I ON · P R OP I E

C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

Capítulo  •  
 LEGAL
I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

2
 CONTENIDO
I ON · P R OP I E
C DA
Introducción  6
U CA D
E D D
Capítulo 1  |  Gestión empresarial  9

EP
RI A

AT
1.1 
Concepto de gestión empresarial  13
T
IEDAD DE PA

RI
1.2 
Evolución histórica de la gestión empresarial  15

A E DU
1.3 
La gestión empresarial y su relación con otras ciencias  20
1.4 
Ética en los negocios  22

Capítulo 2  |  Modelos de gestión de negocios 24

CACION
2.1 
Origen de la gestión de negocios 28
P

2.2 
Teorías de la gestión de negocios 29
PR O

Capítulo 3  |  Gestión de negocios y empresa 55

· PR
·
ON

3.1 
Concepto de empresa y negocio 59
O

I PI
3.2 
Tipología de las empresas 60
C ED
3.3  CA AD
Importancia de los valores y la ética en las empresas 66
DE PATRIA EDU
3.4 
Funciones de la empresa 67

Capítulo 4  |  Análisis de estrategias empresariales 70

4.1 
Diagnóstico general 74
4.2 
Identificación del contexto socioeconómico 81

3
 4.3 
Análisis de variables endógenas 84
4.4 
Variables exógenas 85
4.5 
Técnicas 87

Capítulo 5  |  Proceso de gestión 90

5.1 
C I ON · P R O P I E D
Planeación y establecimiento de objetivos 95
5.2  C A
Organización y estructura 100 AD
5.3 Dirección yD U
seguimiento de actividades 112 D
E
5.4 Establecimiento de sistemas de control 117

EP
RI A

5.5 Sistemas de control 121

AT
T

5.6 Técnicas del proceso administrativo 122

IEDAD DE PA

RI
A E DU
Capítulo 6  |  Gestión de tecnologías de información 133

6.1 Sistemas de información e internet 137

6.2 Sistemas de información e internet 138

CACION
6.3 
Comunicación interna 142
6.4 
Comunicación externa 146
O P

6.5 
Nuevas tecnologías 148
PR

· PR
Capítulo 7  |  Gestión financiera 150
·
ON

7.1 
Fuentes de financiamiento 155
I PI
7.2  C
Asignación control y evaluación financiera 158
ED
7.3 
Técnicas 163
CA DE PATRIA EDU
AD

Capítulo 8  |  Gestión del talento humano 168

8.1 
Proceso de atracción 174
8.2 
Retención 183

CONTENIDO
 8.3 
Desarrollo del talento humano 196
8.4 
Técnicas de gestión del talento 198

Capítulo 9  |  Gestión de operaciones 202

9.1 
Gestión de operaciones. Logística de abastecimiento y distribución 206

I ON · P R OP I E
9.2 
C
Materias primas 212
A DA
9.3  C
Mano de obra 212
U D
9.4  D
Energía 213
E D
9.5 
Insumos 213

EP
RI A

9.6 
Información 215

AT
T

9.7 
Productos finales 216
IEDAD DE PA

RI
9.8 
Técnicas 218

A E DU
Capítulo 10  |  Green management. Gestión ambiental 223

10.1 Ecología y medio ambiente 227

CACION
10.2 Gestión ambiental 228
10.3 Normas de protección al medio ambiente 233
O P

10.4 Políticas de protección al medio ambiente: definición, relación 238

PR

10.5 Tecnologías 243
· PR
·
ON

Bibliografía 245 I PI
C ED
Webgrafía 247 CA DE PATRIA EDU
AD

CONTENIDO
 INTRODUCCIÓN
I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
Los avances tecnológicos del siglo xxi, la sociedad del conocimiento y la globa-
RI A

lización, originan grandes retos en la gestión de empresas. En Este sentido, uno

AT
de los compromisos trascendentales de todas las organizaciones es la aplicación
T
IEDAD DE PA

RI
de técnicas y metodologías de gestión acordes a las necesidades del entorno.
La obra Modelos de Negocios, está integrada por dos libros, uno digital y uno

A E DU
impreso. El libro impreso contiene ejercicios, casos y prácticas con la finalidad
de que se desarrollen habilidades y competencias mediante la aplicación de los
conceptos que contiene el libro digital.
Los contenidos se han diseñado considerando las tendencias de la gestión del

CACION
siglo xxi y del entorno de las empresas. El capítulo I introduce al lector en los
conceptos de la gestión empresarial, su importancia y su relación con otras cien-
cias. El capítulo II presenta los modelos de gestión de negocios incluyendo la
O P

Gestión 4.0 así como sus aplicaciones. El capítulo 3 propicia el conocimiento de

la empresa y su relación con la gestión de negocios. El análisis estratégico de las
PR

empresas así como la gestión organizacional y el proceso de gestión se estudian

· PR
en los capítulos 4 y 5.
·
ON

En el capítulo 6, se analiza la importancia de la aplicación de las tecnologías de

PI
C I
información en las organizaciones. La administración de las finanzas y la gestión
ED
financiera se estudian en el capítulo 7. La gestión del talento humano se pre-
CA AD
senta en el capítulo 8. El capítulo 9 versa sobre los principios más importantes
DE PATRIA EDU
de la gestión de operaciones y por último en el capítulo 10 se analiza la gestión
ambiental, estrategia indispensable para todas las empresas en el siglo xxi.
El libro impreso, el digital y los recursos didácticos del sitio web se han dise-
ñado de acuerdo con las tecnologías y metodologías didácticas del entorno
actual, de tal forma que se pueda utilizar la metodología de aula inversa. Se

6
 aplican los principios de la tecnología educativa, de la instrucción programada
y se fomenta el aprendizaje significativo, la construcción del conocimiento, así
como el desarrollo de habilidades de lecto-escritura. Esta propuesta responde
a las necesidades y el perfil de las generaciones de estudiantes actuales, que
demandan aprendizaje multifuncional y eminentemente práctico.
Los contenidos del libro impreso funcionan como un taller para formación de ha-

I ON · P R OP I E
bilidades y capacidades en el que se aplican los modelos y técnicas de negocios

C DA
que se estudian en el texto digital. Se garantiza de esta manera un aprendizaje

CA D
integral que no se reduce a la simple lectura de un libro y a la exposición tradi-
U
E D
aplicación de la teoría a la práctica. D
cional de la cátedra, ya que se fomenta el autoaprendizaje, la investigación y la

EP
Los títulos de cada sección se indican mediante un ícono:
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Guía para el desarrollo de habilidades. Una guía para que el estudiante

A E DU
aplique los conocimientos de cada capítulo. Incluye ejercicios y activida-
des tendientes a reforzar el aprendizaje.
Casos prácticos. Mediante la aplicación del método de casos se pro-
mueve el aprendizaje significativo. Se fomenta el trabajo colaborativo y

CACION
el desarrollo de equipos de alto desempeño, habilidades esenciales en el
entorno actual de las organizaciones.
Investigación en equipo. Las investigaciones una vez realizadas requieren
P

de analizarse en clase junto con el maestro con la finalidad de enriquecer

O

su contenido y generar una comunidad de conocimiento en el que los

PR

alumnos participen y enriquezcan sus habilidades.

· PR
·

Crucigramas. Su finalidad es repasar y reforzar los conocimientos.

ON

I PI
ED
Evaluación. Se incluyen evaluaciones tanto en el libro impreso como en
C
CA
el libro digital.
DE PATRIA EDU
AD
Conclusiones y aprendizajes. Su objetivo es que el alumno mediante la
comprensión y el análisis de los temas presente un resumen de los puntos
más importantes.

INTRODUCCIÓN
 La plataforma digital incluye:

Libro digital. En el libro digital se encuentran los contenidos teóricos de

la obra y los conocimientos más actualizados de cada tema.
Películas y Videos. Se proponen una serie de películas y videos, con el

ON · P R OP I E
fin de reforzar y facilitar la comprensión de cada capítulo.
I
C DA
CA
Autoevaluaciones. Esta sección está integrada por preguntas para refor-
U
zar el conocimiento. Se autocalifican en línea. D
D D
E para el catedrático. En la página web, www.sali.org.mx,
Guía didáctica
los catedráticos podrán encontrar estrategias didácticas, dispositivas

EP
RI A

para impartir clase, dinámicas de grupo, soluciones a los crucigramas y a

AT
las autoevaluaciones.
T
IEDAD DE PA

RI
Contacto con el autor. Para presentar comentarios, dudas, observacio-

A E DU
nes y enriquecimiento de su cátedra [email protected]; contacto@
munch.com.mx

CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

INTRODUCCIÓN
 GESTIÓN
EMPRESARIAL
C I ON
· P R OP I E
D
C A AD
U D
ED

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 1
1  LEgal
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN
EMPRESARIAL

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D EVOLUCIÓN
D
HISTÓRICA

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
GESTIÓN ADMINISTRACIÓN MODELOS

CACION
P

RELACIÓN CON
O

OTRAS CIENCIAS
PR

DERECHO ANTROPOLOGÍA
· PR
·
ON

INFORMÁTICA I PI ECONOMÍA
C
INGENIERÍA
ED
PSICOLOGÍA
CA MATEMÁTICAS

DE PATRIA EDU
SOCIOLOGÍA AD

ÉTICA EN
LOS NEGOCIOS

10

Capítulo 1 •  LEgal
 CAPÍTULO 1

I ON · P R OP I E
GESTIÓN EMPRESARIAL
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al finalizar el estudio y resolución de este capítulo el lector:

Definirá el concepto de gestión empresarial.

CACION
Distinguirá las características y elementos esenciales de los conceptos de
gestión y administración.
P

Explicará las causas que fundamenten la importancia de la gestión en cual-

O

quier organismo social.

PR

· PR
Analizará la relación que existe entre la gestión y las ciencias y técnicas que
·

la fundamentan.
ON

Explicará la evolución histórica de la gestión empresarial y analizará su im-

I PI
portancia. C ED

CA AD
Analizará la relación existente entre la gestión, la honestidad, la responsa-
DE PATRIA EDU
bilidad, el respeto, el trabajo en equipo y el bien común.

11

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 CAPÍTULO 1. GESTIÓN EMPRESARIAL

 Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos

de esta página web.
 Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
I ON · P R OP I E
C
en tu libro impreso:
DA
U CA D
D
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

12

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 1.1 
C ONCEPTO DE GESTIÓN EMPRESARIAL1
De acuerdo con el diccionario de la Real Academia Española la palabra gestión
proviene del latín gestio y se refiere al acción y efecto de gestionar o administrar,
a llevar adelante una iniciativa o proyecto. A la gestión también se le concep-
tualiza como la consecuencia de administrar recursos para alcanzar objetivos

ON · P R OP I E
mediante la utilización de diversas herramientas. Otra acepción es considerarla
I
C
como el conjunto de actividades relacionadas con la administración. Este vo-
DA
CA
cablo siempre se ha utilizado en diversos ámbitos: gestión pública, gestión de
U D
D
proyectos, gestión empresarial entendidas como una actividad cuya función es
E
mejorar la productividad y la competitividad. D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Administrar

A E DU
Gestión recursos para
lograr objetivos

CACION
Figura 1.1  Gestión.

Por otra parte, la administración de acuerdo con la autora es:

O P

Administración es el proceso de coordinación de los recursos con la finalidad

PR

de lograr los objetivos con la máxima eficiencia, productividad, calidad y

· PR
competitividad.
·
ON

I PI
En este sentido es posible concluir que en esencia la administración y la ges-
C ED
CA
tión son muy similares y se utilizan como sinónimos, esto debido a las diversas
DE PATRIA EDU
traducciones que se efectúan con los términos técnicos que provienen básica-
AD
mente del idioma inglés.

1
Münch, Lourdes. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Pearson Educación,
México, 2010.

13

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 Gestión Administración

I ON · P R OP I E
C DA
U CA
Figura 1.2  Gestión y administración.
D
D D que ésta es
E denomine gestión o administración, es indiscutible
Ya sea que se le

EP
indispensable para garantizar la eficiencia y competitividad de cualquier orga-
RI A

nización.

AT
T

La gestión es imprescindible para lograr la competitividad en la economía global

IEDAD DE PA

RI
y digital. Mediante las técnicas de gestión se simplifica el trabajo y se establecen

A E DU
principios, métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia.

La gestión empresarial es un proceso de coordinación de recursos de una

empresa con la finalidad de lograr la máxima eficacia, calidad, productividad

CACION
y competitividad en la consecución de sus objetivos.

Para comprender mejor la definición del concepto de gestión se requiere anali-

P

zar en qué consisten cada uno de sus elementos:

PR O

1. Proceso. Conjunto de etapas sucesivas para realizar una actividad.

· PR
2. Coordinación. Consiste en optimizar los elementos necesarios para la ope-
·
ON

ración de una organización.

O

I PI
3. Objetivos. Son los fines o resultados que se pretenden obtener.
C ED
CA
4. Eficiencia. Consiste en lograr los objetivos en el tiempo y calidad estable-
DE PATRIA EDU
AD
cida.
5. Productividad. Es la obtención de los máximos resultados con el uso de el
mínimo de los recursos en términos de eficacia y eficiencia.
6. Calidad. Consiste en el cumplimiento de los requisitos y especificaciones
del producto o servicio para lograr la satisfacción de las expectativas del
cliente.

14

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 7. Competitividad. Capacidad de una empresa para generar productos o
servicios con un valor agregado superior al de la competencia en cuanto a
costos, beneficios, características y calidad.
8. Empresa. Es una unidad de organización que se dedica a actividades mer-
cantiles, industriales o de prestación de servicios con fines lucrativos.
Con el análisis de los anteriores elementos se comprueba que la gestión es una

I ON · P R OP I E
de las herramientas más poderosas para lograr la permanencia y competitividad
C DA
CA
de las empresas.

U D
D D
E HISTÓRICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
1.2 EVOLUCIÓN

EP
RI A

La gestión y la administración han desempeñado un papel clave en el sustento

AT
de todas las actividades que han propiciado el avance de la civilización. Desde
T
IEDAD DE PA

RI
épocas muy remotas, el ser humano para subsistir ha requerido trabajar en gru-
po y coordinar los recursos y los esfuerzos para lograr sus objetivos.

A E DU
La gestión como disciplina surgió a partir de la revolución industrial, no obstante
que ésta se ha utilizado en todas las épocas de manera empírica en las activida-
des del ser humano. A continuación, se presenta un resumen de la aplicación de
la gestión y su rol en las distintas etapas históricas

CACION
de la humanidad.
• Época primitiva. Durante la época primitiva,
P

las actividades eran la caza, la pesca y la

O

recolección de frutos, existía una incipien-

PR

te división del trabajo por edad y sexo, así

· PR
como el trabajo en grupo por lo que de cier-
·

ta forma ya aplicaban la gestión, como una

ON

asociación de esfuerzos de varias personas PI

C I
para alcanzar un fin específico. ED
CA
• Periodo agrícola. Al surgir la agricultura y la
DE PATRIA EDU
AD
vida sedentaria, los seres humanos necesi-
taron coordinar mejor sus esfuerzos para la
siembra y almacenamiento de las cosechas.
Consecuentemente la organización social se
hizo más compleja y se requirió la gestión de
los recursos.

15

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 • Grandes civilizaciones. En este periodo
aparece el Estado y se desarrollaron grandes
civilizaciones, ejemplo de ello son Mesopo-
tamia y Egipto. Los estados teocráticos se
apoyaban en control del trabajo colectivo y
el pago de tributos en especie para lograr
los avances que las caracterizaron. El comer-

ON · P R OP I E
cio, la arquitectura, la ciencia, la religión y la
I
C DA
CA
organización política requerían del sustento

U D
de formas más avanzadas de la gestión. Los egipcios postulan la necesidad
D
de la administración honrada. La existencia de obras como las Pirámides
E D
de Egipto, los jardines colgantes de Babilonia, y la biblioteca de Alejandría

EP
no hubiera sido posible sin una adecuada gestión. En China, con Sun Tzu
RI A

reconoce la necesidad de planear y organizar los ejércitos. Meng Tse de-

AT
muestra la necesidad de los sistemas y de los estándares.
T
IEDAD DE PA

RI
• Antigüedad grecolatina. Durante la anti-

A E DU
güedad grecolatina florecieron las artes, la
ciencia y la organización política. Por sus
aportaciones, Grecia es considerada la cuna
de la civilización Occidental. En ese enton-
ces, la gestión se orientaba hacia el logro

CACION
de la excelencia, basta recordar la frase de
Aristóteles: “La excelencia es el arte que
se alcanza a través del entrenamiento y del
O P

hábito. Nosotros somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia

entonces no es un acto sino un hábito”. Los avances de esta etapa se
PR

sustentaron en la organización política, militar, económica y social. Algunas

· PR
de las estructuras organizacionales prevalecientes en el ejército son formas
·
ON

de gestión que surgieron en esa época, y sus principios fueron adoptados

O

PI
posteriormente en la gestión de las organizaciones empresariales. La ges-
I ED
tión se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo
C
CA AD
físico. La organización militar y del estado propiciaron sistemas de gestión
DE PATRIA EDU
más avanzados.
• Feudalismo. En esta época existía el régimen de servidumbre. Durante este
periodo aparecieron formas de organización más complejas debido al
desarrollo del comercio y del avance económico. Los talleres y los gre-
mios fueron formas de administración que caracterizaron a este periodo.
Los gremios fueron los antecedentes de los sindicatos. En los talleres

16

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 prevalecía una estricta división del trabajo y
normas de calidad. Los incipientes sistemas
bancarios y el comercio propiciaron mayo-
res avances en la gestión en todos los ám-
bitos. La consolidación del cristianismo y de
la iglesia propició la creación de estructuras
organizacionales que fueron aportaciones

C I ON · P R O P I E D
en cuanto a los estilos de organización y
dirección.
C A AD
• Edad moderna.
D U Renacimiento y Reforma
D econó-
E edad moderna se realizaron avances en los sistemas,
Durante la

EP
mico, político, cultural y artístico. Se fortalecieron la división del trabajo,
RI A

el comercio, la especialización y los sistemas bancarios y financieros. Los

AT
T

sistemas de gestión continuaron avanzando

IEDAD DE PA

RI
y surgieron talleres más grandes que son los
antecedentes de las fábricas. La gestión se

A E DU
distinguió por la aparición de nuevos códi-
gos, leyes de comercio, sistemas contables,
financieros y de gestión pública y privada
caracterizados por la centralización de la

CACION
autoridad así como por la división y especia-
lización del trabajo. Durante el renacimiento
Lucca Paccioli crea los principios de la partida doble y la contabilidad y
P

Nicolás Maquiavelo enuncia las cualidades y principios del líder.

PR O

Las Revoluciones Industriales

· PR
Surgen a partir del siglo xviii con avances tecnológicos que incidieron en la
·

creación y desarrollo de fábricas, empresas y nuevos modelos de gestión. Las

ON

revoluciones industriales son:

I PI
C ED
• Primera Revolución Industrial. Gestión 1.0.
CA
(Siglo xviii-siglo xix). La primera revolución
DE PATRIA EDU
AD
industrial surge con el descubrimiento de la
máquina de vapor y de otros avances tecno-
lógicos que propiciaron el desarrollo indus-
trial y, consecuentemente, grandes cambios
en los procesos de producción. Aparecen
las fábricas y sistemas de producción en los
que predomina la división del trabajo y la

17

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 centralización de la producción. La complejidad del trabajo hizo necesaria
la aparición de especialistas y administradores que manejaban directamen-
te todos los procesos de la fábrica. Se crean procedimientos de operación
estándar, incentivos y se inicia la utilización de la auditoría.
• Segunda Revolución Industrial. Gestión
2.0. (Siglo xx). Se distinguió por el desarrollo

I ON · P R OP I E
tecnológico e industrial y, en consecuencia,

C
por la consolidación de la administración. A
DA
CA
principios del siglo xx surgieron la administra-
U D
ción científica y la ingeniería industrial como
E D
disciplinas, con Frederick Winslow Taylor, es- D
tos modelos de gestión son conocidos como

EP
RI A

Gestión 2.0. Henry Ford crea su sistema de

AT
producción en serie y diversos autores hicieron grandes aportaciones a la
T

administración científica. Se desarrollaron los sectores metalúrgicos, quími-

IEDAD DE PA

RI
cos e industrias del acero y petroquímica, sistemas de producción en serie y

A E DU
cadenas de montaje. Surgieron múltiples modelos de gestión de negocios
ya que en una sociedad industrial y tecnificada la gestión es indispensable
para el adecuado funcionamiento de cualquier organización.
• Tercera Revolución Industrial. Gestión 3.0

CACION
(Mediados del siglo xx a 2005). A mediados
del siglo xx con la incorporación de nuevas
tecnologías en la electrónica, sistemas infor-
P

máticos y de fabricación surgen nuevos mo-

O

delos de gestión y especialistas en el área

PR

de gestión. La Gestión 3.0 se caracteriza por

· PR
el surgimiento de empleados multifunciona-
·

les y de nuevas tecnologías administrativas.

ON

El siglo xxi inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; proliferan

PI
C I
las plantas robotizadas, la sociedad de información y la globalización de la
ED
economía. Florecen la robótica, la informática y la microelectrónica. Esta
CA AD
etapa termina en el siglo xxi en el año 2005.
DE PATRIA EDU
• Cuarta Revolución Industrial. Gestión 4.0 (siglo xxi). A partir del año 2005,
impresionantes avances tecnológicos que inciden en la gestión: internet
de las cosas, impresoras 3D, robótica, big data, sistemas inteligentes, in-
teligencia artificial han originado que la gestión cambie radicalmente. La
Gestión 4.0 se caracteriza por una interconexión entre empresa, sistemas
de fabricación, sistemas inteligentes y tecnologías de información, de tal

18

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 Época • Incipiente división del trabajo
primitiva • Trabajo en grupo

• Agricultura y vida sedentaria

Periodo
• Coordinación para la siembra y almacenamiento de cosecha.
agrícola
• Gestión de recursos

• Estados teocráticos Control del trabajo colectivo y pago de

tributos.
Grandes
• Egipcios: administración honrada

· P R OP I E
civilizaciones

ON
• Sun Tzu: planeación y organización de ejércitos

C I • Meng Tse: sistemas y estándares

DA
U CA • Gestión orientada hacia la excelencia
D
E D
Antigüedad
grecolatina
• Estructuras organizacionales
• Organización politica. económica y militar
• Supervisión del trabajo y castigo fisico.
D

EP
RI A

• Régimen de servidumbre.
• Surgen los gremios (antecedentes del sindicato).

AT
Feudalismo
T

• Talleres: división del trabajo y normas de calidad.

IEDAD DE PA

RI
• Sistemas bancario y de comercio.

A E DU
• Avances en los sistemas comerciales bancarios y financieros
Edad moderna • Lucca Paccioli crea los principios de la partida doble y la
Gestión Renacimiento contabilidad
origen y y Reforma • Nicolás Maquiavelo enuncia las cualidades y principios del
desarrollo líder

• Máquina de vapor.

CACION
Primera • Creación de fábricas y sistemas de producción
Revolución • División del trabajo
Industrial. • Centralización de la producción
P

Gestión 1.0 • Surgen especialistas y administradores.

O

• Procedimientos de operación estándar, incentivos y auditoría

PR

Segunda • Desarrollo tecnológico e industrial

· PR
Revolución • Surge la administración científica y la ingeniería industrial
Industrial. • Producción en serie y cadenas de montaje
·
ON

Gestión 2 0 • Surgen numerosos modelos de negocios.

O

I • Nuevas tecnologías
PI
C
Tercera • Empleados multifuncionales.
ED
CA
Revolución
Industrial.
• Nuevas teorías de gestión.
• Globalización
DE PATRIA EDU
AD
Gestión 3.0 • Sociedad de información
• Robótica y plantas flexibles

• Interconexión entre empresa, sistemas de fabricación,

Cuarta sistemas inteligentes y tecnologías de información
Revolución
• Inteligencia artificial
Industrial.
• Grandes avances tecnológicos.
Gestión 4.0
• Neuromanagement.

Figura 1.3 Modelos de Gestión. Origen y desarrollo.

19

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 forma que las empresas están 100% conec-
tadas lo que ha transformado radicalmente
los modelos de gestión de negocios. En la
actualidad la gestión resulta imprescindible
para lograr la competitividad. Se hace notar
que no todas las empresas aplican la gestión
4.0, por la diversidad de tamaños y giros aún

ON
prevalecen formas de gestión tradicionales.
I · P R OP I E
C DA
CA
En esta etapa surgen el Neuromanagement,

U
el Neuroliderazgo y el Neuromarketing.
D
E D D

EP
RI A

1.3 
L A GESTIÓN EMPRESARIAL

AT
Y SU RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS
T
IEDAD DE PA

RI A E DU
Al ser la gestión una disciplina que comprende la coordinación de recursos ma-
teriales, financieros y tecnológicos, requiere un enfoque multidisciplinario que
integre conocimientos, teorías y fundamentos de diversas ciencias y técnicas. La
gestión empresarial se relaciona con las siguientes disciplinas:

CACION
• Matemáticas.
• Tecnologías de información y comunicación.
P

• Robótica.
O

• Inteligencia artificial.
Disciplinas • Ingeniería industrial.Contabilidad y finanzas.
PR

relacionadas • Disciplinas jurídicas.

· PR
con la Gestión • Economía.
·

• Sociología.
ON

• Psicología.
O

• Neurociencias. PI
C I • Ética y filosofía. ED
CA
Figura 1.4 Disciplinas relacionadas con la Gestión.
DE PATRIA EDU
AD
Matemáticas. Las matemáticas son el fundamento para la toma de decisiones
en todas y cada una de las etapas del proceso de gestión. Sus aportaciones más
importantes son: estadística e investigación de operaciones, las matemáticas
aplicadas en modelos probabilísticos; modelos de simulación, entre otras.

20

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 Tecnologías de información. Sistemas. Robó-
tica. Inteligencia artificial. Las tecnologías de
información son indispensables para la operación
eficiente de cualquier organización. Aporta co-
nocimientos sobre sistemas de información y la
infraestructura tecnológica para la transferencia
de datos, sistemas automatizados e inteligencia

ON · P R OP I E
artificial. La robótica se encarga del diseño, cons-
I
C DA
CA
trucción y operación de servomecanismos mismos
D
que se utilizan para distintos procesos de producción en la industria, el comercio
U
D D
y los servicios. Esta disciplina está basada en varias ramas de la ingeniería: me-
E
catrónica, eléctrica, biomédica, informática. La inteligencia artificial comprende
sistemas que emulan a la inteligencia humana, se autoalimentan y procesan la

EP
RI A

información de manera similar a la inteligencia humana. Son sistemas que apren-

AT
den y se autoalimentan y se utilizan en todas las áreas de la empresa y en los
T
IEDAD DE PA

negocios.

RI
A E DU
Ingeniería industrial. La ingeniería industrial es una disciplina hermana de la
administración ya que surgió al principios del siglo xx con la administración cien-
tífica. La gestión utiliza técnicas de ingeniería industrial como los métodos de
trabajo, la optimización, la logística y el control de almacenes.

CACION
Contabilidad y finanzas. La contabilidad y las finanzas aportan herramientas
indispensables para la gestión de negocios. Los sistemas contables, el manejo y
control de inversiones, las fuentes de financiamiento y la evaluación financiera,
P

son sólo algunas de las técnicas que utiliza la gestión.

O

Disciplinas jurídicas. El derecho es la disciplina que establece el marco jurídico,

PR

normas y leyes que rigen a los grupos humanos en la sociedad. Las empresas re-
· PR
quieren respetar el entorno jurídico en donde se desenvuelven. El ejercicio de la
·
ON

gestión implica el conocimiento de las disposiciones legales vigentes en materia

O

PI
de las diversas ramas del derecho con el objetivo de administrar efectivamente
I
a la empresa. C ED
CA AD
Economía. El conocimiento de las variables económicas y leyes del mercado y
DE PATRIA EDU
del entorno económico son fundamentales para la gestión de las empresas. La
gestión utiliza conocimientos de la economía como leyes de oferta y demanda,
indicadores económicos, balanza de pagos, balanza comercial y proyecciones,
mismos que sirven para la toma de decisiones acertada.
Ciencias del comportamiento y psicología. Se utilizan para conocer y mejorar el
comportamiento humano en el trabajo y el clima organizacional. Aportan técnicas

21

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 para el ejercicio del liderazgo en la gestión de las distintas áreas de la organiza-
ción. Un ejemplo de ello son las técnicas de motivación, mejora de clima organi-
zacional, entrevistas, desarrollo de equipos de alto rendimiento y coaching
Sociología. Es la ciencia que estudia los fenómenos sociales y la interacción
de los grupos en la sociedad. Ha contribuido con modelos de gestión como el
del sistema social y el humano relacionismo para mejorar las relaciones de las

I ON · P R OP I E
estructuras formales e informales y de los grupos de trabajo.

C DA
CA
Neurociencias. En los últimos años se ha desarrollado un nuevo campo de co-

U D
nocimiento que relaciona el funcionamiento del cerebro y del sistema nervioso
D
con la conducta. Es un área del conocimiento que integra los conocimientos de
E D
la psiquiatría, medicina y psicología. A raíz de estas investigaciones han surgido

EP
nuevas teorías de gestión como el Neuromanagement, el Neuroliderazgo, el
RI A

Neuromarketing, en donde se aplican los principios de las neurociencias a la

AT
T

gestión de las empresas.

IEDAD DE PA

RI
Ética y filosofía. La ética como rama de la filosofía contribuye a la gestión de

A E DU
negocios al proporcionar una serie de lineamientos y principios a través de los
cuales requiere regirse la empresa. La ética se ha destacado en los últimos años
debido a la crisis social que se ha generado la falta de aplicación de valores en
la sociedad.

CACION
1.4  ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
O P

La ética en los negocios es indispensable. La observancia de los valores influye

directamente en el bienestar de la sociedad. De hecho, todas las organizaciones
PR

deben de poseer un código de ética y una filosofía organizacional que oriente

· PR
todas las conductas de sus integrantes.
·
ON

Valores sociales PI
C I ED
El fin último de la gestión es contribuir a mejorar la calidad de vida y el bienestar
CA AD
de la sociedad. Este principio se logra en la gestión mediante la consideración
DE PATRIA EDU
de las siguientes pautas:
• Respeto al entrono y al medio ambiente.
• Creación de productos y servicios que satisfagan los requerimientos de la
sociedad.
• Satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo.

22

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 • Creación de fuentes de trabajo.
• Contribución al desarrollo socioeconómico
de la localidad o del país.
• Logro del bienestar común en clientes inter-
nos y externos.

ON · P R O P I E D
• Fomentar el compromiso y la felicidad en el
trabajo.
A C I
C AD
D U
Económicos y financieros
D
E
Si bien es cierto que las empresas siempre se han constituido para obtener utili-
dades, también lo es que las buenas prácticas financieras inciden en la situación

EP
RI A

económica de la sociedad mediante la aplicación de:

AT
T

• Honestidad y equidad en el manejo de recursos y obtención de ren-

IEDAD DE PA

RI
dimientos.

A E DU
• Promover la inversión.
• Desarrollo económico de la empresa.
• Máxima obtención de utilidades.

CACION
Organizacionales
La gestión es un proceso que se orienta a optimizar esfuerzos, recursos y talentos
P

con la finalidad de obtener mejores condiciones de vida y de trabajo. Mediante

O

la consideración de los valores y la ética en los modelos organizacionales la

PR

gestión debe promover:

· PR
·

• Optimizar la coordinación de recursos y elevar los índices de competi-

ON

tividad.
O

I PI
• Aplicar las buenas prácticas en todas las áreas de la gestión.
C ED
CA AD
• Elaborar productos y servicios con calidad certificada y de clase mundial.
DE PATRIA EDU
• Impulsar la innovación tecnológica y científica.

23

Capítulo 1 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 MODELOS DE GESTIÓN
DE NEGOCIOS
AC I ON · P R O P I E D
AD
UC D
ED

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 2
Capítulo 2 •  GESTIÓN EMPRESARIAL
 MAPA CONCEPTUAL

MODELOS
DE GESTIÓN

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D ORIGEN
D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
TEORÍAS

A E DU
CACION
HUMANO NEOHUMANO ESTRUCTURALISTA
CIENTÍFICA CLÁSICA RELACIONISTA RELACIONISTA SISTEMAS
O P
PR

· PR
MODELOS
·

CONTEMPORÁNEOS
ON

DE GESTIÓN
I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
TEORÍAS
DEL SIGLO
XXI

25

Capítulo 2 •  GESTIÓN EMPRESARIAL

 CAPÍTULO 2

MODELOS DE GESTIÓN
DA
D CA
C I ON · P R OP I E

DE NEGOCIOS
D U D
E

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al finalizar este capítulo el lector:

Identificará y analizará los modelos de gestión correspondientes a las cua-

CACION
tro revoluciones industriales, así como las aportaciones correspondientes
de cada uno de ellos.
Analizará las aportaciones de los modelos contemporáneos de gestión.
P

Describirá los modelos de gestión del siglo xxi.

PR

· PR
Seleccionará el modelo de gestión más acorde a las características de las
·

organizaciones.
ON

Describirá la importancia de la responsabilidad, el respeto y el compromiso

I PI
para aplicar los modelos de gestión.
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

26

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 CAPÍTULO 2. MODELOS DE GESTION DE NEGOCIOS

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I ON · P R OP I E
C
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DA
U CA D
D
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

27

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 2.1  ORIGEN DE LA GESTIÓN DE NEGOCIOS
La palabra negocio proviene del latín negotium que significa ocupación. El con-
cepto de negocio se refiere a una ocupación o actividad lucrativa y también a
una empresa cuyo carácter es lucrativo.
Un modelo es un arquetipo o punto de referencia que sirve como patrón o guía

I ON · P R OP I E
para aplicarse en circunstancias similares. Es un esquema teórico que por su
C DA
CA
perfección se debe imitar.
U D
D
Tal y como se estudio en el capítulo anterior, la gestión como disciplina apareció
E
durante la primera revolución industrial y a partir de esta se han generado diversos
D
modelos y teorías de gestión de acuerdo con el contexto y el entorno vigente.

EP
RI A

AT
T

Un modelo de gestión de negocio es un patrón, arquetipo, o punto de refe-

IEDAD DE PA

RI
rencia que sirve como guía para lograr resultados exitosos.

A E DU
En el siguiente cuadro se aprecian de manera resumida las cuatro revoluciones
industriales y los modelos de gestión.

CACION
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL MODELO DE GESTIÓN TEORÍA DE GESTIÓN
• Teoría clásica
Primera Revolución Industrial Gestión 1.0 • Teoría científica
P

• Humanorelacionismo
O

• Neohumano relacionismo
PR

Segunda Revolución Industrial Gestión 2.0 • Teoría estructuralista

· PR
• Teoría de sistemas
·

Modelos de gestión contemporáneos:

ON

• Calidad
O

Tercera Revolución Industrial

I Gestión 3.0
PI
• Desarrollo Organizacional
C ED
• Greiner
CA DE PATRIA EDU
AD
• Teorías del siglo xxi
• Teoría Gestión 4.0
• Gestión de la Inteligencia
Artificial
Cuarta Revolución Industrial Gestión 4.0
• Gestión del Conocimiento
• Modelo canvas
• Neuromanagement

Figura 2.1  Las Revoluciones Industriales y los Modelos de Gestión de Negocios.

28

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 2.2  TEORÍAS DE LA GESTIÓN DE NEGOCIOS
Los modelos de gestión de negocios son las diversas teorías o enfoques a través
de los cuales se aplica la gestión.
El conocimiento y aplicación de los distintos modelos y teorías de gestión es
trascendental para lograr la máxima eficiencia en la gestión de negocios. Es

I ON
importante hacer notar que en este capítulo se mencionan los modelos y teorías · P R OP I E
C DA
CA
más representativas y que cada una de ellas tiene ventajas y desventajas. Para su
U
correcta aplicación es necesario considerar las características, recursos, tamaño D
E D
y edad de la organización. En la actualidad en las empresas prevalecen muchos D
de los modelos que a continuación se estudiaran independientemente que fue-

EP
RI A

ron creados en el siglo pasado. Lo importante es aplicar el modelo de gestión

idóneo que propicie el logro de los objetivos de la empresa. Todos los enfoques

AT
T

y modelos son valiosos y pueden utilizarse de acuerdo con el criterio de los

IEDAD DE PA

RI
directivos por ello es importante su estudio ya que presentan propuestas para

A E DU
mejorar las organizaciones y lograr una mayor competitividad. No es lo mismo
administrar una pequeña empresa que se dedique a la construcción que una
empresa global o de investigación como la nasa. En cada una deberá aplicarse
un modelo de cuestión acorde a sus características.

CACION
O P
PR

· PR
Teoría de los sistemas
Teoría estructuralista
·

Teoría neohumano

Teorías del siglo XXI

contemporáneos
Teoría científica

ON
Teoría humano
Teoría clásica

relacionista

relacionista

O
de gestión
Modelos

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

Figura 2.2  Principales modelos y teorías de gestión de negocios.

29

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Se hace notar que son múltiples los modelos de gestión que existen y que en
este capítulo sólo se mencionan los más importantes.

PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

En la siguiente gráfica se muestran los principales modelos de gestión que sur-
gieron durante la primera revolución industrial.

I ON · P R OP I E
C DA
CA
Administración Teoría clásica Comportamiento

D
científica o proceso humano
• Frederick W. Taylor

D U
administrativo (humano-relacionismo)

D
E
• Charles Babbage • Henry Fayol • Elton Mayo
• Henry Metcalf • Roberto Owen
• Lawrence Gantt

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
OCCIDENTE

FIGURA 2.3  Teorías de la primera revolución industrial.

2.2.1  Teoría científica

CACION
A principios del siglo xx, en Estados Unidos, se establecieron las bases de la
administración científica. Los representantes del modelo científico son Frederick
O P

Winslow Taylor, Henry Metcalf, Henry Robinson Towne, los esposos Gilbreth y
Henry L. Gantt, y Charles Babbage, entre otros.
PR

· PR
Se le llama Administración Científica porque se aplican métodos científicos a la
·

gestión específicamente métodos cuantitativos.

ON

Las principales aportaciones de los autores representativos de la administración

I PI
científica son:
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Charles Babbage (1792-1871)
Fue uno de los iniciadores de la ingeniería indus-
trial y de la administración. Desarrolló una máqui-
na calculadora a la que llamó máquina diferencial,
precursora de la actual computadora. Propuso
teorías científicas antes que Taylor y dedujo los
inconvenientes del estudio de tiempos.

30

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Henry Metcalf (1847-1917)
Diseñó un sistema para el control de costos y materiales que proporcionaba
un flujo continuo de información y a la vez que delimitaba la responsabilidad.
Propuso una ciencia de la administración basada en principios que pueden apli-
carse a una gran variedad de casos.
Henry Robinson Towne (1844-1924)

I ON · P R OP I E
C
Innovó los sistemas de pago por trabajo a destajo. Propuso un intercambio de
DA
CA
experiencias entre los gerentes de diferentes compañías pertenecientes a la
U D
Asociación de Ingeniería Mecánica (asme) de Estados Unidos, para integrar datos
E D
sobre los que podría basarse una ciencia de la administración. D

EP
RI A

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

AT
Conocido como el padre de la administración científica y de la Ingeniería Indus-
T
IEDAD DE PA

trial. Nació en Pennsylvania, Estados Unidos; en 1870 ingresó como mecánico a

RI
un taller, en donde rápidamente incrementó la productividad, y por lo mismo fue

A E DU
ascendido a jefe de mecánicos. Propuso mejorar la eficiencia del trabajo a través
de estudios de los tiempos y movimientos.
Una de sus grandes aportaciones es el sistema de incentivos por trabajo dife-
rencial, que consiste en crear dos tipos de pago: si un trabajador obtenía una

CACION
cuota de producción recibía un primer pago; si rebasaba los estándares, se le
pagaba con una segunda tarifa, mucho mayor que la primera. Este sistema aún
es utilizado en algunas empresas.
O P

En 1911 publicó el libro Principles of Scientific Management en el define que la ad-

PR

ministración es una ciencia basada en reglas, leyes y principios, y que para aplicar
· PR
la teoría científica es necesaria una revolución mental, tanto en el trabajador como
·

en los gerentes, que considere las principales aportaciones de la Teoría Científica.

ON

I PI
C ED
CA
• Selección científica.
DE PATRIA EDU
AD
la Teoría científica

• Unión del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias.

Aportaciones de

• Tiempos y movimientos.
• Método científico para mejorar la eficiencia en todas las actividades.
• Incentivos para promover el interés del trabajador y la productividad.
• Estándares de los métodos y condiciones de trabajo.
• Diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
Figura 2.4
• Ingeniería de métodos.
Principales
• Selección científica de personal.
aportaciones de la
teoría científica.

31

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Su contribución más importante a la administración
es la Gráfica de Gantt en la que se determinan los
tiempos y las actividades que deben de realizarse
en un programa de trabajo. Esta gráfica también es
conocida como Gráfica de Barras o Cronograma y se
utiliza actualmente para planear actividades.

