LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS

DE CALIDAD EN EL SIGLO XXI82

Andrés Martínez Moscoso, PhD

Docente- Investigador
Universidad de Cuenca

“Consumidores, por definición, somos todos”

John F. Kennedy (1917-1963)

Sumario.- 1. Introducción. 2. Cómo debe entenderse la prestación de

los servicios públicos en el siglo XXI. 2.1. La satisfacción del ciudadano
usuario en la prestación de los servicios públicos. 2.2. La Administración
Pública Ecuatoriana y sus servicios con eficiencia, calidad y “calidez”.
2.3. La L.O.S.E.P y la prestación de los servicios públicos en Ecuador.
2.4. La Meritocracia como factor de calidad en los servicios públicos.
3. La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. 3.1. El
contenido y las perspectivas para los Estados miembros. 4. La Gestión
Pública de calidad. 4.1. La satisfacción del ciudadano. 4.2 .La gestión
pública por resultados. 4.3. La rendición de cuentas. 5. Principales con-
clusiones. 6. Bibliografía básica consultada.

Palabras clave: Calidad; Servicios Públicos; Ecuador. Administración

Pública; Gestión Pública.

1. Introducción.

Dentro de la prestación de los servicios públicos, los ciudadanos

y la Administración Pública se han encargado de establecer unos pará-
metros de calidad con el propósito de comprobar que el servicio se lo
preste bajo el cumplimiento de unos condicionamientos básicos o prin-
cipios, los cuales dado el nivel de exigencia así como la legislación in-
terna de cada uno de los países de la región, ha dificultado unificar los

  Parte de este trabajo, forma parte de la investigación doctoral realizada por el autor
82

en la Universidad de Alicante, España, y que le hizo acreedor a la máxima calificación

cum laude en su tesis doctoral (2015).
182 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

mismos con el propósito de definir qué se entiende por calidad y qué

tipo de condicionamientos se deben cumplir.

El presente trabajo destaca su importancia en el estudio que hace

de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, (en adelan-
te CICGP), y su concepto de calidad en la Gestión Pública de Calidad,
deteniendo el estudio sobre todo a la satisfacción del ciudadano, la ges-
tión por resultados, y la rendición de cuentas.

Si bien es cierto, otros trabajos de investigación se han encargado

de medir los niveles de satisfacción de los usuarios frente a la presta-
ción de distintos servicios públicos en la región, el presente documento
apuesta por el análisis teórico-legal, con el propósito de adaptar el con-
tenido de la CICGP, a las obligaciones constitucionales derivadas de la
prestación del servicio con eficiencia, calidad y “calidez”.

De tal forma, como componentes clave de la investigación se en-

cuentran tanto el análisis jurídico, así como el trazado de la línea base
sobre cómo deben entenderse la prestación de los servicios públicos
en el siglo XXI, tanto desde el punto de vista del servicios público en-
tendido como servicio civil (talento humano del sector público), así
como los principios que conllevan una adecuadas prestación del ser-
vicio, que permita cumplir con el propósito de ser del Estado, sin que
para ello rehúya tanto a la gestión directa, o indirecta de los servicios,
a través de la colaboración pública-privada, apuesta de un partenaria-
do interesante que no sólo busque el lucro o la rentabilidad social, sino
que ponga lo mejor de cada uno de los dos modelos con el propósito
que el ciudadano usuario, beneficiario de los servicios públicos tenga a
su disposición servicios de calidad.

2. Cómo debe entenderse la prestación de los servicios públicos

en el siglo XXI.

Una de las herencias más importantes que dejaron las dictaduras

en América Latina, fue la implementación de una estructura adminis-
trativa fundamentada en una burocracia clásica y rígida, que seguía en
muchas ocasiones sus intereses, y que en el caso ecuatoriano fue patri-
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 183

monializada por la clase política en la joven democracia de finales del

siglo XX, como la mejor forma para estructurar un aparataje político
clientelar; esto es, como un mecanismo para ubicar a sus seguidores o
simpatizantes, lo cual fue realizado sin tener en cuenta ni el grado de
profesionalidad que se necesitaba, ni peor aún el tamaño del Estado
que cada vez crecía. Fue pues ésta la expresión del “spoil system” en
versión ecuatoriana.

De esta manera, cuando se intentó realizar el proceso de

“Modernización” de la década de los noventa, apoyado por una Carta
Constitucional que respondía a supuestos intereses neoliberales, sien-
do una de las primeras acciones la reducción de la plantilla con la que
contaba la Administración Pública; con lo cual muchos funcionarios
dejaron sus puestos con cuantiosas liquidaciones, pues dados los be-
neficios sindicales conseguidos, resultaba mejor “negocio” abandonar
las instituciones a través de la denominada “compra de renuncia83” (su-
presión de partidas planificadas con indemnización) que permanecer
en el cargo, con lo cual importantes recursos del Estado se destinaron
a este concepto.

Mas, no será sino hasta el proceso Constituyente de 2007, cuando

a través de Mandatos Constituyentes84, se va a poner límites necesarios
y acordes a estas indemnizaciones, y posterior a ello la Constitución de
Montecristi, recoge la idea de la “meritocracia” para el ingreso al sec-
tor público, como pilar de la burocracia profesional a fin de satisfacer
los intereses de la ciudadanía.

La propia Carta Iberoamericana de la Función Pública, reconoce

que para apostar hacia un mejor proyecto de Estado, hace falta la pro-
fesionalización de su función pública (servicio público o servicio civil),
para lo cual es necesario que estos servidores reúnan una serie de atri-

83
  En este sentido, un precedente relevante fue el de la experiencia en ese sentido du-
rante la II República Española (1931-1939), del Gobierno de Manuel Azaña, respecto
a la incentivación de la jubilación anticipada de los militares.
84
  Mandato Constituyente No. 2, relativo a las remuneraciones en el sector público
(24 de enero de 2008); y, Mandato Constituyente No. 4 relativo a las indemnizaciones
en el sector público (12 de febrero de 2008).
184 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

butos, entre los cuales destacan: el mérito, la capacidad, la vocación de

servicio, la eficacia, la responsabilidad, la honestidad (ética pública), y
la lucha por valores democráticos (Democracia y Estado de Derecho).

En este sentido antedicho, fue clara la decisión que tomó el gobier-

no ecuatoriano de contar con profesionales de primer nivel para poder
mejorar la prestación de los servicios públicos, pues no hay que olvidar
que lo primero que ve un ciudadano con respecto a su Administración
Pública, es al funcionario público, y es por ello de gran importancia que
este sea el mejor, el más preparado, y el que tenga la solución a las ne-
cesidades que requiere la población.

No resultó sencillo diseñar e implementar una “Gestión del Talento

Humano” en el ámbito público, pues la misma idea debe ser pensada
de una manera que permita una “flexibilidad de tipo funcional”, esto
es que si bien es cierto que para el ingreso se utilizarán algunas medi-
das y parámetros del modelo burocrático clásico que privilegia el cono-
cimiento técnico especializado o el mérito formal, también es necesa-
rio permitir una selección basada en competencias personales, lo cual
repercutirá posteriormente en la calidad del servicio (Iacoviello, 2011).
Este autor pone de manifiesto pues dos ideas compatibles entre sí y
complementarias, y en absoluto antagónicas: la selección en base a cri-
terios objetivos y meritocráticos; con una gestión de las personas ca-
racterizada por la movilidad y la flexibilidad en base al interés público
y a las necesidades de cada momento y lugar. Este planteamiento sería
acorde por otro lado, con las recomendaciones y orientaciones al res-
pecto de la OCDE y los organismos internacionales.

2.1. La satisfacción del ciudadano usuario en la prestación de los

servicios públicos.

La responsabilidad en la prestación de los servicios públicos, nace

como una obligación que acompañará al modelo de Estado de inicios
del siglo XX, y luego el Estado Bienestar85 persiguió también la satis-
85
  “El Estado tiene un papel muy activo cubriendo las necesidades de los ciudadanos
y manteniendo, cuando es necesario, el funcionamiento del mercado por su acción
directa, es decir, introduciendo dinero para superar períodos de crisis. El mercado se
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 185

facción de las necesidades de los ciudadanos (en particular los denomi-

nados derechos de tercera generación – económicos).

No olvidemos que en el siglo XIX, los servicios como la energía

eléctrica así como el agua potable, en EE.UU por ejemplo, eran ges-
tionados de manera exclusiva por empresas privadas, las mismas que
al no cumplir con estándares mínimos en la prestación de dichos ser-
vicios públicos, obligaron a que el Estado interviniese en ello, y todo
por la finalidad última de que el ciudadano quede satisfecho gracias a
bienes y servicios de calidad.

De esta manera es claro observar como el eje central será el ciuda-

dano, dado el fundamento de prestación en beneficio del interés gene-
ral, el cual se visibiliza a través de cada uno de los individuos que for-
man parte de la sociedad y a los que el Estado debe prestar servicios
de calidad.

