
únicamente corregir el presente con la solución de sus perspectiva individual. Es el caso de Simón y
problemas actuales. March.

8. Análisis organizacional a partir 9. Visión tendenciosa

dei com portam iento La escuela conductista también incurrió en el equívo­
La Teoría del comportamiento analiza la organización co de estandarizar sus proposiciones sin tomar en
bajo el punto de vista dinámico de su conducta y se cuenta las diferencias individuales de la personalidad
preocupa con el individuo como individuo. Sin embar­ de las personas. Tanto los aspectos subjetivos como las
go, el análisis organizacional varía según el autor con­ diferentes interpretaciones personales de la realidad
ductista, como son:42 fueron despreciados. Esta escuela procura explicar la
conducta humana tal como los científicos podrían ex­
a. Existen autores cuya preocupación se centra en el plicar o prever los fenómenos de la naturaleza o la con­
individuo, sus predisposiciones, reacciones y ducta de los ratones en el laberinto del laboratorio. A
personalidad dentro del panorama organizacional. pesar de más descriptiva que prescriptiva, la teoría
Es un enfoque psicoanalítico que ve a las organi­ conductista se inclina a mostrar una fuerte tendencia pa­
zaciones compuestas por personas que presentan ra una posición prescriptiva, enfatizando lo que "es
características diferentes, en continuo estado de m ejor" para las organizaciones y para las personas que
desarrollo y que se comportan en las organiza­ en ellas trabajan (ane bcst zvay), como es el caso de or­
ciones de acuerdo con sus predisposiciones indi­ ganizar (Sistema 4) o de administrar y motivar a las
viduales; es el caso de Argyris y de Barnard. personas (Teoría Y).
b. Existen autores que consideran a la organización Sean cuales sean las críticas, la Teoría del comporta­
como un medio de proporcionar a la persona una miento dio nuevos rumbos y dimensiones a la TGA, en­
serie de recompensas y que enfatizan que las or­ riqueciendo profundamente su contenido y su enfoque.
ganizaciones deben tratar de ofrecer a sus miem­ Por esa razón, sus conceptos son los mas conocidos y
bros el más alto nivel de motivación (superación populares de toda la teoría administrativa.

LA M O T IV A C IÓ N Q U E LLEVA A LA U T IL ID A D 43
Carlos Ribeiro fue escogido para comandar la subsidia­ form ar HP en una empresa reconocida por su actuación
ria brasileña de Hewlett-Packard (HP), la segunda em­ en Internet.
presa más grande def mundo. Sin embargo, existía un Pero, io que el mercado ya conoce es ei Mamado HP
detalle; él no podría abandonar el cargo que ya ocupaba WAV: ia forma HP de adm inistrar los negocios y las per­
en la dirección de ventas. Detrás de esta acumulación de sonas. Fue ésa la expresión acuñada por ios fundadores
funciones está una nueva estrategia de HP: todos ios W iiliam Hewilett y David Packard en la década de 1930,
presidentes de la empresa en el mundo también serán que hizo que HP fuera reconocida por sus prácticas de
responsables por un área dé negocios. Ei objetivo es evi­ recursos humanos. La filosofía dei HP Way crea un am­
tar que la empresa — que actúa en 120 países y factura biente interno apropiado, de motivación y estímulo. Esas
$47 mil m illones de dólares anuales— se haga lenta y no son las principales condiciones para que ias personas
acompañe ios rápidos cam bios del mercado. HP está pa­ hagan un excelente trabajo y los resultados aparezcan.
sando por un proceso m undial de reestructuración, divi­ Hay una regía que todo novato aprende cuando empieza
diéndola en dos empresas: una para cuidar de los a trabajar en HP: alií no existe señor, señora o usted. No
productos de cóm puto e imagen y otra para los produc­ existen salas cerradas. La inform alidad es una norma ge­
tos de medición. En ei área de cómputo, ia tarea es trans­ neral y el tratam iento personal sin barrerashace parte de
 Capítuio 13 * Teoría dei comportamiento en la administración