C I ON · P R O P I E D
Adesarrolló un método de estudioAdeDmovimientos, cuyo
Frank Bunker Gilbreth (1868-1924)
C
Umovimientos inútiles dentro del proceso deDtrabajo.
Fue discípulo de Taylor,
D
objetivo es suprimir
E

EP
RI A

2.2.2  Teoría clásica

AT
Se le conoce también como Teoría del Proceso Administrativo que es la me-
T
IEDAD DE PA

todología básica para el proceso de gestión. Postula que la administración se

RI
realiza a través de varias etapas. La Teoría Clásica aporta los principios básicos

A E DU
de administración y la metodología del proceso administrativo, mismos que
son fundamento de todas las demás corrientes y modelos de la adminsitraciòn
y que se han enriquecido con las aportaciones de distintos autores para dar
origen a la teoría Ecléctica que es muy utilizada en la actualidad y que consiste

CACION
en la aplicación de los elementos de diversos modelos para lograr un modelo
de gestión de negocios adecuado a las necesidades de cada organización. Los
principales representantes de esta teoría son Henri Fayol y Marie Parker Follet.
P

Se mencionarán las aportaciones de Henry Fayol que es considerado también

O

uno de los fundadores de la administración como disciplina.

PR

Henri Fayol (1841-1925)

· PR
·

Fayol es considerado como uno de los fundadores

ON

de la administración como disciplina. En su obra

O

Administración Industrial y General publicada en

I PI
C
Francia en 1915 postula los principios de adminis-
ED
CA
tración mismos que con sus actualizaciones aún
DE PATRIA EDU
AD
se aplican y orientan la gestión. Crea el concepto
de funciones básicas de la empresa equivalente a
las áreas funcionales. Por estas aportaciones tam-
bién se le conoce como uno de los creadores de
la administración como disciplina junto con Taylor.
Los 14 principios de administración que postula
Fayol son:

32

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 División del trabajo La labor será más eficiente con la especialización del personal.
Autoridad Los gerentes deben ejercerla para lograr los objetivos.
Las personas que pertenecen a la organización deben respetar las
Disciplina
reglas.
Unidad de mando Cada empleado debe tener un solo jefe.
Las personas que tienen un mismo objetivo dentro de la
Unidad de dirección
organización deben ser dirigidas por un solo jefe.
Iniciativa

I ON · P R OP I E
Es necesario permitir que el personal desarrolle su iniciativa.

C DA
CA
Los intereses personales deben subordinarse a los de la
Subordinación del bien común

D
organización.

DU D
Las soluciones deben ser justas tanto para el empleado como para el
Remuneración

E
empleador.
Centralización Los gerentes deben otorgar autoridad a sus subordinados.

EP
RI A

Todos los puestos están relacionados de tal manera que cada

Cadena escalar
persona le reporta a un solo jefe.

AT
T

Las personas y los recursos deben estar en el lugar justo en el

Orden
IEDAD DE PA

momento en que se necesitan.

RI
Equidad Los gerentes y la empresa deben ser justos.

A E DU
La organización con alta rotación de personal es menos eficiente,
Estabilidad
por lo que es necesario promover la estabilidad en la empresa.
Una organización trabaja mejor cuando sus integrantes se identifican
Espíritu de grupo
con la organización y se sienten orgullosos de ésta.

CACION
Figura 2.5  Principios de administración de Fayol.
O P
PR

· PR
·

Principales
ON

• Proceso administrativo
O

aportaciones PI
I • Áreas funcionales
de la Escuela
C ED
clásica • Principios de adminstración
CA DE PATRIA EDU
AD

Figura 2.6  Principales aportaciones de la Teoría Clásica.

33

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 2.2.3 Teoría humano relacionista
La teoría del comportamiento humano, conocida también como humano rela-
cionismo, otorga mayor importancia al factor humano, considera que el compor-
tamiento es el factor estratégico de la gestión.
Los autores más sobresalientes del humano relacionismo:

ON · P R OP I E
Robert Owen (1771-1858). Es el precursor y el primer escritor formal en el cam-
I
C DA
po de la gerencia. Era un gerente de una empresa textil en Escocia y se refirió a
CA
los trabajadores como “máquinas vitales”, comparó su importancia y naturaleza
U D
E que generalmente se entendía la necesidad deDmantener a las
D
con la de las “máquinas inanimadas” de la fábrica.
Owen afirmaba

EP
máquinas en buen estado, ya que éstas se pagan por sí mismas; postuló que si
RI A

a las máquinas inanimadas se les daba atención, con mayor razón debiera pro-

AT
T

porcionárseles, también, a las “máquinas vitales”. Instó a sus contemporáneos

IEDAD DE PA

RI
a preocuparse por el bienestar social de sus empleados tanto en la comunidad
como en el trabajo. Demostró que los costos que implica satisfacer las necesida-

A E DU
des sociales y personales de los trabajadores eran devueltos con creces.
George Elton Mayo (1880-1949). Psicólogo de
profesión, fue profesor de filosofía, lógica y ética
en Australia; en 1922 emigró a los Estados Unidos

CACION
donde, de inmediato, realizó investigación indus-
trial. Su interés primordial era analizar, los efectos
psicológicos que podían producir las condiciones
P

físicas del trabajo en la productividad. A partir

O

de las investigaciones que Elton Mayo realizó en

PR

Hawthorne en la empresa Western Electric en

· PR
Estados Unidos de América con un grupo de ope-
·
ON

rarias, en las primeras décadas del siglo veinte,

O

Mayo estudió los efectos de las diferentes condiciones ambientales y su relación

I PI
con la productividad y obtuvo conclusiones para ese entonces sorprendentes:
C ED
CA
• Los factores que influyen para elevar la motivación de los trabajadores son
DE PATRIA EDU
AD
aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser
escuchados por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, más que
las condiciones ambientales del lugar de trabajo.
• La productividad no sólo se relaciona con los incentivos y las relaciones de
trabajo.

34

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 • La comunicación y el apoyo del supervisor hacia sus trabajadores es vital
para la eficiencia.
• La solidaridad y la cohesión son de suma importancia para el desempeño
del individuo en su trabajo.
Esta teoría desarrolla un concepto más humano de la naturaleza de la administra-
ción. El punto de vista del “hombre máquina” de la ingeniería, es sustituido por

ON · P R OP I E
el del hombre que merece un trato de justicia y dignidad. El humano relacionis-
I
C DA
CA
mo contribuyó a que la gestión se enfocara hacia aspectos éticos e ideológicos
y al respeto de la dignidad del trabajador. Demuestra la necesidad de mejorar
U D
D
las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a
E
la administración, especialmente de la psicología. El objetivo primordial de este
D
enfoque es comprender y lograr los mejores esfuerzos del personal, a través de

EP
RI A

la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello

AT
de estudios sobre motivación, participación, y equipos de trabajo entre otros.
T
IEDAD DE PA

RI
Con su teoría, a la que se llama “del descubrimiento del hombre” inició la apli-

A E DU
cación del enfoque de las relaciones humanas. Demostró que sin la cooperación
y solidaridad del grupo de trabajo, y la oportunidad que se otorgue a los tra-
bajadores para ser escuchados, y considerados por parte de sus superiores, es
difícil y, en ocasiones, casi imposible lograr los objetivos organizacionales.

CACION
P
Teoría humano

Aportaciones

• Importancia del reconocimiento del trabajo.

O relacionista.
O

• Importancia de la solidaridad en el trabajo de grupo.

PR

• Enfoque hacia la motivación de las necesidades del ser humano.

· PR
·

• Grupos y equipos de trabajo.

N

I PI
C
Figura 2.7  Aportaciones del Humano Relacionismo.
ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Su aportación es muy importante, ya que varios modelos de gestión se basan en
esta teoría. La empresa que no toma en cuenta la satisfacción de las necesidades
materiales y psicológicas del personal está condenada al fracaso.
SEGUNDA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Durante la segunda Revolución Industrial hubo un gran avance en el desarrollo
de modelos de gestión y de la industria y empresas.

35

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Estructuralismo Enfoque de sistemas Neohumano relacionismo
• Renate Mayntz • Ludwing vonBertalanffy • Douglas MacgGregor
• Amitai Etzioni • Robert Wiener • Abraham Maslow
• Ralph Dahrendorf • Chuchman • David MacClelland
• Ross

I ON · P R OP I E
C DA
OCCIDENTE

U CA
Figura 2.8  Segunda Revolución Industrial.
D
E D D

EP
RI A

AT
T

2.2.4 Teoría neo-humano relacionista

IEDAD DE PA

RI
A E DU
A partir de los postulados del neohumano relacionismo, esta teoría crea nuevos
enfoques orientados hacia la motivación del personal para lograr el éxito de las
empresas. Su nombre deriva de que es una revisión y actualización del humano
relacionsimo. Profundiza en el estudio de las motivaciones de los individuos y
de los grupos, de esta manera surgen nuevos modelos de motivación como la

CACION
Teoría X, la Jerarquía de Necesidades de Maslow, la Teoría de los Motivadores
de Mclleland, que son aún vigentes y por ser una herramienta básica en los
procesos de dirección y motivación de personal.
O P

Douglas McGregor
PR

· PR
Fruto de sus observaciones en los grupos de trabajo, Douglas McGregor postula
·

que existen dos estilos básicos de gestión, el tradicional o Teoría X y el que con-
ON

sidera las características de personalidad de los trabajadores al que denomina

O

Teoría Y. I PI
C ED
CA
Postulados de la Teoría X. Considera que los postulados de la administración
DE PATRIA EDU
AD
tradicional se fundamentan en los siguientes supuestos:
• El ser humano es flojo por naturaleza, le disgusta el trabajo y lo evitará.
• De ahí que sea necesario que se les dirija, controle, obligue y motive para
que trabajen.
• A los trabajadores les desagrada la responsabilidad y son poco ambiciosos
por lo que requieren ser dirigidos.

36

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Postulados de la Teoría Y. Son los siguientes:
• El trabajo es para el ser humano tan natural como el juego, por lo que le
agrada trabajar.
• Los trabajadores no son pasivos, su actitud proviene de que las estructuras
y reglas de las organizaciones tradicionales originan ese rechazo al trabajo.

I ON · P R OP I E
• El ser humano posee iniciativa y potencial de desarrollo.

C DA
CA
• La administración tiene la función de propiciar el desarrollo de las poten-
U
cialidades e iniciativa y agrado por el trabajo. D
• E individuales deben de obtenerse medianteDla consecución
D
Los objetivos
de los objetivos de la empresa siempre y cuando esta establezca las condi-

EP
RI A

ciones para ello.

AT
T

Si se analizan las anteriores teorías es posible

IEDAD DE PA

RI
concluir que tanto la Teoría X como la Teoría Y se

A E DU
aplican en la actualidad y que además, la empresa
debe propiciar las condiciones para que el perso-
nal sea trabajador y posea iniciativa, esnecesario
que este cuente con el perfil y la capacitación
necesaria para involucrarse con la empresa.

CACION
Abraham Maslow
La jerarquía de necesidades de Abraham Maslow es una de las teorías de moti-
P

vación más utilizadas. Para este autor el ser humano posee ciertas necesidades
O

que si son debidamente satisfechas por la empresa propiciaran la motivación y

PR

la productividad de los colaboradores.

· PR
·
ON

Maslow postula que si se satisfacen la Jerarquía de las Necesidades que él

O

propone se logrará una mayor motivación de los colaboradores.

I PI
C ED
CA
Se llama jerarquía de necesidades porque para este autor existen necesida-
DE PATRIA EDU
AD
des básicas que como su nombre lo indica están en la base de la pirámide y
necesidades de crecimiento o autorrealización que tienen una jerarquía más
elevada, de tal forma que la satisfacción de las necesidades tienen un orden
jerárquico. Las necesidades que primero deben de satisfacerse son las de la
base de la pirámide, una vez cubiertas se genera una nueva necesidad de un
nivel más alto y esta será un factor de motivación siempre que las necesidades
que ocupan el nivel inmediato anterior hayan sido satisfechas. Para satisfacer

37

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Realización
personal

Reconocimiento

Amor o pertenencia

I ON · P R OP I E
C DA
U CA Seguridad
D
E D D

EP
Fisiológicas
RI A

AT
Figura 2.9  Jerarquía de necesidades de Maslow.
T
IEDAD DE PA

RI A E DU
las necesidades del personal y lograr su motivación se requiere cumplir con las
necesidades en el siguiente orden:
• Fisiológicas. Alimentación y descanso.

CACION
• De seguridad. Seguridad, estabilidad y protección en el empleo.
• De amor o pertenencia. Participación y aceptación en el grupo de trabajo.
P

• De reconocimiento. Aprecio y reconocimiento por el trabajo.

PR O

• De autorrealización. Encontrar el sentido de vida en el trabajo.

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA
Principales DE PATRIA EDU
AD
• Teoría X y Teoría Y
aportaciones
• Jerarquía de Necesidades de Maslow
del Neohumano-
reacionismo • Motivación

Figura 2.10  Principales aportaciones del neohumano-relacionismo.

38

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 2.2.5 Teoría estructuralista
Toma como antecedente los fundamentos de la
teoría burocrática de Max Weber que consiste en
armonizar la estructura organizacional y el factor
humano. Considera que existen cuatro factores
comunes en todas las organizaciones:
• Comportamiento.
C I ON · P R O P I E D
• Estructura.
A
• Comunicación. C • Autoridad. AD
D U D
Renate MayntzE

EP
RI A

Postula que las organizaciones deben de diseñar su estructura tomando en cuenta

las formas de autoridad o estilos de dirección. Los tres tipos de autoridad que

AT
T

existen y que deben de considerarse al diseñar una estructura son:

IEDAD DE PA

RI
• Jerárquica la que nace de los puestos.

A E DU
• Democrática las decisiones se toman por consenso.
• Técnica se sustenta en los conocimientos de cada individuo.

CACION
El proceso de comunicación es importante para la empresa ya que influye en el
logro de los objetivos. Clasifica a la comunicación en formal e informal. Sus prin-
cipales aportaciones son la comunicación en las organizaciones y la clasificación
P

de la estructura de la autoridad. Sus principales autores son:

O

Amitai Etzioni
PR

· PR
Amitai Etzioni postula que la organización de la empresa debe de ser de acuerdo
·

a las necesidades específicas de cada estructura y del tipo de autoridad requeri-

ON

da. Define a las organizaciones como “unidades constituidas para alcanzar un fin
O

específico” y las clasifica en: coercitivas, utilitarias, normativas y mixtas.

I PI
C ED
Ralph Dahrendorf CA DE PATRIA EDU
AD
Ralph Dahrendorf contribuye con conocimientos acerca del análisis estructural
y del comportamiento, así como el análisis de los conflictos, su origen y tipos.
Postula que existen distintos tipos de conflictos:
• Industriales. Entre los colaboradores y la empresa.
• Informales. Aparecen debido a las relaciones de los grupos informales.

39

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 • Derivados. Debido a situaciones ajenas a la empresa.
• Manifiestos. Se externalizan de manera explícita en la organización.
• Subyacentes. No se externalizan de manera explícita sin embargo causan
problemas en la empresa.

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D • Comunicación
D
Principales

EP
RI A

aportaciones • Descentralización
de la Teoría

AT
• Tipos de autoridad y estrucutras
T

estructuralista
IEDAD DE PA

• Análisis de conflicto

RIA E DU
Figura 2.11  Principales aportaciones de la Escuela Estructuralista.

CACION
2.2.6  Teoría de sistemas
O P

La teoría de sistemas propone que la empresa es un sistema en el que se interre-

PR

lacionan todas sus áreas a las que conceptualiza como componentes.

· PR
Conceptualiza a la empresa y a la gestión con un enfoque sistémico.
·
ON

Algunos de los autores más connotados de este enfoque son Norbert Wiener, PI
March, Murdick, Ross, Churchman y Bertalanffy.
C I ED
Ludwig Von Bertalanffy CA DE PATRIA EDU
AD
Este autor concibe a los diversos fenómenos como un sistema o como un todo
en el que se interrelacionan tanto los sistemas abiertos como los sistemas ce-
rrados. Considera que las organizaciones son un sistema abierto debido a la
interacción que tiene con él el medio ambiente.

40

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Principales • Cibernética
aportaciones • Sistemas abiertos
de la Teoría de

ON · P R O P I E D
• Empresa como sistema
sistemas
C I
U CA AD
E D D

EP
RI A

Figura 2.12  Principales aportaciones de la Teoría de Sistemas.

AT
T
IEDAD DE PA

RI A E DU
TERCERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

La tercera revolución industrial se caracteriza por los grandes avances de la tec-

nología y de la informática y de la industria en todos sus ramos. Se incorpora la

CACION
electrónica y una mayor automatización y surgen los especialistas multifunciona-
les. Este enfoque incluye a los modelos contemporáneos de gestión.
O P
PR

Lean Management Desarrollo organizacional Modelo de Greiner Calidad Excelencia Teorías del siglo XXI
· PR
y RSC.
• Richard Bennis • Larry de Greiner • Joseph Juran • Peters y Waterman
·

• Richard Beckhard • Kaoru Ishikawa

ON

OCCIDENTE • Blake y Mouton • Edwards Deming

O

• Philip Crosby PI
C I ED
CA DE PATRIA EDU
AD
ORIENTE Kaouru Ishikawa Japón Six Sigma

FIGURA 2.13  Tercera revolución industrial.

41

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 2.2.7  Modelos contemporáneos

Desarrollo organizacional

En el siglo xx durante la década de los setentas el Desarrollo Organizacional (do),

como una respuesta a las características de continuo cambio de las organizacio-
nes. Sus principales creadores son Warren Bennis y Richard Beckhard. Para estos

I ON · P R O P I E D
autores, el desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
C
Cada época crea laAforma de organización más acorde ADcon sus caracterís-
•
C
U Los cambios en la sociedad originanDla necesidad de
revitalizarEyD
ticas y necesidades.
reconstruir las estructuras organizacionales.

EP
RI A

• La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura

organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas,

AT
T

creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas en una organización.

IEDAD DE PA

RI
Algunas de las características básicas del do son:

A E DU
• Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado en
la organización.
• Los cambios que se buscan están ligados directamente a las exigencias o

CACION
demandas que la organización intenta satisfacer:
• crecimiento, destino, identidad y revitalización,
P

• satisfacción y desarrollo humano,

PR O

• eficiencia organizacional.
· PR
• Se basa en una estrategia que hace hincapié en la importancia del compor-
·
ON

tamiento experimentado.
O

PI
• Los agentes de cambio1 son en su mayoría extraños al sistema cliente.2
C I ED
CA
• El desarrollo organizacional implica una relación cooperativa, de colabora-
DE PATRIA EDU
AD
ción entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.

1
Profesionales altamente preparados en ciencias del comportamiento, encargados de implantar el
desarrollo organizacional en las empresas.
2
Desde el punto de vista del consultor externo, se refiere al grupo u organización al cual presta sus
servicios.

42

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Para Bennis las características de los sistemas son:

Sistemas mecánicos Sistemas orgánicos

Se confiere importancia a las relaciones dentro
Sólo concede importancia a lo individual.
de los grupos y de éstos con otros.
Relaciones de autoridad-obediencia. Confianza mutua.
Adhesión rígida a la responsabilidad delegada y Interdependencia y responsabilidad
dividida.

I ON · P R OP I E
compartida.

C DA
CA
Pertenencia a muchos grupos, con las
Estricta división del trabajo y supervisión jerárquica.

D
consiguientes responsabilidades.

D U
Centralización de la toma de decisiones.
D
Responsabilidad y control ampliamente

E
compartidos.
Solución de conflictos por medio de la imposición de Solución de conflictos por medio del proceso

EP
la autoridad. de solución de problemas.
RI A

Figura 2.14  Sistemas mecánicos y orgánicos.

AT
T
IEDAD DE PA

RI A E DU
• Nuevos equipos
• Grupos T
• Desarrollo de equipos
• Equipos de trabajo
• Equipos funcionales

CACION
• Solución de conflictos
• Relación entre grupos • Confrontación
• Grid Gerencia
P

Técnicas de do • Individuales
O

o estrategias • Fijación de objetivos • De equipo

y planeación • De sistemas más amplios o de organización
PR

de cambio
• Administración por objetivos.
· PR
• Competencia interpersonal
·
ON

• Conocimientos y habilidades de solución

O

de problemas PI
C IEducación, capacitación • Habilidad de fijación de objetivos.
ED
• Planeación.
CA DE PATRIA EDU
AD
• Entendimiento de los procesos de cambio.
• Diagnóstico del sistema.

Figura 2.15  Aportaciones y Técnicas de Desarrollo organizacional.

43

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 El modelo de Greiner
Larry E. Greiner,3 profesor de la Facultad de Administración de Empresas de la
Universidad de Harvard, a partir de la investigación documental, del análisis de
series de tiempo, de informes de resultados y de entrevistas a empresas esta-
dounidenses, concluyó que en mayor o menor grado, todas las organizaciones
atraviesan por un esquema de desarrollo corporativo que presenta característi-
cas semejantes en los estilos y estructuras de gestión.

C I ON · P R O P I E D
Greiner postula que alA A
C D
igual que los individuos, las empresas atraviesan por
U crecimiento; de esta manera, el futuro deDuna empresa
D
distintas etapas de
E por su historia pasada, que por las fuerzas externas.
es determinado más

EP
RI A

AT
Concluye además, que ninguna estructura administrativa es definitiva, ya que a
T

medida que las organizaciones crecen, cambian sus necesidades, por lo que la
IEDAD DE PA

RI
empresa que no aprende a cambiar está destinada a morir.

A E DU
Para Greiner, cinco son los factores clave que intervienen en el desarrollo de las
organizaciones:
1. Edad de la organización: El tiempo influye para que ciertos momentos en
el ciclo de la vida de una organización contribuyan a la aplicación de estilos

CACION
administrativos.
1. Tamaño de la organización: El número de problemas administrativos y
P

soluciones varía de acuerdo al tamaño de la organización.

PR O

2. Etapas de evolución: Son períodos de crecimiento sostenido donde no

· PR
ocurren problemas graves
·

3. Etapas de revolución: Llamados períodos de revolución o de crisis porque

ON

suceden serios trastornos en las prácticas administrativas.

I PI
C ED
4. Tasa de crecimiento de la industria: La rapidez con que una organización
CA
experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relaciona-
DE PATRIA EDU
AD
da al ambiente y al mercado.
Con estas cinco premisas, Greiner desarrolla una gráfica en la que el eje vertical
representa el tamaño de la organización y el horizontal la edad de la misma.

3
Greiner, Larry. Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones. Fascículo 25. Biblioteca
Harvard, México, 1980.

44

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 En dicha gráfica se representan las 5 fases típicas de evolución con sus crisis
correspondientes, a fin de esquematizar el crecimiento de las organizaciones.
Cada período evolucionario se caracteriza por un estilo de gestión predominan-
te, mientras que cada período revolucionario se caracteriza por una crisis admi-
nistrativa que tiene que resolverse para que el crecimiento pueda continuar. Lo
importante es aplicar el modelo de gestión adecuado de acuerdo con la etapa
en que se encuentre la empresa.
I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

Figura 2.16  Esquema de Greiner.

45

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 FASES DEL MODELO GREINER
Las cinco fases del modelo de Greiner son:
Fase 1. Creatividad.
Toda empresa a partir de su inicio, cuando es pequeña en edad y en tamaño
crece a través de la creatividad del producto y del mercado. Las características
de esta etapa son:
I ON · P R OP I E
C DA
CA
• Los dueños se orientan más hacia la manufactura y la venta de los nuevos

U
productos, haciendo a un lado las actividades administrativas. D
E D
• La comunicación entre empleados es frecuente e informal. D

EP
RI A

• El trabajo se recompensa con salarios modestos y la promesa de los bene-

ficios por utilidades.

AT
T
IEDAD DE PA

• El control de actividades proviene de la relación con el mercado y los clien-

RI
tes.

A E DU
Fase 2. Dirección
Al sobrevivir a la primera crisis, surge el crecimiento por dirección, en el que
generalmente se crece bajo un liderazgo capaz. Este período evolucionario se

CACION
caracteriza por:
• El establecimiento de una organización funcional donde se separan las ac-
tividades de fabricación y mercado, además de que los puestos asignados
O P

se vuelven más especializados.

PR

• La introducción de sistemas de contabilidad para inventarios y ventas.

· PR
• La adopción de incentivos, presupuestos y estándares de trabajo. La comu-
·
ON

nicación se vuelve más formal e impersonal a medida que se delimitan las

O

jerarquías. I PI
C ED
CA
• El nuevo gerente y sus supervisores clave adoptan la mayoría de las res-
DE PATRIA EDU
AD
ponsabilidades de la dirección.
Fase 3. Delegación
Esta etapa de crecimiento se desarrolla mediante la aplicación exitosa de una
estructura de organización funcional descentralizada que presenta las siguientes
características:

46

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 • Se concede una responsabilidad mucho mayor a los gerentes de fábrica y
de territorios de ventas o de mercados.
• Se establecen centros de utilidades e incentivos para estimular la motivación.
• La comunicación desde la alta gerencia es infrecuente y se transmite gene-
ralmente por correspondencia, o breves visitas a las sucursales regionales.
Fase 4. Coordinación
I ON · P R OP I E
C DA
CA
Durante esta fase, el período evolucionario se distingue por el uso de siste-
U
mas formales para lograr mayor coordinación, y por el hecho que los ejecutivos D
E D
aceptan la responsabilidad de iniciar y administrar estos nuevos sistemas. D
• Las unidades descentralizadas se incorporan.

EP
RI A

• Se contrata numeroso personal administrativo ubicado en la oficina matriz,

AT
T

bajo la supervisión de los gerentes de línea.

IEDAD DE PA

RI
• Cada grupo de productos es tratado como un centro de inversión.

A E DU
• Ciertas funciones técnicas tales como el procesamiento de datos se centra-
lizan en la oficina matriz.
Fase 5. Colaboración

CACION
Los directivos conscientes de que el excesivo papeleo y burocratización son
inoperantes, optan porque el control social y la autodisciplina reemplazan a los
P

sistemas de control formal. Este período de evolución se caracteriza por:

O

• Se privilegia la resolución rápida de los problemas a través de la acción de

PR

equipos de trabajo.
· PR
·

• Los equipos se integran con personal de distintas áreas.

ON

• Se reduce la cantidad de expertos administrativos en oficinas corporativas.

I PI
C ED
• Una estructura matricial se usa frecuentemente para reunir los equipos idó-
CA
neos para los problemas correspondientes.
DE PATRIA EDU
AD
• Se utilizan programas educativos para entrenar a los gerentes en el desa-
rrollo de su estilo de liderazgo.
• Las recompensas económicas están orientadas más hacia el rendimiento
en equipo que hacia el logro individual.
• Se estimula la experimentación con nuevas prácticas en toda la organización.

47

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 A cada etapa del Modelo de Greiner corresponde un estilo de liderazgo y de
gestión.
El Modelo de Greiner concluye con la etapa de colaboración, conforme ha pa-
sado el tiempo han surgido varios cambios y la autora propone otras etapas
que aparecen en la gráfica con los consecuentes enfoques de gestión. A partir
del modelo de Greiner la autora propone el siguiente esquema actualizado del
modelo.
I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Figura 2.17  Corrientes Administrativas y Greiner actualizada por Dra. Lourdes Münch tomando como base
el Esquema de Greiner.

48

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 CALIDAD TOTAL

CUADRO RESUMEN DE AUTORES Y METODOLOGIAS DE CALIDAD

DEMING ISHIKAWA JURAN CROSBY
Calidad: Grado predecible de Calidad: Es un Calidad. enfoque sistemático La Calidad: Es una entidad
cumplimiento de requisitos y de sistema eficaz para cumplir y establecer los alcanzable, medible
costo satisfactorio del mercado. para integrar los objetivos de calidad para y rentable puede ser
esfuerzos en materia toda la empresa. Aquellas incorporada una vez
Filosofía:
de desarrollo y características que responden que se desee hacerlo,
Espiral de la mejora continua.

I ON
mejoramiento de la
· P R OP I E
a las necesidades del cliente: se entienda y se este

C DA
calidad, realizados preparado para un arduo
1. Definición del proceso. 1. Ausencia de deficiencias.

CA
por diversos grupos trabajo. Calidad es cumplir
CONCEPTO

D
2. Identificar las características en una organización 2. Adecuación al uso. con los requisitos, es hacer

U
¿Qué?

de calidad del proceso. de modo que sea bien las cosas a la primera,

E D
3. Mantener el proceso bajo
observación y control.
posible producir
bienes y servicios
a los niveles más
D
prevenir defectos, y costos
de incumplimiento.

4. Definir las características económicos y que

EP
IA

de calidad. sean compatibles

5. Mejorar sistemáticamente con la plena
TR

AT
el proceso. satisfacción de los
clientes.
IEDAD DE PA

RI
Filosofía: ctc.
14 pasos: Control Total Trilogía de Juran Filosofía: Cero defectos.

A E DU
de la Calidad (ctc)
1. Crear constancia en a) Planificación de la calidad. 1. Determinación.
el propósito de mejorar. 1. Proceso Se desarrollan productos
2. Educación.
siguiente: y procesos para satisfacer
2. Adoptar la nueva filosofía
El cliente. las necesidades del cliente. 3. Implantación.
a no permitir defectos.
2. Se inicia b) Control de la calidad 4. Compromiso de la
3. No depender de la inspección
y termina con Mantener el proceso dirección.
masiva.

CACION
educación. en su estado de
5. Equipos para el
4. Nueva política de compras, no planificación.
3. Círculos mejoramiento de la
contratar proveedor por precio.
de control c) Mejora de la calidad Es calidad.
5. Mejoramiento del sistema. de calidad. un medio para elevar las
6. Medición de la
cuotas de calidad mediante
6. Instituir métodos modernos 4. Compromiso calidad.
P

proyectos de mejora.
de capacitación en el trabajo. de la dirección.
7. Evaluación del costo
O

ETAPAS:
7. Supervisión del mejoramiento 5. Da una de la calidad.
· PR

incesante. verdadera 1 Formulación de la política

8. Conciencia de calidad.
METODOLOGÍA

garantía de de calidad.
8. Liderazgo para asistir gente
· PR
9. Acción correctiva.
¿Cómo?

calidad.
y máquinas (erradicación 2. Estimación de
del temor). 6. Administración las dimensiones. 10. Planeación del
ON

participativa. programa de cero

9. Impulsar la comunicación, 3. Proceso de selección
O

defectos.
eliminar temores (eliminar 7. Auditoría de proyectos. PI
barreras organizacionales).
I de control de 11. Entrenamiento a
4. Provisión de recursos.
ED
C calidad. supervisores.
10. Eliminar metas numéricas
5. Garantizar que se ejecuten
CA
arbitrarias (eliminar slogans,
carteles y lemas para
trabajadores)
8. Utilización

DE PATRIA EDUde métodos

AD
las soluciones del proyecto.
6. Establecimiento de medidas
12. Día de cero defectos.
13. Fijación de metas.
estadísticos.
necesarias. 14. Eliminación de causas
11. Reemplazo de la administración 9. Primero de los errores.
por cifras por el mejoramiento la calidad, 7. Proveer la revisión y
incesante. no las utilidades coordinación del proceso. 15. Reconocimiento.
a corto plazo. 16. Encargados de
12. Promover el orgullo por 8. Brindar reconocimientos
el trabajo. 10. Respeto mejora de la calidad
9. Evaluar y comunicar
a la humanidad. (consejos de calidad).
13. Educación y recapacitación resultados.
para todos. 11. Orientación 17. Hacerlo de nuevo.
10. Mantener mejoramiento
al consumidor
14. Crear estructuras para la mejora en productos, procesos y
continua, repetir el proceso sistemas.

49

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 CUADRO RESUMEN DE AUTORES Y METODOLOGIAS DE CALIDAD
DEMING ISHIKAWA JURAN CROSBY
7 herramientas Siete herramientas Control Estadístico de proceso 1. Costos del
de calidad (cep) incumplimiento.
1. Diagrama 1. Gráficas de control. 2. Herramientas
de Pareto. estadísticas.
2. Control estadístico de la
2. Gráfica de calidad. 3. Cuadro de madurez
HERRAMIENTA

control. de la calidad
3. Control estadístico de
¿Con qué?

ON · P R O P I E D
(son cinco etapas).
3. Histograma. procesos.

I
a) Incertidumbre.

C
4. Estratificación. — Recolección de datos.

CA AD
b) Despertar.
5. Diagrama de — Análisis por medio de

DU
dispersión. herramientas. e) Instalación.

E
6. Hoja de
verificación.
7. Diagrama Causa-
— Aplicación del concepto
de capacidad del
proceso.
D
d) Sabiduría.
e) Certeza.

EP
efecto (pescado).
IA

Figura 2.18  Cuadro resumen modelos de calidad.

TR

AT
IEDAD DE PA

RI
La calidad total es una cultura, una filosofía de ad-

A E DU
ministración que se ha vuelto indispensable en to-
das las organizaciones en la actualidad. En el siglo
xxi con la globalización las empresas deben lograr
la certificación iso para ser competitivas. La certifi-

CACION
cación sólo es posible si se establece una cultura
de calidad. Por tal motivo se presenta el cuadro
con un resumen de los principales enfoques de
P

los autores más representativos de la calidad.

O

EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL. PETERS Y WATERMAN

· PR

· PR
El interés de Peters y Waterman, consultores de McKinsey and Co., por determi-
nar cuáles eran las características de las empresas sobresalientes o de excelencia
ON

en los Estados Unidos de Norteamérica, los llevó a realizar una investigación

O

durante 1979 y 1980, en sesenta y dos empresas que se distinguían por su mag-
I PI
C
nitud, su constante innovación y sus excelentes rendimientos, a partir de los
ED
CA
resultados escriben el libro En Busca de la Excelencia en el que postulan los
DE PATRIA EDU
AD
factores y el enfoque bajo el cual se administran las empresas. Los elementos
más importantes de esta escuela son:
EL ESQUEMA MCKINSEY. LAS 7´S O EL ATOMO FELIZ.
Peters y Waterman en el Esquema McKinsey de las 7’S, proponen siete variables
(que en inglés empiezan con la letra S), y postulan los ocho principios básicos
que practican las empresas de excelencia para sostenerse en la cúspide.

50

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 El diagrama de las 7’S o “átomo feliz” muestra que las empresas excelentes:
son empresas en continua innovación, sin importar el ramo o actividad al que
se dediquen, y no sólo se basan en la estructura y la estrategia como medios
para lograr la eficiencia y productividad de la organización, sino que además
consideran las capacidades de su personal y el estilo de liderazgo como idea
orientadora, y el staff reducido, como estilo de gestión. Los valores compartidos
o la filosofía que caracterizan la cultura de la organización, son el eje en torno

ON · P R OP I E
al cual se interrelacionan las demás variables. En este esquema se visualiza a la
I
C DA
CA
organización como un todo y a los valores compartidos como parte esencial de
las otras seis variables.
U D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

Figura 2.19  Átomo feliz.

I PI
C ED
CA
2.2.8  Teorías del siglo xxi
DE PATRIA EDU
AD
El siglo xxi ha propiciado un gran auge de los modelos o esquemas de gestión
que han tomado nuevas orientaciones surgidas en los inicios del siglo xxi; entre
las más destacadas se encuentran:
• Gestión por valores cuyo enfoque es el desarrollo y práctica de valores
organizacionales e individuales dirigidos hacia la misión de la organización,
con la finalidad de lograr una mayor productividad.

51

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 • Gestión del cambio que propone una serie de estrategias para desempe-
ñarse en un entorno cambiante y que demanda retos.
• Gestión virtual a través de sistemas informáticos, de la automotivación y
del autocontrol se disminuyen trámites burocráticos y niveles jerárquicos, y
se simplifican las estructuras y el tamaño de las organizaciones.
• Empowerment que es un estilo que faculta, prepara y delega a los emplea-

I O N · P R OP I E D
dos para que potencialicen sus capacidades.
C
CA de la sociedad y de las empresasAa nuevassurgirán
vos enfoques de laUadministración tendientes a adaptarse D
Seguramente con la evolución nue-

ED es capacitarse y actualizarse continuamenteDpara aplicar las

formas de
vida. Lo importante
escuelas administrativas y metodologías más adecuadas, y para que las organi-

EP
RI A

zaciones se mantengan en el mercado y sean competitivas.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
• Gestión por valores.
Principales
aportaciones de • Gestión del cambio.

CACION
los Modelos en el • Empowerment.
inicio del siglo XXI
• Gestión virtual.
O P
PR

· PR
Figura 2.20  Principales aportaciones de las teorías en el siglo xxi.
·
ON

CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

I PI
C ED
CA
La cuarta Revolución Industrial se caracteriza por gran-
DE PATRIA EDU
AD
des avances científicos y tecnológicos y por una mayor
vinculación de la tecnología con la gestión de tal ma-
nera que en algunos casos los modelos de gestión se
desarrollan en base a la tecnología.

52

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 Gestión 4.0
OCCIDENTE Gestión digital
Neuromanagement
CANVAS y Gestión 4.0.

Administración Lean Gestión del conocimiento

ON · P R O P I E D
Lean Six Sigma
• Ikujiro Nonaka

C I
U CA
Figura 2.21  Cuarta Revolución Industrial. AD
E D D

EP
RI A

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

AT
T

Su objetivo es recopilar todas las experiencias, habilidades y conocimientos del

IEDAD DE PA

RI
capital humano de la empresa, con el propósito de que éstos perduren indepen-

A E DU
dientemente de la rotación del personal y de los directivos.
NEUROMANAGEMENT
Se fundamenta en las neurociencias para todo el proceso de gestión para fo-
mentar la comunicación y un excelente ambiente de trabajo. Explora los proce-

CACION
sos mentales ante ciertos estímulos aplicados a la administración.
GESTION 4.0
O P

Surgió en Alemania en el año 2015 e inicialmente se aplicó en el área de gestión

PR

de operaciones. Actualmente se utiliza en diversos países como Suiza, Irlanda,

· PR
Japón y Estados Unidos, incluso está iniciando en América Latina. La Gestión 4.0
·

es la gestión que se realiza mediante la vinculación e interrelación integral de

ON

todos los sistemas y tecnologías con la organización, es decir, en la Gestión 4.0

O

todos los sistemas y procesos están 100% interconectados (informática, inteli-

I PI
C
gencia artificial, robótica, big data, fabricación 3D, realidad virtual y aumentada,
ED
CA
máquinas inteligentes, virtualización) con la empresa y la gestión. Es un modelo
DE PATRIA EDU
AD
de gestión diseñado a partir de las tecnologías inteligentes.

53

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 TEORÍA AUTORES APORTACIONES
Frederick WinslowTaylor, • Incentivos
los esposos Gilbreth, Henry • Estándares
Lawrence Gantt, Henry
Científica Metcalf, Henry Robinson • Tiempos y movimientos
Towne, Charles Babbage • Ingeniería de métodos
• Selección científica de personal
Henri Fayol • Proceso administrativo

ON · P R O P I E D
• Áreas funcionales
I
Clásica

C
CA
• Principios de administración
AD
U
Elton Mayo, Roberto Owen • Definición del trabajo como una actividad
Humano-
Relacionismo
E D
importante
D
• Reconocimiento de la importancia de las
relaciones sociales e individuales

EP
RI A

Douglas McGregor, • Teoría X

Abraham Maslow, David • Teoría Y

AT
Neohumano- McClelland, Frederik
T

Herzberg, Rensis Likert • Jerarquía de necesidadesde Maslow

IEDAD DE PA

relacionismo

RI
• Motivación

A E DU
• Pronósticos
Norbert Wiener March, • Cibernética
Sistémica Murdick, Ross, Churchman y • Sistemas abiertos
Bertalanffy
• Empresa como sistema
Renate May ntz, Amitai • Descentralización

CACION
Etzioni, Ralph Dahrendorf • Tipos de autoridad
Estructuralista
• Tipos de estructuras y organizaciones
• Análisis del conflicto
P

Bennis y Beckhard, Larry • Cambio planeado

O

Greiner, Edward Deming, • Modelo Greiner

Kaoru Ishikawa, Joseph
PR

Juran, Phillipe Crosby, Peters • Mejora Continua

Enfoques
· PR
y Waterman • Control Total de Calidad
Contemporáneos:
·

Desarrollo • Trilogía de Calidad

ON

Organizacional • Cero Defectos

O

Calidad Excelencia I PI
• Modelo McKinsey de Excelencia
Modelo Greiner C • Gestión por Valores
ED
Teorías del Siglo XXI
CA DE PATRIA EDU • Gestión del Cambio
AD
• Gestión Virtual
• Empowerment
• Modelo canvas
Modelos del siglo • Gestión 4.0
xxi a partir del año
2005. • Gestión del conocimiento
• Neuromanagement

Figura 2.22  Principales aportaciones de los modelos o Teorías de Gestión.