Sin embargo, con la incorporación de conceptos neoliberales y la

consecuente privatización a través de muchas formas de los servicios
públicos, el concepto de ciudadano se vio desplazado por el de cliente,
el cual recibía un servicio determinado a cambio de la compensación
económica a través de una tarifa o canon específico, situación que en
teoría beneficiaba la nueva situación, ya que en caso que el cliente no se
sintiese conforme con el servicio público recibido, tenía la libertad de
optar por un proveedor distinto quien con tarifas competitivas y mejor
servicio lo mantendría como cliente.

Por tanto, el concepto se basaba claramente en las fuerzas de la li-

bre oferta y de la demanda, contribuyendo a la mejora en la calidad de
los servicios así como en generar un mercado mucho más competitivo
en la prestación de servicios públicos.

No obstante, en la práctica las situaciones se presentaron de una

manera diferente, ya que el mercado no se volvió más competitivo,

ve, de esta manear, apoyado por el Estado pero, por su lado, ha de aportar recursos
para mantenerlo y garantizar la cohesión y la integración de los trabajadores”. (Bañon
i Martínez, 2010: 50).
186 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

pues de manera paralela a los procesos de privatización no se hicieron

los cambios necesarios en la legislación y en la creación de entidades
de control y regulación por parte del Estado, que supervigilarían y es-
tablecerían unos parámetros mínimos.

Con el modelo neoliberal y su consecuente menor intervención

del Estado en la economía y en la producción, su estructura era tan dé-
bil que no fue capaz de hacer frente a los feroces e influyentes intere-
ses de las empresas privadas, que en lugar de generar el tan anhelado
mercado competitivo, terminaron por establecerse unas pocas empre-
sas como dominantes que tomaron para sí la provisión de los servicios
públicos, una verdadera “dictadura del mercado”, en la que la primacía
de las empresas privadas y el beneficio del capital estuvo incluso detrás
de gobiernos democráticos, los cuales al recibir su apoyo económico
se vieron obligados a acatar las “órdenes” que éstos nuevos grupos de
poder establecían.

Además, en otros casos como en el del agua potable y el sanea-

miento ambiental, por la naturaleza misma del servicio, no era posible
que el “cliente” pudiese cambiar de proveedor en caso de sentirse in-
conforme por el servicio, teniendo para sí la empresa privada conce-
sionaria un verdadero “monopolio fáctico”, y esta situación que en un
elevado número de casos repercutió de manera negativa, pues los clien-
tes no contaban con mecanismos eficientes para obligar a la empresa
concesionaria a cumplir los parámetros mínimos de continuidad, ca-
lidad, eficiencia en la prestación de los servicios, pues cuando se sus-
cribieron los contratos de privatización de los servicios, vía concesión,
los gobiernos de ese momento miraron el beneficio personal en lugar
que el de la comunidad, con escándalos de corrupción que afectaron a
la cúpula de gobierno.

Por lo que todo ello ya señalado antes, generó la insatisfacción ciu-

dadana y el estallido de una crisis social que terminó en protestas vio-
lentas, que obligaron a los gobiernos de turno a terminar los respectivos
contratos de concesión, con las consecuentes indemnizaciones millona-
rias y conflictos judiciales, pero que a la postre se lo hizo en pro de la
satisfacción de los ciudadanos en la prestación de un servicio público.
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 187

Es por ello que hoy en día, y sobre todo dentro de los modelos que
emplean la calidad como principio, y figuras de prestación públicas o
con la colaboración privada en determinados aspectos, los clientes han
dejado de ser tales, y la nueva dimensión es la de ciudadanos-usuarios.

No se tratan de meros receptores del servicio, sino que por un lado

ejercen todos los derechos que la Constitución y normas conexas les
reconocen, sobre todo la participación ciudadana y el control social a
través de distintos mecanismos, así como fiscalizan y controlan la pres-
tación del servicio en su calidad de usuarios.

Exigiendo ya no sólo el parámetro de continuidad y calidad, sino

que si acudimos a la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión
Pública, que señala entre otros principios y criterios que los servicios
públicos deberán responder a la calidad, a la gestión por resultados, la
rendición de cuentas, la legitimidad, la transparencia, la legalidad, la éti-
ca pública, la universalidad, la regularidad, la no interrupción, la efica-
cia, la eficiencia, la economía, la responsabilidad, la evaluación y la me-
jora continua, y la participación ciudadana.

2.2. La Administración Pública Ecuatoriana y sus servicios con

eficiencia, calidad y “calidez”.

La norma suprema de la República del Ecuador consagra en su

artículo tercero los deberes primordiales del Estado, enumerándolos
de manera taxativa y ocupando su primer lugar la obligación que tie-
ne éste de garantizar sin discriminación alguna el goce de los derechos
de los habitantes de su territorio. Se creó un sistema dependiente del
Ejecutivo, quien dentro de sus funciones tiene a su cargo la responsa-
bilidad sobre la Administración Pública, sin embargo, al tratarse de un
Estado Unitario pero con Administración Descentralizada, se estable-
cen una serie de medidas para que éstas puedan ser realizadas ya de ma-
nera directa por la Administración central, o de manera descentralizada.

La Constitución concentra en el Título IV “Participación y

Organización del Poder”, un capítulo (séptimo), exclusivo para el tra-
tamiento, la regulación, las normas de organización y de funcionamien-
188 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

to de la Administración Pública, señalando primeramente que entidades

pertenecen al denominado sector público, y posteriormente se refiere
a las servidoras y servidores públicos.

Gráfico No.1. La Administración Pública del Ecuador

Fuente: Elaboración propia, a partir de la

Constitución Ecuador (2008)

En este contexto, uno de los objetivos fundamentales que tiene

todo gobierno dentro de la provisión de sus bienes y servicios públicos,
es que los mismos además de cumplir con una serie de parámetros de
calidad, también éstos sean valorados y calificados por el beneficiario
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 189

final que es el ciudadano-usuario. Para ello existen una serie de meca-

nismos que permiten conocer el nivel de satisfacción86, y por supuesto
cuando estos niveles no se encuentran en los considerados como óp-
timos, y por ello toda Administración Pública se ve obligada a realizar
las mejoras posibles para revertir tal situación.

Por último, es necesario referirse al término que utiliza la

Administración Pública ecuatoriana de “calidez”, el que según la defi-
nición que ofrece la RAE, viene de cálido, concepto que tiene dos acep-
ciones, la primera relativa a algo que da calor, ya sea porque se encuen-
tra caliente, o que excita ardor en el organismo animal; mientras que el
segundo es relativo término latino callídus, esto es astuto, significación
que de ninguna manera alguna Administración Pública Iberoamericanas
quieren adoptar. La calidez se define en el Código de Ética del Buen
Vivir (2012), como las: “formas de expresión y comportamiento de
amabilidad, cordialidad, solidaridad y cortesía en la atención y el servicio
hacia los demás, respetando sus diferencias y aceptando su diversidad”.

Es por ello que el término que se utiliza no obedece propiamente a

una definición clásica, sino al contrario es un neologismo fruto de una
evolución y adaptación para en teoría convertir en “más humana” a la
prestación del servicio público, por parte del funcionario que lo ofre-
ce. Este se puede encontrar en la CICGP (2008), en su art. 18, literal i),
cuando señala que el ciudadano tiene el derecho a: “exigir un trato res-
petuoso y deferente por las autoridades y funcionarios públicos, quie-
nes están obligados a facilitar a los particulares el ejercicio de sus dere-
chos y el cumplimiento de sus obligaciones”.

86
  Desde la Administración Pública se ha buscado constantemente “preguntar a los
ciudadanos qué quieren, cómo lo quieren y cuándo lo quieren. Para dar una respues-
ta adecuada a estas cuestiones es preciso desarrollar investigaciones sobre el grado
de satisfacción de los ciudadanos y los usuarios directos de los servicios…” (Libro
Blanco, 2000b, p. 90); encuestas que podrán ser desarrolladas de dos tipos, encuestas
de satisfacción, destinadas a medir lo que obtienen de servicio, versus lo que quisiesen
obtener; y por otro lado las encuestas de opinión que buscan conocer las prioridades
de los ciudadanos-usuarios. Mismas que deben ser realizadas por un equipo técnico
de especialistas en investigación que garanticen la fiabilidad, pues estos datos serán
fundamentales a la hora de tomar decisiones sobre la prestación y mejora de los
servicios públicos.
190 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

Estimo por otro lado, que éste nuevo concepto y criterio de la “ca-
lidez”, sin perjuicio de un futuro análisis y evaluación de su desarrollo
práctico, constituye una novedad en el ámbito de la Gestión Pública.

2.3. La L.O.S.E.P y la prestación de los servicios públicos

en Ecuador.

Antes de iniciar este apartado, merece la pena distinguir dos situa-

ciones que en ocasiones se vuelven sinónimas al tratar de los aspectos
de prestación de los servicios de la Administración Pública, y me refiero
a la utilización del término servicio público, el cual en algunos contex-
tos es usado como la potestad que le corresponde al Estado para
prestar bienes o servicios denominados públicos pues obedecen
un interés general, entre los que se encuentran la defensa nacional, el
alumbrado público, la limpieza y el aseo de calles y plazas, el servicio
de alcantarillado y saneamiento ambiental, el agua potable, entre otros.