su sistema de valores. La inform alidad aproxima a las mentaciones (feedbacíc) frecuentes, en las cuales reci­
personas y no quiere decir falta de respeto. Además dei ben una clasificación de desempeño basada en la com­
tratamiento informal, ei HP Way está profundam ente re­ paración con otros compañeros que ocupan el mismo
lacionado con la ética, la confianza y ei respeto a ias per­ cargo. Quien alcanza el nivei 5 gana más en la remune­
sonas, trabajo en equipo, flexibilidad e innovación. ración variable y recibe acciones de la empresa. Quien
Ei HP Way se basa en cuatro políticas principales. Pri­ se estaciona en el nivel 1 recibe una advertencia y tiene
mera: HP no discrim ina a ias personas por sexo, raza, tres meses para mejorar. ¿Dimisión sumaria? Únicamen­
edad o religión. La empresa quiere un ambiente de traba­ te por fallas de conducta. Nuca encontré tantas oportuni­
jo con ia mayor diversidad posible. Segunda: en HP no dades de crecim iento, dijo ei presidente.
se dimite a nadie sin tener la oportunidad de m ejorar su La subsidiaria brasileña está contribuyendo para per­
desempeño. Todas las dim isiones necesitan tener ei avai feccionar el HP Way exportando algunas de sus prácticas
de más de una persona. Tercera: HP no distingue a las de RH. Además de los beneficios que la mayoría de ias
personas por el cargo que ocupan. Cuarta: en HP, la éti­ empresas ofrece, com o asistencia médica y seguro de
ca es un valor no negociable. Su quiebra es ia única fal­ vida, el personal de HP en Brasil tiene derecho a un pre­
ta grave que presupone la dim isión sumaria. Los valores supuesto mensual equivalente al 5% del salario. El valor
y principios de HP son sus más fuertes atractivos para puede ser utilizado para reem bolsar gastos con educa­
ios empleados. La propuesta de HP es establecer una re­ ción, guardería, salud y alimentación o acumularlo para
lación duradera con sus empleados, que montan planes situaciones de emergencia. “ Se trata de una forma de
de carrera y cuidan del propio desarrollo personal. Cual­ respetar las diferentes necesidades de ias personas. Y ei
quier empleado puede postularse o n lin e a otras funcio­ respeto es uno de nuestros principales valores, dijo el
nes y cambiar de área, en caso de que sea im portante presidente. Mi papel, y el de todos los principales ejecu­
para su crecim iento profesional, sin ser im pedido por el tivos de fa empresa, es construir ef mejor lugar para tra­
jefe. Los empleados pasan por evaluaciones y retroali- bajar” . ®

sándose en la informadón que redbe de su ambiente, pro­

Preguntas______________________________ cesándolas según sus convicdones y asumiendo actitudes,
opiniones y puntos de vista en todas las dreunstnndas. La
1. ¿Cómo caracterizaría usted el estilo de administración organizadón se ve como un sistema de dedstones, en que
que existe en HP? todos se comportan radonalmente sólo en reladón con un
2. ¿En cuál de los sistemas de administración de Likert conjunto de informadón que consiguen obtener sobre sus
colocaría a HP? ambientes. Para que los participantes tomen decisiones
3. ¿Cómo podría' describir el HP way? adecuadas con las de la organizadón, ésta utiliza de una
4. ¿Hasta qué punto la Teoría conductista influyó en el serie de artifidos para orientar las decisiones. La idea de
HP Way? un tomador de dedsiones, dentro de una mdonalidad li­
5. ¿Por que HP pretende ser una empresa ágil y experta? mitada por la escasez de informadón que puede obtener y
procesar, conduce al concepto del hombre administrativo,
que se comporta buscando soludones satisfactorias, y no
Resum en soludones óptimas.
5. Las organizaciones se caracterizan por conflictos entre
1. La Teoría del comportamiento marca la más profunda los objetivos individuales y los objetivos organizado-
influencia de las ciencias de la conducta en la adminis­ nales. A medida que las organizaciones presionan pa­
tración. Para muchos, representa la aplicación de la ra alcanzar sus objetivos, ellas privan a los individuos
Psicología organizadonal a la administración. Surgió de la satisfacción de sus objetivos personales, y vice­
en 1947 en los Estados Unidos, dentro de un funda­ versa. Modelos y proposiciones se presentan por los
mento ampliamente democrático. autores conductistas para reducir o eliminar los aspec­
2. La Teoría del comportamiento se basa en nuevas pro­ tos negativos de las conflictos.
posiciones sobre ía motivación humana, con las contri­ 6. La conducta organizadonal es el tema preferido por
buciones de McGregor, Maslow y Herzberg bien los conductistas. La redprocidad entre individuas y
acentuadas. El administrador debe conocer los meca­ organizaciones y sus relaciones de intercambio son im­
nismos motivadonales para poder dirigir adecuadamen­ portantes para el estudio de las organizaciones.
te las organizadones por medio de las personas. 7. La apredación crítica al respecto de la Teoría del com­
3. Uno de los temas predilectos de los conductistas son portamiento en la administración debe tomar en cuen­
los estilos de administración. McGregor delinea dos ex­ ta el énfasis en las personas, el enfoque más descriptivo
tremos: la Teoría X y la Teoría Y, mientras que Likert y menos prescriptivo, la reformulacíón de la teoría ad­
propone cuatro sistemas organizadonales, variando ministrativa, sus dimensiones bipolares, la relatividad
desde un sistema autoritario explorador hasta un siste­ de las teorías de la motivación, la organización como
ma participativo grupal Inminentemente democrático. - un sistema decisorio y la visión tendendosa como los
4. La Teoría del comportamiento enfatiza el proceso dea- . aspectos más importantes de esa teoría humanista y
sorio. Todo individuo es un tomador de decisiones, ba­ democrática.
314 PARTE Vfi • Enfoque del comportamiento en la administración