54

Capítulo 2 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 GESTIÓN DE NEGOCIOS
Y EMPRESA
C I ON
· P R OP I E
D
C A AD
U D
ED

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 3
Capítulo 3 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN
DE NEGOCIOS
Y EMPRESA

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D EMPRESA NEGOCIO ORGANIZACIONES
D

EP
RI A

AT
T

TIPOLOGÍA
IEDAD DE PA

RI
DE LAS
EMPRESAS

A E DU
• MICRO
• PEQUEÑA • NACIONALES
• PÚBLICAS

CACION
TECNOLÓGICAS • MEDIANA • TRASNACIONALES
• PRIVADAS
• GRANDE • GLOBALES

• INDUSTRIALES • LUCRATIVAS POR SU RÉGIMEN

P

• COMERCIALES • NO LUCRATIVAS JURÍDICO

• SERVICIOS
PR O

· PR
·
ON

GESTIÓN
O

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
COMPETITIVIDAD

56

Capítulo 3 •  MODELOS DE GESTIÓN DE NEGOCIOS

 CAPÍTULO 3

GESTIÓN DE NEGOCIOS
DA
D CA
C I ON · P R OP I E

Y EMPRESA
D U D
E

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al finalizar este capítulo el lector:

Analizará la relación de la gestión de negocios con la empresa.

CACION
Describirá los tipos de empresas existentes.
Describirá la importancia de las empresas para el desarrollo económico y
P

social.
PR O

Relacionará la evolución de la gestión con las empresas.

· PR
Enumerará los distintos tipos de empresa y ejemplificará cada uno de es-
·

tos.
ON

Describirá los recursos que integran una empresa.

I PI
C ED
CA
Describirá las funciones de la empresa.
DE PATRIA EDU
AD
Analizará la importancia de los valores en la empresa.
Desarrollará actitudes de respeto, compromiso, iniciativa, colaboración y
responsabilidad en el desempeño personal y laboral.

57

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE NEGOCIOS Y EMPRESA

 Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos

de esta página web.
 Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
I ON · P R OP I E
C
en tu libro impreso:
DA
U CA D
D
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

58

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 3.1 
C ONCEPTO DE EMPRESA Y NEGOCIO
Íntimamente relacionado con el concepto de gestión está el de empresa, por-
que es el campo donde se llevan a cabo y se han desarrollado todas las teorías,
técnicas, modelos, enfoques de gestión.
Existen diversos conceptos de empresa: el literal, el administrativo, el jurídico, el

I ON · P R O P I E D
contable y el económico, entre otros.
C
La importancia de las C A es indudable ya que son uno
empresas ADde los factores más
D U económico de los países. Así comoDla familia es la
importantes del desarrollo
E la empresa es la célula de la actividad económica.
célula de la sociedad,

EP
RI A

La empresa es una organización y una unidad económico-social en la que

AT
T

se producen bienes y servicios mediante la integración y coordinación de

IEDAD DE PA

RI
recursos y del talento humano.

A E DU
En el ámbito empresarial es donde la gestión de negocios existe de manera más
representativa, de hecho, los modelos de negocio han surgido precisamente en
las empresas. Los modelos de negocio se diseñan y aplican de acuerdo con el

CACION
tipo y características de cada empresa.
P

Modelo
O

Gestión Empresa
de negocios
PR

· PR
·
ON

Figura 3.1  Empresa y modelos de negocios. PI

C I ED
CA
Múltiples ventajas demuestran la trascendencia de las empresas; entre las más
DE PATRIA EDU
AD
importantes es posible destacar:
• Son una fuente de empleo.
• Producen bienes y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad.
• Generan utilidades a los inversionistas.
• Promueven la innovación y el desarrollo tecnológico.

59

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 La empresa es un modelo de negocio en el que se generan y aplican teorías
de gestión. Cada modelo de gestión de negocios debe adaptarse a las parti-
cularidades y características de cada empresa.

Recursos de la empresa

ON · P R O P I E D
Los recursos son los elementos que integran una empresa y son necesario para
C I
su operación. Estos pueden ser financieros, materiales, humanos y tecnológicos.
Ason todos aquellos elementos queADcomo su nombre lo
U C
Los recursos materiales

E tangibles o insumos Indispensables para la Doperación de la

D
indica son bienes
empresa.

EP
RI A

Los principales recursos materiales son la materia prima, insumos, la planta, el

AT
equipo, talleres, edificios, mobiliario.
T
IEDAD DE PA

RI
Los recursos financieros se refieren a las aportaciones monetarias necesarias

A E DU
para que la empresa opere.
Los recursos tecnológicos son el conjunto de técnicas, tecnologías de informa-
ción, fórmulas, patentes y marcas utilizadas por la organización. La utilización
y optimización de la tecnología son indispensables para operar en el mercado

CACION
global.
El talento humano. Tradicionalmente se ha consi-
derado al personal como recurso humano, sin em-
O P

bargo en la actualidad se le conceptualiza como

talento humano. El talento humano se refiere al
PR

conjunto de conocimientos, competencias, ha-

· PR
bilidades, experiencias del personal que integra
·
ON

la empresa. Este es considerado como el activo

O

más valioso de la organización, de nada le sirve a

I PI
una empresa contar con excelentes instalaciones,
C ED
CA
financiamiento y equipo si no dispone de colaboradores eficientes que manejen
DE PATRIA EDU
AD
todos sus recursos.

3.2 
T IPOLOGÍA DE LAS EMPRESAS
En las últimas décadas la globalización y los avances tecnológicos han originado
la proliferación de un sin número de empresas. En este contexto, es importante

60

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 comprender los tipos de empresa que existen para que de acuerdo a su situación
específica sea posible intervenir en los mercados y diseñar el modelo de negocio
acorde a sus características. Con fines de estudio a continuación se presentan los
tipos de empresa que prevalecen en el mercado, sin embargo, es conveniente
hacer notar que una empresa puede ubicarse dentro de varias categorías: por
ejemplo una empresa puede ser grande, industrial y tener un régimen jurídico
específico y puede ser ubicada dentro de tres categorías o clasificaciones.

I ON · P R OP I E
C • Finalidad
DA
CA • Tamaño
D
DU D
Criterios de tipificación
• Actividad económica

E
de las empresas
• Régimen jurídico
• Tecnología

EP
RI A

Figura 3.2  Tipos de empresas.1

AT
T
IEDAD DE PA

RI
1) Finalidad

A E DU
De acuerdo con el origen de su capital las empresas se clasifican en:
a) Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al gobierno y por lo
regular tienen como objetivo proporcionar un servicio a la sociedad. Existen
distintos tipos de empresas públicas: mixtas o de participación estatal, cuan-

CACION
do el capital es privado y público; centralizadas y descentralizadas, depende
de que reporten al gobierno federal o al estatal respectivamente.
P

b) Privadas. El origen del capital es particular y su finalidad es la obtención de

O

rendimientos o de lucro. Dependiendo del origen del capital éstas pueden ser:
PR

• Nacionales. El capital de los inversionistas es nacional.

· PR
·

• Extranjeras y transnacionales. El capital proviene del extranjero y las utili-

ON

dades se reinvierten en los países de origen.

O

I PI
• Multinacionales. El capital pertenece a varios países.
C ED
CA
• Globalizadas. El origen de sus aportaciones es de carácter global.
DE PATRIA EDU
AD
• Controladoras. Una sola empresa maneja múltiples empresas de diversos
giros. El capital es controlado por una empresa mayoritaria.

1
Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Trillas. México, 2017.

61

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 • Maquiladoras. Se encargan del proceso de producción de artículos para
diversas empresas, mismas que los venden con su propia marca.
• Franquiciatarias. Una empresa vende su tecnología, forma de organiza-
ción y marca a inversionistas independientes que trabajan bajo el mismo
esquema y que le pagan una regalía a la empresa fraquiciataria.
• Familiares. Como su nombre lo indica la propiedad de la empresa así como

I ON
los directivos de la misma pertenecen a la misma familia. · P R OP I E
C DA
U CA D
E D • Nacionales • Controladoras
D
• Extranjeras • Maquiladoras

EP
RI A

Privadas • Trasnacionales • Franquiciatarias

• Multinacionales • Familiares

AT
Clasificación de las
• Globalizadoras
T

empresas por su
IEDAD DE PA

RI
origen del capital
• Centralizadas

A E DU
Públicas • Descentralizadas
• Mixtas

Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.

Figura 3.3  Clasificación de las empresas por su finalidad u origen de capital.

CACION
2) Tamaño
O P

Esta clasificación se basa en diferentes criterios para definir si la empresa es

PR

micro, pequeña, mediana o grande.

· PR
·

El criterio más utilizado para definir el tamaño de una organización es el número

ON

de empleados, el cual se muestra en el siguiente cuadro que incluye también el

O

giro o actividad de la empresa:

I PI
C ED
TAMAÑO CA INDUSTRIA
DE PATRIA EDU
COMERCIO AD SERVICIOS
MICROEMPRESA 0-10 0-10 0-10
PEQUEÑA EMPRESA 11-50 11-30 11-50
MEDIANA EMPRESA 51-250 31-100 51-100
GRANDE 251 y más 101 y más 101 y más
Fuente: Censos económicos 2014. Micro pequeña, mediana y gran empresa. inegi. 2015. Infografía.
Micro pequeña, mediana y gran empresa. Censos Económicos 2014.pdf.

Figura 3.4  Clasificación de las empresas de acuerdo con su número de empleados y giro.

62

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 3.  Actividad económica.
De acuerdo con su giro las empresas pueden ser: industriales, comerciales y de
servicios:
Las empresas industriales pueden ser extractivas o manufactureras.
Industriales: Producen bienes mediante la transformación y extracción de la

I ON · P R OP I E
materia prima. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:

C DA
CA
a) Extractivas. Su objetivo es la explotación de recursos naturales.

U D terminados,
ED ser:
b) Manufactureras.
los cuales pueden D
Transforman materias primas en productos

EP
RI A

• Bienes de consumo. Los adquiere directamente el consumidor.

AT
• Bienes de producción. Los adquieren las industrias.
T
IEDAD DE PA

RI
c) Comerciales. La finalidad de las empresas comerciales es la compra-venta

A E DU
y distribución de productos y fungir como intermediarias entre el productor
y el cliente. Se clasifican en:
• Autoservicio. Se dedican a la venta productos de consumo al público en
general, por ejemplo: supermercados, tiendas departamentales, almace-

CACION
nes, entre otras.
• Comercializadoras. Se dedican a la venta y distribución de artículos de
empresas nacionales y extranjeros.
O P

• Mayoristas. Venta de productos a gran escala a empresas minoristas.

PR

• Minoristas o detallistas. Se encargan de la venta de productos al menu-

· PR
·

deo, o en pequeñas cantidades al consumidor.

ON

• Comisionistas. Perciben una ganancia o comisión por concepto de la

I PI
venta de productos que reciben a consignación por parte de otras em-
C ED
presas. CA DE PATRIA EDU
AD
e) De servicios. Son empresas dedicadas a la prestación de servicios. Existe
una gran gama y diversidad de estas, entre las que destacan las financieras,
educativas, turísticas, instituciones de salud, de tecnología y de outsour-
cing.
f) Tecnológicas. Han tenido un gran auge debido a los avances en el ramo de
la tecnología y la ciencia que caracterizan a la sociedad global. De hecho

63

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 su crecimiento ha sido tal que las más grandes empresas a nivel mundial
son tecnológicas. Ejemplo de ellas son empresas como Apple, Microsoft,
Google, Facebook, SpaceX.

• Extractivas
Industriales
• Manufactureras

I ON · P R O P I E D
• Mayoristas

C
CA
• Minoristas o detallistas

AD
Comerciales
• Comisionistas
Clasificación de las
D U • Multinivel

D
empresas por su
actividad o giro E • Transporte
• Turismo

EP
• Educación
RI A

Industriales
• Salud

AT
• Financieras
T

• Outsourcing
IEDAD DE PA

RI
• Software
Tecnológicas
• Hardware

A E DU
Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.

Figura 3.5  Clasificación de las empresas por su actividad económica.

CACION
4)   Régimen jurídico
De acuerdo con el marco jurídico que las rige y su constitución legal, existen
diversos tipos de empresas morales o sociedades. Sus características se contem-
O P

plan en las leyes correspondientes. Por ejemplo, en México de acuerdo con el

régimen jurídico existen los siguientes tipos de empresa.
PR

· PR
·
ON

• Sociedad anónima
O

I • Sociedad cooperativa
PI
C • Sociedad de responsabilidad limitada ED
Sociedad • Sociedad de capital variable
Clasificación de las
empresas por su
CA DE PATRIA EDU • Sociedad en comandita simple
• Sociedad en comandita por acciones
AD
régimen jurídico • Sociedad civil
Asociación
Patronato
Fundación

Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. México. Trillas. 2014.

Figura 3.6  Clasificación de las empresas en México de acuerdo a su Régimen Jurídico.

64

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 • Extractivas
• Industriales
• Manufactureras

• Mayoristas
• Minoristas o detallistas
• Comerciales
• Comisionistas
• Multinivel

ON · P R O P I E D
Actividad o giro • Transporte

C I • Turismo

U CA • Servicio AD • Educación
• Salud

E D • Financieras
• Outsourcing
D

EP
RI A

• Hardware
• Tecnología
• Software

AT
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

• Sociedad anónima
IEDAD DE PA

RI
• Sociedad cooperativa

A E DU
• Sociedad de responsabilidad limitada
• Sociedad • Sociedad de capital variable
Régimen jurídico • Sociedad en Comandita Simple
• Sociedad en Comandita por Acciones
• Sociedad Civil
• Asociación

CACION
• Patronato
• Nacionales
• Extranjeras
P

• Trasnacionales
O

• Multinacionales
PR

• Privadas • Globalicadoras
· PR
• Controladoras
Finalidad • Maquiladoras
·
ON

• Franquiciatarias
O

• Familiares PI
C I ED
• Centralizadas
CA • Públicas
DE PATRIA EDU
• Descentralizadas
• Mixtas
AD
• Micros, Criterios de clasificación:
pequeñas, • Ventas
Magnitud
medianas o • Personal
grandes • Utilidad

Fuente: Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Trillas. México, 2014.

Figura 3.7  Mapa conceptual de la clasificación de las empresas.

65

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 5) Grado de Tecnificación
De acuerdo con el grado de tecnificación que exista dentro del proceso de
producción, las empresas se clasifican en:
• Alta tecnología. Se caracterizan por la existencia de sistemas flexibles, in-
tegrados e inteligentes.
• Mediana tecnología. Algunas etapas de sus procesos son mecanizadas,

ON · P R OP I E
también son conocidas como de tecnología intermedia.
I
C DA
CA
• Tradicionales. Utilizan maquinaria y equipo, hacen uso de la tecnología de

U
forma aislada y escasa.
D
D
• Artesanales. Como su nombre lo indica, el proceso de producción está a
E D
cargo de personas que se encargan de elaborar el producto manualmente.

EP
RI A

3.3 
I MPORTANCIA DE LOS VALORES

AT
T
IEDAD DE PA

Y LA ÉTICA EN LAS EMPRESAS

RI
A E DU
La ética y los valores son fundamentales en la empresa. Si los colaboradores no
conocen los valores corporativos difícilmente trabajaran con valores. Un valor es
un principio que orienta la conducta. Las empresas que se basan en valores cor-
porativos orientan la conducta de los empleados de tal manera que existe una

CACION
dinámica en la que todos actúan con esos valores. Los valores se convierten en
actitudes, las actitudes en conductas y las conductas se traducen en resultados.
P

La ética, la honestidad, la responsabilidad, el compromiso y la calidad son valores

O

indispensables para que una empresa funcione eficazmente. Si los colaboradores

PR

no están capacitados en esos principios de actuación habrá fallas en el control in-

· PR
terno, por ejemplo, la falta de honestidad en los colaboradores ocasionará graves
·

problemas a la empresa que van desde las mermas hasta delitos mas graves.
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

66

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 Los valores forman parte de la responsabilidad social que tienen la empresa ha-
cia la sociedad. Por ejemplo, una empresa debe de producir artículos de buena
calidad y venderlos a un precio justo, de lo contrario difícilmente podrá lograr
una estabilidad en el mercado y ser competitiva. Una organización en la que se
comenten fraudes y vende artículos de mala calidad, con la velocidad de la comu-
nicación en los medios sociales, se desprestigiará de inmediato.

I ON · P R OP I E
De esta manera la ética y la responsabilidad social en las empresas son indis-

C
pensables, de ahí el gran compromiso a nivel mundial que existe por parte de
DA
CA
todas las empresas de trabajar con códigos de conducta y códigos de ética. La
U D
responsabilidad social corporativa implica los siguientes valores:
E D
Respeto. A la naturaleza,
D
a los clientes externos, internos, al entorno.

EP
RI A

Bien común. Propiciar el bienestar común de sus colaboradores y de la sociedad.

AT
T

Integridad. Para proporcionar servicios de alta calidad.

IEDAD DE PA

RI
Honestidad. Con el fin de actuar con conductas que no atenten contra terceros.

A E DU
En la mayoría de las empresas existen códigos éticos o códigos de conducta
empresarial. En la medida en que las empresas utilicen la ética y los valores
tendremos un mundo y una sociedad mejor.

CACION
3.4 FUNCIONES DE LA EMPRESA
P

La consecución de los objetivos de una empresa requiere realizar un sinnúmero

O

de actividades. Mediante la gestión empresarial se crea la división del trabajo

PR

y la especialización, y se agrupan actividades semejantes tendientes a lograr

· PR
las cinco funciones básicas de toda organización: vender, fabricar, manejar el
·
ON

dinero, generar la información y la tecnología y coordinar al personal.

O

I PI
C
Las funciones de la empresa son el conjunto de procesos actividades y res-
ED
CA
ponsabilidades que se realizan en una empresa.
DE PATRIA EDU
AD
A la agrupación de funciones similares en un área o centro de negocios también
se les conoce como áreas de responsabilidades, departamentos, áreas de acti-
vidad o áreas funcionales de la empresa.

67

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 El número y nombre de las áreas de actividad o departamentos de una em-
presa varía de acuerdo con su tamaño, giro, recursos y modelo de negocios.

La forma de organizar las áreas o departamentos depende del tamaño de la

empresa, del volumen de operaciones, del giro y de sus recursos. Por ejemplo,
una empresa pequeña no necesariamente tiene todos los departamentos; una

I ON · P R OP I E
o dos personas pueden realizar las actividades inherentes a varias funciones.
C DA
CA
Conforme las organizaciones crecen, las actividades y funciones se hacen más

U
complejas y será necesario que el personal se dedique a cada una de las activi- D
D
dades y funciones. Por tanto, la organización de las áreas funcionales depende
E
del tamaño, giro o actividad de la empresa. La estructura y las funciones de una
D

EP
RI A

empresa se representa mediante organigramas.

AT
T

Un organigrama es un diagrama en el que se representa la estructura de la

IEDAD DE PA

RI
organización de una empresa.

A E DU
En los organigramas aparecen las áreas de actividad o áreas funcionales así
como sus funciones y subfunciones.

CACION
La estructura organizacional es el conjunto de funciones y actividades que se
realizan en una empresa. Esta se representa mediante los organigramas.
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

Figura 3.8  Áreas de actividad o departamentos de la empresa.

68

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 Las funciones típicas de una empresa son: mercadotecnia, finanzas, sistemas,
recursos humanos y operaciones, generalmente se les conoce como departa-
mentos o áreas funcionales.
A continuación se presenta un organigrama “tipo” con las funciones que se
realizan en una empresa. Claro está que éste es un modelo que deberá adap-
tarse a las características y necesidades de cada organización. En los siguientes

ON · P R O P I E D
capítulos se estudiarán las etapas del proceso de gestión también conocido

C I
como proceso administrativo a las áreas de una empresa.
Aque comprende las cinco funciones
C ADtodas igualmente
D U mayorimportancia a cualquiera de éstas podría
La empresa es un sistema
importantes, conceder D ocasionar
que la empresaEse convierta en una serie de secciones heterogéneas sin ningún

EP
propósito u objetivo consolidado.
RI A

AT
La efectividad de la gestión de una empresa no depende del éxito de un de-
T

partamento o área, sino del ejercicio de la coordinación entre las etapas del
IEDAD DE PA

RI
proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de todas las

A E DU
áreas funcionales.

Recursos Tipos de empresa

CACION
O P

Entorno Modelos de negocio Tipo de producto

PR

· PR
·
ON

I PI
C Modelo de gestión ED
CA
Figura 3.9  Modelos de gestión y modelos de negocios.
DE PATRIA EDU
AD
Las variables que intervienen en un modelo de negocio son: el tipo de empresa,
el tipo de producto, el entorno, los recursos y el modelo de gestión.

Un modelo de negocio es un patrón que representa la forma de gestión de

una empresa.

69

Capítulo 3 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 ANÁLISIS DE
ESTRATEGIAS I ON · P R O P I E D
EMPRESARIALES
AC AD
U C
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 4
Capítulo 4 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa
 MAPA CONCEPTUAL

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D ANÁLISIS
DE LAS ESTRATE-
D
GIAS DE

EP
RI A

EMPRESAS

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
DIAGNÓSTICO

CACION
CONTEXTO
P

VARIABLES VARIABLES
SOCIOECONÓMICO EXÓGENAS ENDÓGENAS
PR O

· PR
·
ON

I PI
C TÉCNICAS
ED
CA DE PATRIA EDU
AD

71

Capítulo 4 •  GESTIÓN de NEGOCIOS y Empresa

 CAPÍTULO 4

ANÁLISISCIODE N · P R OP I E D
ESTRATEGIAS
E D U C A AD
D
EMPRESARIALES

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al finalizar el estudio de este capítulo el lector:

Analizará la importancia del contexto socioeconómico para la gestión em-

CACION
presarial.
Describirá las variables del entorno socioeconómico.
P

Identificará las variables exógenas.

PR O

Describirá las variables endógenas.

· PR
Aplicará técnicas para elaborar un diagnóstico para el análisis de las estra-
·

tegias de empresas.
ON

Aplicará técnicas para el análisis estratégico.

I PI
C ED
CA
Desarrollará y aplicará valores y actitudes de responsabilidad, honestidad,
DE PATRIA EDU
AD
respeto y trabajo en equipo para la elaboración del análisis estratégico en
las organizaciones.

72

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 CAPÍTULO 4. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos

de esta página web.
 Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
I ON · P R OP I E
C
en tu libro impreso:
DA
U CA D
D
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

73

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 P
ara garantizar que un modelo gestión de negocios tenga éxito se requiere
de un análisis exhaustivo de las variables internas y externas que influyen
en el logro de los objetivos, con la finalidad de plantear las estrategias más
adecuadas. Ya sea que se inicia una empresa o que se encuentre en operación,
siempre es conveniente efectuar un análisis del entorno y de las variables que
afectan el logro de los objetivos de la organización. De esta manera se podrán
plantear las estrategias idóneas para el óptimo funcionamiento del modelo de
negocio.
C I ON · P R O P I E D
C A empresariales o análisis estratégico
AD comprende el
U exógenas, endógenas y del contexto socioeconómico
El análisis de estrategias

E en el logro de los objetivos de la organización.D

D
estudio las variables
que intervienen

EP
RI A

AT
El análisis estratégico proporciona las bases para identificar el entorno en que
T
IEDAD DE PA

RI
se desenvuelve la organización con la finalidad de elaborar el diagnóstico y la
definición de las estrategias para el modelo de negocio.

A E DU
Las etapas del análisis estratégico son:

CACION
Análisis Contexto Variables Variables
Diagnóstico
estratégico socioeconómico endógenas exógenas
P

Figura 4.1  Etapas del análisis estratégico.

PR O

· PR
4.1 
D IAGNÓSTICO GENERAL
·
ON

El diagnóstico es el informe detallado acerca de la situación de la organización

I PI
C
a nivel general o en un área o proceso específico, fundamentado en técnicas
ED
CA
cualitativas y cuantitativas asì como en metodologías de análisis.
DE PATRIA EDU
AD
A través del diagnóstico se presentan los resultados del análisis y evaluación de
las estrategias que influyen en el éxito del modelo de negocio.

La finalidad del diagnóstico consiste en identificar y analizar las variables

que influyen en éxito de la organización para determinar las estrategias óp-
timas.

74

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 ETAPAS DEL DIAGNOSTICO

Selección
Definición de técnicas de
Diagnóstico
de objetivos recopilación
de información

I ON · P R OP I E
C DA
CA D
DU D
Informe de Análisis de Recopilación
resultados
E
la información de Información

EP
RI A

Figura 4.2  Etapas del diagnóstico.

AT
T

Las etapas del diagnóstico son:

IEDAD DE PA

RI
Definición de objetivos. Se definen los resultados que se quieren lograr con el

A E DU
diagnóstico.
Selección de técnicas de recopilación de información. Se eligen las técnicas
para recopilar los datos. De acuerdo con los requerimientos de la empresa. Pue-
den ser cuestionario, entrevista, investigación documental.

CACION
Recopilación de información. Consiste en recabar los datos a través de las téc-
nicas de recopilación seleccionadas así como a la realización del análisis socioe-
P

conómico, de las variables endógenas y exógenas.

O

Análisis de la información. Con la información anterior se hace un análisis para

PR

la presentación de los resultados.

· PR
·

Informe de resultados. Presentación del documento que contiene todos los

ON

elementos del diagnóstico. PI

C I ED
Los elementos que incluye un informe de diagnóstico son:
CA
1. Antecedentes y justificación.DE PATRIA EDU
AD
Incluye los antecedentes de la empresa, el marco normativo, estadísticas,
la justificación y todos los datos de la empresa.
2. Objetivos.
En base a los requerimientos de la organización se establecen los objetivos.

75

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 3. Metodología. Se incluyen las fuentes y las técnicas para realizar el diagnós-
tico.
4. Análisis. Se efectúa el análisis de la información recopilada.
5. Informe de los resultados. Con la información anterior se obtienen los re-
sultados del diagnóstico y se elabora el informe.

I ON · P R OP I E
C DA
CA D
DU
Antecedentes.

D
Objetivos Metodología
Justificación

EP
RI A

AT
T

Informe Análisis de
IEDAD DE PA

RI
de resultados la información

A E DU
Figura 4.3  Elementos de un informe de diagnóstico.

Formato de contenido del diagnóstico

CACION
Los resultados del diagnóstico deben presentarse en un informe que está inte-
grado por los siguientes conceptos:
O P

a) Portada. Título del estudio.

PR

b) Índice. Presenta el contenido de las diferentes partes del informe, las ilus-
· PR
traciones, y anexos.
·
ON

c) Introducción. Objetivos y alcances del informe. La introducción, en la que

O

se exponen los objetivos de la consultoría, las fuentes, la metodología y el

I PI
esquema de trabajo.
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
d) Justificación y antecedentes. Explicación concisa de la problemática que
originó el estudio, así como del marco jurídico en que se sustenta.
e) Metodología. Descripción de las técnicas y metodologías utilizadas.
f) Situación actual. Explicación de la situación actual de la organización.
g) Requisitos del diagnóstico Es el cuerpo del trabajo en incluyen los resulta-
dos obtenidos, la información más relevante y las gráficas.

76

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 h) Resumen ejecutivo. Comprende los puntos esenciales y los resultados del
análisis así como las conclusiones de mayor importancia, con el fin de que
los directivos se enteren rápidamente de los puntos clave del diagnóstico.
i) Conclusiones y recomendaciones. Es la parte final de la consultoría, don-
de el consultor sintetiza y confirma los resultados del diagnóstico.
j) Apéndices y anexos.

ON · P R OP I E
El diagnóstico puede estructurarse de diversas formas dependiendo de su com-
I
C DA
CA
plejidad, contenido y objeto.

U D
E D
4.1.1 Metodologias y herramientas D
para recopilar informacion

EP
RI A

AT
T

Para recopilar la información se requiere acudir a distintas fuentes mismas

IEDAD DE PA

RI
que pueden ser primarias y secundarias.

A E DU
Las principales metodologías que apoyan la recopilación de información son:

CACION
Instrumentos de recopilación
de información
O P

Investigación documental.
PR

· PR
Encuesta: cuestionario y entrevista.
·
ON

Figura 4.4  Instrumentos de recopilación de

I PI
C información.
ED
CA DE PATRIA EDU
AD
FUENTES PRIMARIAS
Las fuentes primarias de información son aquellas en las que la información se
obtiene directamente de la fuente que se va a investigar, de tal manera que al
combinarla con la información de las fuentes secundarias se podrá tener una
visión más completa.

77

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 Para el caso de análisis de estrategias, la principal fuente de información es la
investigación documental y esta se complementa con cuestionarios y entrevistas
que se efectúan a los agentes que se relacionan con la información recabada. Se
hace notar que el tipo de información que se va a recabar depende del tipo de
análisis que se desea realizar y de sus objetivos.
La encuesta

I ON · P R OP I E
C DA
CA
La encuesta es una técnica que consiste en obtener información mediante el
uso del cuestionario o de la entrevista.
U D
E D D
La recopilación de la información se realiza mediante preguntas que evalúen los

EP
RI A

objetivos que se desean alcanzar en el diagnóstico.

AT
T

Del diseño adecuado de los instrumentos de recolección de datos, dependerá

IEDAD DE PA

RI
la fidedignidad y confiabilidad de la información adquirida, misma que sirve
para obtener el diagnóstico.

A E DU
Objetivos del

CACION
Encuesta
análisis
O P

Entrevista
Cuestionario
PR

· PR
·
ON

• Objetividad
O

I • Presición
PI
C • Operatividad ED
CA
Figura 4.5  Técnicas de recopilación de información.
DE PATRIA EDU
AD

El cuestionario

El cuestionario es un formato redactado en forma de interrogatorio en donde

se obtiene información acerca del problema.

78

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 Puede ser aplicado personalmente o en internet y en forma individual o colec-
tiva. El diseño del cuestionario habrá de fundamentarse en los objetivos del
diagnóstico. Cada pregunta que se incluya deberá estar relacionada con estos.
Procedimiento para su elaboración y aplicación
Al diseñar y aplicar el cuestionario, se recomienda seguir las siguientes etapas:
• Elaboración del cuestionario.

C I ON · P R O P I E D
• Aplicación del cuestionario piloto.
• C A definitivo.
Aplicación del cuestionario AD
• Tabulación.D
U D
•
E
Análisis e interpretación de resultados.

EP
RI A

Contenido

AT
T

El cuestionario debe estar integrado por los siguientes apartados:

IEDAD DE PA

RI
1. Identificación o encabezado:

A E DU
• Nombre de quien realiza la investigación.
• Nombre de la persona encuestada, edad, sexo, estado civil, escolari-
dad, dirección, nombre del encuestador, fecha y todos aquellos datos
que sirvan para identificar al informante.

CACION
2. Objetivo(s) del cuestionario:
• Mencionar el o los objetivo(s) del cuestionario, la importancia del es-
P

tudio para obtener la colaboración de los informantes.

PR O

3. Instrucciones:
· PR
• Redactarlas en forma clara, amable y accesible, explicando que toda
·

la información será de carácter confidencial y destacando la impor-

ON

tancia de la veracidad de las respuestas. PI

I
4. El cuerpo del cuestionario deberá diseñarse con:
C ED
CA
• Grado de dificultad creciente, a fin de
DE PATRIA EDU
AD
obtener la confianza del entrevistado y
estimular su respuesta.
• Suficiente espacio para la respuesta.
• Formato no muy extenso, ya que un
cuestionario demasiado largo difícil-
mente es contestado.

79

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 Diseño de las preguntas
Las preguntas deben reunir los siguientes requisitos:
a) Específicas y concretas. No deben dar lugar a respuestas ambiguas.
b) Utilizar el vocabulario adecuado al nivel de comprensión de aquellos a
quienes se va a aplicar.

O N · P R OP I E D
c) Evitar redactar preguntas en forma negativa.
C I
C A debe ser tal, que no necesite
d) La claridad de la pregunta ADser explicada.
D U
e) No redactar preguntas que sugieran la respuesta. D
E
f) Evitar preguntas capciosas.

EP
RI A

h) Recordar que la mayoría de la gente contestará las preguntas de tal manera

AT
T

que reflejen conductas socialmente aceptadas, por lo que es conveniente

IEDAD DE PA

RI
incluir preguntas que detecten posibles mentiras.

A E DU
i) Es necesario tener en cuenta las necesidades de codificación y tabulación.
j) Cada pregunta debe referirse a una sola idea.
La Entrevista

CACION
Mediante ésta, una persona (entrevistador) solicita información a otra (entre-
vistado). La entrevista puede ser uno de los instrumentos más valiosos para
obtener información, y puede ser definida como “el arte de escuchar y captar
P

información”; esta habilidad requiere de capacitación, pues no cualquier perso-

O

na puede ser un buen entrevistador.

PR

· PR
FUENTES SECUNDARIAS
·

Se refiere a la consulta de la información en fuentes documentales como en

ON

periódicos, revistas, investigaciones, censos, estadísticas. Es la información dis-

I PI
ponible que pude recabarse de fuentes externas.
C ED
CA
Los resultados del diagnóstico en el informe requieren reunir dos requisitos:
DE PATRIA EDU
AD
• Validez.
Se refiere a que los resultados obtenidos mediante la aplicación del instru-
mento, midan lo que realmente se desea medir.
• Confiabilidad.
Se refiere a la estabilidad, consistencia y exactitud de los resultados.

80

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 • Banco de México
• INEGI
• Nacional Financiera
• Secretaría de Economía
• SHCP
• Secretaría de Relaciones Exteriores
• BANCOMEXT
Fuentes secundarias • Banco Mundial

ON · P R OP I E
de información • Banco Ineramericano de Desarrollo (BID)

C I • Organización para la Cooperación

DA
CA
y el Desarrollo Económicos (OCDE)

U
• Fondo Monetario Internacional (FMI)
D
D D
• Comisión Económica para América Latian

E
y el Caribe (CEPAL)
• Banco de Desarrollo de América Latina
• Organización Mundial de Comercio (OMC)

EP
RI A

AT
Figura 4.6  Fuentes secundarias de información.
T
IEDAD DE PA

RI
4.2 IDENTIFICACIÓN DEL CONTEXTO SOCIOECONÓMICO

A E DU
El análisis del contexto socioeconómico es de vital importancia para la toma de
decisiones estratégica y comprende el entorno social, político y económico.

CACION
Social
O P
PR

· PR
·
ON

Entorno
O

Socioeco- PI
I nómico ED
C
CA Económico
DE PATRIA EDU
AD
Político

Figura 4.7  Contexto Socioeconómico.

La operación de las empresas depende en gran parte de la situación económica

del país en el que se desenvuelven. Algunos de los aspectos más importantes en
los que influyen en las empresas son: la paridad de las divisas, la exportación, el

81

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 producto interno bruto, la pirámide de edad, el ingreso per cápita, la inversión
de capital nacional y extranjero, políticas fiscales, tipo de cambio, distribución
de la población e infraestructura entre otros.
En el análisis del entorno económico es indispensable considerar los siguientes
indicadores:
• Participación de la entidad en el pib nacional o estatal, si es el caso.

I ON · P R O P I E D
• Ingreso per cápita a nivel regional.
C
• C
Tasa de desempleo.A AD
D Uy salarios por sector productivo. D
•
•
E
Remuneración
Tasa de población económicamente activa.

EP
RI A

• Tipo de ocupación por estrato socioeconómico y por nivel de estudios.

AT
T

• Distribución física de los giros comerciales o industriales.

IEDAD DE PA

RI
A E DU
Globalización
La globalización1 es un fenómeno económico que propicia la apertura de fron-
teras de todos los países al libre flujo de productos o servicios desde cualquier
parte del mundo. La globalización se refiere a las innumerables relaciones de

CACION
carácter económico internacional, en las que grupos de países se unen y efec-
túan intercambios económicos.2
P

La globalización es la interdependencia de redes económicas internacionales

O

y consecuentemente de las economías y de las empresas. Es un conjunto

PR

de procesos de intercambio de bienes, servicios, mercancías, conocimientos,

· PR
símbolos, fuerza de trabajo y capitales cuya expansión se caracteriza por su
·

mundialización.
ON

I PI
La globalización ha originado procesos de integración económica que obligan
C ED
a las empresas a: CA DE PATRIA EDU
AD
• Ser más competitivas.
• Operar con calidad de clase mundial.

1
Münch, Lourdes. Administración de MiPymes. Trillas. México, 2010.
2
Ídem.

82

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 • Capacitar cada vez más al personal.
• Cambiar y adaptar estilos de gestión, direc-
ción y administración.
• Adquirir mayores conocimientos de nuevas
tecnologías.
• Administrar con eficiencia y competitividad.
I ON · P R OP I E
C DA
CA
La globalización se refiere a las innumerables relaciones de carácter económico
U
internacional, en las que grupos de países se unen y efectúan intercambios eco- D
nómicos.3
E D D
Entorno social

EP
RI A

Otro de los factores a considerar en el contexto socioeconómico es el entorno

AT
T

social. En el entorno social participan una amplia variedad de factores y ten-

IEDAD DE PA

RI
dencias que conforman las oportunidades, los retos. De igual manera que el

A E DU
contexto económico, no puede controlarse y por tanto, se requiere estudiarlo
de manera exhaustiva. El entorno social se compone de las siguientes variables:
entorno demográfico, cultural y geográfico.
Entorno demográfico

CACION
El estudio estadístico de la población y su distri-
bución es indispensable para elaborar el análisis
estratégico.
O P

Por su obvia vinculación con el fenómeno de la

PR

economía, otra variable importante es el ambien-

· PR
te demográfico. La tasa de crecimiento, natalidad
·

y mortalidad, crecimiento por regiones, ciudades,

ON

estados y municipios son factores de enorme peso que deben de considerarse. PI

C I
Para analizar los fenómenos demográficos en cualquier escala, es necesario con- ED
siderar el contexto de la empresa y las variables demográficas que pueden influir
CA AD
en su desempeño. El análisis demográfico incluye pirámide poblacional, niveles
DE PATRIA EDU
de educación, clases socioeconómicas, infraestructura de servicios.

3
Ídem.

83

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 Entorno político
La probabilidad de éxito de una empresa puede ser afectada por la situación
política del país en la que se desenvuelve. La estabilidad política y social, la
seguridad, las políticas monetarias y fiscales, la legislación la regulación social,
las relaciones del gobierno con la industria, deben considerarse para el diseño
estratégico.

C I O N · P R OP I E D
4.3  A NÁLISIS DE A VARIABLES ENDÓGENAS A
U C D
Las variables E
D D
endógenas son los factores internos de la organización que in-

EP
fluyen en el logro de los objetivos.
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

El entorno interno comprende todos los elementos y características de la organi-

RI
zación; algunas fuentes para recopilar información acerca de éste son: resultados

A E DU
financieros. y de todas las áreas, pronósticos, reportes, resultados del bench-
marking, análisis del Balanced Scorecard, estadísticas y los datos del sistema
de inteligencia del negocio. Además pueden enriquecerse con las entrevistas,
cuestionarios y encuestas que se realicen con el personal de la empresa para

CACION
obtener datos relevantes para efectuar el análisis estratégico.
Las principales variables a considerar en el análisis de los factores endógenos son:
P

Recursos financieros.
O

Los recursos y la situación financiera son un factor indispensable a considerar en

PR

el análisis estratégico.
· PR
·

Recursos materiales.
ON

Incluyen materia prima, planta, equipos y oficina también deben de considerarse.

I PI
C ED
CA
Recursos tecnológicos.
DE PATRIA EDU
AD
El análisis y aprovechamiento de la tecnología para optimizar todos los recursos
es importante para la producción de artículos y servicios realmente competitivos.
Talento.
El factor humano es el elemento clave para lograr los objetivos de cualquier
organización.

84

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 Cultura organizacional. Comprende los sistemas
formales e informales de la empresa. Por ejemplo,
el sistema formal incluye la estructura organizacio-
nal, manuales, estados financieros, estadísticas,
informes, sistema de inteligencia de la organiza-
ción.

· P R OP I E
Producto. Las características del producto o servi-

C I ON
cio que presta la empresa así como sus resultados
DA
en el mercado.
U CA D
Estructura y procesos.
E D D
Uno de los elementos básicos del entorno interno consiste en la identificación

EP
RI A

de los componentes de la organización, sus estructuras y procesos.

AT
T

Alineación estratégica.
IEDAD DE PA

RI
Del funcionamiento de la empresa y sus áreas y su relación con el plan estraté-

A E DU
gico.
Sistemas
La interrelación con los sistemas de información ya que todos los procesos deben

CACION
apoyarse en el sistema de información. El análisis incluye el hardware, software,
la disposición del equipo y la información técnica de apoyo.
P

4.4  VARIABLES EXÓGENAS

PR O

· PR
Las variables exógenas son todos los factores externos que influyen en el
·
ON

logro de la estrategia de la empresa incluyendo el contexto socio económico.

O

I PI
C ED
Los factores exógenos más relevantes son:
CA DE PATRIA EDU
AD
Competencia. Conocer a la competencia y sus estrategias es un factor clave
para superarla. No basta con definir la situación del entorno y las necesidades
del cliente para diseñar una estrategia, también es indispensable conocer las
fortalezas y debilidades de la competencia.
Tecnología. La tecnología tiene un gran impacto en el estilo de vida, en los
hábitos de consumo y en el bienestar económico.