Mientras que en otras ocasiones, como en el presente, la utiliza-

ción del concepto servicio público, se refiere sobre todo a la regula-
ción referente al servicio civil de carrera de la Administración
Pública87, esto es a la Gestión del Talento Humano en el sector pú-
blico, lo cual se encuentra normado como lo veremos a continuación
en la Ley Orgánica de Servicio Público, L.O.S.E.P. (2010) y en sus nor-
mas de desarrollo.

Es el art. 229, de la Constitución de la República, el que define la

calidad de servidora o servidor público, que va vinculado a que la per-
sona forme parte de la Administración Pública, ya sea que trabaje, ten-
ga un cargo o dignidad o preste un servicio para ésta. Hasta antes de la
enmienda constitucional de diciembre de 201588, la norma fundamen-

87
  Incluso el antecedente de la L.O.S.E.P, es precisamente la Ley Orgánica de Servicio
Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las Remuneraciones
del Sector Público, L.O.S.C.C.A. (2005), norma en la que se entendía claramente que
su objeto era el servicio civil.
88
  Si bien es cierto, el procedimiento se hizo a través de una enmienda constitucional,
dadas las características de facto se realizó una reforma constitucional. Publicada en
el Suplemento del Registro Oficial No. 653, de fecha 21 de diciembre de 2015.
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 191

tal mantenía la distinción89 entre funcionarios públicos y trabajadores

(obreros), siendo la L.O.S.E.P la norma que regula a los primeros, mien-
tras que será el Código de Trabajo el que se encargue de las relaciones
obrero-patronales para los segundos.

La L.O.S.E.P., fue publicada en el Registro Oficial No. 294, el 6 de

octubre de 2010, y tiene su fundamento en el Título IV, Capítulo VII de
la Constitución de la República, teniendo por objeto principal a través
del servicio público generar el desarrollo profesional, técnico y perso-
nal de los servidores públicos, a través de un sistema de gestión del ta-
lento humano, que se basa en la igualdad de derechos, oportunidades
y la no discriminación.

Esta normativa reconoce también los principios de: a) calidad, b) ca-

lidez, c) competitividad, d) continuidad, e) descentralización, f) descon-
centración, g) eficacia, h) eficiencia, i) equidad, j) igualdad, k) jerarquía,
l) lealtad, m) oportunidad, n) participación, o) racionalidad, p) respon-
sabilidad, q) solidaridad, r) transparencia, s) unicidad y t) universalidad.

Entre los aspectos a destacar que recoge la L.O.S.E.P., está la regu-

lación de la figura del Nepotismo, misma que fue una práctica común
en el país, con serias limitaciones tanto a nivel de la autoridad nomina-
dora, así como a los miembros del cuerpo colegiado respectivo (direc-
torio); por otro lado, se estableció una la limitación a los denominados
servicios ocasionales, los cuales corresponden a aquellas personas que
son contratadas por una emergencia o necesidad insalvable, personal
que pueden mantener sus contratos no más de dos años fiscales, ter-
minando automáticamente y si la necesidad del cargo continúa se debe
buscarlo a través de un concurso de méritos y oposición, garantizando
así un servicio público de carrera en el que se privilegie el factor merito-
crático, todo ello a través de procesos que se encuentran regulados a tra-
vés de normas del subsistema de reclutamiento y selección de personal.

Por último, la principal novedad en el propósito de alcanzar una

Gestión Pública de Calidad, es la incorporación que se hace en los sa-
  El término genérico será servidor público, mientras que los específicos funcionario
89

público y trabajador, respectivamente.

192 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

larios con la posibilidad de establecer remuneraciones variables por efi-

ciencia90, constante en el art. 96, literal g), así como en el art. 112, como
mecanismos retributivos variables y complementarios, para de esta ma-
nera estimular la eficiencia, la eficacia y la calidad en la prestación del
servicio público por parte del funcionario, pues dicho aumento a su re-
muneración dependerá de mayor productividad, rendimiento, pero so-
bre todo del cumplimiento de objetivos y de metas trazadas previamen-
te por la Administración, las que al ser cuantificables se pueden medir y
valorar con la consecución de productos finales, las mejoras sustancia-
les en atención, respuesta a daño o reparaciones, etc. Para ello juega un
papel determinante el Ministerio de Relaciones Laborales, institución
que al desempeñarse con entidad rectora, es la llamada a aprobar el sis-
tema de indicadores de cada institución pública, las cuales atenderán a
una certificación de calidad de servicio con unos parámetros estanda-
rizados. Lo anterior, constituye un auténtico reto para el logro de una
Administración Pública eficaz y de calidad en Ecuador.

2.4. La Meritocracia como factor de calidad en los servi-

cios públicos.

El art. 227, de la Constitución de la República, se encarga de de-

finir los principios por los cuales se rige la Administración Pública
Ecuatoriana, que se resumen en: a) eficacia; b) eficiencia; c) calidad; d)
jerarquía; e) desconcentración; f) descentralización; g) coordinación; h)
participación; i) transparencia; y, j) evaluación.

Estos principios, sin duda inspiran a una Administración Pública

que debería cumplir de manera eficiente en beneficio de la ciudada-
nía, sin embargo, uno de los factores fundamentales a la hora de revo-
lucionar el servicio público91, es respecto al ingreso de las servidoras
y servidores a la carrera pública, en base a un sistema meritocrático

90
  Una de las estrategias más comunes pertenecientes a la Nueva Gestión Pública es la
de “pagar según el rendimiento: algún sistema de méritos o de bonos por individuos
y(o grupos de rendimiento destacado… El enfoque tradicional se le conoce como
Management by Objectives, o MBO (Gestión Mediante Objetivos)” (Osborne &
Gaebler, 2002: 229).
91
  Entiéndase servicio civil.
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 193

que busca poner un freno al clientelismo político que afectó al Estado

en décadas anteriores, y que hoy a través de un concurso de méritos y
oposición público, abierto y transparente, intenta mejorar la calidad del
servicio, situación que se aplica incluso para aquellas vacantes que re-
sulten de ascenso y promoción que queden libres en cualquier institu-
ción del Estado; llegando incluso la Constitución Ecuatoriana, a esta-
blecer sanciones de destitución a la autoridad responsable en caso que
no se cumple el procedimiento. Por otro lado, habría que señalar que
los procesos selectivos meritocráticos, y en base al principio de lega-
lidad, igualdad y seguridad jurídica; no son en absoluto incompatibles
con la modernización del contenido y formas de las pruebas selectivas,
teniendo en cuenta no sólo los conocimientos sino también las habili-
dades y las destrezas de los candidatos.

3. La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública.

La cooperación entre los países iberoamericanos, ha demostrado

un sinnúmero de experiencias exitosas, respecto del acompañamiento
y apoyo que puede darse entre los distintos gobiernos de los países y
que sumado a los vínculos históricos, sociales y culturales que compar-
ten con los países, de la península Ibérica han hecho que los lazos de
trabajo se estrechen cada vez más para de esta manera llegar a la con-
formación de organismos internacionales de corte iberoamericano, así
como declaraciones conjuntas de política exterior sobre un tema de-
terminado, que viene a ser una “Carta” para el Derecho Internacional
Público, y que si bien es cierto no conlleva en sí mismo obligaciones
para los Estados parte, sí genera un marco y una fuente auxiliar de de-
recho en sus aplicaciones respectivas, al formar parte del “soft law”.

En este contexto señalado, los países iberoamericanos, con la he-

rencia del desarrollo de propuestas de Estado del Bienestar92 inspira-

92
  Joan Subirats (2003: 44), recuerda que las políticas tradicionales de bienestar cons-
truidas en la década de los años cuarenta del siglo pasado, han afectado y acostum-
brado de manera significativa la forma de gestionar la política pública en la actualidad.
Pues la: “concepció de les polítiques de benestar que posaven l´accent bàsicament en el´accés universal
als serveis, a concepcions que, partint d´aquest accés, es preocupen de la qualitat de les respostes,
centrant-les en la capacitat d´atendre de manera no rígida demandes heterogènies i especifiques”.
194 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

das en las cartas constitucionales europeas, desarrollaron para sí sendos

marcos jurídico-políticos para la satisfacción de dichas expectativas a
favor de los ciudadanos, tanto con el reconocimiento de derechos eco-
nómicos, sociales y culturales, así como aquellos denominados de nueva
generación, a fin de aspirar a la construcción de una estructura estatal
fuerte que permita satisfacer los intereses y las necesidades de los ciu-
dadanos, todo lo cual fue desarrollado con aciertos y dificultades, sobre
todo marcadas por la presencia de dictaduras militares en el continente
americano, desde la década de los setenta del siglo pasado.

Pese a ello, las constantes crisis económicas sumadas al cambio de

política económica liderada por las grandes potencias a nivel mundial
así como a los organismos financieros internacionales, obligaron a dar
un golpe de timón en la conducción de la Administración Pública, y a
introducir políticas conservadoras tendientes a la reducción del Estado
y a su participación limitada dentro de la economía; propuestas que per-
seguían un equilibrio fiscal y de las balanza de pagos, y que en teoría
vendrían a ayudar a solventar los problemas por los cuales los distintos
países atravesaban, pero que el tiempo ha demostrado que se funda-
mentaron sobre todo en la satisfacción de intereses particulares ligados
a grupos de poder de ideología neoliberal, véase al respecto el poder
que obtuvieron las instituciones financieras y de valores, así como los
grandes grupos económicos y familiares obtuvieron el control de ma-
yoritario de empresas de sectores estratégicos producto de la privatiza-
ción de las empresas públicas.