21. J, G. March y H. A. Simón, Teoría das Organizares, op,

j Referencias bibliográficas______________ cit., p. 104. Conforme: H. A. Simón, D. W. Smithsburg
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14. Herbert A. Simón, op. cit. 39. Idem.
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18. Ibidem. 43. Cynthia Rosenburg, "A Motivado que Leva ao Lu­
19. J. G. March y H. A. Simón, Teoría das Orgattizagdes, op. cro", Exame, Mediares e Maiores, junio de 1999, pp. 238-
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20. Amitai Etzioni, Organizagoes, Modernas, op. cit., 1967, ■ mediares Empresas do Brasil para Vocé'Trabaíhar, Edigao
pp, 51-53. 647, pp. 59-62. . - .
 Capítulo 13 • Teoría del comportamiento en la administración

NECESIDADES.FISIOLÓGICAS representan el primer nivel,

l| Glosario básico________________________ es decir, el nivel básico de necesidades humanas relacio­
nadas con la supervivencia de la persona, como alimento,
COMPORTAMIENTO ORGANIZACfONAL es el estudio de la agua, reposo, abrigo, sexo, etcétera.
; conducta de individuos y grupos en función del estilo ad­ NECESIDADES HUMANAS es el conjunto de motivos fisioló­
ministrativo adoptado por la organización. gicos, psicológicos, sociales y de autorreallzación que
C O N D U C T IS M O es e l nombre q u e se le da a la psicología del condicionan la conducta de las personas.
K comportamiento (o conductisla). En administración, signi­ NECESIDADES SOCIALES representan el tercer nivel de ne­
fica enfoque que enfatiza el éxito organizacíonal por me­ cesidades humanas, relacionadas con el deseo humano de
dio de las variables humanas dentro de la organización. pertenecer, y también incluye el deseo por amistades,
CONDUCTA es la conducta, la forma de proceder y de actuar compañerismo, afecto y amor.
o reaccionar al ambiente externo. ORGANIZACIONES son conjuntos de personas trabajando
DECISIÓN es la selección u opción entre varias alternativas juntas, con una división del trabajo, en el sentido de al­
de cursos.de acción. canzar propósitos y objetivos comunes.
DECISIÓN NO PROGRAMADA es una decisión única y sin­ PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL es el área de la psicología en­
gular, que representa una novedad. focada para el estudio de las personas en las organizaciones.
DECISIÓN PROGRAMADA es una decisión repetitiva y ruti­ RECOMPENSAS INTRÍNSECAS son recompensas que vie­
naria y que puede transformarse en un procedimiento de­ nen directamente de la ejecución de una tarea.
finitivo, rutinario y sistemático. ROTACIÓN DE CARGOS es el proceso de mover sistemáti­
ENRIQUECIMIENTO DE CARGOS es el proceso de incorpo­ camente las personas de un cargo a otro y así aumentar la
rar motivadores y oportunidades de satisfacción en una satisfacción y reducir la monotonía.
situación de trabajo, agregando continuamente tareas SATISFACTORIA es la selección de una alternativa satisfac­
más ricas y complejas. toria en lugar de una alternativa óptima de decisión..
ESTILO DE LIDERAZGO es el estándar de comportamiento SISTEMA ADMINISTRATIVO es la clasificación de los estilos ad­
adoptado por un líder para dirigir a los miembros de la ministrativos utilizados en las organizaciones, según Líkert.
organización en dirección a los objetivos propuestos. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO es lo mismo que conductismo
FACTORES HIGIÉNICOS son las variables ambientales que en la administración, es decir, lo que se deriva de la impor­
envuelven el ambiente de trabajo y que influencian el gra­ tancia de la conducta organizacíonal en la administración.
do de insatisfacción de las personas. Éstos también se de­ TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL es la teoría
nominan factores no satisfactores. que sustenta que las organizaciones únicamente alcanzan
FACTORES MOTIVACIONALES son las variables intrínsecas un estado de equilibrio cuando los incentivos y alicientes
al trabajo o a la tarea y que influencian el grado de satis­ a las personas provocan un retorno igual o mayor de con­
facción de las personas en el trabajo. Éstos también se de­ tribuciones de los participantes.
nominan factores satisfactores. TEORÍA X representa el conjunto de presuposiciones negati­
LIDERAZGO es el proceso de influenciar y dirigir la conduc­ vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo
ta de las personas en dirección al alcance de objetivos. de administración necesario para estas personas.
LIDERAZGO PARTICIPATiVO es un estilo de liderazgo que TEORÍA Y representa el conjunto de presuposiciones positi­
se enfoca a la consulta a los subordinados y a su partici­ vas al respecto de la naturaleza de las personas y del tipo
pación en el proceso de toma de decisiones. de administración necesario para ellas.
MOTIVACIÓN es el estado íntimo que lleva a una persona a TEORÍAS DE LAS DECISIONES se basa en la idea de que to­
comportarse de forma de asegurar el alcance de determi­ das las personas actúan solamente en términos de cómo
nado objetivo o a involucrarse en una actividad para sa- perciben ía situación en d o n d e se encuentran.
tisfacernecesidadespersonales. VALENCIA es el valor agregado por el individuo a los varios
MOTIVO es un impulso íntmvo que incita a la persona a la ac­ resultados de su trabajo.
ción y que sustenta y le da 'dirección al comportamiento.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN representan el
quinto nivel de necesidades humanas, relacionadas con el
deseo humano de realizar totalmente su potencial.