85

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 Comportamiento del consumidor. El análisis del comportamiento del consumi-
dor es el estudio de las motivaciones y factores que impulsan la conducta del
cliente. Consiste en el análisis y estudio de las actitudes, conductas, procesos
mentales y emocionales, a fin de satisfacer necesidades y deseos.4
El comportamiento del consumidor está influido por cuatro factores: sociales,
culturales, personales, y psicológicos.

ON · P R OP I E
Entorno cultural. Incluye costumbres y tradiciones: religiones, celebración de
I
C DA
CA
efemérides, historia y cultura.

U Drelacione el diag-
La geografía de la entidad con la que se
ED es importante.
Entorno geográfico.
nóstico y el análisis D

EP
RI A

Medio ambiente

AT
Los procesos de la empresa pueden afectar el medio ambiente, ya que durante
T
IEDAD DE PA

su proceso origina residuos y algunos de estos pueden ser nocivos para el ser

RI
humano. El respeto al ambiente es trascendental.

A E DU
CACION
O P
PR

· PR
Entorno jurídico
·

En todos los países existen leyes especializadas que regulan a las empresas des-
ON

de su formación, operación, hasta su desaparición. En México algunas de estas

I PI
leyes son: la Constitución Política, la Ley Federal del Trabajo, Ley del Seguro
C ED
CA
Social, Ley del infonavit, Ley de Sociedades Mercantiles, Código de Comercio,
DE PATRIA EDU
Ley General de Títulos y Operación de Crédito, Ley del Impuesto sobre la Renta,
AD
Ley del Impuesto al Activo, Ley del Impuesto al Valor Agregado, Código Fiscal
de la Federación. Toda empresa debe tener especial cuidado en cumplir con el
marco jurídico que le compete.

4
Ibídem.

86

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Figura 4.8  Factores exógenos y endógenos que influyen en

CACION
las organizaciones.
P

4.5 TÉCNICAS
PR O

· PR
Para efectuar el análisis estratégico se utilizan diversas técnicas, desde las más
·

sencillas como el análisis foda, el análisis pestl, estadísticas, pronósticos, hasta las
ON

más complejas tecnologías que generalmente las utilizan las grandes empresas PI
C I
como la analítica empresarial, los simuladores, minería de datos, big data, los ED
sistemas y aplicaciones para investigación de operaciones entre otras. La apli-
CA
cación de estas técnicas depende del volumen de datos e información que se
DE PATRIA EDU
AD
maneje así como de los recursos financieros de que se dispongan.
Lo que si es importante es que en todas las empresas se realice un análisis es-
tratégico y del entorno para lograr una mayor probabilidad de éxito en la toma
de decisiones.

87

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 ANÁLISIS pestl

Una de las metodologías mas usuales y sencillas para el análisis estratégico

del entorno externo es el análisis pestl cuyo nombre deriva de las iniciales de
cada una de las variables que incluye.

Estos factores son el entorno político, económico, social, tecnológico y legal. De

ahí deriva el nombre de la técnica.
I ON · P R OP I E
C DA
CA
En ocasiones se extiende a 7 factores adicionando el entorno ecológico e indus-

U
tria siendo sus siglas pesteli. D
E D
La plantilla presenta los nombres de cada uno de los factores. A continuación se D
presenta un ejemplo de la plantilla pesteli que se puede enriquecer de acuerdo

EP
RI A

con las necesidades de la organización.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Políticos y Legales Económicos
• Legislación actual en el mercado local • Situación económica local

A E DU
• Legislación futura • Tendencias en la economía local
• Legislación internacional • Economía y tendencias en otros países
• Procesos y entidades regulatorias • Asuntos generales de impuestos
• Políticas gubernamentales • Impuestos específicos de los productos y
• Período gubernamental y cambios servicios

CACION
• Políticas de comercio exterior • Estacionalidad y asuntos climáticos
• Financiamiento e iniciativas • Ciclos de mercado
• Grupos de cabildeo y de presión • Factores específicos de la industria
P

• Grupos de presión internacionales • Rutas del mercado y tendencias de distribución

O

• Motivadores de los clientes/usuarios

• Intereses y tasas de cambio
PR

· PR
Sociales Tecnológicos
• Tendencias de estilo de vida • Desarrollos tecnológicos competidores
·
ON

• Demografía • Financiamiento para la investigación

O

• Opinión y actitud del consumidor • Tecnologías asociadas/dependientes

PI
I
• Punto de vista de los medios
C • Tecnologías/soluciones sustitutas
ED
• Cambios de leyes que afecten factores sociales • Madurez de la tecnología
CA
• Imagen de la marca, la tecnología y la
DE PATRIA EDU
AD
• Capacidad y madurez de la manufactura
organización • Información y comunicación
• Patrones de compra del consumidor • Mecanismos/tecnología de compra
• Moda y modelos a seguir • Legislación tecnológica
• Grandes eventos e influencias • Potencial de innovación
• Acceso y tendencias de compra • Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
• Factores étnicos y religiosos • Asuntos de propiedad intelectual
• Publicidad y relaciones públicas

Figura 4.9  Análisis pestl.

88

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 Análisis foda
Incluye el estudio tanto factores exógenos como endógenos. Su nombre deriva
de que consiste en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organización. Las fortalezas y las debilidades son variables endó-
genas. Las amenazas y oportunidades son principalmente variables exógenas.
Una vez que se ha efectuado la recopilación de la información se clasifica la in-
formación de acuerdo a la matriz y se les asigna una puntuación para determinar
los factores estratégicos.
C I ON · P R O P I E D
Conceptos básicos: CA AD
• Fortaleza: D
U D que pro-
E Factores o características internas de la organización
mueven e impulsan el logro de sus objetivos y proyectos.

EP
RI A

• Debilidad: Factores o características internas de la organización que obsta-

AT
T

culizan e impiden el logro de sus objetivos y proyectos.

IEDAD DE PA

RI
• Oportunidad: Factores o características externas a la organización que pro-

A E DU
mueven e impulsan el logro de sus objetivos y proyectos.
• Amenaza: Factores o características externas a la organización que obsta-
culizan e impiden el logro de sus objetivos y proyectos.

CACION
• Área de oportunidad: Elementos que pueden aprovecharse para mejorar
la organización
Matriz foda
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

Figura 4.10  Matriz foda.

89

Capítulo 4 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 PROCESO DE GESTIÓN
I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 5
Capítulo 5 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
 MAPA CONCEPTUAL

I ON · P R OP I E
C GESTIÓN
DA
CA
ORGANIZACIONAL

U D
E D D

EP
RI A

AT
T

PROCESO DE
IEDAD DE PA

RI
GESTIÓN

A E DU
PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN Y ESTABLECIMIENTO

CACION
ORGANIZACIÓN
ESTABLECIMIENTO SEGUIMIENTO DE DE SISTEMAS DE
Y ESTRUCTURA
DE OBJETIVOS ACTIVIDADES CONTROL
O P
PR

· PR
MODELO DE
·

NEGOCIO
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
COMPETITIVIDAD

91

Capítulo 5 •  ANÁLISIS de ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

 CAPÍTULO 5

I ON · P R OP I E
PROCESO DE GESTIÓN
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al finalizar este capítulo el lector:

Aplicará el proceso administrativo a la gestión organizacional.

CACION
Distinguirá las etapas del proceso de planeación y su aplicación en las or-
ganizaciones.
P

Definirá y establecerá objetivos.

PR O

Describirá y aplicará el concepto de organización y sus etapas.

· PR
Establecerá estructuras organizacionales.
·
ON

Analizará la importancia de la dirección, el seguimiento de actividades y el

PI
liderazgo. I ED
C
CA
Establecerá sistemas de control e indicadores.
DE PATRIA EDU
AD
Aplicará el proceso administrativo con ética, responsabilidad, honestidad e
innovación

92

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 CAPÍTULO 5. PROCESO DE GESTIÓN

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C
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DA
U CA D
D
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E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

93

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo
una actividad.

El proceso de gestión o proceso administrativo es una metodología básica

que permite manejar eficazmente cualquier tipo de empresa. Cada etapa del
proceso de gestión estratégica responde a seis preguntas fundamentales:

I ON · P R OP I E
¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Con quién?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?, interrogan-
C DA
CA
tes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administración.
U D
D D
Al conjunto deEfases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la ges-

EP
tión, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral, se le conoce
RI A

como proceso de gestión.

AT
T

Las etapas del proceso de gestión o proceso administrativo son: Planeación,

IEDAD DE PA

RI
organización, dirección y control.

A E DU
Se hace notar que tal y como se estudió en el capítulo 2, el proceso adminis-
trativo surgió como un modelo de gestión con Henry Fayol, y este se ha ido
enriqueciendo y mejorando con el tiempo. El proceso administrativo es una me-
todología básica que sigue vigente debido a que sus fases son indispensables

CACION
para aplicar cualquier modelo de gestión de negocios; es decir, en cualquier
enfoque de gestión ya sea gestión del conocimiento, desarrollo organizacional,
calidad total o gestión 4.0 es necesario aplicar las etapas de planeación, organi-
P

zación, dirección y control.

PR O

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

Figura 5.1  Proceso de gestión.

94

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 En este sentido el proceso administrativo es una metodología básica que se
puede comparar con las operaciones básicas de la aritmética, suma, resta, mul-
tiplicación y división que son el fundamento para realizar cualquier operación
matemática. De la misma manera el proceso administrativo es indispensable
para aplicar cualquier modelo de gestión de negocios.
A continuación, se estudiarán cada una de estas etapas.

· PROPIDE
C I ON
5.1 PLANEACIÓN Y ESTABLECIMIENTO EDOBJETIVOS
A AD
U C
La primera etapa del proceso administrativo es la planeación.

E D D
La planeación es el análisis de escenarios con la finalidad de determinar el

EP
RI A

rumbo al que se dirige la organización y definir los objetivos y las estrategias

AT
de la empresa con una mayor probabilidad de éxito.
T
IEDAD DE PA

RI
La planeación es de vital importancia debido a que establece una guía que

A E DU
proporciona certeza par lograr los objetivos de la organización y reduce la incer-
tidumbre. Una empresa sin planeación es como un barco a la deriva.
Proceso de planeación

CACION
Planeación
Valores Visión
estratégica
O P
PR

Análisis
Presupuestos
estratégico
· PR
·
ON

• Sistemas de información
O

• Fortalezas PI
C I • Debilidades
• Oportunidades
ED
Programas Misión
CA DE PATRIA EDU
• Amenazas
• Benchmarking
AD

Estratégias Políticas Objetivos

Fuente: Münch, Lourdes. Planeación estratégica. México. Trillas. 2013.

Figura 5.2  Proceso de planeación.

95

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 El plan estratégico o plan de negocios es el documento en el que se presen-
tan los elementos del proceso de planeación.

Los elementos del planeación responden a las siguientes preguntas:

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
Figura 5.3  Elementos de la Planeación.
O P

1. Filosofía
PR

· PR
·

La filosofía organizacional comprende los compromisos, valores y creen-

ON

cias que orientan la conducta de los integrantes de la organización.

O

I PI
C ED
CA
Está integrada por los siguientes elementos:
DE PATRIA EDU
AD
Compromiso. Se refiere a la responsabilidad de la organización ante los
actores sociales.
Credo. Creencias y normas que rigen la estrategia organizacional.
Valores. Principios de actuación que orientan el comportamiento organi-
zacional.

96

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 2. Visión

La visión define el rumbo de la organización y el estado deseado en

el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la empresa estimulando
acciones concretas en el presente.

ON · P R O P I E D
La visión debe reunir las siguientes características: breve, fácil de captar y

C I
recordar e inspiradora.
Acreatividad y la coordinación deAesfuerzos
C
La visión estimula la
D ya que plan-
Uque deben de dirigirse todos los recursos enD un futuro.
D
tea el punto al
3. Misión E

EP
RI A

La misión es la razón de ser de la organización, su formulación es una

AT
T

etapa de las más importantes en el proceso de planeación.

IEDAD DE PA

RI
A E DU
Los requisitos que debe reunir una misión son:
• Amplia. Debe contemplar el crecimiento de la empresa y debe de ser
específica y bien definida.
• Inspiradora. Debe de motivar a los integrantes de la empresa.

CACION
• Permanente. Define el propósito de la organización durante su ciclo
de vida.
P

• Consistente. Con la visión y la filosofía.

O

4. Objetivos
PR

· PR
Los objetivos son los resultados expresados en términos cuantitativos y
·
ON

en un tiempo determinado que desea obtener la empresa.

O

I PI
C ED
Las características que requieren observarse para definir los objetivos son:
CA AD
DE PATRIA EDU
• Iniciar con un verbo en infinitivo.
• Cuantificable.
• Evaluable en un tiempo específico.
Un ejemplo de un objetivo correctamente definido es:
“Incrementar el crecimiento de los rendimientos de la empresa en un 15%
anual durante el próximo año”.

97

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Los objetivos pueden ser:
• Generales o Estratégicos. Se definen en
la alta dirección y se refieren a toda la
organización.
• Departamentales o Tácticos. Se definen
a partir de los objetivos generales o es-
tratégicos.

ON
• De sección u Operacionales. Se defi-
I · P R OP I E
C DA
CA
nen en base a los objetivos tácticos y

U
se determinan en las secciones o áreas
D
D
correspondientes.
5. Estrategias E D

EP
RI A

Las estrategias son cursos alternativos de acción que se plantean para

AT
lograr los objetivos.
T
IEDAD DE PA

RI
Las estrategias detallan de una manera específica las acciones, las opcio-

A E DU
nes y los recursos requeridos para lograr los objetivos. Deben de definirse
de manera detallada y relacionarse con cada uno de los objetivos del plan.
6. Políticas
Las políticas son lineamientos o guías de acción para tomar decisiones.

CACION
Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de
objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. En ocasiones
P

se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las
O

reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o

PR

comportamiento, que deberán observarse en la empresa; de tal mane-

· PR
ra que, mientras las reglas son estrictas, las políticas son flexibles. Por
·

ejemplo:
ON

Política. Contratar personal para el área de telemarketing cuya edad sea PI

entre 20 y 35 años.
C I ED
Regla. Solo se contratará personal del área de telemarketing de sexo mas-
CA
culino con una edad de 30 años.
DE PATRIA EDU
AD
7. Programas
Una vez que se han determinado los anteriores elementos del plan, es
necesario elaborar un programa.

Un programa establece los tiempos, responsables y secuencia de activida-

des necesarias para lograr los objetivos y las estrategias.

98

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 La gráfica más comúnmente utilizada para elaborar un programa, es la grá-
fica de Gantt.

Ejemplo de Gráfica de Gantt

ago-03 ago-10 ago-17 ago-24 ago-31 Sep
Duraci
# Actividades ón L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M

ON · P R OP I E
1 PERSONAL 27 días

I
2 Determinar perfil 2 días

C DA
CA
3 Redistribuir 5 días

D
Determinar necesidades

U
4 capacitación 2 días

D
5 Elaborar programa 5 días

6
7
8
Ejecutar programa
Evaluar programa
EQUIPO
E D
15 días
3 días
10 días

EP
9 Elaborar inventario 3 días
RI A

10 Redistribuir 2 días
11 Dar mantenimiento 1 día

AT
12 Instalar red 5 días
T

13 MÉTODO 11 días
IEDAD DE PA

RI
14 Definir políticas 1 día
15 Diseñar procedimientos 5 días

A E DU
16 Implantar Procedimientos 5 días

17 MEDIO AMBIENTE 23 días

18 Nuevo estacionamiento 8 días

19 Redistribuir espacio 7 días

20 Campaña de credibilidad 8 días

Fuente: Munch, Lourdes. Fundamentos de consultoría administrativa. México. Trillas. 2012.

5.4  Ejemplo de Gráfica de Gantt o cronograma.

CACION
Figura



8. Presupuestos
O P

El presupuesto es el cálculo previo de los recursos requeridos para lo-

PR

grar los objetivos en un tiempo determinado.

· PR
·
ON

Se determinan en términos cuantitativos en base a los pronósticos y datos PI

C I
contables anteriores. Los definen los responsables de cada área involucrada. ED
Técnicas de planeación. CA DE PATRIA EDU
AD
Existen diversas herramientas o técnicas que apoyan el proceso de planeación.
Las técnicas de planeación son imprescindibles para minimizar riesgos y optimi-
zar recursos, pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo,
específicamente en el momento de tomar decisiones.
Las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando apoyan la planeación
y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y específicas cuando se

99

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 utilizan en cada área de la organización. También pueden ser cuantitativas cuan-
do se basan en métodos matemáticos o cualitativas cuando su fundamento es
la experiencia.
Al final de este capítulo se presenta un resumen de todas las técnicas que se
utilizan en cada una de las etapas del proceso de gestión.

ON · P R O P I E
5.2  ORGANIZACIÓN Y IESTRUCTURA
C DA
C A D
D U
La organización es la etapa del proceso administrativo a través de la cual se D
E
establecen las funciones, estructuras, procesos y sistemas de la empresa.

EP
RI A

AT
El proceso de organización consta de las siguientes etapas:
T
IEDAD DE PA

RI A E DU
División Descripción
Organización
del trabajo de procesos

CACION
Diseño de
estructuras

Coordinación
O P

Jerarquización
PR

· PR
·
ON

Descripción Departamenta-
O

de actividades lización
PI
C I ED
CA
Figura 5.5  Proceso de organización.
DE PATRIA EDU
AD
División del trabajo

La división del trabajo consiste en la definición de las actividades, con el pro-

pósito de realizar una función con la mayor eficiencia y productividad, dando
lugar a la especialización y simplificación en el desempeño.

100

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguien-
tes etapas:
• Descripción de funciones y procesos.
• Clasificar y agrupar funciones.
• Establecer líneas de autoridad y comunicación.
Descripción de procesos
C I ON · P R O P I E D
C A es la etapa en la que se describen
Como su nombre lo indica ADlos procesos de la
D U por proceso el conjunto de actividadesD a través de las
organización entendiendo
cuales se llevaE
a cabo una función.

EP
RI A

Es la descripción de la secuencia de actividades para llevar a cabo una función.

AT
Diseño y tipos de estructuras
T
IEDAD DE PA

RI
Los tipos de estructura más comunes son:

A E DU
• Organización lineal o militar
Se caracteriza porque la autoridad se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando.

CACION
El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes
a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal o
militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo
P

aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La actividad y la

O

responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.

PR

· PR
·

Gerente general
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Subgerente

Jefe de
departamento

Figura 5.6  Organización lineal o militar.

101

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 • Organización funcional
Este tipo de organización es la más usual y es aplicable a todo tipo de
empresas. Aprovecha las ventajas de la organización lineal y elimina sus
desventajas al descentralizar y agrupar funciones. Es muy sencilla y facilita
la división del trabajo y la delegación de funciones.

I ON · P R OP I E
CGerente de
DA
CA
operación

U D
E D D
Gerente de

EP
RI A

producción

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Producto

A E DU
Calidad Proceso
terminado

Figura 5.7  Organización funcional.

CACION
• Organización geográfica
Es aconsejable cuando las operaciones son muy extensas y se encuentran
ubicadas en áreas geográficas distintas.
O P
PR

Ventas
· PR
regionales
·
ON

I PI
C ED
CA Centro
DE PATRIA EDU
Sureste AD
Norte

Figura 5.8  Estructura geográfica.

• Organización por productos

Se utiliza cuando el volumen de los productos se fabrica en líneas diferen-
tes. La figura siguiente muestra la división de una empresa en departamen-
tos de productos: shampoos, detergentes, pasta dental.

102

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Shampoos

Producción Detergentes

C I ON · P R O P I E D Pasta dental

CA AD
DU D
Figura 5.9  Organización por productos.

E
• Organización por divisiones

EP
RI A

Se agrupan las funciones para lograr una mayor eficiencia de acuerdo con

AT
divisiones que integran varias áreas.
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Gerente
divisional

CACION
División División División
de pastas dentales cosméticos detergentes

Figura 5.10  Organización por divisiones.

O P

• Organización global
PR

· PR
Se refiere a empresas que operan a nivel globalizado.
·
ON

I Director
corporativo
PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Director Director Director
de América de Asia de Europa

Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

Figura 5.11  Estructura global.

103

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Las estructuras anteriormente mencionadas son las más comunes sin embargo
existen estructuras mas complejas en las grandes empresas globales o en las
tecnológicas, entre ellas cabe destacar la estructura por redes, la hipertrébol,
la trébol, hipertexto, estructuras esbeltas entre otras. Cada empresa diseña su
estructura de acuerdo a sus necesidades.
Jerarquización

I ON · P R OP I E
C DA
CA
Jerarquización es el establecimiento de los niveles de autoridad y responsa-
bilidad de las funciones por grado de importancia.
U D
E claramente los tipos y niveles de autoridadDy se debe pro-
D
Es necesario definir

EP
RI A

piciar la creación de organizaciones planas, o sea con un mínimo de niveles

jerárquicos.

AT
T
IEDAD DE PA

Departamentalización

RI
A E DU
La departamentalización consiste en agrupar funciones y actividades similares
en áreas específicas.

La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a

CACION
la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
Se realiza mediante la división en áreas que permite eficientizar las actividades
P

de la empresa.
PR O

La determinación de la estructura más adecuada, ósea del modelo de organi-

· PR
zación depende de factores tales como el giro, magnitud y características de
·
ON

la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de operaciones.

O

I PI
C ED
Descripción de funciones, actividades y obligaciones
CA DE PATRIA EDU
AD
La última etapa de la organización consiste en definir claramente las actividades
que se desempeñan en cada uno de los puestos que conforman la organización.
Coordinación

La coordinación consiste en la sincronización de los procesos y actividades con

la finalidad de que se realicen con eficiencia, eficacia, oportunidad y calidad.

104

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 La coordinación es de vital importancia para cualquier empresa ya que se requiere
que exista comunicación y unidad de esfuerzos en cada una de las áreas de la
empresa para propiciar la eficiencia y evitar fugas de responsabilidad y autoridad.
Técnicas de organización.
Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional;
son indispensables durante el proceso de organización y deben aplicarse de

I ON · P R OP I E
acuerdo con las necesidades de cada grupo social. A continuación se describen
C DA
CA
las principales técnicas de organización.

U D
I. Organigramas.
de organización, D
ED los organigramas son representaciones gráficas de la es-
Conocidos también como gráficas de organización o cartas

tructura formal de una organización.

EP
RI A

Existen cuatro formas de representar los organigramas:

AT
T
IEDAD DE PA

Vertical. En el que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba

RI
hacia abajo.

A E DU
Asamblea de
accionistas

CACION
Gerente general
P

Mercadotecnica Finanzas Producción Personal

PR O

· PR
Figura 5.12  Organigrama vertical.
·
ON

Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

O

I PI
C ED
Mercadotecnia
CA DE PATRIA EDU
AD
Finanzas
Gerente general

Personal

Abastecimiento

Figura 5.13  Organigrama horizontal.

105

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Circular. Los niveles jerárquicos se grafican desde el centro hacia la periferia.

Mercadotecnia Abastecimientos

I ON · P R OP I E
C DA
U CA Gerente
general
D
E D D

EP
RI A

AT
Finanzas Personal
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Figura 5.14  Organigrama circular.

Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

CACION
Gerente general
P

Personal Mercadotecnia Finanzas

PR O

· PR
Empleados
·
ON

Archivo PI
C I ED
CA Abastecimientos
DE PATRIA EDU
AD
Figura 5.15  Organigrama mixto.

II. Manuales.

Los manuales son documentos que contienen en forma sistemática, in-

formación acerca de la organización de la empresa.

106

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser: de políticas,
departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de
contenido múltiple, de técnicas y de puesto.
Son de gran utilidad ya que:
• Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

I ON · P R OP I E
• Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

C DA
CA
• Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se
U
debe hacer y cómo se debe hacer. D
D D
E fuente de información, pues muestran la organización
• Son una de la
empresa.

EP
RI A

•  Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de respon-

AT
T

sabilidad.
IEDAD DE PA

RI
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.

A E DU
• Reducen costos al incrementar la eficiencia.
III. Carta de distribución del trabajo o de actividades

CACION
A través de la carta de distribución del trabajo se analizan las actividades
que se realizan en un departamento o una sección, para mejorar la división
de funciones y de la distribución de cargas de trabajo. Sirve para analizar
P

labores relacionadas de, hasta quince personas.

O

Ventajas:
PR

· PR
• Delimita las actividades de los puestos y de los departamentos a que
·

corresponden.
ON

• Elimina la duplicidad e ineficiencia.

I PI
C ED
• Sirve como base para normalizar y estandariza procedimientos.
CA DE PATRIA EDU
AD
• Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos pues-
tos eliminando tiempos ociosos.
• Evita fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo
• Optimiza tiempos y recursos, al eliminar tiempos ociosos.

107

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Formulación
Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo se realizan los siguien-
tes pasos:
• Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada per-
sona.

I ON · P R OP I E
• Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese
grupo o sección
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

Figura 5.16  Cuadro de distribución de trabajo. PI

C I ED
CA
• Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución de activida-
DE PATRIA EDU
AD
des.
• Se complementa la información con la observación y la entrevista.
• Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corres-
ponden a cada persona.
• Se analiza el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redis-
tribuirse, etcétera.

108

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Figura 5.17  Cuadro de distribución de actividades.

CACION
IV. Diagramas de proceso
O P

También se les conoce como flujogramas o diagramas de flujo.

PR

· PR
Los diagramas de procesos son la representación gráfica de actividades
·
ON

para realizar una función.

O

I PI
C ED
Los diagramas de procedimiento o de proceso permiten:
CA DE PATRIA EDU
AD
• Simplificar el trabajo.
• Mejorar procesos.
• Eliminar demoras.

109

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Simbología
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:

Inicio

Operación

Traslado

C I ON · P R O P I E D Demora

U CA AD Decisión

E D Verificación D
Archivo

EP
RI A

Corrección

AT
T

Final
IEDAD DE PA

RI
Figura 5.19  Simbología para diagrama de flujo.

A E DU
Núm. ACTIVIDAD TIEMPO
1 Encender la computadora 2 min

CACION
2 Verificar imagen 1 min

3 Aparece plataforma 2 min

Si. Continua actividad 4
No. Continua actividad 6
P

4 ¿Esta bien la imagen? 2 min

O

Si. Continua actividad 5

No. Continua actividad 6
PR

5 Aparece plataforma 2 min

· PR
Si. Pasa a actividad 9
No. Pasa a actividad 10
·

6 Conectar computadora 4 min

ON

7 ¿Esta bien la imagen? 3 min PI

Si. I Pasa a actividad 9
No.
C Pasa a actividad 8
ED
8
CA
Soporte técnico asesora

DE PATRIA EDU
10 min AD
9 ¿Es funcional la plataforma? 3 min
Si. Pasa a actividad 11
No. Pasa a actividad 10
10 Ajustar computadora 10 min Figura 5.20
Descripción de
11 Está bien la computadora 3 min
Si. Pasa a actividad 12 procedimiento
No. Pasa a actividad 8 para ingresar
12 Ingresa a Plataforma Educativa On Line a plataforma
educativa en
Fuente: Munch, Lourdes. Técnicas y procedimientos para la mejora continua. Bachillerato. SABES. Trillas. 2016 computadora.
Figura . Descripción de procedimiento para ingresar a plataforma educativa en computadora

110

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 ENCENDER
COMPUTADORA

VERIFICAR IMAGEN

¿ESTÁ
¿APARECE NO NO
CONECTADA LA CONECTAR
PLATAFORMA?
COMPUTADORA?

SI

ON · P R OP I E
SI

¿ESTA BIEN NO

C I DA
CA
LLAMAR A
LA IMAGEN? SOPORTE TÉCNICO

U D
D D
SI

¿ES FUNCIONAL LA E
NO
AJUSTAR
SOPORTE TÉCNICO
ASESORA

EP
PLATAFORMA?
RI A

SI ¿ESTÁ BIEN LA NO

AT
SI PLATAFORMA?
T
IEDAD DE PA

RI
INGRESA Figura 5.21  Diagrama de
PLATAFORMA FIN
flujo para ingresar a una

A E DU
EDUCATIVA EN LÍNEA
Fuente: Münch, Lourdes. Técnicas y procedimientos para la mejora continua. Bachillerato. SABES. Trillas. 2016. plataforma educativa on line.
Figura . Diagrama de flujo para ingresar a una plataforma educativa on line

Diagrama de flujo de toma de decisiones

CACION
Conocer el problema
Planteamiento
P

Obtención de
información
PR O

Análisis
· PR
Buscar causas
·
ON

NO
O

Planear PI
alternativas
I
C ED
CA Evaluar
alternativas DE PATRIA EDU
AD
Es la
adecuada

SÍ

Selección de
alternativas
Retroalimentación
Ejecución Figura 5.22  Ejemplo
diagrama de proceso.

111

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Los procesos se describen en un formato que se llama descripción del
procedimiento, con base en el cual se diseña el diagrama de flujo. A conti-
nuación se muestra un ejemplo.

5.3  DIRECCIÓN Y SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES

La dirección es una de las etapas más importantes del proceso de gestión por-

ON · P R OP I E
que en esta se ejecutan todas las etapas del proceso administrativo, de hecho,
I
C DA
CA
se han realizado estudios en los que se demuestra en que gran parte del éxito

U
de cualquier organización depende de una dirección eficaz.
D
E la ejecución del proceso de gestión medianteDla guía y moti-
La dirección es
D

EP
RI A

vación de los colaboradores hacia el logro de una visión compartida.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
La dirección está conformada por las etapas de toma de decisiones, comunica-
ción, motivación y liderazgo.

A E DU
Etapas del proceso de dirección

Toma de
Dirección

CACION
decisiones
O P

Motivación
PR

· PR
·
ON

I PI
Liderazgo C Comunicación ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Figura 5.23  Etapas del proceso de dirección.

5.3.1  Toma de decisiones

La toma de decisiones consiste en definir, analizar y seleccionar los cursos de

acción idóneos.

112

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Etapas del proceso de toma de decisiones

Definición Determinación
del problema de alternativas

I
Evaluación de

C ON · P R O P I E D Selección y

CA
resultados evaluación

AD de alternativas

D U D
E

EP
RI A

Implantación

AT
T

Figura 5.24  Etapas del proceso de toma de decisiones.

IEDAD DE PA

RI A E DU
5.3.2  Motivación

La motivación es el proceso de inspirar y desarrollar al máximo las potenciali-

dades de los integrantes de la empresa para lograr óptimos resultados.

CACION
Una de las funciones básicas de la dirección es lograr que los colaboradores
estén plenamente motivados y comprometidos con la organización. Mediante
P

la motivación se mejora el clima organizacional, la comunicación y consecuente-

O

mente la productividad. Las teorías más importantes de motivación son la Teoría

PR

· PR
Maslow Herzberg McLelland
·
ON

Jerarquía de necesidades Factores de mantenimiento •  Poder

O

1. Básicas
I 1. De mantenimiento o higiene •  A PI
 filiación
•  Fisiológicas •  Condiciones de trabajo ED •  L ogro
C
•  Seguridad •  Salario
CA
•  Amor o pertenencia •  Supervisión
DE PATRIA EDU
AD
•  Estima •  Relaciones interpersonales
2. De crecimiento •  Administración
•  Autorrealización 2. De motivación
•  Realización
•  Reconocimiento
•  Trabajo en sí
•  Progreso

Figura 5.24  Teorías de motivación.

113

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 de las Necesidades de Abraham Maslow, la Teoría de Motivación e Higiene de
Frederick Herzberg y la Teoría de la Necesidad Predominante de David Mclle-
land. A continuación, se presenta un cuadro comparativo con las principales
teorías de motivación. Los tres autores hicieron grandes aportaciones al Neo
Humano Relacionismo.

ON · P R O P I E D
5.3.3  Comunicación
C I
Ay recibir información se le denomina
C AD comunicación.
D U
Al proceso de transmitir
D
E es uno de los factores más im-
La comunicación

EP
RI A

portantes que existen en la gestión de negocios.

Puede ser interna cuando se realiza dentro de la

AT
T

empresa y externa cuando se realiza hacia los ám-

IEDAD DE PA

RI
bitos con los que tiene relación la organización.

A E DU
En ambos casos, esta etapa del proceso de direc-
ción es trascendental. Con los grandes avances
de la tecnología la comunicación es vertiginosa y
casi instantánea, por tal motivo en toda empresa

CACION
debe de existir un área o una persona que coordi-
ne la adecuada comunicación.
Tanto la comunicación interna como la externa se realizan a través de los sis-
P

temas y medios de comunicación. Los tipos de comunicación que existen son:

O

Formal cuando parte de la estructura formal de la empresa. Informal es la

PR

que surge de los grupos informales de la empresa, especial cuidado habrá

· PR
de tenerse con este tipo de comunicación para fomentar un adecuado clima
·
ON

organizacional.
O

PI
Los medios y las redes sociales han adquirido gran importancia en la actualidad
C I ED
que tanto la comunicación interna y externa se realizan a través estos.
CA DE PATRIA EDU
AD
En todos los casos es imprescindible utilizar la comunicación asertiva que puede
definirse como la transmisión clara, respetuosa y honesta de la información.
Es necesario recordar que toda comunicación además de los requisitos mencio-
nados debe de ser clara, precisa, oportuna, veraz, concisa. La comunicación es
un proceso bilateral, no sólo se trata de transmitir la información, es necesario
conocer la respuesta y retroalimentación del receptor para que sea efectiva.

114

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 5.3.4  Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influenciar, motivar y dirigir a un grupo para la

consecución de un objetivo o visión común.

Estilos de liderazgo

I ON · P R OP I E
C DA
El estilo de liderazgo puede ser conceptualizado como un patrón de compor-
CA D
tamiento o una serie de características que se aplican durante el proceso de
U
dirección.
D D
E estilos de liderazgo resulta muy importante para lograr
El estudio de los un proceso

EP
RI A

de dirección efectivo. Múltiples estudios se han realizado para investigar las carac-
terísticas del líder y del liderazgo efectivo. Una de las más conocidas y usualmente

AT
T

utilizadas es el Grid Gerencial creado por los autores Blake y Mouton quienes rea-
IEDAD DE PA

RI
lizaron un estudio en diversas empresas y lograron determinar cinco estilos básicos

A E DU
de liderazgo que pueden ejercerse integralmente o de manera combinada.
El estudio se llama El Grid Gerencial porque se presenta en un esquema que
simula una parrilla en donde aparecen los cinco estilos puros de liderazgo y
otros 81 estilos adicionales.

CACION
Los dos ejes que constituyen la maya del Grid Gerencial son dos características
predominantes en todos los directores o líderes que se grafican en dos coordi-
nadas. En el eje horizontal se presenta el interés por la producción y en el eje
P

vertical el interés por las personas.

PR O

De acuerdo con la parrilla gerencial y con el grado que exista en el dirigente por
· PR
el interés por las personas o por el interés de la producción se tipifican 5 estilos
·

básicos de liderazgo.
ON

PI
Autocrático o estilo 9.1, aparece en el extremo derecho inferior de la parrilla. Se
I ED
caracteriza por un interés excesivo en los resultados, eficiencia y en la eficacia y
C
CA AD
un interés escaso en las personas. Generalmente el estilo autocrático resuelve
DE PATRIA EDU
los conflictos de manera impositiva o por medio de la represión lo que origina
descontentos, y una productividad baja debido a la insatisfacción del personal.
Paternalista o estilo 1.9, este tipo de liderazgo muestra un gran interés por la
gente y considera que mediante la motivación, las prestaciones, los incentivos,
los sistemas de recompensa y un clima organizacional adecuado se incrementa-
rá continuamente la productividad. Si bien es cierto que este estilo motiva a los
colaboradores, como los seres humanos somos insatisfechos por naturaleza, el

115

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Alto 9

Liderazgo 1.9 Liderazgo 9.9

8 Consideranción hacia las necesidades de la La consumación del trabajo se logra
gente por tener relaciones satisfactorias por medio de la entrega hacia el mismo
conduce a un ambiente y a un ritmo de trabajo de la gente; interdependencia de una
amistoso y confortable dentro de la organización. “meta común” dentro de la organización
de relaciones de confianza y respeto.
7

I ON · P R OP I E
C DA
CA
6

U D
Preocupación por la gente

E D Liderazgo 5.5
D
Se logra un desempeño adecuado de

EP
la organización balanceando las necesidades
RI A

por producir con el mantenimiento a un nivel

4 satisfactorio, de la moral de la gente.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
3

A E DU
2

Liderazgo 1.1. Liderazgo 9.1

El mínimo esfuerzo para el trabajo Eficiencia en el trabajo resulta al
requerido es suficiente para mantener los factores humanos a

CACION
1
mantenerse como miembro de un nivel que interfieran lo menos
la organización. posible en el proceso.

Bajo
P

1 2 3 4 5 6 7 8 9
PR O

Bajo Preocupación por la producción Alto

· PR
Figura 5.26  Grid gerencial.
·
ON

I PI
estilo de liderazgo paternalista no promueve altos índices de productividad de-
C ED
CA
bido a que como el caso de un niño al que se le refuerza una conducta positiva
DE PATRIA EDU
con un dulce, después condiciona este comportamiento a que le den premios.
AD
Lo mismo sucede con el personal de la empresa.
Burocrático o estilo 1.1, el dirigente 1.1 muestra nulo interés por la productividad
y por la gente. Deja que sus subordinados trabajen como les convenga con la
finalidad de evitar situaciones conflictivas. Por supuesto que el estilo burocrático
ocasiona la productividad mas baja de todos los estilos.

116

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Democrático o estilo 5.5, este estilo de liderazgo intenta equilibrar su interés
por la productividad y su interés por la gente. Es un estilo que se conoce como
conciliador. Se obtienen mejores resultados que los estilos anteriores, sin em-
bargo, no se logra el optimo de productividad debido a que el personal se
acostumbra a conciliar los resultados.
Transformador o estilo 9.9, éste es el liderazgo mas aconsejable ya que se orien-
ta tanto a la productividad como a las personas y se logran excelentes resultados
I ON · P R O P I E D
en cuanto a productividad y satisfacción del personal.
C
C A con la parrilla Gerencial delAGrid
Se hace notar que de acuerdo
D el total de estilos

DUliderazgo
de liderazgo son 81,
lograr un estiloEde D
y la propuésta es desarrollar habilidades directivas para
9.9.

EP
Por otra parte, existen múltiples teorías y estudios sobre liderazgo que han ido
RI A

enriqueciéndose conforme avanzan los modelos de gestión. Sin embargo, se

AT
T

menciona el Grid debido a que los 5 estilos básicos a los que hace referencia
IEDAD DE PA

RI
generalmente existen en todas las demás teorías.

A E DU
5.3.5  Técnicas de dirección
Son herramientas cualitativas y cuantitativas que apoyan el proceso directivo.
Como ya se mencionó muchas de ellas son aplicables a todas las etapas del

CACION
proceso administrativo. Al final de este capítulo aparece un cuadro resumen con
las principales técnicas que se utilizan en el desarrollo de la función directiva.
Estas técnicas se estudian en las asignaturas de métodos cuantitativos o inves-
P

tigación de operaciones. Existen muchas aplicaciones informáticas y softwares

O

de estas técnicas.
PR

· PR
·

5.4 ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL

ON

I PI
C ED
La evaluación y control consiste en el establecimiento de indicadores y están-
CA AD
dares con el fin de medir y corregir los resultados obtenidos para propiciar la
DE PATRIA EDU
mejora continua en la organización.

Se hace notar que la mejor medida de control es la prevención.

El control incide en la competitividad de las empresas debido a que a través de
este. Se establecen medidas para corregir las fallas y mejorar continuamente los
procesos, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

117

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Múltiples son las ventajas del control, entre estas
están: establece medidas para prevenir fallas, sir-
ve para comprobar la efectividad de la gestión,
sirve para asegurar la calidad, es el fundamento
del proceso de planeación.
Etapas de control.

I ON
Las etapas para efectuar el control son: · P R OP I E
C DA
U CA D
E D Establecimiento
D
de estándares

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Medición y

A E DU
Control detección de
desviaciones

CACION
Retroalimentación Corrección
P

Figura 5.27  Etapas del control.

PR O

· PR
5.4.1  Definición de indicadores
·
ON

Un estándar o indicador es un patrón o especificación para evaluar y medir

I PI
los resultados. C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
El control implica verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planeado.
Las unidades de medida por excelencia son los estándares y los indicadores.
Los indicadores pueden ser cuantitativos y cualitativos. Los indicadores más co-
munes dentro de la empresa son financieros, de mercadotecnia, operaciones,
recursos humanos, calidad, sistemas y gerencia.