Sin embargo, desmantelar el Estado y el freno en su participación

no tuvo los efectos esperados, y la desigualdad y la pobreza en la re-
gión creció, y por ello los diferentes organismos internacionales, entre
ellos el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo,
el CLAD.

Elaboraron propuestas desde el punto de vista técnico para apo-

yar la participación del Estado en la Gestión Pública, pero a través de
criterios de calidad, de participación ciudadana y de rendición de cuen-
tas, instrumentos que serían un marco para los Estados, quienes de-
berían acoplar de acuerdo a su idiosincrasia y realidades en pro de una
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 195

Administración Pública de calidad que satisficiese las demandas ciu-

dadanas93, y que supiesen afrontar los nuevos retos que la sociedad le
impone frente al fracaso que llevó a la nula participación del Estado.
Hay que señalar, por otro lado, el importante papel del CLAD en este
tema y su notable influjo en todos los países del continente americano.

Vemos de esta manera como en pocas décadas, los gestores políti-

cos han cambiado las directrices de conducción de los países; primero
con la negación del Estado desde la visión neoliberal, hasta la afirma-
ción, la existencia y la necesidad del mismo, para afrontar los proble-
mas de la sociedad y el desarrollo económico de éstos.

3.1. El contenido y las perspectivas para los Estados miembros.

La Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública (2008),

fue aprobada y adoptada por 18 Estados (Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, España, Guatemala,
Honduras, México, Panamá, Paraguay, Perú, Portugal, República
Dominicana, Uruguay y Venezuela), los cuales a través de sus respecti-
vos representantes, y en conjunto con el CLAD en los 69 puntos (artí-
culos) correspondientes a los cinco capítulos, vieron a este instrumento
jurídico como el necesario para la mejora continua para mantener crite-
rios similares respecto a la noción, los principios, las orientaciones, las
acciones y la eficacia, de la Calidad en la Gestión Pública.

Tabla No. 1. La Evolución del Estado

y la Administración Pública

Evolución del Estado y de la Administración Pública

Formas/ regí- Administración Caracterizado por
menes políticos Pública
Estado Absoluto Patrimonial Dominación total del patrimonio, vincu-
lado éste al monarca.

93
  Tal como lo señala (Subirats, 2013: 17): “Venimos… de una lógica por la cual casi
siempre, toda demanda social acababa convirtiéndose en «necesidad pública», a fin
de garantizar el mantenimiento de la legitimidad de unas administraciones que se
presentaban básicamente como proveedoras de servicios”.
196 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

Estado Liberal Patrimonial Pugna en la división entre los patrimo-

nios público y privado.
Estado Burocrático Influencia inicial de Weber. Reforma del
Liberal-democrático servicio público y de la Administración.
Estado Burocrático Pese al cambio en el modelo del Estado
Social-democrático su estructura de la Administración per-
manecía intacta.
Estado Social-liberal Gerencial*
Se inicia en los países desarrollados. Con
(Nueva cambios lentos debido a la resistencia
Gestión Pública) que representaba el modelo burocráti-
co instalado. Se pensaba que la refor-
ma representaba la abolición del servi-
cio público.
Su crecimiento se da en los países demo-
cráticos (Gran Bretaña, Nueva Zelanda,
Australia, EE.UU, Chile, etc) que adop-
tan la “accountability” como uno de los
mecanismos principales del cambio.

Fuente: Elaboración propia, a partir de Bresser (2002)

*
Es común asociar la reforma gerencial a las reformas “neoliberales”. Esto sólo
tiene sentido si lo neoliberal se identifica con lo ultra liberal, como lo hace la mayoría
de personas en América Latina”. (Bresser, 2002:44). En este sentido es importante
señalar, que a criterio del Banco Mundial, la aplicación de la Nueva Gestión Pública
en los países en vías de desarrollo de Latinoamérica, podía darse siempre y cuando
se dé un “secuenciamiento”, esto es que primero se cumpla la reforma del servicio
público de manera completa.

En el caso latinoamericano, existió una relativa incertidumbre res-

pecto a la aplicación de reformas en su servicio público, pues existían
países con jóvenes democracias en las cuales no se había desarrollado
de manera plena la reforma del servicio público y se temía la aplicación
del gerencialismo94, y que ésta vía fuese a su vez la que abriría al incre-
mento del nepotismo, del clientelismo y de otras formas de corrupción
al liberalizarse el sistema, tercerizar los bienes y servicios. Sin embargo,
como lo señala Bresser (2002), en las situaciones donde la democracia
94
  En el gerencialismo, el gerente cuenta con ciertas libertades, la NGP contribuye a
mejorar su gestión, al no estar con una “camisa de fuerzas” de las regulaciones propias
del Derecho Público.
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 197

funciona de manera efectiva, esto es con la participación de los parti-

dos de oposición, sociedad civil organizada y los propios ciudadanos,
todo este tipo de problemas son del todo evitables, teniendo siempre
en cuenta esa necesaria participación y control social por parte de este
colectivo, respecto a los actos de la Administración Pública. Mas, en
ocasiones esos temores no han sido del todo infundados en la región,
debido al sinnúmero de ocasiones que gobiernos, ONG, partidos polí-
ticos, organismos internacionales, etc., han intentado aplicar reformas
de corte administrativo no siempre con experiencias positivas para la
población, pues se buscaba superar al menos el modelo tradicional pa-
trimonialista, y pasar sobre todo a la imitación formal del modelo buro-
crático francés (basado en la ENA, École Nationale d´Administration);
aunque en dicho proceso la aplicación de los planes y los programas,
conllevó serias dificultades por las estructuras creadas al interior de las
organizaciones y al clientelismo que evitaba la imposición de este sis-
tema. Hay que señalar por otro lado, que el modelo de la ENA, es un
“tipo ideal” o “modelo ideal” a aplicar y desarrollar de forma distinta
en distintos entornos y con condicionantes logísticos diferentes.

Fue en este contexto, en el que gestó la CICGP, elaboró un con-

cepto de lo que se entendería como Calidad, elemento que como ya se
ha dicho, es fundamental a la hora de desarrollar programas o coope-
ración, pues los estándares a utilizarse serán los mismos.

La Carta señala que la calidad es: “…una cultura transformado-

ra que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente
para satisfacer cabalmente las necesidad y expectativas de la ciudada-
nía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los recur-
sos públicos”.

Además se prevé que la calidad debe medirse, así como el térmi-

no debe ser entendido de manera holística e integradora, y entender
que éste debe estar en constante mejoría a fin de mejorar los niveles
de excelencia.
198 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

Tabla No. 2. El concepto y el contenido de la

calidad en la Gestión Pública de Calidad.

El concepto y el contenido de “calidad” en la

Gestión Pública la CICGP (2008).
La
Las acciones Los resultados
definición
Cultura trans-
Mejora permanente y beneficio para
formadora en la
los ciudadanos.
Administración Pública.
Satisfacción de nece-
A través de la justicia, la equidad, la ob-
sidades y expectati-
jetividad y la eficiencia.
vas ciudadanas.
Medición oportu- Metas preestablecidas, y expectativas
Concepto na de la calidad en la ciudadanas, alineadas con fines últimos
de “calidad” Gestión Pública. de la Administración Pública.
Todos se sienten representados, se al-
Concepto holístico
canza la sostenibilidad y la corresponsa-
e integrador.
bilidad social.
Alcanzar niveles de excelencia, con re-
Mejora y evaluación sultados sostenibles. Comparable
continua con los referentes nacionales
e internacionales.
Crear condiciones adecuadas para
la competitividad y la productivi-
dad nacional.
Centrada en el servicio Alcanzar una sociedad del bienestar
al ciudadano. (justicia y equidad), respeto de la perso-
na (dignidad, cohesión social y DDHH).
Contenido Acceso universal, y oportuno a los ser-
de la vicios públicos de calidad.
“calidad” Buen gobierno, políticas públicas ade-
cuadas. Racionalidad política, técnica
y económica.
Gestión Pública
Legitimidad, calidad y consolidación de
por resultados.
la democracia.
Desarrollo económico y so-
cial sostenible.

Fuente: Elaboración propia, a partir de art. 2 y 3 CICGP (2008)

UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 199

4. La Gestión Pública de calidad.

Uno de los momentos clave que ha vivido la Administración

Pública en general, y que marca sin duda un nuevo ciclo en la Gestión,
es la que se produce como consecuencia de la ineficacia del modelo
keynesiano en el sostenimiento de le economía, y es ahí cuando la ciu-
dadanía se pregunta si es necesario adoptar el modelo privado y aban-
donar el público de gestión. Situación que obliga inmediatamente a la
toma de decisiones por un lado de adopción de herramientas de gestión
propias del sector privado, y acoplarlas a la Administración Pública, así
como una intensa colaboración de las empresas privadas que llegan a
suplir el papel en teoría ineficiente que realizaba el Estado en una se-
rie de instituciones.