118

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Los indicadores deben reunir las siguientes características:
• Confiabilidad. Grado en el que el sistema
genera resultados constantes y predecibles.
Deben ser válidos y medir lo que realmente
se intenta medir.
• Representatividad. Incluir aspectos funda-
mentales de la organización.
C I ON · P R O P I E D
•
C A de comprobar.
Verificabilidad. Fáciles AD
• Vigencia yD
U D
E decisiones.
utilidad. Que sirvan a las áreas
para tomar

EP
RI A

• Flexibilidad. Requieren adaptarse a las circunstancias específicas de la or-

AT
ganización.
T
IEDAD DE PA

RI
• Precisión. Exactitud o determinación de que se obtienen resultados

A E DU
exactos.
Para definir indicadores y estándares es necesario considerar los atributos que
son las características del servicio que son más relevantes para los usuarios.
Tipo de indicadores

CACION
Existen diversos tipos de indicadores que son una herramienta indispensable
para la mejora continua. Los indicadores proporcionan información invaluable
P

para la toma de decisiones. Además de los ya establecidos y requeridos, pue-

O

den definirse indicadores específicos de acuerdo a las necesidades de cada

PR

organización. Según el tipo de información los indicadores pueden ser:

· PR
• Eficacia. Miden el nivel de cumplimiento de los objetivos.
·
ON

• Ejemplo. Porcentaje anual de usuarios o clientes atendidos en rela-

I PI
ción al número de empleados.
C ED
CA AD
• Ejemplo. Volumen de ventas en relación al número de empleados.
DE PATRIA EDU
• Eficiencia. Relacionan servicios con costos o insumos.
• Ejemplo. Costo promedio anual por usuario.
• Ejemplo. Número de usuarios atendidos por empleados en relación a
salario.

119

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 De acuerdo al tipo de información que reportan los indicadores pueden ser:
• Calidad. Evalúan atributos respecto a normas, referencias externas o satis-
facción de los clientes.
• Ejemplo. Porcentaje de usuarios que califican de “Buena” o “Muy
buena” la atención del personal.

ON · P R O P I E D
• Ejemplo. Volumen de artículos defectuosos en relación a artículos
producidos.
C I
Acapacidad para generar y movilizarAD
•
U C
Economía. Reflejan recursos financieros.

ED Porcentaje de recuperación de créditos. D

• Ejemplo.

EP
RI A

• Eficacia

AT
Tipos de • Calidad
T
IEDAD DE PA

indicadores • Eficiencia

RI
• Economía

A E DU
Figura 5.28  Tipos de indicadores.

Medición
Una vez efectuada y obtenida la información acerca de los resultados, será ne-

CACION
cesario comparar los resultados en relación con los estándares preestablecidos.
Los sistemas de medición por excelencia son los informes de resultados, los
P

estándares y los indicadores. En esta etapa se miden los resultados en relación

O

con los objetivos y los planes y se detectan desviaciones, o sea, las diferencias
PR

entre los resultados y los estándares establecidos.

· PR
Corrección
·
ON

La corrección es el conjunto de medidas que se aplican para corregir desviacio-

O

nes o no conformidades. I PI
C ED
CA
La aplicación de medidas correctivas durante y posteriormente a su ocurrencia
DE PATRIA EDU
AD
para resolver fallas y mejorar continuamente el proceso.
Retroalimentación
La retroalimentación consiste en el proceso de proporcionar información acerca de
los resultados del control con la finalidad de mejorar los procesos y prever fallas.
Es de gran importancia proporcionar la retroinformación en tiempo y forma de
tal manera que esta sea efectiva.

120

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 5.5  SISTEMAS DE CONTROL
Un sistema de control es un conjunto de técnicas, procesos y datos que sirven
para evaluar continuamente los resultados de la organización con la finalidad
de tomar decisiones efectivas.

I ON · P R OP I E
Pueden ser desde los más simples hasta los más sofisticados que utilizan la
C DA
CA
tecnología, como la analítica empresarial. Un ejemplo es el de Facebook que
U
recopila automáticamente toda la información y características de los usuarios D
E D
para crear una base de datos que proporcionan información valiosa para la toma D
de decisiones de diversas áreas de la empresa.

EP
RI A

Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los

AT
diferentes niveles y áreas de la empresa, evaluar la ejecución y diseñar progra-
T
IEDAD DE PA

mas de mejora.

RI
A E DU
El sistema de control por excelencia es el sistema de información o sistema de
inteligencia de la empresa.

Los sistemas de información comprenden los datos e informes relativos al

CACION
funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización.

En la actualidad los sistemas de información son trascendentales, ya que con el

P

avance de la tecnología es posible obtener de manera oportuna y eficaz toda

O

la información y datos acerca de la situación de la empresa, tanto del pasado

PR

como del presente y elaborar predicciones y pronósticos.

· PR
·

La potencia de los sistemas de información y de inteligencia varían de acuerdo

ON

con el tamaño y recursos de las empresas. De hecho, las grandes empresas

O

cuentan con tecnologías muy avanzadas capaces de desarrollar sistemas de con-

I PI
C
trol y predictivo para la toma de decisiones muy eficaces.
ED
CA DE PATRIA EDU
AD
• Técnicas
Elementos de • Tipos
sistemas de control • Procesos
• Áreas

Figura 5.29  Sistemas de Control.

121

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 En algunas empresas se utilizan los sistemas de control de una manera aislada
en las distintas áreas o departamentos de esta lo que resta eficacia. Lo impor-
tante es que la empresa posea un sistema de inteligencia de negocios en el que
agrupe la toda la información pertinente para la toma de decisiones.
De esta manera los sistemas de información integral son los sistemas de control
por excelencia, precisamente por eso se les llama inteligencia de negocios.
Tipos de control
C I ON · P R O P I E D
C A debe desarrollarse como AunaDunidad y aplicarse
Para que el control sea efectivo
U D
ED
en todo tiempo a la empresa, se clasifica en:
• Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.

EP
RI A

• Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de

AT
actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada
T
IEDAD DE PA

sirve para la consecución de las metas de la organización.

RI
A E DU
• Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades pla-
neadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.

CACION
5.6  TÉCNICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
P

Son las herramientas que sirven para llevar a cabo el proceso de gestión
O

organizacional.
PR

· PR
·

Lo ideal es saber elegir las técnicas que propicien la máxima satisfacción de

ON

los clientes, del personal, de la sociedad, del entorno y de los accionistas para
O

cumplir la misión de la organización.

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

122

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 A continuación aparece un cuadro con las técnicas cualitativas y cuantitativas.

Generales
(Se aplica a nivel
Finanzas Mercadotecnia Producción ANL Recursos humanos
general y en todas
las áreas

· P R OP I E
a ) Cuantitativas • Estados • Pronósticos • Tiempos y • Pronósticos
• Investigación
C I ON
financieros • Presupuestos movimientos

DA
• Inventarios

CA
de operaciones • Presupuestos • Ecuación de • Ingeniería del • Encuesta
• Redes cpm
U
• Estados utilidades y trabajo
D regional de
y pert
• Árboles de E D proforma
• Razones
ventas
• Tendencias
• Ingeniería
económica D salarios
• Evaluación del
decisión financieras • Programación puesto

EP
RI A

• Estudios de • Estados de lineal (PGP)

AT
factibilidad origen y • Justo a tiempo
T

• Simulación aplicación de
IEDAD DE PA

RI
recursos
• Las siete
• Estados de

A E DU
herramientas
básicas de costos
Ishikawa • Punto de
• Análisis e equilibrio
entorno
• Gráfica de Gantt

CACION
• Modelos
matemáticos
• Software • Software • Software • Software • Software
P

b) Cualitativas: • Mezcla de • cad-cam • Análisis de

O

• Círculos de mercadotecnia • Diagrama de puesto

PR

calidad y • Sistemas de proceso • Encuesta de

· PR
equipos de información de • Diagrama de actitud, de
mejora opiniones y de
·

• Mercadotecnia hilos
clima.
ON

• Tormenta de • (sim) • Diagrama

O

ideas de flujo de • Entrevistas

PI
I • investigación de
• Delphi C mercados
ED
operaciones
• Grupos TGN
CA DE PATRIA EDU
• Diagrama
AD
binominal
• Diagrama
recorrido
• Simplificación
del trabajo

Figura 5.30  Técnicas aplicables a todas las etapas del proceso indispensables en la toma de decisiones.

123

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 A continuación se describen algunas de las técnicas cualitativas y cuantitativas.
Técnicas cualitativas
Las técnicas cualitativas son aquellas que se basan en la experiencia o en los
conocimientos.
Tormenta de ideas

I ON · P R OP I E
Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas
C DA
CA
para la toma de decisiones, se anotan todas las ideas por más descabelladas
U D
que parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas

E D D
se analizan y se toma la decisión por consenso. El propósito de este enfoque es
mejorar la solución de problemas encontrando soluciones nuevas e inusuales.

EP
RI A

En las sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicación de ideas. Las

reglas son las siguientes: Nunca se critican las ideas; mientras más radicales sean

AT
T

las ideas es mejor; Se insiste en la cantidad de producción de ideas; se estimula

IEDAD DE PA

RI
la mejoría de las ideas por otros. Todos aportan ideas.

A E DU
Delphi
Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes
o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas
en forma anónima. Se recopilan todas las ideas se analizan y se elige la mejor.

CACION
Grupos tgn
La técnica de grupo nominal tgn, es una reunión estructurada en la que participan
P

varios gerentes para generar ideas, acerca de un problema o tomar decisiones

O

bajo el siguiente procedimiento:

PR

· PR
• Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.
·
ON

• Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o

O

rotafolio las ideas.I PI

C ED
• Se discuten cada una de las ideas registradas. con fines de aclaración y
CA AD
evaluación. DE PATRIA EDU
• Se vota individualmente sobre la prioridad de las ideas, la decisión se
toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.
Círculos de calidad y equipos de Mejora
Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar
procesos o funciones. Los círculos de control de calidad o simplemente círcu-

124

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 los de calidad (cc), son grupos de personas, por lo general entre seis y doce
de la misma área organizacional, que se reúnen periódicamente y comparten
de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones
o productos con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Tratan de
identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones.
Todas estas técnicas cualitativas se utilizan tanto en la etapa de planeación como

ON · P R O P I E D
en la de dirección.

C I
Aen detectar fortalezas, oportunidades,
AD debilidades y
Análisis foda
El análisis C
U afectar el logro de los planes.
consiste
D
foda

E D
amenazas que pueden
• Fortalezas son puntos fuertes y características de la empresa que facilitan

EP
RI A

el logro de los objetivos.

AT
T

• Oportunidades son factores externos del entorno que propician el logro

IEDAD DE PA

RI
de los objetivos.

A E DU
• Debilidades son factores propios de la empresa que impiden el logro de
los objetivos.
• Amenazas son factores externos del entorno que afectan negativamente e
impiden el logro de los objetivos.

CACION
La finalidad del foda es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. También es conocido como dofa o swot (por sus siglas en inglés).
P

Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones estadísticas,

O

económicas y financieras.
PR

Técnicas cuantitativas
· PR
·

Las técnicas cuantitativas son aquellas que se basan en métodos matemáticos.

ON

Árboles de decisión o cadena de fines y medios PI

C I ED
Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pue-
CA
den influir sobre una decisión. Su forma es diagramática, se inicia con un punto
DE PATRIA EDU
AD
de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales
pueden surgir otros, la que se representa con líneas rectas que llegan a un punto
del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un
árbol.1

1
Koontz, Harold, Heinz Weihrich. Elementos de administración. Edit. McGraw-Hill, p. 125, México, 1990.

125

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestra
cómo las decisiones se interrelacionan. En el árbol se anotan las posibilidades
de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son
los resultados y cuál de las alternativas es la más conveniente y la que produce
un mayor rendimiento. Sus componentes son:
• “Alternativas de decisión en cada punto de decisión”.

ON · P R OP I E
• “Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de deci-
I
C DA
CA
sión”.

U de que ocurran los eventos posiblesD

•
ED
“Probabilidades
las decisiones”. D
como resultado de

EP
RI A

• “Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las po-

sibles interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos”.2

AT
T
IEDAD DE PA

Ejemplo:

RI A E DU
Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas pro-
vincias o continuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se muestran
emergiendo del punto de decisión a la izquierda de la gráfica. Se les asigna un
valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y selecciona la óptima.

CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Figura 5.31  Árbol de decisión.

2
Gallagher, Charles A. y Hugh J. Watson. Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administración. Edit. McGraw-Hill, 1982.

126

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 Investigación de operaciones
Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas para la toma
de decisiones, con la finalidad de obtener una base cuantitativa para elegir a la
mejor solución. Las características esenciales de la investigación de operaciones
en cuanto a su aplicación a la toma de decisiones son:
• Se utilizan modelos mediante la representación de una realidad o proble-
ma.
C I O N · P R OP I E D
•
C A de problema y el desarrollo deAmedidas
Las metas de un área
D
de eficacia
se determinanUpara comprobar si en la solución existe certeza de alcanzar
ED
estas metas. D

EP
• Incorpora las variables de un problema o las que parezcan ser importantes
RI A

para su solución.

AT
T

• El modelo, las variables, limitaciones y metas se especifican, en términos

IEDAD DE PA

RI
matemáticos para que puedan ser claramente identificados y simplifica-

A E DU
dos matemáticamente con el fin de que puedan ser rápidamente utili-
zados para el cálculo por medio de la sustitución de las cantidades por
símbolos.
• Las variables de un problema se cuantifican, ya que solamente los datos

CACION
cuantificables pueden ser transferidos a un modelo para que ofrezca un
resultado mesurable.
P

De todas estas características, quizá la principal contribución de la investigación

O

de operaciones es la construcción y uso de modelos conceptuales. Algunos pre-

PR

sentan las relaciones lógicas entre las variables. Podrían llamárseles “simulativos
· PR
o descriptivos” si están diseñados solamente para describir la relación de los
·

elementos en una situación.

ON

Programación lineal I PI
C ED
“Es una técnica para determinar la combinación óptima de recursos limitados
CA AD
para obtener la meta deseada, es una de las aplicaciones más exitosas de la
DE PATRIA EDU
investigación de operaciones”.3 Se basa en la suposición de que existe una
relación lineal o de línea recta entre las variables y que pueden determinarse
los límites de las variaciones. El desarrollo de la programación lineal para la

3
Ibídem.

127

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 administración se le atribuye al matemático George Dantzing quien presentó en
1947, su método simplex.
La programación lineal es similar a muchos de los métodos matemáticos para
la resolución de problemas ya que el primer paso es elaborar un modelo del
problema por resolver. La eficacia de esta técnica depende de que el modelo
planteado se aproxime razonablemente a las condiciones reales, sólo así el re-

I ON · P R OP I E
sultado obtenido por el modelo es una buena solución del problema real.

C DA
CA
Esta técnica es particularmente útil cuando los datos de insumos pueden

U D
ser cuantificados y los objetivos están sujetos a una medición definitiva. Ha
D
tenido su aplicación más prometedora en áreas como: la planeación de la
E
producción, tiempos y rutas de embarques, cálculos de producción y almace-
D

EP
namiento para conseguir los costos globales más bajos, incluyendo los costos
RI A

de transporte.

AT
T

La programación lineal debe utilizarse en la resolución de problemas que pre-

IEDAD DE PA

RI
senten las siguientes características:

A E DU
• Variables de decisión: existe la posibilidad de determinar los valores nu-
méricos para dos o más variables de decisión. Las variables de decisión
son factores que se encuentran bajo el control de quien está tomando la
decisión y al que de modificarse tienen como efecto diferentes resultados.

CACION
• Función objetivo: la función objetivo no es otra cosa que una ecuación ma-
temática que permite medir el resultado de cualquiera de las alternativas
P

propuestas.
O

• Objetivo: el propósito es encontrar los mejores valores para las variables

PR

de decisión, o, en otras palabras, aquellos valores que produzcan el valor

· PR
máximo (o el mínimo) para la función objetivo.
·
ON

• Restricciones: los valores que pueden darse a las variables de decisión PI

C I
están restringidos limitados o constreñidos; no existe completa libertad de
ED
elección en la práctica. Los valores permitidos o factibles para las variables
CA
de decisión están definidos por ecuaciones variables de restricción.
DE PATRIA EDU
AD
Gráfica de Gantt. También es conocida como gráfica de barras. En ésta se
anotan las actividades y los responsables y mediante una barra o línea son se-
ñaladas las fechas de inicio y terminación de actividades, conforme se avanza
en el proyecto se señala con una línea de distinto color el avance real de las
actividades de tal forma que es posible comparar o realizado en relación con
lo planeado.

128

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Figura 5.32  Gráfica de Gantt.

CACION
El método del camino Crítico. (cpm - Critical Path Method).
O P

El Camino Crítico es una técnica en la que se calcula el tiempo óptimo para

PR

realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pue-

· PR
den realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades
·

críticas o de mayor relevancia.

ON

I PI
C ED
Se elabora una lista de actividades con sus duraciones y secuencias y se diseña
CA AD
una gráfica que sirve para demostrar la secuencia de actividades del proyecto.
DE PATRIA EDU
Los símbolos que se usan son:
• Un círculo para representar cada actividad, anotando dentro la clave de la
actividad y su duración. Clave, A, O, Duración.
• Una flecha para señalar la secuencia de las actividades.

129

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 A continuación se definen los términos necesarios para el cálculo del cc y tl
tiempo de holgura de cada actividad.
• Duración (D): es el tiempo necesario para realizar una actividad dada.
• Tiempo próximo de iniciación (tpi): es el momento más cercano al inicio de
un proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad.

ON · P R O P I E D
• Tiempo lejano de terminación (tlt): es el momento más lejano en que se

C I
puede terminar una actividad, sin retrasar el proyecto.
A
Tiempo próximoC AD
•
D U de terminación ( ): + D.tpt
D
tpi

• E de iniciación ( ): - D.
Tiempo lejano tli tlt

EP
RI A

• Tiempo de holgura (th): es el resultado de: tli - tpi o tlt - tpt.

AT
Las ventajas del método del camino crítico son:
T
IEDAD DE PA

RI
• Permite tener una gráfica que señala la secuencia y relación entre las acti-

A E DU
vidades.
• Se determina el tiempo necesario para terminar el proyecto así como el
tiempo de holgura de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones
para reducir los costos del proyecto, mejorando el uso de los recursos.

CACION
• Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las activi-
dades podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y
P

calcular el nuevo camino crítico.

O

• Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración del

PR

proyecto, el análisis de las actividades verdaderamente importantes,

· PR
considerando la duración del proyecto. De este modo se evita el acelerar
·

actividades “no críticas” que no colaboran a la reducción del tiempo de

ON

terminación del proyecto.

I PI
C ED
En la figura 5.32 aparecen tres gráficas que muestran las etapas para elaborar el
CA AD
camino crítico. En la primera se presenta la secuencia de actividades para dise-
DE PATRIA EDU
ñar y distribuir un nuevo producto, y el tiempo estimado para realizarlas, éste se
anota en un paréntesis. En la segunda se calculan los tiempos más tempranos
de iniciación y terminación del proyecto con los números que aparecen en los
extremos de cada paréntesis. En la última gráfica se calcula el tiempo más lejano
de iniciación y terminación con la finalidad de determina la ruta crítica que se
indica mediante una línea más gruesa.

130

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Figura 5.33  Camino crítico.

131

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas)
pert (siglas del término inglés Program Evaluation Review Technique) es una
extensión lógica de la famosa gráfica de Gantt. Con frecuencia conocida como
técnica de evaluación y revisión de programas (pert), y en sus aspectos esenciales
como método de la ruta crítica (cpm), está técnica de planeación y control tiene
un amplio potencial de uso en muchas aplicaciones. Sin embargo, pert y sus
diversas modalidades como pert/Costo, tienen un considerable potencial para
I ON · P R OP I E
C
su uso en muchos aspectos de la planeación y control de operaciones.
DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
P

Figura 5.34  pert.

PR O

· PR
SISTEMAS DE INTELIGENCIA ANALITICA EMPRESARIAL SIMULADORES
·

Existen varios avances y aplicaciones de tecnologías de información como la

ON

analítica empresarial, los simuladores de negocio y la inteligencia artificial.

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

132

Capítulo 5 •  PROCESO de GESTIón

 GESTIÓN DE
TECNOLOGÍAS AC I ON · P R O P I E D
DE INFORMACIÓN
C AD
D U D
E

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 6
Capítulo 6 •  PROCESO de GESTIón
 MAPA CONCEPTUAL

C I ON · P R O P I E D
GESTIÓN DE

CA AD
TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN

D U D
E

EP
RI A

AT
T

SISTEMAS DE
IEDAD DE PA

RI
INFORMACIÓN

A E DU
ANÁLISIS Y

CACION
SEGURIDAD SOPORTE
DISEÑO DE TELECOMUNICACIONES
INFORMÁTICA TÉCNICO
REDES
O P
PR

· PR
COMUNICACIÓN
·

INTERNA
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
COMUNICACIÓN
EXTERNA

134

Capítulo 6 •  PROCESO de GESTIón

 CAPÍTULO 6

GESTIÓNCIDE ON · P R O P I E D
TECNOLOGÍAS
E D U C A AD
D
DE INFORMACIÓN

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al finalizar este capítulo el lector:

Explicará la importancia de las tecnologías de información en la gestión de

CACION
negocios.
Identificará los requerimientos de tecnologías para las áreas funcionales de
la empresa.
O P

Enumerará las principales funciones del área de sistemas e informática.

PR

· PR
Describirá los sistemas de comunicación interna necesario para satisfacer
·

las necesidades de la organización.

ON

Describirá los sistemas de comunicación externa necesarios para satisfacer

I PI
las necesidades de los clientes.
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

135

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍAS de INFORMACIÓN

 CAPÍTULO 6. GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

 Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos

de esta página web.
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I ON · P R OP I E
C
en tu libro impreso:
DA
U CA D
D
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

136

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍAS de INFORMACIÓN

 6.1 
S ISTEMAS DE INFORMACIÓN E INTERNET
El área de informática o sistemas es imprescindible para el manejo y control de
la información dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal e
incluirse en algunas de las otras áreas funcionales, dependiendo de la magnitud
y volumen de información, así como de las características de la empresa.

I ON · P R OP I E
Una de las funciones más importantes es la gestión de las tecnologías de in-
C DA
CA
formación, las cuales resultan indispensables para cualquier tipo de empresa
U
sin importar el tamaño o el giro. Ésta se lleva a cabo normalmente en el área D
E D
de sistemas o informática. En las grandes empresas existe un área o gerencia D
específica que se encarga de manejar el hardware, el software, los sistemas de

EP
RI A

telecomunicación y las redes y se integra por varios departamentos, áreas y

especialistas; mientras que en una microempresa una sola persona manejará

AT
T

el equipo de cómputo, y no necesariamente existirá un área de sistemas y

IEDAD DE PA

RI
telecomunicaciones.

A E DU
La informática es la función del manejo de los sistemas de información.

El proceso administrativo aplicado a la gestión de tecnologías de la información

CACION
se ejecuta a través de las siguientes etapas:
Planeación. Se define el plan de tecnologías y los objetivos y programas del área,
P

para apoyar a todas las funciones de la empresa.

O

Organización. Las funciones que generalmente se desempeñan en esta área

PR

aparecen en la siguiente gráfica.

· PR
·
ON

I Gestión de Tecnologías
PI
C de Información
ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Mantenimiento
Telecomunicaciones Procesamiento Nuevas tecnologías
de sistemas

Seguridad
Análisis y diseño Redes
informática

Figura 6.1  Organigrama del área de sistemas.

137

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 Dirección. El director de esta área se encarga de coordinar y dirigir todas las
funciones de información y comunicación para lograr una máxima productividad
en los sistemas.
Control. Existen estándares, manuales de buenas prácticas y auditoría de infor-
mática en base a los cuales se evalúan los resultados de esta función.

6.2  I ON · P R O
S ISTEMAS DE INFORMACIÓN
A C PIE
E INTERNET
DA
U C D de sistemas
D apoyan su
Aún en las micro y pequeñas empresas es indispensable la utilización
de información eDinternet ya que en la actualidad todos los negocios
E
operación con las tecnologías a la vez que estas simplifican el trabajo.

EP
RI A

La globalización de la economía y los avances tecnológicos han cambiado la

AT
gestión de los negocios y de la misma manera ésta ha influido y de la misma
T
IEDAD DE PA

RI
manera estas han influido en el desarrollo de innovaciones tecnológicas. De tal
forma que ya no solamente es necesaria un área de sistemas de información sino

A E DU
que todos los procesos y áreas se manejan mediante tecnologías. Las nuevas
tecnologías en la gestión de negocios incluyen múltiples innovaciones, tanto del
hardware y software, mismas que aparecen en el siguiente cuadro.

CACION
NUEVAS TECNOLOGÍAS Y GESTIÓN DE NEGOCIOS
•  Gestión 4.0
P

•  Inteligencia artificial
O

•  Autos sin conductor

PR

•  Drones
· PR
•  Robots
·

•  Ciudades inteligentes
ON

•  Clonación PI
I
•  Big Data
C ED
CA
•  Viajes al espacio
DE PATRIA EDU
•  Tecnologías de información
AD
•  Impresora 3D
•  Materiales autorreparables
•  Internet de las cosas
•  Neurociencias
•  Biotecnología y medicina

Figura 5.24  Teorías de motivación.

138

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 La amplia disponibilidad de sistemas avanzados, poderosos y baratos ha permi-
tido que los pequeños negocios puedan obtener niveles de automatización que
alguna vez estuvieron al alcance sólo de las grandes empresas. Las ventajas del
uso eficaz de la tecnología que las compañías más grandes han experimentado
(mayor productividad, mejoramiento de la calidad y más rápida capacidad de
respuesta), ahora pueden ser aprovechadas por los pequeños negocios, ya que
si no utilizan tecnologías de información están en riesgo de no sobrevivir.

I ON · P R OP I E
C
El uso de Internet en el mundo de los negocios ha influido a las pequeñas em-
DA
CA
presas tanto como lo ha hecho con las grandes corporaciones. Este fenómeno
U D
se ha visto impulsado por muchos factores: las oportunidades de crecimiento
E D
de una economía global, los ciclos más rápidos de desarrollo del producto y la D
creciente complejidad de proyectos que incluyen a múltiples industrias.

EP
RI A

Tipos de hardware y software

AT
T

Un sistema de cómputo está integrado por el

IEDAD DE PA

RI
hardware y el software.

A E DU
Como su nombre lo indica, el hardware es el
equipo duro o físico; el esqueleto, el cuerpo y la
columna vertebral del área de sistemas.

CACION
El software es la inteligencia que permite a estos
componentes procesar la información. Los pro-
ductos de software pueden ser: sistemas operativos, utilerías, procesadores de
P

palabras, hojas de cálculo, administradores de bases de datos, gráficos, multime-

O

dia, software de educación, presentación y entretenimiento, redes, sistemas de

PR

redes y aplicaciones que se utilizan tanto en computadoras como en los móviles.

· PR
Existen cientos de aplicaciones de software para las empresas, entre éstos los más
·

utilizados son: software de contabilidad, de administración, de punto de venta,

ON

de planeación financiera, de gestión de operaciones, de talento, en fin toda una

O

gama de productos disponibles en el mercado.

I PI
C ED
CA
Software es el conjunto de programas informáticos que permiten ejecutar
DE PATRIA EDU
AD
diferentes tareas en una computadora.

El software puede ser: de sistema o de aplicación

El software de sistema da instrucciones para el control global de los recursos de
una computadora. El tipo más importante de software de sistema es el sistema

139

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 operativo, que controla el flujo de información hacia adentro y hacia fuera de la
computadora.
El software de aplicación son los programas que realizan funciones específicas
como procesadores de texto, hojas de cálculo, navegadores, editores de ima-
gen o software a la medida.

ON · P R OP I E
Hardware es el conjunto de componentes físicos de la computadora: proce-
I
C DA
CA
sador, chips de memoria, dispositivos de entrada y de salida, discos y cables,
entre otros.
U D
E D D
En el proceso de evaluación de la factibilidad del equipo es necesario considerar

EP
RI A

algunos aspectos como el costo-beneficio, el alcance del producto, la compa-

AT
tibilidad con el software existente, sencillez, mantenimiento, facilidad de ins-
T

talación, soporte técnico, capacitación, costo y, por supuesto, las necesidades

IEDAD DE PA

RI
de la empresa. A partir del análisis anterior se evalúan varios proveedores para

A E DU
elegir al más idóneo. Al recibir el producto es recomendable revisar que reúna
las especificaciones, sacar copia de todos los manuales y respaldos y capacitar
al responsable de la capacitación y a los futuros usuarios.

CACION
Sistema operativo es un conjunto de programas informáticos que indican al
hardware o cpu como operar.
O P

Diseño e implementación de los sistemas

PR

El proceso de diseño e implementación de un sistema tiene las siguientes eta-

· PR
pas:
·
ON

• Análisis de las necesidades.

O

I PI
• Diseño del sistema.
C ED
• Desarrollo.
CA DE PATRIA EDU
AD
• Implementación y mantenimiento.
Como las empresas cambian, es necesario evaluar y mantener el sistema, mo-
nitorear los resultados, diagnosticar fallas y establecer medidas correctivas para
garantizar que el sistema satisfaga las necesidades de los usuarios.

140

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 Lo mismo sucede con el hardware y el equipo, a los cuales hay que proporcionar
un mantenimiento continuo y actualizarlos de acuerdo con las necesidades de
la organización.
Selección de tecnologías de información

La tecnología es un conjunto ordenado de instrumentos, conocimientos, pro-

ON · P R O P I E D
cedimientos y métodos científicos aplicados al desempeño de actividades.

A C I
Conforme crecen U
AD de funciones
lasCorganizaciones, también crece el número
que se automatizan D
ED y, consecuentemente, los sistemas de información. Para el
caso de la micro y pequeña empresa debe tenerse especial cuidado para elegir

EP
RI A

las tecnologías de información más adecuadas a sus necesidades, ya que con

AT
frecuencia en en algunas empresas se subutilizan las tecnologías se subutiliza la
T

computadora. Existen diversos tipos de sistemas de información:

IEDAD DE PA

RI
• Sistemas para administración y automatización de oficinas. Ejemplo: ho-

A E DU
jas de cálculo, cartas y archivos, entre otros.
• Sistemas para procesar transacciones. Se automatizan los procesos y
procedimientos de las áreas funcionales. Por ejemplo, cuando se realiza

CACION
una venta es necesario elaborar una factura, registrar la salida del almacén
y registrar el ingreso al banco por concepto del pago del cliente.
• Sistemas de apoyo a las decisiones. Incluyen todos los datos y reportes
P

estadísticos internos y externos de la organización. Realiza cálculos com-

O

plejos.
PR

· PR
• Sistemas de información para la administración. Diseñados para directi-
·

vos, ejecutivos y mandos medios. Resumen grandes cantidades de datos e

ON

información. Un ejemplo son los reportes y la contabilidad, entre otros.

O

I PI
• Sistemas expertos. Automatiza el sistema para la toma de decisiones a par-
C ED
CA
tir de la base de datos detallada conocida como base de conocimientos, y
DE PATRIA EDU
AD
mediante mecanismos de inferencia el sistema analiza éstos, los relaciona
y selecciona la opción más adecuada.
• Sistemas automatizados de producción. A través del sistema se progra-
man los procesos y éstos pueden ser robotizados o sistemas integrados de
manufactura.

141

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 Para elegir el sistema más adecuado habrá que tener en cuenta las siguientes
variables: el tamaño de la empresa, los recursos y las necesidades de los usuarios.
En otras palabras, en una microempresa se utilizará un sistema sencillo, mientras
que en empresas grandes será imprescindible utilizar sistemas más complejos,
los cuales requerirán de más hardware. Ejemplo de los sistemas más usuales son:
ERP (Enterprise Resource Planning). Sistema de planificación de recursos de las

I ON · P R OP I E
áreas de logística, producción, distribución, inventarios, información gerencial,
C DA
CA
que planean los recursos que intervienen en diversos procesos de administra-
ción de negocios.
U D
E D
CRM (Costumer Relationship Management). Modelo y sistema de gestión ba- D
sado en la orientación al cliente que apoya relaciones y servicios con clientes,

EP
RI A

ventas y marketing.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
6.3 
C OMUNICACIÓN INTERNA

A E DU
Vivimos en la era de la comunicación, con los grandes avances tecnológicos la
velocidad en que ésta se transmite es vertiginosa y de manera instantánea. Las
tecnologías de información proporcionan grandes oportunidades para desarro-
llar una gestión efectiva y para mejorar la comunicación en las organizaciones.

CACION
La comunicación es el proceso de transmitir y recibir información.
O P

Si bien es cierto que la comunicación no es una actividad específica del área de

PR

tecnologías, es decir generalmente la comunicación no es un función adscrita al

· PR
área de sistemas, en la actualidad dado el grado de sistematización que existe
·
ON

gran parte de la comunicación se realiza mediante

O

tecnologías. Las ciencias de la comunicación y su

I PI
C
aplicación son imprescindibles para la comunica-
ED
CA
ción organizacional mediante tecnologías, ya que
DE PATRIA EDU
AD
existen una serie de características, principios y
requisitos que deben de considerarse para llevar
a cabo la comunicación. Independientemente
que se utilicen las tecnologías de información es
indispensable aplicar los principios y técnicas de
la comunicación.

142

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 La comunicación es una actividad diaria y continua, todas las áreas de la
empresa deben de participar y comprometerse para establecer una comu-
nicación eficaz que propicie un excelente clima de trabajo y eficiencia en los
resultados.
Existen dos tipos de comunicación, interna y externa, a su vez estas pueden ser
horizontal, vertical, ascendente, descendente, informal o formal.

I ON · P R OP I E
Se hace notar que esta clasificación se realiza con fines de estudio ya que gene-
C DA
CA
ralmente en el proceso de comunicación prevalecen varios tipos de esta.

U D a diversos tipos
ED
En toda empresa existen
de comunicación:
múltiples interacciones que dan lugar
D

EP
RI A

• Comunicación interna es la que se realiza dentro de la empresa y es de

gran importancia debido a que el clima organizacional, la eficiencia y la

AT
T

motivación dependen en gran parte de una comunicación adecuada.

IEDAD DE PA

RI
• Comunicación formal es aquella que proviene de la estructura formal de la

A E DU
empresa.
• Comunicación informal es la que se realiza de manera natural entre los
integrantes de la organización sin que surja como una necesidad de la
estructura organizacional.

CACION
• Comunicación verbal es cuando se realiza de manera oral.
• Comunicación no verbal se realiza medios visuales.
O P

Cualquier tipo de comunicación en la empresa debe de reunir los siguientes

PR

requisitos:
· PR
• Clara. • Objetiva.
·
ON

• Concisa. I • Bilateral. PI
C ED
En la empresa se requiere que la comunicación interna sea:
CA DE PATRIA EDU
AD
• Motivadora.
• Cree un ambiente de aprendizaje de trabajo.
• Favorezca la organización, la participación y un adecuado clima organiza-
cional.

143

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 En el cuadro se presentan los distintos actores que intervienen en la comunica-
ción interna de la empresa y la importancia de la retroalimentación o feedback.

Comunicación interna

Colaboradores Accionistas Directivos

I ON · P R OP I E
C DA
CA
Entrada Proceso Salida

U D
E D D

EP
RI A

Modelos Cultura Sistemas

de negocios organiacional

AT
T

Figura 6.3  Comunicación interna.

IEDAD DE PA

RI
A E DU
La comunicación corporativa es el proceso de emisión y recepción de mensa-
jes dentro de una organización.

CACION
La comunicación debe de ser bilateral, es decir el receptor de la información
debe de confirmar que recibió la información y responder; de lo contrario una
comunicación unilateral pierde eficacia.
P

En la actualidad con las nuevas tecnologías existen múltiples tipos de comunica-

O

ción formal e informal dentro de la empresa.

PR

· PR
·

• Correo electrónico
ON

• Redes sociales corporativas

O

I • Grupos de trabajo vía Internet PI

• Reuniones y juntas virtuales
ED
C • Videoconferencias
CA
ComunicaciónDE PATRIA EDU
• Videollamadas
• Revista digital
AD
interna formal • Skype
• Buzón de sugerencias
• Desarrollo de equipos circulares
• Aprendizaje organizacional
• Aplicaciones móviles
• Plataformas de gestión de tareas
• Nube

Figura 6.4  Comunicación interna formal.

144

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 La aplicación del proceso administrativo a la comunicación comprende las si-
guientes etapas:
• Planeación. Definición de objetivos y políticas, filosofía, misión y visión.
• Organización. Definición de la estructura, funciones y procesos.
• Dirección. Ejecución de las funciones.

ON · P R O P I E D
• Evaluación. Mediante estándares, indicadores y auditoría de comunicación
interna.
C I
Aobservarse en el diseño de observarse
C AD en el diseño de
D U
Los principios que deben
un programa de comunicación son: D
E
1. Alineación. Debe de alinearse con la filosofía y misión de la empresa.

EP
RI A

2. Actualización. Toda la información debe de ser vigente.

AT
T

3. Difusión. La comunicación debe de fluir hacia todos los niveles y áreas que
IEDAD DE PA

RI
sean necesarias.

A E DU
4. Retroalimentación. Es indispensable que exista un feedback entre los par-
ticipantes en el proceso de comunicación.
5. Concisión. La información debe de ser concisa y sistematizada para evitar
la parálisis por exceso de información. La confusión que genera recibir tan-

CACION
ta información e impide tomar decisiones.
6. Oportunidad. Debe transmitirse en tiempo y forma.
P

7. Multifuncional. Aprovechar todas las tecnologías de las que se dispone en

O

la actualidad para garantizar que llegue al receptor.

PR

Barreras de la comunicación
· PR
·

Los obstáculos para lograr una comunicación efectiva son:

ON

• Exceso de comunicación. Como ya se mencionó la comunicación debe de

I PI
ser concisa. C ED
CA
• Falta de planeación.
DE PATRIA EDU
AD
• Falta de oportunidad.
• Falta de retroalimentación y acuerdos.
• Confusión y distorsión del mensaje.
• Resistencia al mensaje.
• Barreras del lenguaje.

145

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 6.4 C OMUNICACIÓN EXTERNA

La comunicación externa es el conjunto de interacciones de la organización

con los agentes del entorno externo.

I ON · P R OP I E
C DA
CA
Comunicación externa

U Contexto D
E D Gobierno socioeconómico Globalización
D

EP
RI A

AT
T

Entrada Proceso Salida

IEDAD DE PA

RI
A E DU
Sistema Clientes Proveedores Competencia Variables
exógenas

Figura 6.5  Comunicación externa.

CACION
En la actualidad con la tecnología y la globalización la comunicación externa
P

rebasa los límites del entorno local en el que se desenvuelve la empresa ya que
O

con las nuevas tecnologías se rompen las barreras geográficas.

PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

146

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 La comunicación externa debe orientarse por los mismos principios y caracterís-
ticas que se mencionaron para la comunicación interna.
Uno de los objetivos de la comunicación externa es mejorar la imagen de la
empresa ante la comunidad y también posicionar los productos y servicios de
la organización en el mercado.
La comunicación externa puede ser estratégica, operativa y de notoriedad.

C I ON · P R O P I E D
• Estratégica: Emana de las estrategias clave de negocio.
C A con la operación misma delAnegocio
D y se dirige a
•
U
Operativa: Se relaciona
los actores D D
E
que tienen relación con éste.
• identidad. Su objetivo es reforzar y mejorar la imagen de la organización.

EP
RI A

Los canales de comunicación externa son múltiples. Con el uso de la tecnología

AT
T

la comunicación externa es omnicanal, es decir, utiliza muchos canales de comu-

IEDAD DE PA

RI
nicación.

A E DU
La importancia de la comunicación externa es indiscutible ya que la venta de
los productos y servicios depende en gran parte de ésta y generalmente se
realiza en el área de mercadotecnia e incluye las siguientes funciones: relaciones
públicas, publicidad, imagen e identidad corporativa, promoción y ventas.

CACION
Los medios de comunicación para la difusión de la comunicación externa son:
O P
PR

• Radio
· PR
• Televisión
• Revistas impresa y digital
·

• Espectaculares
ON

• Periódicos
I • Cine
PI
C ED
• Publicidad en páginas de internet y buscadores
Comunicación • Aplicaciones móviles
CA
externa formal
DE PATRIA EDU • Página web
AD
• Correo electrónico
• Redes sociales
• Reuniones y juntas virtuales
• Videollamadas
• Mensajería móvil
• Nube
• Medios digitales

Figura 6.6  Comunicación externa formal.

147

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 Programa de comunicación.
Las etapas para elaborar un programa de comunicación son:
1. Definición del equipo de trabajo.
2. Diagnóstico.
3. Definición de objetivos y estrategias.

I ON · P R OP I E
C
4. Alineación con el plan estratégico.
A DA
U C
5. Selección de herramientas. D
6. Diseño de D
Eprograma. D

EP
RI A

7. Presupuesto.

AT
8. Implantación.
T
IEDAD DE PA

RI
9. Control y Seguimiento.

A E DU
6.5 
N UEVAS TECNOLOGÍAS
Las innovaciones tecnológicas integran enormes cambios a la sociedad. El Big

CACION
data, el internet de las cosas, la robótica, la realidad virtual y la inteligencia artifi-
cial forman un nuevo ecosistema que modifica sustancialmente la gestión de las
organizaciones. La innovación tecnológica representa excelentes oportunidades
P

para mejorar la productividad y reducir los costos, pero también implica riesgos
O

como el aumento de la brecha digital y el diseño de algoritmos que contraven-

PR

gan el bienestar social, este desafío es mayor aún en América Latina.

· PR
·

La innovación tecnológica y la cuarta revolución industrial abarcan no sólo

ON

los sistemas de gestión en las organizaciones sino todos los ámbitos de la PI

C I
actividad humana, por ejemplo, en el área de salud las visitas médicas pueden ED
realizarse de manera virtual y se apoya en la inteligencia artificial para diag-
CA AD
nosticar enfermedades, la tecnología del Big data permite identificar patrones
DE PATRIA EDU
que prevengan ciertos fenómenos. Las plataformas de conocimiento permiten
acceder al conocimiento a nivel mundial. En el sector productivo, el internet
de las cosas ayuda a conectarse con los grandes centros de distribución y la
impresión 3D permite bajar costos de producción y eliminar costos de distri-
bución de ciertos insumos.

148

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E son infinitas, atañen a todos los ámbitos de Dla economía. La
D
Las posibilidades

EP
RI A

cuarta revolución industrial no sólo representa la posibilidad de mejorar la efi-

ciencia y el desarrollo socioeconómico, también nos coloca frente a un cambio

AT
T

de paradigmas culturales. Por ejemplo, los avances de la robótica permiten la

IEDAD DE PA

RI
automatización de buena parte de las funciones y de las tareas, sin embargo,

A E DU
en los países de mano de obra intensiva, esto puede afectar directamente el
empleo. La tecnología en la nube permite además tener un mayor poder de
procesamiento sin requerir inversiones tan fuertes iniciales además de acceso en
cualquier computadora que esté conectada a una red.

CACION
La cuarta revolución tecnológica está iniciando, se estima que un 65% de los
niños que están estudiando primaria en la actualidad ocuparán en un futuro
puestos que aún no existen. En la educación existen también grandes cambios
P

por la tecnología, el aprendizaje virtual, los sistemas de aprendizaje en línea han

O

producido cambios sin precedentes.

PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

149

Capítulo 6 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 GESTIÓN FINANCIERA
I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 7
Capítulo 7 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN
 MAPA CONCEPTUAL

GESTIÓN
FINANCIERA

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D PLANEACIÓN
D
FINANCIERA

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI A E DU
FUENTES DE
FINANCIAMIENTO

CACION
P

ASIGNACIÓN,
O

CONTROL Y EVALUACIÓN
FINANCIERA
PR

· PR
·
ON

I PI
IMPUESTOS
C
INVERSIONES
CRÉDITO Y
PRESUPUESTOS
ED
CONTABILIDAD
ANÁLISIS DE
CA COBRANZA

DE PATRIA EDU
AD RIESGOS

COMPETITIVIDAD

151

Capítulo 7 •  GESTIÓN de TECNOLOGÍASde INFORMACIÓN

 CAPÍTULO 7

I ON · P R OP I E
GESTIÓN FINANCIERA
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al finalizar el estudio de este capítulo el lector:

Describirá las actividades del área de finanzas.

CACION
Analizará la importancia de la gestión financiera.
Identificará las funciones del área de crédito y cobranzas.
O P

Explicará qué son los presupuestos y los estados financieros.

PR

Identificará las principales fuentes de financiamiento.

· PR
·

Analizará la importancia la asignación de recursos financieros y su control.

ON

Aplicará técnicas de administración financiera.

I PI
C ED
Desarrollará habilidades para la toma de decisiones financieras.
CA DE PATRIA EDU
AD
Identificará la importancia de los valores en el manejo del área de finanzas
de una organización.

152

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 CAPÍTULO 7. GESTIÓN FINANCIERA

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I ON · P R OP I E
C
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DA
U CA D
D
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

153

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 La gestión financiera es el proceso de obtener recursos monetarios, invertirlos
y asignarlos adecuadamente, así como registrar las operaciones, presentar
los resultados de la operación y cumplir con las obligaciones fiscales.

Las principales funciones del área de finanzas incluyen: contabilidad, contraloría,

tesorería, impuestos, planeación financiera, presupuestos, costos, administra-

C I ON · P R O P I E D
ción de riesgos, cuentas por cobrar, crédito y cobranzas, inversiones, impuestos
y cuentas por pagar.
La función financiera C
A A ella se administran
es indispensable, ya que a través deD
D U de la organización, además de que seD realizan otras
E
los recursos financieros
actividades básicas como la obtención y asignación de recursos, el control de

EP
RI A

costos y gastos, el pago de obligaciones y todas aquellas actividades tendientes

a obtener los máximos rendimientos financieros.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y

A E DU
administración de los recursos financieros.

El proceso de gestión financiera comprende las

siguientes etapas:

CACION
1. Planeación financiera.
Esta etapa se encarga de establecer el plan
P

financiero y obtener las fuentes de financia-

O

miento para obtener los recursos y las inver-

PR

siones para la operación de la empresa.

· PR
·
ON

Contraloría
O

I Contabilidad general y costos

PI
C ED
Tesorería. Inversiones
CA DE PATRIA EDU Crédito y cobranza
AD
Dirección de finanzas
Planeación financiera

Cuentas por pagar

Impuestos

Administración de riesgos

Figura 7.1  Organigrama del área de finanzas.

154

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 2. Organización.
Las principales funciones que se desempeñan en el área de finanzas son:
3. Dirección y Ejecución.
Mediante la dirección del área de finanzas se ejecutan y coordinan las acti-
vidades relacionadas con finanzas de cada una de las áreas funcionales de
la empresa.
4. Evaluación y Control
I ON · P R OP I E
C DA
CA
El proceso de evaluación y control se lleva a cabo mediante el control

U
interno y la auditoría. D
E D D
El área de finanzas es un área cuyas funciones son de control interno para
todas las áreas de la empresa. De esta manera todas las funciones que se

EP
RI A

llevan en esta área son de control, pero las mas distintivas para llevar la
evaluación son la auditoría y la contraloría.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
7.1 
F UENTES DE FINANCIAMIENTO

A E DU
Las fuentes de financiamiento son todos aquellos medios a través de los cuales
la empresa se allega de recursos para realizar su operación. Una empresa para
funcionar requiere de recursos financieros, la mayor parte de estos los aportan

CACION
los accionistas, sin embargo, es necesario acudir a otras fuentes para financiar a
la empresa. La selección de las fuentes de financiamiento se realiza a través de la
planeación financiera.
O P

La planeación financiera es el proceso de definir las fuentes financieras de

PR

recursos y los presupuestos para lograr los objetivos de la organización.

· PR
·
ON

De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base
O

en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención

I PI
ED
de fondos y del suministro del capital que se utiliza para el funcionamiento
C
CA
de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios
DE PATRIA EDU
AD
para cada una de las áreas con el objeto de que puedan funcionar debida-
mente.
Los presupuestos sirven para planear y controlar las actividades del plan estraté-
gico y del plan financiero, así como para expresarlas en cantidades de dinero y
volúmenes, controlar los ingresos y egresos, y efectuar el seguimiento del logro
de los planes y evaluar los resultados.

155

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 El presupuesto es un documento en el que se expresan cuantitativamente
los recursos financieros para lograr los objetivos. Es el cálculo anticipado de
los ingresos y egresos de una actividad.

Pueden elaborarse presupuestos a corto, mediano o largo plazo. De acuerdo

con la actividad a la que se destinen estos se clasifican en: presupuesto de ven-

I ON · P R OP I E
tas, presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de flujo
C DA
CA
de efectivo o presupuesto de caja, presupuesto de inversiones, presupuesto de
tesorería, entre otros.
U D
E D
Las ventajas de los presupuestos son que sirven para la toma de decisiones acer- D
tadas, acertadas, conocer anticipadamente las cantidades a invertir, establecer

EP
RI A

parámetros para el control.

AT
T

Los presupuéstos son una técnica que además de servir para planear los recursos
IEDAD DE PA

RI
necesarios, son un instrumento de control para evaluar los resultados obtenidos.

A E DU
Un ejemplo de presupuesto aparece en la siguiente figura.

Empresa A B C, SA
Presupuesto de caja al 31 de diciembre de 20XX

CACION
(En miles de pesos)
Saldo inicial de efectivo $370
Más Entradas cobros a clientes $180
P

Efectivo disponible $550

O

Menos Salidas
PR

Compras de contado $70

· PR
Pago a proveedores $140
·
ON

Pago de impuesto $20

O

Suma Suma salidas de efectivo

I $210 PI
Saldo final de efectivo disponible
C $320
ED
CA
Figura 7.2  Ejemplo de Presupuesto de caja.
DE PATRIA EDU
AD
Una de las funciones más importantes de la gestión financiera es determinar la
estructura del capital y las fuentes de financiamiento.

Las fuentes de financiamiento son los medios a través de los cuales es posible
obtener recursos financieros para sustentar la operación de la empresa.

156

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 Existen dos tipos de fuentes de financiamiento:
1) Fuentes internas. Son aquellas que existen dentro de la misma organiza-
ción. Por ejemplo, utilidades y emisión de acciones.

C I ON · P R O P I E D • Programas y apoyos del gobierno

CA
federal a las Mipymes
AD • Programas estatales

DU D
Fuentes • Programas del sector privado:

E
externas • Bancos, Instituciones Crediticias
• Instituto Pyme

EP
• Crowfunding
RI A

Nacionales
• Fintech

AT
T

• Utilidades
IEDAD DE PA

RI
• Reservas
Fuentes de Fuentes
• Inversión de los Accionistas
financiamiento internas

A E DU
• Emisión de acciones y títulos financie-
ros

Programas
• fintech
• onu

CACION
• cee Comunidad Económica Europea
Internacionales
• Banco Interamericano de Desarrollo (bid)
• fomin Fondo Multilateral de Inversiones
• (bci) Banco de Desarrollo del Caribe
P

• Banco Europeo de Reconstrucción y Desarrollo (bebo)

PR O

Figura 7.3  Fuentes de financiamiento.

· PR
·
ON

I PI
2) Fuentes externas. Provienen de organismos externos a la empresa. Por
C ED
ejemplo, los préstamos bancarios. Por ejemplo, los préstamos bancarios.
CA AD
DE PATRIA EDU
En la siguiente gráfica aparece un resumen de las principales fuentes de finan-
ciamiento en México.

157

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 Existen muchas instituciones que otorgan diversos tipos de financiamiento,
los montos, características y costos de los financiamientos varían de acuerdo
al tipo de proyecto y los requisitos. La función del área de finanzas consiste en
elegir la alternativa que genere menos costos a la empresa y también conciliar
con las instituciones las mejores condiciones de financiamiento para la orga-
nización.

· ROPIE FINANCIERA P
CION Y EVALUACIÓN
7.2 ASIGNACIÓN CONTROL
A D AD
C
U y evaluación financiera se
E
efectúa mediante D
La asignación, control
las siguientes funciones: de
D

EP
contabilidad, costos, crédito y cobranza, auditoría
RI A

e impuestos.

AT
T

Contabilidad
IEDAD DE PA

RI
Cualquier empresa requiere registrar las opera-

A E DU
ciones monetarias que se realizan en un periodo
determinado, en otras palabras, llevar las cuentas
o tipos de movimientos financieros que se realizan diariamente. Los resultados
totales de estos registros aparecen en los estados financieros.

CACION
El área de contabilidad se encarga de efectuar el registro detallado de todas
las operaciones de carácter monetario, financiero y económico de la organi-
P

zación.
PR O

Todas las operaciones que implican la erogación o el ingreso de dinero a la em-

· PR
presa se registran en el área de contabilidad. Esta función es de vital importancia
·
ON

debido a que permite un adecuado control de todas las operaciones de negocio

O

PI
y a través de los informes contables es posible tomar decisiones acertadas que
I
se sustentan en reportes numéricos detallados.
C ED
CA AD
Los estados financieros son todos los informes que se generan en el área de
DE PATRIA EDU
contabilidad.

Uno de los informes más importantes del área de contabilidad es el balance

general en el que se presenta el resultado de todas las actividades que se
realizan en la empresa.

158

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 Los rubros principales que incluye el balance general son: activo, pasivo y
capital.
El activo (A) incluye todo lo que tiene la empresa: efectivo, títulos, mobiliario y
enseres, maquinaria y equipo. El pasivo (P) incluye todas las cuentas que reflejan
cantidades que la empresa debe a sus proveedores y acreedores, en documen-
tos por pagar. El capital (C) incluye el patrimonio, el capital social y contable
(utilidades o pérdidas) que haga generado el negocio.
I ON · P R OP I E
C DA
CA
La fórmula para calcular el Balance es A=P + C Activo es igual a Pasivo mas
Capital
U D
E D
Capital es: A – P = C Activo menos Pasivo es igual a Capital D

EP
RI A

Por lo que: P + C = A; la suma del pasivo más el capital conforman el activo.

AT
Por lo tanto: A – C = P; la resta del capital al activo da como resultado el pasivo.
T
IEDAD DE PA

RI
En todos los casos los resultados deben coincidir. A esto se le llama cuadrar el

A E DU
balance.

Empresa A B C, SA

CACION
Balance general al 31 de diciembre de 20XX
ACTIVO PASIVO
Activo circulante Pasivo circulante
O P

Caja 100 Proveedores 500

PR

Cuentas por pagar 1 000

· PR
Bancos 170 Impuestos por pagar 800
·
ON

Inversión en valores 100

O

Clientes 500 I Suma pasivo circulante

PI 2 300
Inventarlos C 500
ED
CA
S uma de activo circulante 1 370
DE PATRIA EDU
AD
ACTIVO FIJO CAPITAL
Edificios, planta y equipo 5 100 Capital social 3 000
Suma de activo fijo 5 100 Aportación de capital 1 000
Utilidad del ejercicio 170
Suma de capital 4 170
SUMA DE ACTIVO 6 470 SUMA DE PASIVO Y CAPITAL 6 470

Figura 7.4  Balance general. Ejemplo.

159

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 El balance general es un estado financiero que presenta las cifras de la situa-
ción financiera de un negocio.

El estado de resultados es un estado financiero que muestra las operaciones

efectuadas en un periodo determinado al que también se le denomina esta-
do de pérdidas y ganancias. Sirve para calcular las pérdidas o ganancias en
un periodo determinado.
I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D Empresa A B C, SA D
Estado de resultados

EP
RI A

Del 1 al 31 de diciembre del 20XX

AT
(En miles de pesos)
T
IEDAD DE PA

Ventas 2 750

RI
Menos Descuentos y devoluciones sabre ventas 750

A E DU
Igual a Ventas netas 2 000
Menos Casto de ventas 1 230
Igual a Utilidad bruta 770
Menos Gastos operativos 600

CACION
Igual a Utilidad neta 170

Figura 7.5  Estado de resultados.

O P

Costos
PR

· PR
Esta área de la contabilidad se encarga de la clasificación, registro, distribución y
·

recopilación de los costos incurridos en la producción de bienes o servicios, con

ON

el propósito principal de determinar el precio de venta. PI

C I ED
Crédito y cobranzas
CA DE PATRIA EDU
AD
La principal función del área de crédito y cobranzas es investigar el historial cre-
ditico de los clientes con la finalidad de otorgarles crédito a clientes solventes y
posteriormente efectuar los cobros en tiempo y forma
También se encarga de establecer las políticas para otorgar crédito a los clientes
estableciendo límites de crédito y condiciones de pago mediante un sistema
de información ágil y confiable. Además de verificar el pago oportuno de los
clientes, se realizan actividades para recuperar cuentas de difícil cobro.

160

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 Impuestos
Esta área es la responsable del pago puntual y oportuno de los impuestos para
cumplir con las obligaciones fiscales vigentes, además de la presentación en tiem-
po y forma de las declaraciones e informes que solicite la autoridad hacendaria. En
cada país y región existen diversas políticas tributarias.

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Análisis de riesgos
Su función es proteger todos los bienes de la empresa contra cualquier riesgo
desastre o siniestro imprevisto así como el reclamo a las compañías de seguros

CACION
de los montos de la cantidad asegurada para los siniestros ocurridos.
Control presupuestal
P

Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planea-

O

ción, sin embargo, son también parte del control financiero, al permitir comparar
PR

los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases

· PR
para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
·
ON

Un sistema de control presupuestado debe:

O

I PI
ED
• Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios,
C
compras. CA DE PATRIA EDU
AD
• Coordinar las partes como un todo y armonizar entre sí los distintos presu-
puestos.
• Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas
necesarias para evita que se repitan.
• Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras.

161

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 • Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas críticas.
• Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones
• Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al
mismo.
Control contable o control financiero

I ON · P R OP I E
Ninguna empresa, por pequeña que sea, puede operar con éxito si no cuenta
C DA
CA
con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del nego-
U D
cio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes con-

E D D
tables se basan en la recopilación eficiente de los datos financieros provenientes
de la operación de una empresa.

EP
RI A

El objeto primordial del control contable consiste en identificar las operaciones

AT
financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones más ati-
T
IEDAD DE PA

nadas para futuras actuaciones.

RI
A E DU
El control contable debe:
• Proporcionar información veraz y oportuna.
• Ser un instrumento que ayude a detectar las áreas de dificultad.

CACION
• Orientar a la gerencia para determinar guías de acción, tomar decisiones y
controlar las operaciones.
• Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
O P

• Evitar malos manejos y desfalcos.

PR

· PR
• Detectar causas y orígenes, y no limitarse al registro de operaciones.
·
ON

La contabilidad, es parte primordial del control, proporciona esta información

O

PI
a través, no sólo de registros, sino de los estados financieros, y de su análisis e
I ED
interpretación mediante el estudio de tendencias y la aplicación de las razones
C
CA
financieras que son estándares, medidas o indicadores de la situación financiera
DE PATRIA EDU
AD
de la organización.
Costos
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto, con base en
el cálculo y análisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen
en su fabricación. A través de esta información es posible no sólo establecer el
precio más adecuado del producto, sino contar con datos acerca de áreas que

162

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 requieren atención en cuanto a pérdidas, mermas, productos incosteables, etc.,
lo que permite a la gerencia tomar decisiones más racionales.
Auditoría
La evaluación financiera se lleva a cabo mediante la auditoría.

La auditoría contable tiene como función, dictaminar si la información finan-

I ON · P R OP I E
C
ciera presenta fidedignamente la situación de la empresa y si sus resultados
son auténticos.
CA DA
U D
D D de todos
E se realiza con base en la revisión y examen detallado
Esta evaluación

EP
los registros contables con el fin de verificar que:
RI A

AT
• Los estados financieros y registros sean fidedignos.
T
IEDAD DE PA

RI
• Su aplicación sea consistente.

A E DU
• Se observen las políticas de control interno.
• Los datos plasmados en los estados y registros financieros sean consisten-
tes con la situación real.

CACION
La auditoría es el “control” aplicado a la gestión financiera y su utilización es
trascendental en cualquier empresa.
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

163

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 7.3 
T ÉCNICAS
Existen diversas técnicas financieras, para todas ellas existe software y aplicacio-
nes, algunas ya se mencionaron en este capítulo como los estados financieros y
los presupuestos algunas otras de las más usuales son:
INDICADORES FINANCIEROS O RAZONES FINANCIERAS
Razones Financieras
C I ON · P R O P I E D
C A cuales se relacionan las diversasAcuentas
D
U
Son índices a través de los
con el fin de determinar la situación financiera de la empresa enD
D
del balance,
cuanto a su po-
sicionamiento Een el mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, entre

EP
otros. Las más importantes son:
RI A

AT
Prueba del ácido
T
IEDAD DE PA

RI
Activo de inmediata realización $870
Ejemplo: = = $0.38

A E DU
Pasivo circulante $2 300
En el ejemplo, esta razón indica que la empresa tiene $.38 de activo de inme-
diata realización por cada $1 de pasivo circulante. Para los negocios comer-
ciales e industriales la solvencia es satisfactoria cuando su valor es superior a

CACION
100% del pasivo.
Prueba de solvencia
P

Activo circulante 1 370

Ejemplo: = = 0.60
O

Pasivo circulante $2 300

PR

En el ejemplo, el resultado indica que se dispone dispone de $.60 de activo

· PR
circulante para hacer el pago de cada $1 de pasivo circulante. La inversión de los
·
ON

dueños del negocio en activo circulante debe ser por lo menos igual a la deuda
O

PI
de los acreedores ya que la inversión en activo circulante no debe ser inferior al
I
riesgo de los acreedores al suplir este activo.
C ED
CA
Rotación de cuentas por cobrar
DE PATRIA EDU
AD
Ventas 2 750
Ejemplo: = = 5.50
Clientes 500
En este ejemplo, esta razón significa las veces que el saldo a cargo de clientes
se va a recuperar durante el ejercicio; y en relación con el plazo medio de cré-

164

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 dito, se le utiliza como índice para apreciar la eficiencia en el manejo del capital
invertido en clientes.
Rotación de Inventarios

Ventas netas 2 750

Ejemplo: = = 5.50
Inventarios 500

ON · P R OP I E
El resultado de esta razón en el ejemplo significa que por cada $1 invertido en
I
C DA
CA
inventarios, se vendieron $5.50 y la inversión total en inventarios, se ha transfor-
mado 5.5 veces en efectivo de saldos de clientes.
U D
Posición financiera
E D D

EP
Capital contable $4 170
RI A

Ejemplo: = = 0.82
Activo fijo $5 100

AT
T
IEDAD DE PA

Esta razón significa que el 82% de activo fijo es inversión de capital contable. Las

RI
inversiones de activo fijo, en términos generales, deben hacerse con recursos

A E DU
provenientes de capital contable, porque corresponde a los dueños suministrar
los elementos económicos básicos de la empresa
Razón de dependencia

CACION
Ventas netas 2 750
Ejemplo: = = 0.54
Activo fijo 5 100
Esta razón significa que por cada $1 invertido en activo fijo, la empresa ha ven-
O P

dido $0.54. Se utiliza como índice de orientación para determinar el exceso de

inversión de activo fijo o la insuficiencia de ventas.
PR

· PR
Razón de eficiencia operativa
·
ON

Ventas netas 2 750 PI

Ejemplo:
I = = 0.66
C Capital contable 4 170 ED
CA
La razón de ventas netas a capital contable representa una medida adecuada
DE PATRIA EDU
AD
administración en el manejo del capital propio, por lo cual, cuanto mayor es el
volumen de operaciones que se hagan con un capital contable determinado,
mayor es la habilidad de la administración.

165

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 Punto de equilibrio1
El punto de equilibrio es la cantidad monetaria o de unidades de producto a
vender en la que la empresa no gana ni pierde. Puede calcularse en importes o
cantidades monetarias o en unidades a producir y vender. La fórmula del Punto
de Equilibrio en cantidades monetarias es:

Costos fijos CF

ON · P R O P I E D
PE =  PE = 
C I
Porcentaje de contribución marginal
A que existen independientemente
%CM

C AD del volumen de
D U por ejemplo: la renta del local o de la bodega,
Los costos fijos son aquellos
D
E
producción y ventas, la luz, el
teléfono, la nómina de personal administrativo. Los costos variables están di-

EP
RI A

rectamente relacionados con el producto, es decir, varían de acuerdo con el

número de unidades producidas, como son las materias primas, el material de

AT
T

empaque, la nómina de operación, entre otros. La contribución marginal es el

IEDAD DE PA

RI
precio de venta del producto menos los costos variables.

A E DU
Por ejemplo, un producto se vende en $200.00 por unidad y sus costos variables
son de $60.00, la contribución marginal es de $140.00. El porcentaje de contri-
bución marginal se calcula dividiendo $140.00 entre $200.00, o sea, es de 70%.
Si los costos fijos son de $50 000.00, las ventas en cantidades monetarias que

CACION
debe realizar una empresa para que opere en punto de equilibrio aplicando la
fórmula son:

CF $ 50 000.00
P

PE =  PE =   = $ 71 428.57

O

%CM .70
PR

El número de unidades por vender se puede determinar dividiendo el punto

· PR
de equilibrio en cantidades monetarias ($71 428.57) entre el precio de venta
·
ON

unitario de $200.00.
O

I PI
C ED
Punto de equilibro en cantidades monetarias
PE número de unidades  = 
CA DE PATRIA EDU Precio unitario venta AD
$ 71428.57
PE número de unidades  =   = 357.14 unidades
$ 200.00

1
Münch Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Editorial Trillas. México, 2015.

166

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 Para determinar el punto de equilibrio en volumen de unidades se puede utilizar
la fórmula siguiente:

Costos fijos
PE en unidades  = 
Precio de venta unitario – Costo variable unitario

CF $ 50 000.00
PE =   =   = 357.14 unidades
PV – CV $ 140.00

I ON · P R OP I E
C
El punto de equilibrio también se puede expresar de manera gráfica, para el
DA
CA
caso del ejemplo anterior el punto de equilibrio aparece en la gráfica siguiente:
U D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

Figura 7.6  Punto de equilibrio.

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

167

Capítulo 7 •  GESTIÓN FINANCIERA

 GESTIÓN DEL
TALENTO
AC I OHUMANO
N · P R OP I E D
AD
UC D
ED

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 8
Capítulo 8 •  GESTIÓN FINANCIERA
 MAPA CONCEPTUAL

I ON · P R OP I E
C DA
U CA GESTIÓN DEL
TALENTO
D
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

OPTIMIZAR HABILIDADES,

RI
COMPETENCIAS Y

A E DU
TALENTOS

CACION
ATRACCIÓN RETENCIÓN DESARROLLO
O P
PR

· PR
EFICIENCIA Y CALIDAD
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
COMPETITIVIDAD

169

Capítulo 8 •  GESTIÓN FINANCIERA

 CAPÍTULO 8

GESTIÓN DEL DA
D CA
C I ON · P R OP I E

TALENTO HUMANO
D U D
E

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al terminar de estudiar este capítulo el lector:

• Explicará la importancia de las funciones de la gestión del talento.

CACION
• Distinguirá las diferencias y semejanzas de los conceptos de gestión del
talento, gestión del capital humano y gestión de recursos humanos.
P

• Aplicará las funciones del proceso de atracción.

O

• Analizará las funciones del proceso de retención.

PR

· PR
• Analizará las actividades del proceso del desarrollo del talento humano.
·
ON

• Explicará en qué consiste el capital intelectual.

O

I PI
ED
• Aplicará técnicas cualitativas y cuantitativas para la gestión del talento hu-
C
mano. CA DE PATRIA EDU
AD
• Desarrollará actitudes y valores de honestidad, responsabilidad, trabajo en
equipo para la gestión del talento.

170

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 CAPÍTULO 8. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

 Profesor: enriquece tu clase y apóyate con la guía y recursos didácticos

de esta página web.
 Aplica tus conocimientos y desarrolla tus habilidades y talentos. Resuelve
I ON · P R OP I E
C
en tu libro impreso:
DA
U CA D
D
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

171

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 U
na de las funciones básicas de cualquier organización es la gestión del
talento también denominada administración de recursos humanos o ad-
ministración de capital humano. El factor humano, las personas son el
activo más valioso con que cuenta una organización. Una empresa puede poseer
grandes inversiones en tecnología, recursos materiales y una excelente capacidad
financiera, sin embargo, si no cuenta con el personal capaz de manejar dichos
recursos seguramente no logrará el éxito en la consecución de sus objetivos.1

I ON · P R OP I E
Para comprender mejor el concepto de gestión del talento humano a continua-
C DA
U CA
ción se presentan algunos conceptos fundamentales:
D los recursos
• Administración
humanosEde D
Dla organización para lograr su máxima productividad.
de Recursos Humanos. Proceso de administrar

EP
• Capital Intelectual. Es el valor de las habilidades, capacidades, experien-
RI A

cias, conocimientos de las personas que integran una organización.

AT
T

• Administración de Capital Humano. Proceso de gestionar, incrementar y

IEDAD DE PA

RI
desarrollar el valor de las habilidades, capacidades, experiencia y conoci-

A E DU
mientos del personal de una organización.

La gestión del talento humano es el proceso de atraer, mantener y desarrollar,

colaboradores para optimizar y desarrollar sus habilidades, conocimientos,
experiencias y competencias, con el fin de lograr su máxima eficiencia y un

CACION
clima organizacional óptimo en una empresa.
P

Gestión
O

del talento
PR

· PR
·

Selección
Capacitación
ON

de personal
O

I PI
C Sueldos, ED
salarios
Productividad
CA DE PATRIA EDU y prestaciones
AD
Salud Relaciones
organizacional laborales

Figura 8.1  Gestión de talento.

1
Münch, Lourdes. Administración de capital humano. Trillas, México, 2005.

172

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 El proceso de gestión del talento comprende todas las etapas del proceso ad-
ministrativo orientadas a la optimización del talento:
Planeación del talento. Dependiendo del tamaño de la organización se esta-
blecen objetivos para lograr el plan estratégico mediante el plan de recursos
humanos.
Organización del talento. La estructura organizacional del área de gestión del

I ON · P R OP I E
talento incluye las funciones que a continuación se mencionan, claro está que el
C DA
CA
organigrama variará dependiendo del tamaño y tipo de cada empresa.

U D
E D D

EP
RI A

Recursos humanos

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Administración Capacitación Higiene y Planeación
Reclutamiento Relaciones Derechos y

A E DU
de sueldos y seguridad y
y selección laborales prestaciones
y salarios desarrollo industrial evaluación

Figura 8.2  Organigrama del Área de Talento Humano.

CACION
Dirección del talento. El proceso de gestión del talento consiste en coordinar a
todas las funciones del área con la finalidad de lograr sus objetivos.
O P

Evaluación del talento. La evaluación de la gestión del talento se realiza me-

PR

diante indicadores y auditoría.

· PR
·
ON

En el área de gestión del talento se realizan las actividades tendientes a

O

coordinar y optimizar las habilidades, los conocimientos, experiencias y com-

I PI
petencias de las personas que trabajan en la empresa con el fin de lograr su
C ED
máxima eficiencia. CA DE PATRIA EDU
AD
En esta área, a la que también se establecen mecanismos y aplican técnicas para
atraer, mantener y desarrollar al personal, y lograr su óptimo desarrollo, así como
para elevar su grado de satisfacción y pertenencia dentro de la organización.
Contar con una planta de personal estable y motivado es uno de los requisitos
fundamentales para lograr mayor productividad. Las etapas del proceso de ges-
tión del talento son Atracción, Mantenimiento y Desarrollo.

173

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 8.1 
P ROCESO DE ATRACCIÓN

El proceso de atracción es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer

personal debidamente calificado para ocupar puestos dentro de la organización.

I ON · P R OP I E
A través de esta función se logra que todos los puestos sean ocupados por
C DA
CA
personal idóneo, de acuerdo con las necesidades de la organización.

U D
ED
El proceso de atracción incluye las siguientes funciones:
D
8.1.1 Reclutamiento

EP
RI A

AT
Es un medio a través del cual la empresa divulga
T

y ofrece sus requerimientos de personal. Para ser

IEDAD DE PA

RI
eficaz, el reclutamiento debe atraer un grupo de

A E DU
candidatos suficiente para garantizar la selección
de personal idóneo. Existen tres tipos de recluta-
miento: interno, externo y mixto.
Reclutamiento interno

CACION
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la em-
presa la cubre a través de sus empleados, ya sea por medio de concurso, convo-
P

catoria o por ascensos. Esta forma de reclutamiento es altamente motivadora, y

O

debe fundamentarse en:

PR

• Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección

· PR
tanto para su ingreso como para la plaza por la que concursa.
·
ON

• Resultados de las evaluaciones del desempeño. PI

I ED
• Resultados de los programas de capacitación y desarrollo.
C
CA
• Análisis del puesto que ocupa el candidato en la actualidad y del puesto
DE PATRIA EDU
AD
que está considerándose.
• Planes de carrera o mapas de los movimientos de personal para conocer la
trayectoria más adecuada del ocupante al cargo considerado.
• Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo
• Referencias y opiniones de los jefes y empleados que trabajen con él.

174

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 El reclutamiento interno sólo puede utilizarse como única fuente cuando los
candidatos internos igualen o superen en condiciones a los candidatos externos.
Reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento están constituidas por los candidatos que
provienen de afuera de la empresa. Entre éstas se considera a: periódicos, sindi-
catos, agencias, medios de comunicación, Internet, radio, TV, ferias de empleo,

ON · P R OP I E
delegaciones políticas, bolsas de trabajo, referencias y asociaciones.
I
C DA
CA
Las ventajas del reclutamiento externo son: renueva a los colaboradores, apro-

U
vecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal efectuadas por D
D
otras empresas o por los propios candidatos. Algunas de sus desventajas son
E
que tarda más que el reclutamiento interno y es más costoso.
D

EP
RI A

Entre las principales fuentes de reclutamiento externo se encuentran:

AT
• Fuentes directas: Estas incluyen las solicitudes por correo y personales, ya
T
IEDAD DE PA

sean directas, de los que acuden a la puerta de la empresa o por correo

RI
electrónico.

A E DU
• Anuncios. La convocatoria puede efectuarse a través de medios masivos
de comunicación: periódicos, radio, volantes, televisión, revistas especiali-
zadas, Internet, entre otros.
• Organizaciones educativas. El reclutamiento en las instituciones de edu-

CACION
cación superior, escuelas de oficios, vocacionales y en los colegios son
excelentes medios.
P

• Agencias de empleo. Head Hunters. Se encargan de reclutar y seleccionar

O

candidatos y orientarlos a las organizaciones que más se adapten a su per-

PR

fil. El reclutamiento a través de las agencias de empleo privadas y públicas.

· PR
Las agencias de empleo privadas ofrecen la ventaja de que reducen el
·

tiempo que la empresa utilizaría en el reclutamiento, en la aplicación de

ON

pruebas y verificación de referencias ya que presentan candidatos prese- PI

leccionados. C I ED
CA
• Otras Organizaciones. Otros organismos que cuentan con este servicio son
DE PATRIA EDU
AD
los sindicatos, los centros patronales, las cámaras de comercio, las cámaras
industriales, etcétera.
Reclutamiento mixto
De preferencia, una empresa debe realizar varios tipos de reclutamiento,
las fuentes de reclutamiento deben complementarse lo más conveniente es uti-
lizar fuentes de reclutamiento externo e interno para tener una mayor gama de
candidatos y opciones de selección.

175

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 8.1.2 El proceso de selección. Técnicas
de selección de personal y su importancia
La elección de los empleados de acuerdo con los requerimientos de la organiza-
ción se hace mediante el proceso de selección de personal.

I ON · P R OP I E
La selección de personal es un conjunto de etapas y técnicas mediante las

C DA
cuales se realiza una evaluación de las características y aptitudes de los can-
CA
didatos para determinar cuál cumple con los requisitos y elegir al personal
U D
idóneo.
E D D

EP
RI A

El proceso de selección de personal para que sea válido y objetivo debe sus-
tentarse en el análisis del puesto que servirá como guía y en una serie de etapas

AT
T

y técnicas. De lo contrario si se realiza de manera empírica en base a “corazo-

IEDAD DE PA

RI
nadas” o recomendaciones puede seleccionarse a personal ineficiente o que

A E DU
no reúna el perfil requerido por la organización lo que originaría consecuencias
que van desde baja productividad, altos costos, hasta otros más graves e irre-
versibles. Para efectuar un proceso científico de personal deben efectuarse las
siguientes técnicas que a la vez son etapas:

CACION
1. Recepción preliminar de candidatos. Revisión de documentación y que el
candidato reúne los requisitos básicos.
2. Solicitud de empleo. Se usa para conocer los datos del solicitante y pro-
P

porciona la información necesaria para llevar a cabo la entrevista inicial.

PR O

3. Entrevista inicial. Sirve para determinar si el candidato reúne los requisitos

· PR
del perfil del puesto. La entrevista previa se utiliza para hacer una evalua-
·

ción rápida de que tan aceptable para el puesto es el candidato.

ON

4. Pruebas de conocimientos. Las pruebas y exámenes de admisión son in-

I PI
C
dispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y competencias de
ED
los candidatos.CA DE PATRIA EDU
AD
5. Entrevista profunda. Su objetivo es comprobar la autenticidad de la infor-
mación y evaluar aspectos más específicos acerca de las competencias del
candidato.
6. Pruebas psicométricas y de personalidad.
7. Entrevista de selección. La realiza con el jefe inmediato para constatar que
reúne todos los requisitos.

176

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 8. Encuesta socioeconómica. Consiste en la investigación de antecedentes
y verificación de referencias, se comprueba la veracidad de la información
proporcionada en la solicitud y la entrevista.
9. Examen médico. Es importante contar con información sobre el estado
de salud físico del empleado; para ello se recurre a clínicas o consultorios
médicos.

I ON · P R OP I E
10. Contratación. Cuando el candidato ha aprobado todas las etapas ante-

C
riores, se realiza la entrevista de contratación en la que se le informa su
DA
CA
aceptación y las condiciones de trabajo y del puesto.
U D
D
11. Inducción. Es la introducción y bienvenida hacia la empresa, los compañe-
ros y el puesto.E D

EP
RI A

Técnicas de selección de personal

AT
T

Solicitud de empleo
IEDAD DE PA

RI
La solicitud de empleo si está bien diseñada y se complementa con la entrevista

A E DU
es una herramienta excelente para el proceso de selección. La solicitud debe
contener información detallada que sirva para conocer los antecedentes esco-
lares, laborales, intereses, experiencia y competencias del candidato. Los datos
que incluye una solicitud de empleo son:

CACION
Datos generales:
Nombre:
P

Dirección: e-mail:
O

Teléfono: Edad: Sexo: Estado civil:

PR

Documentación: Pasaporte: Cartilla:

Sueldo deseado: Puesto deseado:
· PR
Escolaridad:
·

Grado de estudios (desde la primaria al posgrado): nombre de la escuela,

ON

fecha, títulos obtenidos PI

Otros estudios (cursos de especialización)
I
Idiomas: C ED
Experiencia laboral:CA DE PATRIA EDU
Nombre de la empresa y dirección
AD
Puesto inicial: Puesto final: Sueldo inicial: Sueldo final:
Fecha de ingreso: Fecha de salida: Nombre del jefe inmediato:
Funciones
desempeñadas:
Causa de salida:
Referencias y recomendaciones:
Observaciones generales

Figura 8.6  Solicitud de empleo.

177

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Estas negociaciones dan como resultado un con-
trato de trabajo que especifica los términos y
condiciones de trabajo.
Entrevista
Es la técnica de selección más utilizada, aunque
si no se aplica adecuadamente puede carecer de

ON · P R OP I E
bases científicas y ser de carácter subjetivo. Ge-
I
C DA
CA
neralmente la entrevista es uno de los fac- tores

U
que más influye en la decisión respecto de la aceptación o rechazo de un
D
candidato al empleo.
E D D

EP
RI A

La entrevista es el proceso de obtener, recibir e intercambiar información

predeterminada mediante una plática y un guión que incluye los objetivos y

AT
T

los datos más importantes a conocer.

IEDAD DE PA

RI
A E DU
CONTENIDO Y ETAPAS DE LA ENTREVISTA
Las características y etapas que debe reunir la entrevista son:
• Establecer un clima de confianza o “rapport”.

CACION
• Ir de lo simple a lo complejo.
• Diseñar un guión de entrevista de acuerdo al tipo de entrevista y aplicarlo
en todos los casos.
O P

• Evitar preguntas transparentes o demasiado obvias.

PR

• Anotar respuestas y datos importantes.

· PR
·

• Dar las gracias al final.

ON

• Entrevistar no ser entrevistado.

I PI
C ED
CA
En toda entrevista requieren prevalecer la honestidad y objetividad por parte
DE PATRIA EDU
AD
del entrevistador. Además de los requisitos anteriores, las entrevistas para ser
válidas deben cubrir ciertos requerimientos mínimos: privacía, claridad, cortesía,
respeto, objetividad, control y anotación de los resultados en el guión. Existen
diversos tipos de entrevistas de selección de personal:
• Entrevista inicial. Se realiza una vez que el candidato ha llenado la solici-
tud, sirve para descartar a todos aquellos que no reúnan los requisitos.

178

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 • Entrevista profunda. Su finalidad es ampliar los datos del solicitante y
conocer aspectos de su personalidad, trabajo, aspiraciones y competen-
cias.
• Entrevista previa a la contratación. Normalmente la realiza el futuro jefe
inmediato del aspirante para evaluar sus capacidades, experiencias y acti-
tudes.

ON · P R OP I E
• Entrevista formal de Ingreso. También conocida de contratación, en esta
I
C DA
CA
se le comunica al candidato acerca de su aceptación, sus responsabili-

U
dades, sueldo, condiciones de trabajo, reglamentos y prestaciones de la D
empresa.
E D D
Exámenes de admisión

EP
RI A

AT
El examen de admisión es una “prueba o conjunto de éstas cuya finalidad
T
IEDAD DE PA

RI
es conocer las reacciones mentales, perceptivas y sensoriales del individuo
para mensurar aspectos tales como personalidad, inteligencia, conocimien-

A E DU
tos, aptitudes y competencias para decidir su aceptación o rechazo a una
empresa.