Esta justificación vino ligada de manera íntima a la visión y a la

política neoliberal, tanto en la gestión así como desde el punto de vista
económico, siendo en el primer caso con la reproducción de fórmulas
y técnicas de gestión empresarial que en teoría llegarían a solventar y
volver más eficaces y económicamente rentables la gestión pública de
ese momento. Era inminente que “los poderes públicos se ven presio-
nados por la ciudadanía para reducir el gasto, y con el éxito de las em-
presas privadas, se intenta introducir principios de dicho sector” (Bañon
i Martínez, 2010: 67), todo con la idea de que en la nueva concepción
de la Administración Pública, sea la eficacia, la eficiencia y la competi-
tividad95 los principios que la soporten.

El propio Bañon i Martínez (2010), recuerda que con la introduc-

ción de las técnicas de mercado en las organizaciones públicas, se pen-
saba sobre todo alcanzar mayores niveles de eficacia, para lo cual se
trasladaron experiencias privadas a lo público como el manejo de pre-
supuestos por programas, dirección de los recursos humanos (ahora
gestión talento humano), así como otras que suplirían la falta de planifi-

95
  Conforme lo recogen Osborne & Glaber (2002) las ventajas de un gobierno com-
petitivo al inyectar la competitividad en la prestación de los servicios públicos se
reduce a: La ventaja más evidente de la competencia es una mayor eficiencia: el mejor
aprovechamiento del dinero; la competencia premia la innovación (el monopolio la
ahoga); la competencia incrementa el orgullo y la moral de los empleados públicos.
200 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

cación, decisión de objetivos y control integral de la gestión. Siendo en

este último punto una decisión importante, la de la búsqueda de alter-
nativas tanto de la forma organizativa del servicio, esto es generar una
nueva dinámica para la provisión del servicio público96 obedeciendo a
los nuevos parámetros de eficacia, eficiencia y competitividad; como
por otro lado, también se introdujo la concepción de producir de mane-
ra externa dichos bienes, esto es a través de la externalización, la terce-
rización97, y otras figuras contempladas por el Derecho Administrativo,
las mismas que permitieron sobre todo la reducción del tamaño del
Estado, así como acortar procedimientos, entre otros. Lo cual si bien
es cierto traía beneficios a la Administración Pública, no era del total
agrado de los gestores políticos quienes veían la reducción de su poder
al delegar o desmembrar las instituciones y organismos dependientes
del sector público.

En este contexto, no se puede hablar de Gestión Pública de Calidad,

sin referirse de manera concreta a la denominada “Gestión de Calidad
Total” (Total Quality Method, TQM)98, herramienta que si bien na-
ció asociada a la producción industrial, los cambios que ha vivido la
Administración Pública y el tratamiento de la burocracia en particu-
lar, han hecho que el concepto se lo adapte al sector público, asociado
a cinco dimensiones específicas99, 1) la calidad planificada (atributos

96
  Cuando nos referimos a los servicios públicos, si bien es cierto que es necesario te-
ner en cuenta la eficacia y eficiencia durante la prestación de los mismos; su calidad es
básica y ésta debe medirse de conformidad a “estándares objetivos del interés público
apreciados por la Administración, bien se atienda a la satisfacción o insatisfacción de
manifestada por los propios usuarios”. (Beltrán Villalva, 2000, p. 87).
97
  “La literatura de gestión empresarial ya había tratado el problema de la adquisición
de servicios indirectos y el coste que suponía para las organizaciones. La adquisición
de estos servicios a organizaciones externas, supone un ahorro en los costes de crea-
ción y mantenimiento de los servicios y, especialmente, permite que otras organiza-
ciones especializadas desarrollen economías de escala y un mayor dominio técnico”.
(Bañon i Martínez, 2010: 70).
98
  Véase el caso de Madison (1984) y su relación con W. Edward Deming y la aplica-
ción de la Calidad Total. (Osborne & Gaebler, 2002).
99
  En la Guía para la Evaluación de la Calidad de los Servicios Públicos (2009) de
AEVAL, se reducen a tan sólo tres: a) calidad programada (lo que se piensa propor-
cionar), b) la esperada (ciudadano esperaba del servicio) y c) la percibida (el ciudadano
apreció una vez recibido el servicio).
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 201

planificados en todos los servicios ofrecidos), 2) la calidad asegurada

(reducción del margen de error para garantizar calidad certificada), 3)
la calidad prestada (atributos de los servicios prestados), 4) la calidad
esperada (que espera el ciudadano usuario), y 5) la calidad percibida
(nivel de satisfacción del ciudadano usuario) (Bañon i Martínez, 2010).

Solo la suma de todas las dimensiones engloba el concepto de ca-

lidad total, lo cual si bien es cierto nació para aplicarlos a los productos
en lo industrial, al pasarlo a lo público de los servicios su adaptación
resulta más complicada pues “éstos no son tangibles y, además, los atri-
butos dependen, aún más, de la percepción del usuario, ya que no hay
elementos tangibles que permitan una predefinición cerrada” (Bañon
i Martínez, 2010: 111).

No olvidemos que, como lo recuerda Sancho Royo (1999), que si

bien es cierto el concepto de calidad nació de la idea de trabajo bien
realizado, pero en materia de servicios públicos no hacía falta que tan
sólo el producto se encuentre bien realizado, sino que además la for-
ma como éstos se podían utilizar, debían tener los mismos parámetros,
pues cuando la calidad se vincula a la satisfacción de necesidades estas
variarán conforme avanza el tiempo, por lo que la organización debe
adecuar sus procesos a la satisfacción de los usuarios, con una idea de
mejora continua de los mismos.

Para intentar demostrar esta situación, a continuación recurro a la

calidad del servicio público del agua potable, según la percepción ciu-
dadana en el Ecuador, cuya evolución permite evidenciar lo relativo y
subjetivo que puede ser la calidad de acuerdo a la percepción de los
ciudadanos-usuarios de este servicio, que en tan sólo un año, período
2012-2013, varían los resultados sustancialmente:
202 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

Gráfico No.2. La calidad en los servicios

públicos ecuatorianos (Agua).

Fuente: Elaboración propia, a partir de ENCUESTA

DE INFOMACIÓN AMBIENTAL EN
HOGARES ENEMDU INEC 2012 & 2013

Por otro lado, se sabe de sobra que el modelo de calidad total en

las organizaciones, por excelencia, es entre otros el que se deriva de la
normativa ISO100 (International Standar Organization), el cual si bien es
cierto es adaptables al modelo público, también se han desarrollado
otras herramientas como SERVQUAL (measure the scale of Quality in the
service sectors), las Cartas de Derechos de los Ciudadanos o de Servicios
en Reino Unido con el New Public Management, así como el EFQM101

100
  Organización Internacional de Normalización, http://www.iso.org/iso/home.
html; ISO 9000 Quality management/ ISO 9001:2008; ISO 14000 Environmental
management; ISO 3166 Country codes; ISO 26000 Social responsibility; ISO 50001
Energy management; ISO 31000 Risk management; ISO 22000 Food safety manage-
ment; ISO 27001 Information security management; ISO 20121 Sustainable events.
101
  Véase: VV.AA (2013). Guía de Interpretación del Modelo EFQM de la Excelencia 2013
para las Administraciones Públicas. Madrid: Agencia Estatal de la Evaluación de las
Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios y la Agencia Estatal del Boletín Oficial
del Estado.
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 203

(European Foundation for Quality Management102), FUNDBIQ (Fundación

Iberoamericana para la Gestión de la Calidad), CAF (Common Assesment
Framework), o en el caso español el EVAM (Modelo de Evaluación,
Aprendizaje y Mejora, diseñado por el Ministerio de Administraciones
Públicas); y todos ellos basan su metodología y el trabajo en la auto-eva-
luación de las instituciones en una primera etapa, para que después sea
un tercero quien realice una evaluación posterior.

4.1. La satisfacción del ciudadano.

Una de las serias dificultades que se solían encontrar sobre todo

en los modelos liberales, se presentaba debido a la falta de vinculación
existente entre la Administración Pública y los ciudadanos, pues el fin
último de la prestación de los servicios públicos a cargo de ésta tiene
como premisa dentro de todo Estado Social de Derecho el servicio y
satisfacción por parte del ciudadano.

Sólo basta recordar la evolución en la prestación de los servicios

públicos en el caso estadounidense, como lo recuerdan Osborne &
Glaber (2002), quienes hacen un repaso previo a la instauración de la
economía industrial que ponen como punto de inflexión para la profe-
sionalización de la Administración Pública, y en consecuencia la con-
tratación de personal especializado para satisfacer las demandas de la
ciudadanía, pues previo a ello eran las propias comunidades locales, las
que de mayor o menor forma se encargaban de producir los bienes y
prestar los servicios, que antes eran realizados por las familias, barrios o
asociaciones de voluntarios. Ese paso del ciudadano común al profesio-
nal de la Administración Pública se dio debido a “la confianza progre-
sista en administraciones neutrales y en el «profesionalismo» que cegó
ante las consecuencias de quitar el control de manos de las familias y
comunidades”. (Osborne & Glaber, 2002: 89), sumado obviamente al
auge consumista de parte de los individuos.