CACION
Los exámenes de admisión pueden ser:
• De conocimientos y aptitudes. Miden conocimientos generales o espe-
cíficos; evalúan conocimientos técnicos directamente relacionados con el
P

puesto.
PR O

• Psicométricos. Miden coeficiente intelectual.

· PR
• Psicológicos. Evalúan rasgos de personalidad, valores y actitudes.
·
ON

La personalidad está influenciada por factores genéticos, sociales y culturales; PI

C I
ésta influye en las competencias laborales por eso es importante contar con ED
diversas herramientas para evaluar la personalidad y actitudes de los aspirantes
CA
a ingresar a la organización, ya que éstos son determinantes en su desempeño
DE PATRIA EDU
AD
laboral y difícilmente pueden ser modificados.
• Simuladores. Mediante un simulador en donde se desarrollan las compe-
tencias requeridas se evalúa la capacidad del aspirante al puesto.
• Assesment o Trainee. Se le ofrece al aspirante al puesto un entrenamiento
o práctica previa y se examinan sus habilidades.

179

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Psicométiricos Psicológicos De aptitud

De conocimiento Simulación

Figura 8.4  Tipos de exámenes de selección.

C I ON · P R O P I E D
8.1.3  Inducción o introducción
A como introducción, es laApreparación
La inducción, tambiénCconocida D
D U D
be el colaborador antes de asumir la responsabilidad de un puesto,
que reci-
comprende
E de la empresa como de las actividades propias del puesto.
información tanto

EP
RI A

La inducción es el conjunto de actividades que se realizan con objeto de

AT
T

guiar, orientar e integrar a los colaboradores de nuevo ingreso ambiente de

IEDAD DE PA

RI
trabajo y en el puesto.

A E DU
La inducción implica iniciar apropiadamente al empleado en su trabajo, un pro-
grama de introducción debe abarcar las siguientes etapas:
• Bienvenida a la empresa. Curso de inducción acerca de los valores, filosofía

CACION
de la organización reforzado con información como, manuales, reglamento
e instructivos, videos que expliquen la historia de la empresa, antecedentes,
P

giro, prestaciones, misión, productos, clientes, etc. Esto puede realizarse

O

mediante medios audiovisuales.

PR

• Recorrido por la empresa, sus instalaciones y el lugar de trabajo.

· PR
• Una presentación más a detalle, mediante folletos o reglamentos de las
·
ON

políticas, servicios y prestaciones.

O

• Manual de puesto. I PI
C ED
• Curso de capacitación en el puesto.
CA AD
DE PATRIA EDU
• Bienvenida y presentación con los compañeros de trabajo y el jefe inmediato.
Un buen programa de inducción proporciona información suficiente para pre-
parar a los nuevos colaboradores para adaptarse fácilmente a su puesto y des-
empeñarlo eficientemente; a la vez promueve el desarrollo del personal y su
compromiso hacia la empresa.

180

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 La labor de inducción requiere ser realizada no sólo por el área de talento, sino
por el área en donde trabajará el nuevo colaborador. Muchas veces un programa
de inducción es obstaculizado cuando debido a una sobrecarga de trabajo no
se recibe cordialmente ni informa adecuadamente al personal de nuevo ingreso.
Para que un nuevo colaborador desarrolle sus potencialidades, requiere de un
ambiente de confianza que propicia a través de: la cordialidad, atención, corte-
sía y respeto.

I ON · P R OP I E
Un método muy sencillo y económico para introducir al personal de nuevo ingre-
C DA
U CA
so, es el llamado método del “acompañante”, que puede ser otra persona que
desempeñe un puesto similar en la misma área y que lo presente e introduzca D
E D
en su nuevo puesto. Esta función también puede ser desempeñada por el área D
de personal o por el jefe inmediato.

EP
RI A

AT
T

Elementos del proceso de inducción

IEDAD DE PA

RI
Bienvenida a la empresa.

A E DU
Manuales: de bienvenida, del puesto.
Reglamentos e instructivos.
Visita a la empresa.
Videos.

CACION
Curso.
Entrevista.
Trainee
P

Figura 8.5  Elementos del proceso de inducción.

PR O

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

181

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 INICIO
Entrevista de selección

Análisis de puesto
¿Aprueba? NO

· P R OP I E
Reclutamiento

ON
SÍ

C I DA
CA
Exámenes psicométricos
Entrevista previa
U D
E D ¿Aprueba? D NO

NO

EP
¿Reúne requisitos?
RI A

SÍ

AT
Encuesta socioeconómica
SÍ
T
IEDAD DE PA

RI
Llenar solicitud
NO

A E DU
SÍ ¿Es confiable?

NO SÍ
¿Reúne requisitos?
Entrevista jefe inmediato

CACION
Exámenes técnicos ¿Reúne NO
requisitos?

SÍ
P

NO SÍ
O

¿Aprueba? Entrevista de contratación

PR

· PR
FIN
·
ON

Rechazo
O

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU Archivo
AD
Expediente
Futuros puestos

Figura 8.3  Procedimiento de seleccion.

182

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 8.2 
R ETENCIÓN

La retención el conjunto de funciones tendientes a lograr la estabilidad en el

empleo dentro de la organización.

I ON
Las funciones del proceso de retención son: · P R OP I E
C DA
U CA D
E D • Sueldos y salarios
D
Retención

EP
RI A

• Salud organizacional e higiene

Funciones
• Relaciones laborales

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Figura 8.7  Retención. Funciones.

El proceso de retención se orienta a mantener una planta estable de trabajo. Las

funciones que abarca esta área son:

CACION
8.2.1  Administración de sueldos y salarios
O P

La administración de sueldos y salarios es el conjunto de técnicas cuya finali-

dad es lograr una retribución justa y equitativa.
PR

· PR
·
ON

A la administración de sueldos y salarios también se le denomina administración

O

de retribuciones o de compensaciones; es de gran importancia, ya que median-

I PI
te ésta deben satisfacerse las necesidades básicas del personal. A través de su
C ED
CA
adecuada aplicación se logra un mayor compromiso, estabilidad y calidad de
DE PATRIA EDU
AD
vida del personal de la organización.
A través de la administración de sueldos y salarios se aplican principios y técni-
cas para lograr que la remuneración que recibe el trabajador sea adecuada a la
capacidad que se requiere para el desempeño del puesto. Las funciones básicas
de la administración de retribuciones son:

183

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Valuación de puestos

Encuestas salariales

ON · P R O P I E D
Análisis de puestos

C I
CA AD
Administración de
sueldos y salarios

D U Salarios incentivos
D
E

EP
RI A

Evaluación del desempeño

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Administración de nóminas

A E DU
Figura 8.8  Organigrama del Área de administración de sueldos y salarios.

CACION
8.2.1.1  Análisis de puestos

El análisis de puestos es la descripción detallada del conjunto de actividades y

P

requerimientos para desempeñar una unidad de trabajo específica e impersonal.

PR O

· PR
Puesto es la unidad de trabajo específico e impersonal.
·
ON

ELEMENTOS I PI
C ED
El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:
CA AD
• Identificación del puesto. Incluye todos los datos que nos sirven para iden-
DE PATRIA EDU
tificar el puesto.
• Descripción genérica. Es una descripción general de las actividades mas
importantes desarrolladas en el puesto.
• Descripción específica. Consiste en una descripción detallada de todas las
actividades desarrolladas en el puesto. Se integra por tres secciones: activi-
dades diarias y constantes, actividades periódicas y actividades esporádicas.

184

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 • Requisitos del puesto o perfil del puesto. Incluye la descripción de todos
los factores indispensables para desempeñar el puesto tales como: esco-
laridad, conocimientos, requisitos intelectuales, de personalidad, físicos,
competencias, responsabilidad y riesgos.

8.2.1.2  Valuación de puestos

I ON · P R OP I E
C DA
CA
La valuación de puestos es la aplicación de técnicas para asignarle un valor

U
monetario a un puesto de acuerdo a sus características y requisitos.
D
E D D
Etapas

EP
RI A

Las etapas para efectuar la valuación de puestos son:

AT
T

1. Planeación. En esta etapa se definen los objetivos, la metodología, así

IEDAD DE PA

RI
como el programa a seguir y por supuesto se considera la sensibilización

A E DU
de todo el personal involucrado. Implica la aprobación de la gerencia y del
sindicato.
2. Integración del Comité de Valuación. Generalmente se integra por un re-
presentante del Área de Talento Humano, un representante del sindicato,
un representante de la dirección y en ocasiones un representante del área

CACION
a evaluar.
3. Selección de un método de valuación de puestos. Al seleccionar un mé-
P

todo de valuación de puestos, existen cuatro métodos: gradación, alinea-

O

miento, comparación de factores y por puntos; habrá que elegir el que más
PR

se adapte a las necesidades y características de la organización.

· PR
4. Valuación de puestos. En esta etapa se realiza la valuación de los puestos,
·
ON

misma que requiere de una información precisa respecto al puesto, por lo

O

que debe basarse en el análisis de puestos.

I PI
C
Métodos de valuación de puestos.
ED
CA
Existen cuatro métodos fundamentales para la valuación del puesto: método
DE PATRIA EDU
AD
de gradación previa o clasificación; método de alineamiento o de valuación por
series, método de comparación de factores y método de valuación por puntos.
La empresa debe elegir el que se adapte más a sus requerimientos y recursos.
I. Método de gradación previa
Consiste en clasificar los puestos en niveles, clases o grados de trabajo,
previamente

185

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 II. Método de alineamiento
Se ordenan los puestos mediante el promedio de las series de orden, for-
madas cada una, por los miembros del comité
III. Valuación por puntos
Este método consiste en ordenar y valuar los puestos, asignando cierto

ON · P R O P I E D
número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores
que los forman.
A C I
IV. Comparación deCfactores AD
U
D que constituye en realidad una mejora al D
E
Este método, método por ali-
neación, consiste en ordenar los puestos de una empresa, en función de

EP
RI A

sus factores principales tales como: habilidad, esfuerzo, responsabilidad

AT
y condiciones de trabajo y asignar valor monetario a cada uno de los
T
IEDAD DE PA

factores.

RI
A E DU
8.2.1.3  Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es el proceso a través del cual se valora el

CACION
desarrollo del personal en su trabajo.
P

Es un proceso mediante el cual se califica el desarrollo laboral y el poten-

O

cial del colaborador, una de sus finalidades es obtener información objetiva

PR

para otorgar ascensos, premios y también sirve para capacitación y desarrollo,

· PR
mejora y motivación. Su adecuada utilización es importante ya que las recom-
·

pensas pueden incidir en conductas y aspectos como rotación, compromiso y

ON

productividad uno de los métodos más objetivos para evaluar el desempeño

O

son los indicadores. I PI

C ED
CA
Un criterio o indicador de desempeño es una medida para valorar la eficien-
DE PATRIA EDU
AD
cia de los colaboradores

Los indicadores de desempeño requieren ser fiables, válidos y accesibles. De

acuerdo con su objeto, la evaluación puede orientarse a las características del
trabajo, a las conductas o a los resultados.

186

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Métodos de evaluación del desempeño
Existen tres métodos básicos de evaluación del desempeño:
a) Rasgos. Se basan en la calificación de las características del colaborador
mediante técnicas como las escalas gráficas de calificación. Las caracte-
rísticas y cualidades se califican mediante una lista verificable en la que
aparecen diversos grados. Las escalas gráficas de calificación son formatos

ON · P R O P I E D
que evalúan las características del trabajo de acuerdo con diversos grados.
C I
A de conductas. También conocidas
Son las más utilizadas y tienen la ventaja de su sencillez.
C AD como escalas
Use apoyan en la aplicación de incidentes Dcríticos que son
b) Escalas de calificación
D
E observables que permiten realizar inferencias acerca del cola-
conductuales,
actividades

EP
RI A

borador y se enfocan al desempeño de las habilidades. La utilización de

este tipo de escalas es más costosa y complicada.

AT
T
IEDAD DE PA

c) Evaluación por resultados o indicadores. Es el método más justo y fácil de

RI
utilizar, se basa en la administración por objetivos, o sea, se evalúa el logro

A E DU
de los objetivos y/o resultados que el colaborador establece en coordina-
ción con su jefe inmediato y que sirven para lograr los objetivos generales
de la organización.
Independientemente del método que se utilice para evaluar el desempeño lo

CACION
más importante es retroalimentar a los colaboradores evaluados con la finalidad
de solucionar posibles problemas y establecer medidas de mejora. También es
importante antes de iniciar el proceso de evaluación del desempeño, sensibi-
P

lizar al personal y comunicarles los medios que se utilizarán; por otra parte los
O

evaluadores deberán ser objetivos y justos. Normalmente el jefe inmediato es

PR

quien funge como evaluador, pero para obtener resultados más completas tam-
· PR
bién pueden participar con evaluaciones aparte, los compañeros de trabajo, los
·

clientes externos y los clientes internos.

ON

Aunque la mayoría de los autores concuerdan en la importancia de la evalua-

I PI
C
ción del desempeño, Edwards Deming uno de los precursores de la Calidad
ED
CA
total y la Mejora continua, considera que la evaluación del desempeño tiene
DE PATRIA EDU
AD
desventajas ya que:
• Ocasionan sentimientos negativos en los evaluados, stress y temor.
• No fomentan el trabajo en equipo.
• No fomentan la calidad.
• En ocasiones son demasiado subjetivas.

187

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Para evitar estos inconvenientes es necesario utilizar indicadores válidos y con-
fiables, así como a los evaluadores y a los evaluados.

8.2.1.4  Encuesta regional de salarios

La encuesta regional de salarios es un estudio cuya finalidad es determinar

I ON · P R OP I E
la relación que existe entre la estructura de salarios de la empresa y las de

C
la competencia, otras del mismo ramo o sector similar, con el propósito de
DA
CA
retribuir a los empleados de acuerdo a los tabuladores prevalecientes en el
U D
mercado de trabajo y pagar sueldos competitivos.
E D D

EP
RI A

Los criterios más comunes para la elección de las empresas a encuestar que
deberán ser tomadas como muestra del mercado de trabajo, son los siguientes:

AT
T

• Localización geográfica. Las empresas encuestadas son las que están si-
IEDAD DE PA

RI
tuadas en la zona geográfica más cercana a la empresa.

A E DU
• Competencia. Se investigan salarios de puestos en empresas de la compe-
tencia.
• Tamaño de la organización. Se encuesta a empresas de una magnitud
similar ya que muchos puestos están retribuidos de acuerdo con el tamaño

CACION
de la organización
• Política salarial. Cuando la empresa desea una política salarial agresiva,
P

investigará empresas con políticas saláriales más avanzadas.

O

La encuesta regional de salarios reviste una gran importancia para las organiza-
PR

ciones ya que a través de ésta es posible conocer los salarios de los trabajadores
· PR
que desempeñan puestos similares, en la zona de tal manera que facilita la toma
·

de decisiones en relación a la política salarial de la organización.

ON

I PI
C
8.2.1.5  Incentivos y recompensas
ED
CA DE PATRIA EDU
AD
La principal finalidad de un programa de recompensas y/o incentivos es incre-
mentar los niveles de productividad y motivación a la vez que mantener una
planta estable de trabajo.

Un incentivo puede definirse como el pago adicional que se otorga a un

empleado por su productividad.

188

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Administración de sueldos y salarios

•  Productividad
Económicos •  Calidad
•  Ahorro o reducción de costos y tiempos
•  Operativo
Por el tipo •  Ventas
Inventivos
de trabajo •  Administrativo

I ON · P R OP I E
•  Ejecutivo

C DA
CA
•  Morales

U •  Individuales
D
E D •  Colectivos

Figura 8.9  Tipos de incentivos.

D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Los incentivos pueden ser extrínsecos e intrínsecos.

A E DU
Los incentivos extrínsecos son aquellos adiciona-
les al trabajo, como por ejemplo financieros, la
promoción, ascensos y los beneficios como bo-

CACION
nos, premios y prestaciones complementarias. Los
incentivos intrínsecos forman parte del trabajo en
sí mismos: como por ejemplo la satisfacción del
P

deber cumplido, el logro y el desarrollo personal

O

y/o profesional que obtiene el empleado al des-

PR

empeñar su trabajo. En los países de economías

· PR
emergentes, generalmente los salarios son bajos, por lo que los incentivos más
·

utilizados son los extrínsecos. Sin embargo, lo deseable es combinar ambos.

ON

Los salarios incentivos más usuales para personal operativo son:

I PI
C ED
Pago por pieza o a destajo. Este sistema es el más utilizado, consiste en es-
CA
tablecer una tarifa por cada unidad producida, y el pago se calcula en base al
DE PATRIA EDU
AD
número de productos, por supuesto que el salario diario por destajo no puede
ser inferior al que establecen las leyes del trabajo. La fórmula para calcular el
salario es:
S = n xt 

189

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 donde: S = salario
n = número de piezas
t = tarifa
Este sistema es muy fácil de entender y calcular aunque en ocasiones puede ir
en demérito de la calidad ya que en el afán de producir mayores cantidades se
descuida la calidad.

I ON · P R OP I E
Sistema Halsey. Se fija un salario base y se paga un 50% de incentivo sobre el
C DA
CA
tiempo ahorrado:
D
E
Sb = salario base
DU Sal = Sb + p (He Hr) Sbh
D

EP
RI A

p = bonificación por hora ahorrada

He = hora estimada

AT
T

Hr = hora real
IEDAD DE PA

RI
Sbh = sueldo base por hora

A E DU
Es más complicado que el anterior y los trabajadores no fácilmente lo aceptan.
Sistema Rowan. Es una variación del Halsey. La bonificación que se concede
al trabajador está en proporción al tiempo ahorrado sobre el tiempo estándar
fijado:

CACION
He Hr
Sal = Sb + (He Hr) Sbh
He  
P

Sistema de tiempo estándar. El tiempo estándar es una variante del sistema

O

a destajo, se asigna a cada unidad de producción el tiempo necesario para

PR

fabricarla de acuerdo a estudios de tiempos y movimientos, si la pieza se fabrica

· PR
en menor tiempo al trabajador se le paga la tarifa normal más una bonificación
·
ON

por tiempo ahorrado:

O

I He x Sb
PI
C Sal = ED
He
CA DE PATRIA EDU
AD
Sistema Barth. En este se paga un salario de acuerdo al rendimiento, en rendi-
miento normal se paga el salario base y cuando se supera la norma de eficiencia
se paga incentivo hasta cierto límite de tal forma que el incentivo nunca sea
superior al 100% del salario normal.
Sal = Sbh  He Hr

190

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Sistema Taylor o de tarifas diferenciales. Establece un estándar de producción,
si el trabajador no lo alcanza su salario es inferior, si logra el 100% recibe un 50%
de incentivo, conforme incrementa la producción se incrementa el salario.
Sistema Gantt. Se establece una norma de producción generalmente es más
alta que la promedio de producción. Si se alcanza la norma se le paga una prima
entre el 20 o 30% y si la supera se le paga una tasa adicional.

I ON · P R OP I E
8.2.2  Servicios y prestacionesC DA
U CA D
E D
Las prestaciones son planes y sistemas de beneficios adicionales adecuados D
para satisfacer la diversidad de necesidades de los miembros de la organización.

EP
RI A

AT
T

Constituyen un medio de motivación, mayormente utilizado por las empresas

IEDAD DE PA

RI
grandes; repercuten en la productividad, debido a que influyen de manera po-

A E DU
sitiva en el mejoramiento del clima organizacional.
Las empresas pequeñas con menos recursos tienen menos posibilidad de im-
plantar un programa de servicios y prestaciones, sin embargo, deben considerar
seriamente proporcionar a sus trabajadores prestaciones mayores a las estable-

CACION
cidas por ley, de hecho en algunos países los servicios y prestaciones tienen
beneficios fiscales. Algunos tipos de prestaciones son:
Días feriados con goce de sueldo, periodo de vacaciones mayor al determina-
P

do por la ley, beneficios en caso de ausencia por enfermedad, caja de ahorro,

O

comedor, financiamiento para automóvil, financiamiento para vivienda, vales de

PR

despensa, servicio de comedor, servicio de transporte, servicio médico, caja de

· PR
ahorros, actividades sociales, recreativas y culturales, apoyos para educación,
·

vinculación empresa-familia, convenios y descuentos con empresas y servicios.

ON

I PI
8.2.2.1  Promoción y transferencia
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Otras funciones importantes del área de personal son la promoción y las transfe-
rencias. La promoción consiste en ascender al colaborador a un puesto de nivel
superior con un mejor sueldo, o incrementar el sueldo en el mismo puesto.
La transferencia consiste en cambiar al trabajador a un departamento, área o
puesto distinto al que desempeña. Es necesario fundamentar tanto las promo-
ciones como los ascensos en el análisis de puesto, en los resultados de la eva-
luación del desempeño del empleado y en el proceso científico de selección.

191

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 8.2.3  Salud organizacional
La higiene y seguridad industrial, a la que también se le denomina salud orga-
nizacional, tiene como objetivo reconocer, evaluar y controlar aquellos factores
del ambiente, físicos o psicológicos, que provienen del trabajo y que pueden
causar enfermedades o deteriorar la salud, con la finalidad de reducir controlar
y evitar accidentes en el trabajo, y preservar la salud y bienestar del personal.

I ON · P R OP I E
C
Son de vital importancia para evitar riesgos en
DA
CA
la vida de los trabajadores y en los bienes de la
U D
D
empresa. En la mayoría de los casos, los acciden-
E
tes ocurren debido a la falta de instrucciones y D
capacitación en relativa al manejo de procesos,

EP
RI A

equipos y herramientas. Gran número de enfer-

AT
medades profesionales, ausentismo, accidentes y
T

daños en equipos, herramientas e instalaciones,

IEDAD DE PA

RI
pueden ser evitadas a través de un programa de

A E DU
higiene y seguridad.

La salud organizacional es un estado de bienestar físico, mental y social, y no

consiste solamente en la ausencia de la enfermedad.

CACION
O P
PR

Salud
Preserva y garantiza la salud de los empleados.
organizacional
· PR
·
ON

Higiene Prevención y contrl de enfermedades de trabajo.

PI
C I ED
Higiene y seguridad
CA Seguridad
DE PATRIA EDU
AD
Prevención y control de riesgos para el trabajador
de la empresa.

Prevención y manejo del estrés, enfermedades

Salud mental psicosomáticas, conflictos y establecimiento de condiciones
de higiene mental para el elevador.

Figura 8.10  Funciones del área de higiene y seguridad organizacional.

192

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 La seguridad no se restringe al área de producción. Todas las áreas de trabajo
implican riesgos. La seguridad en el trabajo debe basarse en el entrenamiento
y la formación de técnicos y operarios capacitados para dar cumplimiento a
las normas de seguridad. También debe incluir la simulación de accidentes y
catástrofes, la revisión periódica de equipos de primeros auxilios, y la utilización
y adquisición de equipos de seguridad.

I ON · P R OP I E
8.2.3.1  Higiene del trabajo
C DA
U CA D
D
La higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos
E
que protegen la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de
D

EP
los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y al ambiente físico
RI A

donde son ejecutadas.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
La higiene se relaciona con el diagnóstico y con la prevención de las enfermeda-

A E DU
des ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el personal
y su ambiente de trabajo. Los principales factores a considerar en la elaboración
de un programa de higiene del trabajo son los siguientes:
• Servicios médicos:

CACION
• Accidentes y enfermedades.
• Primeros auxilios.
O P

• Eliminación y control de las áreas insalubres.

PR

• Servicios médicos adecuados y cómodos.

· PR
• Supervisión de higiene y seguridad.
·
ON

• Relaciones éticas y de cooperación con las familias de los empleados.

I PI
C
• Servicios de hospitalización.
ED
CA
• Exámenes médicos de admisión y periódicos de revisión y check-up.
DE PATRIA EDU
AD
• Servicios adicionales: Programa de salud organizacional. Programa de acti-
vidades y cursos para conservar la salud.
• Programa de convenios de colaboración con instituciones para la prestación
de servicios de radiografías, de recreación, de ofrecimiento de lecturas.

193

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 • Evaluaciones de salud. Entre supervisores, médicos y ejecutivo de sobre
señales de desajuste, que impliquen cambios de tipo de trabajo, de depar-
tamento o de horario.
• Cobertura de seguro. Para casos de retiro por enfermedad o accidente,
mediante seguro de vida o seguro medico en grupo por instituciones so-
ciales.

ON
• Programas de consejo y apoyo psicológico.
I · P R OP I E
Manejo de stress. A C DA
•
U C D
•
E D
Planes de jubilación y retiro. D
La higiene del trabajo o higiene Industrial, tiene un carácter eminentemente

EP
RI A

preventivo, ya su objeto es mantener la salud del trabajador y evitar que se

AT
enferme, ya que las enfermedades repercuten en los costos.
T
IEDAD DE PA

RI
Las principales finalidades de la higiene en el trabajo son:

A E DU
• Eliminación de las causas de enfermedades profesionales.
• Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo.
• Prevención de enfermedades o de lesiones.

CACION
• Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productivi-
dad, por medio del control del ambiente de trabajo.
P

Para lo que deberá elaborarse un programa de higiene que considere la educa-

O

ción del personal orientada a la prevención.

PR

· PR
·

8.2.4  Relaciones laborales

ON

I PI
También son conocidas como relaciones laborales o relaciones obrero-patrona-
C ED
les. Una de las funciones más importantes del área de talento humano, consiste
CA AD
en cumplir con la legislación laboral vigente, así como preparar y llevar a cabo
DE PATRIA EDU
negociaciones con el sindicato.

El sindicato es una asociación de trabajadores constituida con el fin de me-

jorar las relaciones con la empresa y proteger a los trabajadores en aspectos
relacionados con las condiciones de trabajo.

194

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Estas negociaciones dan como resultado un contrato colectivo de trabajo que
especifica los términos y condiciones de empleo, e incluye condiciones de contra-
tación, jubilaciones, despidos, motivación, comunicación y clima organizacional.

Un contrato colectivo es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos

de trabajadores, y uno o varios patrones, con el objeto de establecer condi-
ciones que deben existir en el trabajo en una o más empresas.

C I ON · P R O P I E D
C Abuenas relaciones con el personal
ADy el sindicato, para
D
lograr un ambiente Uorganizacional adecuado y obtener mayorDproductividad.
Es importante mantener

E
La calidad de las relaciones entre los empleados y la empresa depende en gran

EP
parte de la cultura y clima organizacional, y por supuesto de los sistemas de
RI A

motivación que promuevan el logro de los objetivos y metas propuestos, no sólo

AT
de la empresa sino también del personal.
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
El contrato individual es un convenio celebrado entre el trabajador y el patrón
donde se establecen las condiciones que deben existir en el trabajo.

El representante sindical conviene con la gerencia de relaciones laborales las

CACION
demandas y exigencias de los trabajadores. Las principales negociaciones que
se realizan con el sindicato incluyen:
• Contratos de trabajo. Individuales y colectivos, así como despidos y jubila-
O P

ciones.
PR

• Salarios y prestaciones. Implica todas las formas de compensaciones, ta-

· PR
les como pagos, prestaciones, ascensos e incrementos salariales.
·
ON

• Horarios. Incluyen la duración del día de trabajo, los días de fiesta, las
O

vacaciones y otros factores.

I PI
C ED
CA
• Condiciones de trabajo. Comprende la seguridad y otros elementos del
DE PATRIA EDU
AD
ambiente laboral.
• Reglamentaciones. Todas las reglas para llevar a cabo el buen funciona-
miento de la organización.
• Huelgas y suspensiones. Una adecuada administración de capital humano
minimiza la existencia de problemas laborales y de posibles huelgas y pa-
ros; en el último de los casos será necesaria la intervención del área para
realizar este tipo de negociaciones.

195

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Una relación adecuada con el sindicato es fundamental para la consecución de
los objetivos de la empresa. De hecho, antes de emprender cualquier estrategia
o programa que implique la participación de los trabajadores, será necesario
informar al sindicato y conseguir su apoyo a fin de garantizar el éxito.

El reglamento de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para

trabajadores y patrones para el desarrollo del trabajo.

C I ON · P R O P I E D
8.3  D ESARROLLO C ADEL TALENTO HUMANO AD
U
E talento humano incluye las siguientes etapas: D
El desarrollo del
D

EP
RI A

• Capacitación y aprendizaje organizacional.

AT
T

• Planeación de carrera.
IEDAD DE PA

RI
A E DU
8.3.1 Capacitación y desarrollo. Aprendizaje organizacional

La capacitación es la educación que se imparte en la empresa con la finalidad

de desarrollar habilidades, destrezas y competencias en el trabajo.

CACION
La finalidad del entrenamiento, capacitación y
P

desarrollo es fomentar las capacidades, compe-

O

tencias y habilidades del personal, a fin de que

PR

alcancen la mayor productividad, y desarrollen

· PR
todas sus potencialidades.
·
ON

Un error muy común en algunas empresas es con- PI

siderar la capacitación como un mal necesario, ya
C I ED
que en ocasiones la legislación laboral impone la
CA AD
obligación de impartir un número de horas-hombre anual de capacitación, y ésta
DE PATRIA EDU
se realiza sin ninguna planeación, por lo que con frecuencia las organizaciones
no perciben los beneficios de la misma.
El entrenamiento, la capacitación y el desarrollo revisten tal importancia que
Ishikawa, padre de la calidad total en Japón, decía que la “calidad empieza
con educación y termina con educación”; por lo que ésta debe ser un proceso
continuo.

196

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 En esencia, los tres procesos forman parte de la labor de educación en la em-
presa; la diferencia es sutil, usualmente se considera que el entrenamiento se
orienta al desempeño de un puesto, y a niveles operativos y administrativos. La
capacitación se refiere a la adquisición de conocimientos y competencias en el
trabajo, y se enfoca a mandos intermedios y ejecutivos. El desarrollo, como su
nombre lo indica, se da en nivel ejecutivo y directivo, y sirve para el perfecciona-
miento de potencialidades y la adquisición de nuevas habilidades.

C I O N · P R OP I E D
8.3.2  Planeación de
C A carrera AD
D U D
E
Los mapas de sustitución o planes de carrera son una representación gráfica

EP
RI A

de los puestos y por quienes son sustituidos en la organización ante la even-

tualidad de que exista alguna vacante en el futuro, o de que se ascienda al

AT
T

personal que los ocupa.

IEDAD DE PA

RI
A E DU
El plan de carrera sirve para optimizar el potencial del capital humano y se basa
en: análisis de puesto, la estructura organizacional, planes de crecimiento de
la empresa, pronósticos, el inventario de recursos humanos, la calificación de
méritos, la evaluación de desempeño, y el sistema de ascensos y promociones,

CACION
entre otros.
La planeación de carrera tiene múltiples ventajas: Promueve la realización del
personal, conserva al personal clave, asegura la continuidad gerencial, incre-
P

menta la motivación, mejora el clima organizacional, reduce los índices de rota-

O

ción, conserva e incrementar el capital intelectual.

PR

· PR
Etapas para la planeación de carrera
·
ON

• Análisis del plan estratégico corporativo.

O

• Análisis de puestos y competencias.

I PI
C ED
CA
• Definición de objetivos.
DE PATRIA EDU
AD
• Identificación de puestos y análisis de puestos.
• Elaboración del mapa de carreras.
• Plan de desarrollo a cada puesto.

197

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 8.4 
T ÉCNICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO
Es importante considerar que la mayoría de las técnicas y procesos de gestión
del talento están disponibles en sistemas, softwares y aplicaciones; se estudian
con la finalidad de conocer su funcionamiento. La empresa dependiendo de su
magnitud puede aplicar las técnicas de gestión del talento de manera tradicio-

ON · P R OP I E
nal o con los sistemas actuales que existen en el mercado.
I
C DA
CA
Además de las técnicas estudiadas en Administración de Sueldos y Salarios como
U
valuación de puestos, análisis de puestos, valuación del desempeño, entrevista D
E D
y pruebas psicométricas, existen otras pruebas de gestión del talento que sirven D
para la toma de decisiones. Algunas de las más destacadas son:

EP
RI A

AT
Indicadores
T
IEDAD DE PA

RI
Una de las herramientas básicas para efectuar la auditoria de recursos humanos

A E DU
es la utilización de los indicadores o índices de desempeño.

Un indicador es un índice que relaciona los principales factores que influyen

en la administración de capital humano.

CACION
Es posible que cada empresa diseñe sus indicadores de acuerdo a sus necesida-
P

des organizacionales, sin embargo, a continuación se presentan algunos de los

O

indicadores más utilizados:

PR

I. Productividad. Su objetivo es evaluar la productividad y eficiencia del área

· PR
de recursos humanos.
·
ON

Ingresos netos
I PI
•  C ED
Costo total de sueldos y salarios
CAUtilidad neta
DE PATRIA EDU
AD
• 
Costo total de sueldos y salarios
Venta de producción
• 
Número de personal de operación
Volumen de ventas
• 
Costo total de sueldos y salarios

198

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 Gastos de operación
• 
Número total de empleados
Gastos de operación
• 
Costo total de sueldos y salarios
Número total de empleados
• 
Número total de empelados y recursos humanos

ON
Costo total nómina recursos humanos
I · P R OP I E
• 
C DA
CA
Costo total nómina

U D
D
II. Selección: Su función es evaluar la eficiencia del proceso de selección.
E D

EP
Costo de selección personal
RI A

• 
Número de empleados contratados

AT
T

Número de empleados
IEDAD DE PA

RI
• 
Número de empleados separados

A E DU
III. Planeación de recursos humanos: Sirve para verificar la efectividad de los
planes.

Reemplazos de acuerdo al plan estratégico

CACION
• 
Número de puestos reemplazados

IV. Capacitación: A través de estos indicadores es posible medir el costo be-

O P

neficio del aprendizaje organizacional.

PR

Gasto total de capacitación

· PR
• 
·

Número de empleados capacitados

ON

Total de horas de capacitación PI

•  I
Número de empleados capacitados
C ED
• 
CA
Total de horas de capacitación
DE PATRIA EDU
AD
Número de empleados capacitados por área
Incremento de utilidades
• 
Costo total de capacitación
Costo de capacitación
• 
Costo total

199

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 V. Servicios y prestaciones: Indica cuánto se está gastando en servicios y
prestaciones.
Costos totales
• 
Costo servicios y prestaciones
VI. Higiene y seguridad: Mide el costo beneficio de la inversión de los progra-
mas de higiene y seguridad.

I ON · P R OP I E
C
Costos totales
DA
CA
• 
Costo programa higiene y seguridad
U D
•  E D
Costo programa higiene y seguridad D
Costos de accidentes

EP
RI A

Número personal
• 

AT
Número de accidentes
T
IEDAD DE PA

RI
VII. Administración de retribuciones: Evalúa la inversión en sueldos y salarios y

A E DU
su relación con la productividad.

Gasto total de nómina

• 
Costos totales

CACION
Volumen de producción incrementada
• 
Costos de incentivos
P

A través de los indicadores anteriormente mencionados es posible evaluar la

O

efectividad de los programas de administración de capital humano.

PR

· PR
Pronósticos de personal
·
ON

Esta técnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organización.

O

El cálculo del pronóstico de personal puede elaborarse en base a:

I PI
C ED
• Selección de un factor estratégico por ejemplo, nivel de ventas, capacidad
CA AD
de producción, planes de expansión, para cada área de la empresa, cuyas
DE PATRIA EDU
variaciones afecten los requerimientos de personal.
• Determinación de los niveles históricos de cada factor estratégico y los
consecuentes.
• Cálculo de la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.

200

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 • Proyección de los niveles futuros de personal en cada área, correlacio-
nándolos con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor
estratégico correspondiente.
Inventario de Talento Humano
El inventario de talento humano está integrado por una base de datos que
contiene una relación detallada de todos los expedientes del personal que in-

I ON · P R OP I E
tegra la empresa en todos los niveles y áreas. Incluye antecedentes personales,
C DA
CA
escolaridad, conocimientos, experiencia, competencias, habilidades, pruebas

U
psicométricas y de personalidad, puestos que ha desempeñado fuera y dentro D
D
de la empresa así como detalle de sus evaluaciones, ascensos y vida laboral.
E
Este sistema de información es básico para la toma de decisiones en el área de
D

EP
personal así como para los planes de carrera.
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

201

Capítulo 8 •  GESTIÓN del talento humano

 GESTIÓN DE
OPERACIONES
AC I ON · P R O P I E D
AD
UC D
ED

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 9
Capítulo 9 •  GESTIÓN del talento humano
 MAPA CONCEPTUAL

I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D
GESTIÓN DE

EP
OPERACIONES
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
ADMINSTRAR LA PRODUCCIÓN
Y LOS PROCESOS PARA ELABORAR
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
DE ALTA CALIDAD

CACION
LOGÍSTICA DE
P

MATERIAS
ABASTECIMIENTO MANO DE OBRA ENERGÍA INSUMOS INFORMACIÓN
PRIMAS
O

Y DISTRIBUCIÓN
PR

· PR
·
ON

I PRODUCTOS
PI
C FINALES
ED
CA DE PATRIA EDU
AD

203

Capítulo 9 •  GESTIÓN del talento humano

 CAPÍTULO 9

GESTIÓN DE CA
C I ON · P R OP I E
DA
D
OPERACIONES
D U D
E

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al terminar de estudiar este capítulo el lector:

Enumerará las funciones del área de operaciones y explicará su importancia.

CACION
Describirá la importancia de los sistemas de información en el área de pro-
ducción.
P

Analizará las características y requisitos que deben de reunir los productos

O

finales.
PR

· PR
Explicará algunas formas para optimizar materias primas.
·

Describirá la importancia de la materia prima, los materiales, los insumos y

ON

la energía. I PI
C ED
Describirá en qué consiste el control de inventarios.
CA DE PATRIA EDU
AD
Explicará la importancia del control de calidad.
Describirá las principales técnicas que existen para la gestión de operaciones.
Desarrollará habilidades, actitudes y valores para coordinar y gestionar las
operaciones de las organizaciones.

204

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE OPERACIONES

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I ON · P R OP I E
C
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DA
U CA D
D
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E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

205

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 9.1 
G ESTIÓN DE OPERACIONES. LOGÍSTICA
DE ABASTECIMIENTO Y DISTRIBUCIÓN 1
La gestión de operaciones tradicionalmente se ha considerado como una de las
funciones más importantes, ya que en esta área se genera el producto o servicio
que satisface las necesidades y especificaciones del cliente. De hecho, es preci-

ON · P R OP I E
samente en el área de operaciones o de producción en donde han surgido las
I
C
cuatro revoluciones industriales.
DA
U CA D
D
A la gestión de operaciones también se le denomina gestión de producción
E
o administración de manufactura. Esta función comprende todos los procesos
D

EP
que se realizan desde el suministro de la materia prima hasta que ésta se
RI A

convierte en producto o servicio terminado.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
La gestión de operaciones es considerada por muchos como el corazón del mo-
delo de negocios, ya que mediante esta se formulan y desarrollan los métodos

A E DU
más adecuados para la elaboración de productos y servicios.
La finalidad de la gestión de operaciones es producir bienes y servicios de óp-
tima calidad y satisfacer las necesidades del cliente. Existen diversos sistemas
de producción, desde la producción doméstica, la artesanal y la producción en

CACION
serie, hasta la producción mecanizada y robotizada.
Las actividades básicas que se desempeñan en el área de operaciones son:
O P

Planeación de la producción
PR

· PR
Diseño de producto
·

Procesos
ON

Operaciones I Control de calidad

PI
C Mantenimiento
ED
CA Administración de materiales
DE PATRIA EDU
AD
Logística y distribución

Figura 9.1  Organigrama del área de producción.

1
Münch, Lourdes. Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo. Segunda
edición. Pearson Educación. México. 2014.

206

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 El proceso administrativo aplicado a la gestión de operaciones consta de las
siguientes etapas:
Planeación. Objetivos. Esta función inicia con pronósticos de la demanda que
constituyen el fundamento del plan de producción.

La planeación de la producción es un conjunto de actividades para determinar

ON · P R OP I E
los bienes y servicios a producir, sus especificaciones, cantidades y tiempos.
I
C DA
Funciones
U CA D
E D
Ingeniería del producto: Diseño del producto, pruebas de ingeniería, asistencia D
a mercadotecnia.

EP
RI A

Organización. Estructura. En esta etapa se define la estructura del área y las

AT
T

funciones del proceso de operaciones o producción. Una de las herramientas

IEDAD DE PA

RI
más importantes para representar los procesos de producción es el diagrama de
flujo de proceso.

A E DU
El proceso de producción es el conjunto de etapas requeridas para elaborar
el producto o prestar el servicio.

CACION
Funciones. Las principales funciones que se desarrollan en la etapa de organi-
zación son:
P

Ingeniería de la planta: Diseño de instalaciones y sus especificaciones, manteni-

O

miento y control del equipo.

PR

· PR
Ingeniería industrial: Estudio de métodos, medida del trabajo, distribución de
·

la planta.
ON

Dirección. Ejecución. En esta etapa se lleva a cabo la implantación de planes y

I PI
ED
programas para lograr los objetivos del área. Las principales funciones que se
C
CA
realizan en esta etapa son:
DE PATRIA EDU
AD
• Logística, Distribución y Abastecimientos: Tráfico, embarque, compras lo-
cales e internacionales, control de inventarios, almacén.
• Fabricación o procesos: Manufacturas, servicios.
La dirección se efectúa en todas las etapas del proceso administrativo, sin em-
bargo, la actividad más representativa de ésta se manifiesta durante los procesos
de producción.