  “El Modelo Europeo recoge los principios fundamentales de la gestión de calidad

102

y resulta compatible con la perspectiva de la nueva gestión pública…” del mismo

modo “…facilita el análisis de la gestión de las personas, de los recursos que se em-
plean, de los procesos que se desarrollan y de los resultados que se obtienen”(VV.
AA, 2010b, p. 71).
204 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

Así siguiendo a Bañon i Martínez (2010), se entiende que la

Administración Pública no sólo se debe a los ciudadanos sino que és-
tos son sus propietarios, mas, existen casos en las que ésta se encuentra
“secuestrada” por cúpulas políticas que obedecen a intereses particula-
res, propias de la dinámica de mercado quitando de esta forma la neu-
tralidad e imparcialidad que debería existir a la hora de prestar bienes
y servicios con carácter público, con la consecuente politización des-
de la cúpula de la institución o empresa pública hasta toda su plantilla.

Por ello en pro de una Administración Pública que se ocupe de

sus ciudadanos, los sistemas burocráticos han evolucionado, dejando
aquel modelo en el cual la burocracia era dueña de su propio destino, y
con el único objetivo de generar una mayor estructura de poder entre
sus miembros, y ha pasado a ser “súbdita” de los intereses de los ciu-
dadanos a quien se debe, y son quienes ellos a través del ejercicio de
sus derechos que les ofrece la Constitución y otros instrumentos jurí-
dicos los que con reclamos, quejas, peticiones y participación han satu-
rado el modelo caduco burocrático para trascender a uno en el cual la
Administración sea “de y para” los ciudadanos. En éste sentido, Bañon
i Martínez (2010: 58) señala que el ciudadano “no sólo es el destinata-
rio de los servicios que crea la Administración, sino que es él quién fija
los servicios que se han de crear y las prioridades que deben seguirse
para crearlos”.

En este contexto resulta fundamental “escuchar a los usuarios”,

pues son ellos los protagonistas de la prestación de un servicio públi-
co, y es prioritaria la atención a sus quejas y sugerencias, las mismas que
sin duda no sólo fortalecen la participación sino que al mismo tiempo
son la voces autorizadas para ayudarnos a detectar que situaciones en-
torpecen los procesos, así como para permitirnos saber a ciencia cierta,
qué servicios deben ser mejorados así como cuáles son críticos y prio-
ritarios para la satisfacción del interés general (Libro Blanco, 2000b).

En este sentido Osborne & Gaebler (2002) también señalaban, que

todos los expertos en gestión, entre ellos Peters, Waterman, Drucker
y Deming, confirman que a un gobierno inspirado en el cliente le co-
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 205

rresponde “escuchar a los clientes”103, lo cual se logra a través de ma-

yor relación de los funcionarios públicos directamente con los usuarios
finales, tomando las buenas experiencias del sector privado, para apli-
carlas en la Administración Pública.

Sin embargo, es necesario tener presente que desde la percepción

del ciudadano, la calidad de los servicios públicos, siempre tendrá un
elemento subjetivo, así lo recuerda Sancho Royo (1999: 156), al seña-
lar que “la calidad, en términos del ciudadano, se entiende como com-
paración entre las expectativas que tiene respecto al servicio (previas al
uso) y la realidad que percibe en el momento de la prestación”. Por ello
la dificultad en medir la satisfacción del usuario-ciudadano radica en
el hecho que la misma debe hacerse más sobre los elementos propios
del acto de prestación del servicio público (subjetivo) que en el objeto
mismo de ella104. (Beltrán Villalva, 2000).

La satisfacción del ciudadano se logrará en tanto en cuanto se me-

jore la calidad y la accesibilidad de los servicios públicos a éstos, a tra-
vés de unas medidas puntuales que contribuyan a gestionar y dar so-
lución efectiva a los problemas que éstos tienen en su relación con la
Administración Pública.

Así la Guía para la Evaluación de la Calidad de los Servicios

Públicos (2009), sugiere la aplicación de algunas técnicas de investiga-
ción para conocer las expectativas de los ciudadanos respecto del ser-
vicio público, y entre ellas encontramos: a) los grupos de discusión; b)
el análisis de quejas y sugerencias; c) los estudios de satisfacción de re-
clamantes; d) la información directa de los funcionarios de atención
al cliente; e) así como el análisis documental de encuestas y diagnósti-
103
  Las herramientas para “escuchar la voz del cliente” según Osborne & Gaebler
(2002) se logra a través de encuestas de valoración, seguimiento de la comunidad,
encuestas comunitarias, contacto con el cliente, concejos de clientes, grupos focales,
entrevistas a los clientes, correo electrónico, marketing, garantías de calidad, inspec-
tores, defensor del cliente (Ombudsman), sistemas de detección de quejas, call center,
buzones o formularios de sugerencias.
104
  Por ejemplo en el caso del servicio público de agua potable, habrá más preocu-
pación en que el servicio sea regular, ininterrumpido, universal, etc., que en la propia
calidad del agua que llega a su domicilio.
206 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

cos previos realizados sobre el servicio en períodos anteriores. (Ruíz

Ojeda et al, 2009).

Mientras que las mejoras puntuales pueden ser canalizadas a través

de la creación de ventanillas únicas de atención, que integren los proce-
sos de información y de gestión, simplificar los impresos de solicitudes
de servicios, depurar y hacer público y accesible las cartas de servicios
con los compromisos asumidos por parte de la Administración Pública
respecto de los servicios públicos ofrecidos, innovar en los canales de
atención, tanto a través de medios tradicionales como el teléfono (nú-
mero único con un moderno call center de solución integral de proble-
mas), puntos de acceso automático (similares a un ATM, pero en este
tipo de kioscos se da solución a problemas generados de la prestación
de un servicio público), así como poco a poco105 potenciar la utiliza-
ción de Internet, con portales web accesibles y la interacción en las re-
des sociales entre los órganos prestadores de servicios públicos con los
ciudadanos, teniendo hasta la fecha buenas experiencias sobre todo a
través de Facebook y Twitter106, con los cuales con un apoyo de perso-
nal calificado (community managers) se brindan soluciones en tiempo real,
desde el ordenador, la tableta o un teléfono inteligente.

4.2. La gestión pública por resultados.

Una de los grandes fallos que tuvo el modelo burocrático del si-
glo pasado, fue el no contar con unos verdaderos sistemas integrales de
control de la gestión por resultados concretos, pues basta recordar que
una institución se medía su grado de gestión simplemente a través de
controles tan sólo de corte económico, reduciendo así el análisis real de

105
  Teniendo en cuenta la aún existente brecha digital, sobre todo en Latinoamérica, y
en particular en el caso de Ecuador, en 2008 el uso de Internet dejaba cifras bastante
bajas comparadas con la región, pues tan sólo el 25,7% de ecuatorianos lo había usado,
mientras que en 2010 la cifra nacional se elevó al 29%, y en 2011 a 31,4%. Por lo cual
no podemos hablar aún no un uso masivo y en consecuencia concentrarse la gestión
y atención a los ciudadanos sólo a través de Internet.
106
  Véase el caso de la cuenta de Twitter de la Policía Nacional (España) @policía,
reconocida internacionalmente por su sistema de atención y solución de problemas
a través de ésta red social.
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 207

lo que realmente implica una institución al interior de la Administración

Pública y sobre todo prestadora de servicios públicos.

De ésta manera, el reto que se inició hace décadas fue incluir en el

interior de las organizaciones públicas verdaderos parámetros de con-
trol por resultados, los mismos que permitirían valorar de manera se-
mestral o anual el desempeño que había tenido la institución si el mis-
mo alcanzaba o no los objetivos trazados, o el nivel de progreso que
ha tenido sobre los mismos; y en caso de fracasar, conocer de manera
clara que indicador falló, y poder así investigar las causas que condu-
jeron a una decisión desacertada, y sobre todo modificar la estructura
para mejorar la calidad en la prestación de del servicio.

Cronológicamente la acuñación de términos relacionados a la ges-

tión y dirección por resultados, corresponden al autor austríaco padre
del “management”, Peter Drucker, quien a mediados del siglo XX, con-
sideró que tanto la gestión por objetivos107 y de igual manera la gestión
orientada a los resultados (“Management by Objectives” (MBO) y
“Managing for Results”, respectivamente), contribuirían a mantener el
control y a generar una mejor dinámica al interior de las organizaciones
privadas. Mas, cuando su aplicación tomó mayor impulso en la esfera
de lo público, va a ser precisamente con la Nueva Gestión Pública en
el apogeo británico de los ochenta, el mismo que posteriormente fue
expandido por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo,
USAID (por sus siglas en inglés), debido a la influencia que ejercía so-
bre los países latinoamericanos, en los que para acoplarse a los princi-
pios establecidos por el Consenso de Washington adaptaron tanto la
terminología así como los procesos, sobre todo en la descentralización
del Estado.

En este contexto el CLAD y el Banco Interamericano de Desarrollo,

BID, en el proyecto sobre Gestión para resultados y monitoreo y eva-
luación, consideraron que una Gestión por Resultados permite que a
107
  Según Osborne & Glaber (2002) las ventajas de los gobiernos inspirados en obje-
tivos, versus aquellos que son regidos por reglas: que alcanzan ser más eficientes, más
efectivos pues producen mejores resultados, de igual manera son más innovadoras,
flexibles y también tienen la moral más alta.
208 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

través del control, que se le da tanto a los procesos así como a los re-
sultados obtenidos, fruto de ello se cree un valor público, el cual va ali-
neado a la consecución de los objetivos de los programas de gobierno
de los regímenes iberoamericanos. Por ello, definen a la Gestión por
Resultados108 como: “el marco conceptual cuya función es la de faci-
litar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de
su proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo asegu-
rando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la
consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus
instituciones”.

Así, se le asigna un valor fundamental al resultado obtenido den-

tro del proceso, lo cual hace que los funcionarios acarreen mayores
responsabilidades del producto final que realizan, ya no sólo de los
procedimientos usados para el mismo, pues de la satisfacción del ciu-
dadano-usuario con el mismo, dependerá la valoración positiva o ne-
gativa del funcionario.

Sin embargo, uno de los principales riesgos que surgen de una polí-
tica de gestión por resultados, es que la Administración Pública no sepa
definir previamente los objetivos, o peor aún que éstos no sean claro
y transparentes, y además debidamente socializados y posteriormente
publicitados hacia la ciudadanía, con un ejercicio tanto de Participación
así como de Transparencia, básicos en la Nueva Gestión Pública, pues
de no hacerlo, las metas trazadas y los resultados esperados, serán co-
nocidos tan sólo por la cúpula, y el control de los mismos se concen-
trará en la esfera interna109, sin tener la posibilidad de una fiscalización
108
  Para la OECD (2010, p. 34), la Gestión por Resultados es aquella “Estrategia de
gestión que se centra en el desempeño y el logro de productos, efectos e impacto.”
Disponible en: http://www.oecd.org/development/peer-reviews/2754804.pdf , úl-
timo acceso, 14/02/2014.
109
  Según lo narra Osborne & Gaebler (2002), para expresar graficamente la gestión
basada en resultados, se toma el caso del Departamento de Asistencia Pública de
Illinois, el cual diseñó un mecanismo para reembolsar los gastos de los pacientes
de “Medicaid”, minimizando los costos, para lo cual los funcionarios visitaban los
centros y establecían una clasificación, si éstos cumplían los resultados adquiridos,
dándoles calificación con estrellas, similar a la Guía Michelin (de restaurantes), con
lo cual entre mejor nota alcanzaba el centro, mayor era el desembolso, midiendo de
manera objetiva el rendimiento de las instituciones públicas.
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 209

y auditoría externa de carácter social, elemento necesario para la madu-

rez democrática de todo Estado de Derecho.

Sólo a través de la determinación de objetivos claros y precisos; la

gestión pública adquiere una dimensión diferente tanto en la gestión
del talento humano, como es la elaboración, gestión y ejecución de pro-
yectos, gestión de presupuestos, y del gasto público, etc.

Sin embargo, es necesario además tomar a los sistemas de la eva-

luación por resultados de una manera integral, es decir no como la úl-
tima palabra, sino sobre todo apoyado en otras valiosas herramientas,
que nos permiten tener una visión mucho más amplia, completa y plural
de la gestión de la organización, a través de otros factores externos, que
en ocasiones no pueden ser medibles al 100%, así como políticas, va-
riaciones del sistema, crisis económicas, entre otras, que pueden afectar
directa o indirectamente a la consecución de los resultados. Así acon-
tece en algunos países latinoamericanos, en los cuales si bien es cierto
importa la eficacia y la eficiencia en la prestación de los servicios, tam-
bién se toman en cuenta otros factores sociales, de cercanía con la ciu-
dadanía, la accesibilidad para colectivos en situaciones de riesgo, etc.

4.3. La rendición de cuentas.

El factor clave para una correcta legitimidad por los rendimientos,

viene de la suma de la coordinación entre una apropiada rendición de
cuentas, y la adecuada apertura por parte de la Administración Pública
a escuchar las necesidades ciudadanos, y sólo de esta manera se con-
figura una Administración Pública que satisfaga a la ciudadanía. Para
Michell (2013: 292) “rendir cuentas se percibe ahora como una priori-
dad articulada con las dimensiones del Estado de Derecho y reciproci-
dad, pero no siempre se entiende el significado global del concepto ni
de los mecanismos adecuados para diseñar un sistema eficaz y eficiente.

Mas, aunque aparentemente resulte sencillo, su cumplimiento resul-

ta complicado, sobre todo teniendo en cuenta que cada vez la ciudada-
nía crece y en la práctica no existiría el tiempo necesario para escuchar
210 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

a cada uno de los individuos, recibir sus sugerencias y necesidades, y

por último para generar la correspondiente retroalimentación.

Es por ello que cuando se necesitan tomar decisiones públicas im-

portantes, es básico hacerlo atendiendo no tan sólo a criterios electora-
les, esto es lo que piense un sector importante de la población, lo cual
si bien es importante, no es determinante, ya que la correcta Gestión
Pública viene acompañada de la decisión técnica y el análisis de las
oportunidades, riesgos y beneficios que una decisión pueda generar.

En este sentido Bañon i Martínez (2010), considera que en estas

disyuntivas, es necesario decantarse por las decisiones que tomen los
gobierno como directores de la Administración, propios de un siste-
ma democrático, pero que esto no supone un “cheque en blanco”, sino
al contrario la rendición de cuentas de sus actuaciones frente a la ciu-
dadanía a través de múltiples canales, siendo fundamental la concep-
ción del buen gobierno, donde el intercambio y retroalimentación sea
de doble vía.

Aunque la teoría sugiere que no en todos los asuntos de agenda pú-

blica se puede consultar a la ciudadanía, al menos para incluir determi-
nadas demandas ciudadanas se pueden generar canales alternativos para
recibir información, no tan sólo reservando la participación a los co-
lectivos (gremios, sindicatos, movimientos sociales, lobbys), sino tam-
bién con las actuales oportunidades que nos ofrecen las TIC se puede
mantener un contacto directo con los ciudadanos, pues estos a través
de las Nuevas Tecnologías se han convertido ya en importantes acto-
res o “ciudadanos políticos en internet”, es decir activistas que utilizan
la red con el fin de ejercer actividades de tipo político en pluralidad de
formas (Cremades, 2007), por lo que el ciudadano ya no sólo espera re-
cibir información, sino también la exige a través de herramientas como
blogs o microbloggins como Twitter, en los que hacen una decisiva par-
ticipación política, con repercusiones notables y que no son valoradas
al 100% hasta la fecha por los gestores políticos..

Por ello, nada mejor que un ejercicio transparente de la Gestión

Pública, donde la rendición de cuentas a través de todo tipo de medios
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 211

cobra relevancia, ya que es la única forma para tener una población in-
formada, que pueda ser crítica, y que pueda contribuir en su interacción,
a la consolidación de una sociedad más democrática. Pero la transparen-
cia no sólo debe ser ejercitada a la hora de informar sobre los proyec-
tos o la planeación, sino que debe mantenerse en todos los momentos,
e incluso concentrarse y darle relevancia al momento de la evaluación
y de los resultados, ya se trate de una política pública, un proyecto, un
programa o, en la prestación de bienes o servicios públicos ligados al
beneficio de la comunidad110.

5. Principales conclusiones.

Somos herencia de una estructura administrativa fundamentada en

una burocracia clásica, rígida, que a devengado en un aparataje políti-
co clientelar, y que tan sólo un servicio público (entiéndase servicio ci-
vil), debidamente capacitado (profesionalización de la función pública)
y que ha ingresado al sector público a través del modelo meritocrático,
puede ser un incentivo de cambio frente a este modelo clásico y con-
tribuir en el fortalecimiento del Estado de Derecho.

Sin embargo, en el caso ecuatoriano si bien es cierto el princi-

pio meritocrático ha sido el “caballo de batalla” de su nueva Gestión
Pública, dicha situación no es un reflejo de la Administración Pública,
de manera especial en los puestos de decisión, en los cuales si bien es
cierto cumplen concursos de méritos y oposición, los ganadores en la
mayoría de casos estos guardan una filiación directa con el partido po-
lítico de gobierno.

Por otro lado, es necesario tener en cuenta que frente a los en-
foques políticos y/o ideológicos con los cuales se ha gestionado la
Administración Pública, que han devengado en una gestión directa,
  Véase al respecto: “La Declaración de Lima” (1977), que contiene las líneas bá-
110

sicas de la fiscalización, aprobada por la Organización Internacional de Entidades

Fiscalizadoras Superiores, INTOSAI, destacando los principios relativos a: a) con-
trol previo y control posterior; b) control interno y control externo; c) rendición de
informes al Parlamento y al público, etc. Disponible en: http://www.intosai.org/
es/issai-executive-summaries/detail/article/issai-1-the-lima-declaration.html, última
consulta: 27/01/2015.
212 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

mixta o concertada, los ciudadanos beneficiarios de los servicios pú-

blicos no pueden ser catalogados como simples clientes, ya que estos
ante todo son ciudadanos titulares de derechos y obligaciones, por lo
que la propuesta del presente trabajo es de catalogarlos bajo el para-
guas de ciudadanos-usuarios.

Así también, se demostró que el término “calidez”, empleado tan-

to por la Constitución de la República y normas conexas, como prin-
cipio a ser tenido en cuenta en la prestación de los servicios públicos,
no deja de ser un neologismo, que no obedece a una definición clási-
ca de la Gestión Pública, y que si bien es cierto podría ser tomada en
cuenta como un aporte teórico, aún falta darle contenido por parte del
gestor público, así como por el beneficiario final, el ciudadano, quien
debería identificar al mismo con un servicio diferente, más humano,
y profesional.

Por último, si bien es cierto la CICGP, forma parte del sof law, la
unificación de principios, criterios y procedimientos para entender y
valorar la calidad en el servicio público, ha sido beneficiosa para los
Estado parte, ya que la misma ha permitido unificar criterios y sobre
todo realizar una incorporación de las mejores prácticas de otros paí-
ses y no por una obligación legal, sino por los beneficios que éstas re-
presentan adaptarlos y darles forma al interior de sus legislaciones in-
ternas, siendo el beneficiario final el ciudadano que es usuario de los
servicios públicos.

6. Bibliografía básica consultada.

– Bañon i Martínez, R & Jiménez Meroño, R (2010). La Nueva Gestión

Pública. Madrid: Instituto de Educación Superior TQM.

– Beltrán Villalva, M (2000). La acción pública en el régimen democrático.

Madrid: Centro de Estudios Políticos y Constitucionales.

– Bresser, L. C (2002). “Reforma de la Nueva Gestión Pública: aho-

ra en la agenda de América Latina, sin embargo…”. p. 41-64, en
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 213

Documentos y Aportes en Administración Pública y Gestión

Estatal, No. 3.

– Cremades, J. (2007). MICROPODER. La fuerza del ciudadano en la era

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– Osborne, D & Gaebler, T (2002). La reinvención del gobierno. La in-

fluencia del espíritu empresarial en el sector público. Barcelona: Ediciones
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– Sancho Royo, D (1999). Gestión de servicios públicos: Estrategias de mar-

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Pompeu Fabra.

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nanciación de infraestructuras y equipamientos públicos: Francia, Reino
Unido y España (Elementos comparativos para un debate). Madrid: Civitas
Ediciones, S.L.

– Subirats, J (2003). “Una mirada prospectiva sobre l´exercici de la

Gestió Pública a les societats actuals”, p. 35-54, en VV.AA. Repensar
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Pública. Barcelona: Associó Catalana de Gestió Pública i ESADE,
Associó Catalana de Gestió Pública i Escola d´Administració
Pública de Catalunya.

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época. Potencialidades y límites”, p.10-29, en VV.AA. Transparencia
214 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

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i Lucas No. 31.Barcelona: Fundació Victor Grifols i Lucas.

– VV.AA (2000). Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos.

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Ministerio de Administraciones Públicas, Instituto Nacional de
Administración Pública.

– VV.AA (2013). Guía de Interpretación del Modelo EFQM de la Excelencia

2013 para las Administraciones Públicas. Madrid: Agencia Estatal de la
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aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Minis-
tros de Administración Pública y Reforma del Estado. San
Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008.

- Constitución de la República del Ecuador (1998),

publicada en el Registro Oficial No. 1, de 11 de agosto
de 1998.

- Constitución de la República del Ecuador (2008), pu-

blicada en el Registro Oficial No. 449, de 20 de octubre
de 2008.

- Código Orgánico de Organización Territorial, Auto-

nomía y Descentralización, publicado en el Suplemento
del Registro Oficial N° 303, de 19 de octubre del 2010.

- Ley de Modernización del Estado, publicada en el Re-

gistro Oficial No. 349, de 31 de diciembre de 1993.
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 215

- Ley Orgánica de Defensoría del Consumidor, publica-

da en el Suplemento del Registro Oficial No. 116, de 10 de
julio de 2000.

- Ley Orgánica de Empresas Públicas, publicada en el

Suplemento del Registro Oficial No. 48, de 16 de octubre
de 2009.

- Ley Orgánica de Servicio Público, publicada en el Su-

plemento del Registro Oficial No. 294, de 6 de octubre
de 2010.
 ÍNDICE DE AUTORES

José Miguel Beltrán Castellanos

Profesor-Investigador FPU (Ayuda la ayuda para la Formación de

Profesorado Universitario de la Secretaría de Estado de Educación,
Formación Profesional y Universidades), en el Departamento de
Estudios Jurídicos del Estado, Área de Derecho Administrativo de
la Unide Alicante. Licenciado en Derecho, Máster Universitario en
Derecho Ambiental y de la Sostenibilidad. Estudiante de Doctorado
en Derecho. Miembro de la Comisión Académica del “Máster
Universitario en Derecho Ambiental y de la Sostenibilidad” (MADAS)
de la Universidad de Alicante. Miembro del Grupo de Investigación
de Derecho Ambiental del Área de Derecho Administrativo de la
Universidad de Alicante.
[email protected]

María Gabriela León

Técnico docente, ayudante de cátedra Teoría General del Estado,

Derecho Civil Familia y Derechos Humanos. Universidad Internacional
del Ecuador. Área de docencia e investigación: Ciencias sociales
y jurídicas.
[email protected]

Andrés Martínez Moscoso

Profesor Investigador contratado de la Universidad de Cuenca. Doctor

en Derecho, Estudios Políticos y Constitucionales (PhD) por la
Universidad de Alicante. Investigador relacionado con la Modernización
y fortalecimiento del Estado, de las Políticas y de las Administraciones
Públicas. Con experiencia en el sector público tanto en la Banca de
Desarrollo así como en la Gestión del Agua Potable y Saneamiento, de-
sarrollo de las Tecnologías de la Información y Comunicación. Áreas
de Investigación: Derecho Público, Administración y Gestión Pública,
y Estudios Constitucionales.
[email protected]
218 MARÍA PAULA ROMO R. ▪ ANDRÉS MARTÍNEZ MOSCOSO

Joaquín Melgarejo Moreno

Director del Instituto del Agua y de las Ciencias Ambientales (IUACA);

Economista y Doctor en Economía (PhD). Catedrático de Historia e
Instituciones Económicas, del Departamento de Análisis Económico
Aplicado (UA). Imparto docencia en los Másteres: Economía de los
Recursos Naturales (MEA); Aspectos Económicos de los Riesgos
Naturales (PGRN); Economía del Agua (MADAS). Gestión Integral
de recursos hídricos (GSyTA).
[email protected]

Andrés Molina Giménez

Secretario Académico del Instituto del Agua y de las Ciencias Ambientales

(IUACA); Licenciado y Doctor en Derecho (PhD). Profesor titular
de Derecho Administrativo del Departamento de Estudios Jurídicos
del Estado de la Universidad de Alicante (UA). Imparto docencia en
los Másteres: Máster de Derecho Ambiental y de la Sostenibilidad
(MADAS), y Gestión Sostenible y Tecnologías del Agua (GSyTA). Fui
visiting researcher en las Universidades de Harvard, Pace (EE.UU), y
Padova (Italia).
[email protected]

Adriana Romero Sandoval

Master en administración educativa y docencia universitaria, docen-

te titular auxiliar de la cátedra de investigación cualitativa y directo-
ra de planificación y acreditación de la Universidad Internacional del
Ecuador; estudiante de Doctorado en Educación de la Universidad
Autónoma de Barcelona, Departamento de Pedagogía Aplicada, miem-
bro de Grups de Recerca d’Amèrica i Àfrica Llatines—GRAAL y del
Grupo Consolidado de Investigación por la Agència de Gestió d’Ajuts
Universitaris i de Recerca–CIFO: Barcelona, España.
[email protected]
UNA MIRADA MULTIDISCIPLINAR EN RELACIÓN A LA PRESTACIÓN DE
LOS SERVICIOS PÚBLICOS 219

María Paula Romo Rodríguez

Docente titular en la Universidad Internacional del Ecuador. Decana

de la Facultad de Jurisprudencia. Profesora invitada en la Universidad
Andina Simón Bolívar.
Áreas de docencia e investigación: Teoría General del Estado, Derecho
Constitucional, Derecho de Familia, Enseñanza del Derecho.
[email protected]

Edison Toro Calderón

Abogado y Doctor en Jurisprudencia por la Pontificia Universidad

Católica del Ecuador; Magíster en Derecho Internacional Público
por la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador; Magíster en
Derecho Público por la Universidad Externado de Colombia; docente
universitario de pregrado y postgrado en universidades ecuatorianas;
docente titular y Director de la Escuela de Derecho de la Facultad de
Jurisprudencia de la Universidad Internacional del Ecuador, profesor
invitado de la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador.
[email protected]
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