207

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 En el proceso de producción intervienen instalaciones, insumos, equipos, maqui-
naria, tecnología y mano de obra. Los sistemas de producción más utilizados son:
• Procesos. El producto pasa a través de una secuencia de procesos y se
produce de manera intermitente.
• Órdenes. Se determinan cantidades específicas por lote de producción, de
acuerdo con los requerimientos del cliente.

I ON · P R OP I E
Control. El control de operaciones consiste en evaluar la actividad de la fabri-
C DA
CA
cación de un producto o servicio. Algunas de las herramientas más sencillas

U
utilizadas para la programación y control de productos son la gráfica de Gantt y D
los presupuestos.
E D D
Las funciones que se realizan en la etapa de control son:

EP
RI A

• Planeación y control de la producción: Programación, informes de avances

AT
de la producción, estándares.
T
IEDAD DE PA

RI
• Control de calidad: Normas y especificaciones, inspección de prueba, re-

A E DU
gistros de inspecciones, métodos de recuperación.

CACION
P

Figura 9.2  Gestión de operaciones.

PR O

· PR
9.1.1  Logística de abastecimiento y distribución
·
ON

La logística de abastecimiento y distribución consiste en el suministro de to-

I PI
dos los materiales en la cantidad y calidad requeridas, y su asignación en el
C ED
lugar requerido. CA DE PATRIA EDU
AD
Las actividades que se realizan para efectuar la logística de abastecimiento y
distribución son:
• Planeación, organización y control del abastecimiento de materiales
para el plan de producción. Algunos criterios para seleccionar a los pro-
veedores son la calidad y precio del producto, la puntualidad en el sumi-
nistro, las condiciones de pago y el servicio posventa.

208

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 • Establecimiento de puntos de pedido y de reorden para garantizar el su-
ministro de materiales.
• Recepción, manejo físico y registro de todos los embarques que ingresan,
así como de los productos terminados.
• Tráfico o distribución. Movilización de materiales desde el lugar de ubica-
ción hasta donde se utiliza; incluye el manejo físico y la transportación de

I ON · P R OP I E
los insumos y del producto terminado. También la selección y el control
C DA
CA
de los medios de transporte más adecuados para minimizar los costos,

U
incluyendo la carga y descarga. D
E D
• Almacén. Control físico de los materiales para protegerlos y evitar mermas, D
robos, deterioros y desperdicios; lo cual queda registrado e inventariado.

EP
RI A

• Control de calidad. Inspeccionar y asegurar la calidad e ingreso de la ma-

AT
T

teria prima.
IEDAD DE PA

RI
Abastecimiento

A E DU
El área de abastecimiento a la que se le denomina también compras tiene como
finalidad seleccionar a proveedores confiables que garanticen el suministro de
materiales de calidad y en el tiempo requerido, así como efectuar el proceso
de las adquisiciones y asegurar la recepción con las especificaciones requeridas

CACION
cantidad, calidad y tiempo.
O P

Compras
PR

(abastecimiento)
Abastecimiento Optimización
Inventarios
· PR
(almacenes)
·
ON

Figura 9.3  Abastecimiento.

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
La administración de materiales consiste en la optimización de la gestión,
abastecimiento, selección, adquisición y control de los insumos y materias
primas, así como de productos o servicios finales.

La administración de recursos materiales incluye además de materias primas, la

producción en proceso, el producto terminado, las herramientas, equipos y todos
los materiales necesarios para el funcionamiento de la empresa. Ésta se relaciona

209

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 íntimamente con los pronósticos de venta y de producción; y una de sus activi-
dades más importantes es calcular los puntos de pedido y de reorden, o sea, el
momento exacto para solicitar los materiales necesarios y evitar el desabasto.
Esta función incluye el abastecimiento, almacenamiento y surtido oportuno de
todos los insumas en la cantidad, calidad y tiempo para cumplir con las especi-
ficaciones de los usuarios.

I ON · P R OP I E
C DA
CA
La administración de materiales tiene como objetivo lograr la máxima eficacia
y eficiencia en los programas de producción y en los tiempos de entrega.
U D
E D D
La administración de materiales integra dos funciones básicas: compras o abas-

EP
RI A

tecimientos, y control de inventarios o almacenes.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Planeación. Control de materiales

A E DU
Compras internacionales

Administración Tráfico
de materiales
Almacén

Compras locales

CACION
Control de calidad

Figura 9.4  Organigrama del área de administración de materiales.

O P

En algunas empresas la administración de materiales forma parte del área de

PR

producción, en otras es un departamento o área independiente.

· PR
·
ON

9.1.2  Control de inventarios

O

I PI
C ED
El inventario consiste en el registro de la cantidad de materiales que se alma-
CA AD
cenan en la empresa. DE PATRIA EDU
El objetivo del control de inventarios es mantener la calidad óptima de los ma-
teriales, y la existencia y disponibilidad inmediata de los mismos para que se
minimicen los costos de almacenaje.
Una de las funciones básicas de la administración de recursos materiales es el
control de inventarios.

210

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 El control de inventarios consiste en el adecuado registro, mantenimien-
to, salvaguarda y establecimiento de existencias de partes y materiales,
así como de todos los insumos necesarios en todas las áreas de la organi-
zación.

I ON · P R OP I E
El control de inventarios tiene como finalidad dis-

C
poner de la cantidad exacta de materiales evitan-
DA
U CA
do escasez o exceso. Existen sistemas y software
D
de control de inventario. Los inventarios pueden

E D
ser: de materia prima, producción en proceso, D
producto terminado, diversas herramientas y re-

EP
RI A

facciones, papelería e insumos de oficina.

AT
Las técnicas para el control de inventarios van
T
IEDAD DE PA

desde los sistemas manuales a los informáticos.

RI
Dos de las técnicas más efectivas son los inventa-

A E DU
rios justo a tiempo (jat) y el Kanban.
Los inventarios justo a tiempo representan una de las técnicas que han incidido
en el éxito de las organizaciones japonesas. Consiste en tener el mínimo de
inventarios, tanto de materia prima como de producción en proceso y producto

CACION
terminado, para evitar los costos de almacenamiento y garantizar la satisfacción
de los clientes, de tal forma que cuando se requiere la materia prima el provee-
dor la surte en la cantidad, calidad y tiempo adecuados.
O P

El proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción justo

PR

a tiempo para ser ensamblados. Otros nombres para éste u otros métodos muy
· PR
similares son inventario cero y producción sin inventario. Para que el método
·

justo a tiempo funcione, deben cumplirse diversas condiciones:

ON

1. La calidad de los insumas debe cumplir con los estándares; el material PI

C I
defectuoso puede detener toda la línea de producción. ED
CA AD
2. Deben existir relaciones de colaboración con los proveedores. Se requie-
DE PATRIA EDU
ren proveedores confiables y capacitados.
Los sistemas Kanban y justo a tiempo están íntimamente relacionados con
el enfoque de la calidad total. El sistema Kanban es complemento del jat.
Kanban en japonés significa tarjeta o boleto; en este sistema se controlan los
inventarios a través de tarjetas que enumeran las características clave de los
materiales.

211

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 9.2  MATERIAS PRIMAS
Las materias primas son los elementos o sustancias necesarios para producir un
bien de una empresa industrial o de manufactura. En las empresas de servicio o
comercializadoras no se utilizan materias primas sino insumos. Por ejemplo, en
una empresa industrial que fabrica pan, las materias primas son la harina, la leche,
huevos, mantequilla; en una empresa de servicios como por ejemplo un hotel,

I ON · P R OP I E
no existe materia prima, se llaman insumos que en contabilidad aparecen como
C DA
CA
gastos de operación: sabanas, artículos de limpieza, instrumentos de trabajo.
U D
E D
La optimización se refiere al logro de la máxima productividad y rendimiento D
de los recursos.

EP
RI A

AT
La selección de proveedores certificados o confiables es indispensable para contar
T
IEDAD DE PA

con la materia prima que cumpla con los requisitos y especificaciones necesarias

RI
para producir artículos de calidad. Uno de los requisitos de las metodologías de

A E DU
calidad consiste en que la selección de proveedores especifica que la selección
de proveedores debe realizarse tomando en cuenta la calidad de la materia prima
y no los costos. La materia prima, como su nombre lo indica, es el ingrediente
básico para lograr el éxito el producto o servicio.

CACION
9.3  MANO DE OBRA
P

Como se estudió en el capítulo de talento humano el personal o la mano de obra

O

así llamada en el área de gestión de producción, es uno de los elementos más

PR

importantes en el proceso de producción. En términos contables, al personal

· PR
que labora en el área de producción se le conoce como mano de obra para cal-
·

cular los costos de producción y elaborar los presupuestos y estados de costos.

ON

I PI
La selección, capacitación y motivación del personal operativo u operarios es
C ED
de gran importancia para el logro de los objetivos organizacionales.
CA AD
DE PATRIA EDU
Uno de los aspectos más importantes en la gestión de operaciones es el cálculo
de los costos derivados de la mano de obra. Estos se calculan a partir del salario
que percibe el trabajador por hora. También pueden calcularse a partir del tiem-
po que invierte el trabajador por unidad producida en un artículo. En el costo de
la mano de obra deben de incluirse los beneficios o prestaciones adicionales que
recibe el trabajador como una compensación a su salario, entre estos pueden con-
siderarse: seguro de gastos médicos, horas extras, servicio de comedor, vales de

212

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 despensa, aguinaldo, incentivos, viáticos, bonos,
indemnizaciones, compensaciones y otros. Lo ideal
es prorratear los costos por concepto de salario y
prestaciones por hora. Para evaluar el desempeño
de la mano de obra generalmente se utilizan los
indicadores que aparecen al final de este capítulo
y también pueden aplicarse incentivos económicos

ON · P R OP I E
como los que se estudiaron en el capítulo de ges-
I
C DA
CA
tión del talento humano.

U D
ED
9.4  ENERGÍA D

EP
RI A

Uno de los elementos indispensables que se con-

AT
sideran en el costo de producción o de operación
T
IEDAD DE PA

es el costo de la energía utilizada en el proce-

RI
so de producción. En el rubro de los costos de

A E DU
energía se incluyen por ejemplo, los costos de la
luz eléctrica y de los combustibles utilizados en
el proceso de producción. Analizar este tipo de
costos es importante para optimizar y elevar la

CACION
productividad de las empresas.
Por otra parte, es conveniente evaluar el costo beneficio de la utilización de
energías renovables como la energía eólica, solar, hidráulica, fotovoltaica, para
P

crear sistemas de producción y operación sustentables y cumplir con las re-

O

glamentaciones legales para lograr la reducción de costos de energía como la

PR

gasolina, gas o petróleo.

· PR
·
ON

9.5  INSUMOS
O

I PI
C ED
CA
De acuerdo con la definición de productividad los insumos son todos aquellos
DE PATRIA EDU
AD
materiales que se utilizan en la producción de un artículo. Para el caso de las
empresas industriales o de manufactura, se considera como insumos todos los
recursos adicionales o complementarios que se utilizan además de la materia
prima, la mano de obra y energía; estos inciden en el costo de producción,
como por ejemplo los empaques y las refacciones. En el caso de la empresa
que fabrica pan de caja anteriormente mencionada las materias primas son la
harina, manteca, huevos, azúcar, sal; los insumos serían los empaques y las cajas

213

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 en las que se distribuyen. En el ejemplo de una empresa en una empresa de
hotelería los insumos incluyen todos los materiales que se utilizan en el proceso
de operación del negocio.
Los insumos y los costos de producción varían de acuerdo de acuerdo con el
tipo de producto o servicio del que se trate. Para calcular su costo generalmente
se le considera como un costo indirecto y se le calcula en base a promedios o

ON · P R O P I E D
estándares.

A C I
AD
MAQUINARIA
La maquinaria es un C
D U y ésta es una inversión
recurso que se utiliza en la
D
E
función de operaciones
que en la mayoría de los casos es considerable.

EP
RI A

Proceso de producción depende del correcto fun-

cionamiento y de la actualización de las máquinas

AT
T

y equipos con las que cuenta la organización. Ge-

IEDAD DE PA

RI
neralmente la maquinaria y los equipos se adquie-

A E DU
ren dependiendo del tipo de producto, del tipo
de proceso y en la actualidad como se mencionó
en las grandes empresas en donde se aplica la Gestión 4.0, la maquinaria, los
sistemas y los procesos están automatizados e interconectados y funcionan en
sincronía.

CACION
Una de las funciones mas importantes para mantener la inversión en equipos y
maquinaria es el mantenimiento.
P

Mantenimiento
PR O

Es el proceso que permite la conservación y funcionamiento óptimo de la

· PR
maquinaria, infraestructura, sistemas e instalaciones.
·
ON

I PI
La finalidad del mantenimiento es la prevención, detección y corrección de las
C ED
causas que generan el desgaste de las máquinas, sistemas, equipos e instalacio-
CA AD
nes. Con la finalidad de proporcionar servicio técnico y de apoyo para que éstas
DE PATRIA EDU
funcionen correctamente. El mantenimiento puede ser:
• Correctivo de los defectos en los equipos o instalaciones en el momento
o después de cuando sucede. Este tipo de mantenimiento es de conser-
vación, ya sea que se reparen las máquinas de inmediato o de manera
diferida.

214

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 • Preventivo es aquel que se realiza antes de que sucedan las fallas para evitar
paros en la operación. El mantenimiento preventivo puede ser a su vez:
• Programado, es decir que se programan ciertas fechas para realizarlo.
• Predictivo, cuando de acuerdo a estadísticas de funcionamiento se
realiza.

I ON · P R OP I E
• De actualización, como su nombre lo indica se enfoca a renovar el

C
equipo para evitar su obsolescencia.
DA
U CA D
ED
9.6  INFORMACIÓN D

EP
RI A

La información es un elemento clave en todas las áreas de la empresa. En la

AT
actualidad la mayoría de la información está sistematizada. Las tecnologías
T

de información permiten incrementar la productividad así como automatizar

IEDAD DE PA

RI
y eficientizar procesos además centralizar la información de manera más rápi-

A E DU
da y en algunos casos de manera instantánea para la gestión de operaciones.
Por ejemplo, las tecnologías permiten tener información clara y certera de los
inventarios, de la logística de los productos, de las entradas y salidas de al-
macén. Las aplicaciones como el gps permiten tener control sobre la logística
y la distribución. Tanto los negocios pequeños, medianos o grandes pueden

CACION
aprovechar estos sistemas de información que permiten tener la información
en tiempo y forma de manera automática. Por ejemplo para el mantenimiento
de una máquina el sistema avisa de manera automatizada cuándo se necesita
O P

realizar el mantenimiento y en qué áreas. Las pequeñas empresas pueden tener

herramientas básicas como estadísticas, datos, pronósticos y presupuestos de
PR

manera automatizada. Las posibilidades son ilimitadas. No existe excusa para

· PR
carecer de sistemas y aplicaciones en todas las áreas de la empresa. De hecho
·
ON

existen softwares de licencia libre que tienen versiones para la pequeña y micro
O

empresa que son muy útiles.

I PI
C ED
Existen varios sistemas, softwares y aplicaciones para optimizar la información
CA AD
en la gestión de operaciones. Uno de los sistemas de información más usuales
DE PATRIA EDU
para la optimización de requerimientos de materiales es el MRP. Este sistema
incluye un programa maestro, una lista de materiales, el flujo de procesos o sus
etapas; el requerimiento bruto o la cantidad total necesaria de materiales; los
requerimientos netos y la cantidad de materiales que deben comprarse.
Los sistemas MRP generan la lista de materiales con base en el calendario de
producción de la empresa. La lista de materiales especifica la cantidad y el

215

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 tiempo de requisición de cada material. Esta información se relaciona con los
inventarios y da origen al pedido minimizando tiempos y garantizando el abas-
tecimiento. La optimización permite el mantenimiento suficiente de la calidad y
la cantidad de los materiales, con lo cual evita costos excesivos de almacenaje,
mermas, desperdicios y pérdida de clientes; consecuentemente, incrementa los
rendimientos de la empresa.

I ON
9.7  PRODUCTOS FINALES · P R OP I E
A C DA
U C D de operacio-
El producto o servicio
nes, en todas y D
E cada una de las funciones que anteriormente se D mencionaron.
final es el resultado de la adecuada gestión

Uno de los requisitos básicos para que éstos sean competitivos es que tengan

EP
RI A

una alta calidad.

AT
Diseño y desarrollo de productos
T
IEDAD DE PA

RI
El diseño del producto debe satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

A E DU
El producto o servicio debe reunir los requisitos de facilidad de uso, funcionali-
dad, confiabilidad, calidad y costeabilidad.
Las etapas del desarrollo de un producto son:
• Generación de ideas.

CACION
• Selección de ideas.
• Desarrollo de prototipos.
O P

• Pruebas de mercado.
PR

• Diseño de prototipo definitivo.

· PR
·

• Producción.
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

216

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 Dependiendo del grado de influencia del cliente en el diseño del producto y en
la programación de la producción, los sistemas de producción pueden ser:
• Fabricación para almacenamiento. Es el más usual y tradicionalmente
utilizado. Se diseña el producto y se almacena. Un ejemplo son los auto-
móviles y la ropa, entre otros.
• Ensamble bajo pedido. El cliente tiene influencia sobre el diseño y puede

ON · P R O P I E D
seleccionar opciones a partir de ensambles o partes específicas. Ejemplo:
C I
Apedido. El cliente especifica el diseño
en los restaurantes la selección de guarniciones.
C AD exacto del pro-
•
U
Fabricación sobre
ducto final.D D
E Ejemplo: muebles especiales.
• Ingeniería bajo pedido. El cliente tiene completo poder sobre el diseño.

EP
RI A

Un requisito indispensable para el producto final es la calidad.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
La calidad es el cumplimiento de los requisitos y especificaciones para la

A E DU
satisfacción de las necesidades del cliente.

En la actualidad, el control total de la calidad es indispensable para lograr que

el producto final sea competitivo

CACION
Tradicionalmente se considera el control total de calidad (ctc) como una fun-
ción específica del área de producción cuyo objetivo es verificar la calidad del
producto terminado. Este proceso es realizado a través de la inspección del
P

muestreo estadístico; de hecho, en muchas empresas pequeñas y medianas

O

prevalece este criterio. El proceso de control total de calidad (ctc) se aplica

PR

a todas las áreas de la organización para garantizar y asegurar la calidad del

· PR
producto.
·
ON

El control de calidad es una forma de administrar que va más allá de los ob-
O

jetivos convencionales; la diferencia radica en que su propósito es que las

I PI
C ED
empresas que apliquen el ctc “se conviertan en instrumentos para mejorar la
calidad “2.
CA DE PATRIA EDU
AD
La finalidad del ctc es obtener la participación de todas las áreas de la em-
presa, comenzando con el compromiso de los altos directivos. Una de las
técnicas del ctc es el control estadístico de proceso. La diferencia entre el
ctc y el control de calidad tradicional estriba en que se aplica a nivel integral

2
lshikawa, Kaouru, ¿Qué es el ctc?, Norma, México, 2000.

217

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 en la empresa, y el control de calidad tradicional sólo se aplica en el área de
producción.
Otro aspecto importante para competir en el mercado global es la certificación
ISO que se fundamenta en la certificación de las metodologías de control de
calidad. Existen otros enfoques y técnicas que surgen a raíz del control total
de calidad y que también son gran utilidad para mejorar la productividad en
todas las áreas, entre las más destacadas se encuentran las 5’S, Kaizen y Lean
I ON · P R OP I E
C
Management o Manufactura Esbelta y por supuesto la Gestión 4.0.

CA DA
9.8  TÉCNICASU D
E D D
TÉCNICAS DE GESTIÓN DE OPERACIONES

EP
RI A

Además de las ya mencionadas, existen diversas técnicas para la gestión de

AT
T

operaciones, mismas que se estudiarán a continuación y que están disponibles

IEDAD DE PA

RI
en softwares, sistemas y aplicaciones.

A E DU
Estudio de métodos3

Consiste en el registro y examen crítico de la forma de llevar a cabo el trabajo

para simplificarlo y optimizar recursos.

CACION
A través de la ingeniería de métodos se logra una mejor disposición de la planta,
P

del equipo, maquinaria e instalaciones, se mejora el uso de los materiales, se

O

optimizan recursos y procedimientos y se mejoran las condiciones de trabajo.

PR

Las principales técnicas que se utilizan para efectuar un estudio de métodos

· PR
son4:
·

• Diagrama de flujo. Representación gráfica de todas las operaciones inmer-

ON

sas en un proceso de producción, en una secuencia lógica y ordenada para

I PI
el logro de los objetivos.
C ED
CA
• Diagrama de proceso de operaciones. Representación gráfica del curso
DE PATRIA EDU
AD
de acción que siguen los materiales al entrar al proceso de producción, así
como el tiempo requerido para realizar en cada uno de los pasos y el lugar
de localización de los mismos.

3
Münch, Lourdes. Fundamentos de administración. Casos y prácticas. Editorial Trillas. México, 2015.
4
Introducción al estudio del trabajo, OIT.

218

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 • Cursogramas. Son diagramas que presentan de manera general o analítica
un proceso o procedimiento. Los cursogramas analíticos pueden ser de
operario, materiales o maquinaria.
• Distribución de planta. Es una gráfica que sirve para ubicar de manera
óptima la maquinaria y el equipo de manera que la secuencia del proceso
sea fluida y al mínimo costo.

ON · P R OP I E
• Diagrama bimanual. Es un cursograma en el que se describen las activida-
I
C DA
CA
des realizadas por cada mano del operario para llevar a cabo el trabajo.

U D del diagrama de
• Diagrama tridimensional
recorrido que
de recorrido. Es una modalidad
D
ED se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en va-
rios pisos de un mismo edificio. Este tipo de diagrama es particularmente

EP
RI A

útil para estudiar las fábricas de hilados, los molinos y todas las empresas

AT
donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la
T

elaboración.
IEDAD DE PA

RI
• Diagrama de hilos. Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide

A E DU
con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales del equipo
durante una sucesión determinada de hechos. Este diagrama viene a ser
un diagrama de recorrido especial, que sirve para medir las distancias
con ayuda de un hilo. Por eso tiene que estar dibujado exactamente a

CACION
escala, y no como el diagrama de recorrido común, que puede ser apro-
ximado siempre y cuando se anoten las distancias que interesan. Este se
empieza en la misma forma que todos los demás estudios de métodos;
P

registrando todos los hechos pertinentes a partir de observaciones de

O

primera mano.
PR

· PR
Estudios de tiempos y movimientos
·
ON

Análisis de las tareas y actividades básicas y determinación del tiempo óptimo

O

para cumplirlas con el fin de simplificarlas y reducir el tiempo de ejecución.

I PI
C ED
Software
CA DE PATRIA EDU
AD
Ayudan a planear y controlar el proceso de producción de cada una de las
fases. Algunos de los más comunes son:
Son cad-cam, una de las aplicaciones más útiles es el diseño asistido por com-
putadora. cad se refiere a las siglas de Diseño Asistido por Computadora en
inglés y/o cam a la Manufactura Asistida por Computadora. A través de estos
paquetes se diseñan y manipulan los factores de la producción. Mediante el cad

219

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 es posible preparar el diseño del producto y las instrucciones para la fabricación
se envían directo a la fábrica, con el cam se planifica el proceso y las trayectorias
de la maquinaria y de la herramienta, ya que éstas son controladas a través de
la computadora.
El diseño y manufactura del producto han cambiado drásticamente en los últi-
mos años, en gran medida debido a la aplicación de la tecnología

I ON · P R OP I E
Una de las aplicaciones más útiles en el diseño y desarrollo del producto es el di-
C DA
CA
seño asistido por computadora (cad, por sus siglas en inglés). En estos sistemas,

U D
a través de la computadora se diseñan y manipulan los factores de la producción.
D
Mediante el cad es posible preparar el diseño del producto y las instrucciones
E D
para la fabricación se envían directo a la fábrica; con la manufactura asistida por

EP
computadora (cam, por sus siglas en inglés) se planifica el proceso y las trayecto-
RI A

rias de la maquinaria y de la herramienta, ya que éstas son controladas a través

AT
T

de la computadora.
IEDAD DE PA

RI
El diseño asistido por computadora (cad), la manufactura asistida por compu-

A E DU
tadora (cam) y el protocolo de automatización de la manufactura (map) son so-
lamente algunas de las piedras angulares de la modernización del proceso de
manufactura.
El sistema cam incluye el uso de la computadora para ayudar a vigilar y controlar

CACION
el equipo en las diversas fases de la producción. Cuando está unido al cad se
convierte en una manufactura integrada por computadora (cim), el cual recibe
también el nombre de cad/cam; quien, a su vez, funciona dentro de los límites
P

del rediseño de cam y las capacidades de producción.

O

Los sistemas cad/cam ayudan a diseñar productos mucho más rápido que con
PR

el enfoque tradicional de papel y lápiz. Éstos son cada vez más importantes y
· PR
usuales, ya que el ciclo de vida de los productos se está reduciendo, y la calidad y
·
ON

oportunidad para capturar el mercado rápidamente es crucial en la globalización.

O

Cadena de valor I PI
C ED
CA
Un producto puede ser mejorado y su costo reducido por medio de la ingeniería
AD
del valor, que consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar
DE PATRIA EDU
el valor de cada operación e intentar mejorar la operación tratando de mantener
los costos bajos en cada etapa. Para efectuarla, se sugieren los siguientes pasos:
—Dividir el producto en partes y operaciones; —Identificar los costos de cada
parte y operación; —Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte
final; —Encontrar un nuevo enfoque para aquellos elementos que parezcan te-
ner un costo alto y poco valor.

220

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 Planeación y control de inventarios
Son actividades que determinan qué bienes y servicios se generarán, en qué
cantidades y cuándo. El diagrama de la producción y control de inventario es
un diagrama de flujo que contiene las principales actividades que se realizan en
esta área. Inicia con pronósticos de la demanda que constituye el fundamento
del plan de producción. El plan maestro de producción establece las necesida-
des específicas de materiales y de capacidad de almacenaje.

I ON · P R OP I E
C DA
• Los proveedores deben proporcionar insumos de alta calidad y puntuali-
CA
dad. Los insumos defectuosos pueden detener la línea de producción. Es
U D
•
necesario capacitar a los proveedores.
D D
Requiere Emantener relaciones estrechas y una firme cooperación con los

EP
proveedores.
RI A

• Preferentemente, los proveedores deben estar ubicados cerca de la em-

AT
T

presa y contar con sistemas de transporte confiables.

IEDAD DE PA

RI
Simplificación del trabajo

A E DU
Los métodos de trabajo también pueden ser mejorados por medio de la par-
ticipación de los trabajadores en la simplificación. Muchas empresas analizan
y mejoran continuamente los procedimientos y procesos con el fin de mejorar
la calidad y eficiencia, reducir la supervisión y aumentar el autocontrol. Esto se

CACION
puede lograr a través de cursos de capacitación para enseñar a los operarios y
supervisores conceptos y principios de técnicas tales como los estudios de tiem-
pos y movimientos, el análisis de flujo de trabajo y diseño de procedimientos y
P

mejora continua.
PR O

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

221

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 Indicadores
Los indicadores son una técnica básica para el área de operaciones.

PRODUCCIÓN
No. Indicador Fórmula

· P R OP I E
Producción real

ON
1
I
Capacidad utilizada

C DA
Capacidad de producción

2
U CA
Índice de productividad
D
Índice de producto

D
Índice del producto

E D
Punto de equilibrio en términos de
Costos fijos
3 Costo variable

EP
producción 1–
RI A

Producto

AT
Punto de equilibrio de la producción en Total de los costos fijos de la producción
T

4
volumen físico
IEDAD DE PA

Costo unitario previsto – Costo unitario variable

RI
Gastos fijos de fabricación

A E DU
5 Intensidad de los gastos físicos
Costo de fabricación
Valor de maquinarias y equipo
6 Nivel de mecanización
Actividad total
Reparación y mantenimiento
7

CACION
Estado del activo fijo
Activo fijo
Tasa de inversión en relación con la Inversión neta corriente
8
producción Producción
P

Grado de expansión de la capacidad de Incremento del activo fijo

O

9
producción Activo fijo
PR

Costos fijos
· PR
10 Estructura de los costos
Costos de fabricación
·
ON

Producción defectuosa
O

11 Eficiencia de la inspección PI
I Producción total
C ED
Costo de fabricación
12
CA
Importancia de los gastos de fabricación

DE PATRIA EDU
AD
Costo de producción
Inversión total
Número de plantas

Pruducción total
13 Tamaño de las plantas
Número de plantas

Abastecimientos
Número de plantas

222

Capítulo 9 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 GREEN MANAGEMENT.
GESTIÓN
AC I OAMBIENTAL
N · P R OP I E D
AD
UC D
ED

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

CAPÍTULO 10
Capítulo 10 •  GESTIÓN de OPERACIONES
 MAPA CONCEPTUAL

I ON · P R OP I E
C DA
CA
GESTIÓN

U
AMBIENTAL
D
E D D

EP
RI A

AT
T

GREEN
IEDAD DE PA

RI
MANAGEMENT

A E DU
CACION
POLÍTICAS DE NORMAS DE
PROTECCIÓN DEL PROTECCIÓN DEL
MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE
O P
PR

· PR
·

ISO 14000
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
ÉTICA Y
RESPOSABILIDAD
SOCIAL

224

Capítulo 10 •  GESTIÓN de OPERACIONES

 CAPÍTULO 10

GREENU MANAGEMENT
DA
D CA
C I ON · P R OP I E

GESTIÓN AMBIENTAL
E D D

EP
RI A

AT
T
IEDAD DE PA

RI
A E DU
Al finalizar el capítulo el lector:
Definirá el concepto de gestión ambiental.
Identificará las funciones de gestión ambiental.

CACION
Conocerá las etapas para implantar la gestión ambiental.
Comprenderá la importancia y las ventajas de implantar programas de ges-
P

tión ambiental.
PR O

Describirá el concepto de norma de protección del medio ambiente.

· PR
Definirá el concepto de sustentabilidad y sostenibilidad.
·
ON

Describirá las normas de protección del medio ambiente en las empresas. PI

I
Identificará en qué consiste la norma iso 14000 y sus etapas.
C ED

CA
Definirá el concepto de políticas de protección del medio ambiente.
DE PATRIA EDU
AD
Identificará políticas de protección del medio ambiente.
Relacionará los valores de honestidad, equidad, responsabilidad con la
gestión ambiental.

225

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 CAPÍTULO 10. GREEN MANAGEMENT. GESTIÓN AMBIENTAL

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I ON · P R OP I E
C
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DA
U CA D
D
Guía de acción para el desarrollo de habilidades.
E D

EP
RI A

Casos prácticos.

AT
T
IEDAD DE PA

Investigación en equipo.

RI
A E DU
Crucigrama.

Evaluación.

CACION
Conclusiones.
O P

Entregables.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA ¡No te lo puedes perder! AD
DE PATRIA EDU

226

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 10.1  ECOLOGÍA Y MEDIO AMBIENTE 1
La ecología es la ciencia que se encarga del estudio del medio ambiente y sus
interacciones y características. Tiene un carácter multidisciplinario ya que recurre
a otras ciencias como las matemáticas, la ingeniería o la ética.
Los ecosistemas son la combinación e interacción entre los factores abióticos

I ON · P R OP I E
(inertes) y los bióticos (vivos) en la naturaleza. Es la interacción entre una comu-
C DA
CA
nidad y el ambiente que lo rodea.
U D
D
El medio ambiente natural o biosfera se compone de agua, suelos, atmosfera,
E
flora y fauna y se alimenta con la energía del Sol. Una parte de la biosfera está
D
viva (flora y fauna) y otra no (minerales, aire, agua) y se equilibran mediante un

EP
RI A

proceso de flujo de energía y reciclaje de la materia. Estos elementos actúan en

AT
los ecosistemas y son autorregulados. Cuando existe una modificación en los
T
IEDAD DE PA

ecosistemas se origina un desequilibrio ambiental y ocasiona destrucción de la

RI
naturaleza. Es así como surge la contaminación del aire, tierra, agua, lumínica,

A E DU
visual, radioactiva, de desechos sólidos con la consecuente pérdida de la biodi-
versidad. Algunas de las consecuencias de los problemas ambientales son:
• Modificación de los ecosistemas.

CACION
• Desaparición de especies animales y vegetales.
• Efecto invernadero.
P

• Contaminación en agua, suelo y aire.

O

• Desertificación/deforestación.
PR

· PR
• Degradación del suelo.
·
ON

• Calentamiento global.
O

I PI
• Cambio climático. C ED
CA
• Escasez del agua. DE PATRIA EDU
AD
• Inversión térmica y lluvia ácida.
Tener conciencia de que formamos parte de la naturaleza y comprender la im-
portancia del equilibrio ecológico se logra mediante el ejercicio de la ética y

1
Münch, Lourdes. Ética y calores II. Editorial Trillas. México, 2015.

227

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 los valores. La ética ambiental se sustenta en valores como el amor hacia los
animales y las plantas y amor hacia el prójimo; respeto hacia la naturaleza.
El calentamiento global
Es originado por la contaminación atmosférica y
la emisión de gases de efecto invernadero, lo que
debilita la capa atmosférica, aumentando la tempe-

I ON
ratura y ocasionando el deshielo de los polos. Sus · P R OP I E
C DA
CA
consecuencias son: cambio climático, incendios

U
forestales, reducción de la disponibilidad de agua, D
D
pérdida agrícola, aumento de huracanes, incendios,
E
sequías e inundaciones, extinción de especies.
D

EP
RI A

10.2  GESTIÓN AMBIENTAL

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Hoy en día tanto los países como las organizaciones se han dado cuenta de la

A E DU
importancia de cuidar el ambiente debido a los desastres naturales ocasionados
por el cambio climático. El futuro de la humanidad y de las especies animales y
vegetales depende del manejo eficiente y sustentable de los recursos naturales.
Más allá de intereses económicos y políticos, los países, las organizaciones y la

CACION
sociedad deben de estar comprometidos para salvar al planeta Tierra.
Es imprescindible diseñar y aplicar políticas y normas ambientales para que los
sistemas y procesos económicos y sociales protejan, respeten y conserven al
O P

medio ambiente, de lo contrario el destino de la humanidad es la extinción

provocada por su propia especie.
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

228

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 La gestión ambiental surge como consecuencia de la preocupación de las empre-
sas y de la sociedad por la destrucción del medio ambiente debida a los efectos
de los procesos y sistemas productivos y de consumo que estaban orientados a
la obtención de ganancias económicas sin contemplar sus repercusiones. Estos
sistemas son resultado de la sociedad basada en un modelo del consumo.
En las organizaciones, la gestión ambiental o green management, surge con el

I ON · P R OP I E
fin de administrar las empresas considerando su impacto al medio ambiente y
su sustentabilidad.
C DA
U CA D
D
Green Management se refiere a la administración orientada a la conservación
E
del medio ambiente y a la sustentabilidad de los negocios. Consiste en dise-
D
ña e implantar procesos y métodos de producción considerando su impacto

EP
RI A

en la ecología.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Algunas estrategias del green management o gestión ambiental son la reduc-

A E DU
ción en el consumo de agua y energía para minimizar su gasto y así impactar
positivamente a la empresa y al medio ambiente.
Ventajas

CACION
La gestión ambiental tiene múltiples beneficios para las empresas:
• Mejora la imagen y reputación de la organización.
P

• Motiva a los colaboradores.

O

• Mejora las relaciones públicas de la empresa.

PR

· PR
• Propicia la innovación organizacional.
·
ON

• Promueve la eficacia y eficiencia en sus procesos con la consecuente dismi-

O

nución de costos. I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD
Proteger al
Green medio ambiente.
Management Reducción
de costos.

229

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 La gestión ambiental está orientada a conservar y proteger el medio ambiente
reduciendo la huella ambiental de la organización.

La huella ambiental es el análisis de impactos ambientales potenciales que se

generan a lo largo del ciclo de vida de una empresa o de un producto.

ON · P R OP I E
La Comisión Europea estableció 14 huellas ambientales: Cambio climático, des-
I
C DA
CA
trucción de la capa de ozono, toxicidad humana con efecto cancerígenos, toxicidad
humana sin efectos cancerígenos, partículas y aspectos respiratorios, radiación
U D
D
ionizante, formación de ozono fotoquímico, acidificación, eutrofización terrestre,
E
eutrofización acuática, ecotoxicidad en medio acuático, uso de suelo, consumo de
D

EP
recursos (agua) consumo de recursos (minerales y combustibles fósiles).
RI A

AT
T

La gestión ambiental se enfoca en eficientizar y reducir los procesos que da-

IEDAD DE PA

RI
ñan el medio ambiente.

A E DU
FUNCIONES EL ÁREA DE GESTIÒN AMBIENTAL
En la gran mayoría de las empresas no existe un departamento o área específica
que se encargue de la gestión ambiental. Sin embargo, esta se desarrolla me-

CACION
diante la organización de líderes de proyecto o de comités de todas las áreas
que se reúnen para definir y supervisar las funciones de gestión ambiental de la
empresa. En algunas de las grandes empresas si existe un área específica que
P

se encarga de la función. Las principales funciones de la gestión ambiental son:

PR O

• Responsabilidad social corporativa.

· PR
• Sistema de gestión ambiental.
·
ON

• Sostenibilidad. PI
C I ED
• Legislación ambiental.
CA DE PATRIA EDU
AD
• Planeación ambiental.
• Auditoría ambiental.
• Estrategia y nuevos negocios sustentables.

230

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 PROCESO DE GESTIÓN AMBIENTAL

El proceso de gestión ambiental se refiere al proceso administrativo orien-

tado al mejoramiento y conservación del medio ambiente y reducción de
costos de las empresas.

ON · P R OP I E
Las etapas para aplicar la gestión ambiental en las organizaciones son:
I
C DA
1. Planeación.
U CA D
D
a) Análisis de la situación actual
E D
b) Objetivos

EP
RI A

c) Estrategias

AT
T
IEDAD DE PA

d) Diseño de programas y presupuestos.

RI A E DU
2. Organización. Se define la estructura, los responsables, sus funciones y los
líderes de proyecto.
En algunas organizaciones los líderes de proyecto se encargan de funcio-
nes específicas del programa de gestión ambiental:

CACION
Director
O P
PR

Coordinador
· PR
Sistema de
Gestión Ambiental
·
ON

Programa
Programa
I Programa PI
ambiental ambiental Programa de
ED
ambiental C Legislación
Uso eficiente Manejo de Sensibiliación y
Uso eficiente
del agua.
CA de energía
DE PATRIA EDU
eléctrica.
residuos
peligrosos
AD
comunicación
ambiental

3. Dirección y ejecución.
a) Sensibilizar. Al personal de las áreas en el plan de gestión ambiental.
b) Capacitar. A los colaboradores en materia de gestión ambiental y en
los conocimientos para lograr los objetivos del plan.

231

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 c) Implantar el programa. Llevar a cabo los programas de acción am-
biental.
5. Evaluación.

Proceso de
Dirección
Gestión Diagnóstico Planeación Organización Evaluación
y ejecución

ON · P R O P I E D
Ambiental

A C I
C AD de gestión am-
D Ulas fallas y se establecen medidas correctivasDy retroalimenta
En esta etapa se miden y se evalúan los resultados del programa

E
biental, se detectan
el sistema para lograr la mejora continua.

EP
RI A

Proceso de Gestión Ambiental

AT
T

DESARROLLO SUSTENTABLE
IEDAD DE PA

RI
Desarrollo sustentable es un término introducido

A E DU
en 1987 en la publicación Our Common Future
escrita por la World Commission on Environment
and Development de la onu. Se refiere al desa-
rrollo que satisface las necesidades presentes sin

CACION
comprometer la habilidad de las futuras genera-
ciones a satisfacer sus necesidades.
P

El desarrollo sustentable propone cuidar los recursos naturales que necesitarán las
O

generaciones futuras, sin dejar de usarlos para satisfacer las necesidades actuales.
PR

· PR
La sustentabilidad ambiental se refiere a preservar y enriquecer el ecosistema
·

local y global, evaluando y mejorando el impacto de nuestras acciones en el

ON

medio ambiente.2 PI
C I ED
CA
El desarrollo sostenible es un proceso de desarrollo sostenido y equitativo
DE PATRIA EDU
AD
de una manera continua y perdurable, cuyo fundamento son las medidas
apropiadas de conservación y protección del medio ambiente para las gene-
raciones futuras.3

2
Münch, Lourdes. Ética y calores II. Editorial Trillas, México, 2015.
3
Ídem.

232

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
La responsabilidad social corporativa4 es un modelo de autorregulación en el
que la empresa se concientiza del impacto que tiene en los entornos econó-
mico, social y ambiental con el fin de que sus acciones contribuyan de manera
positiva en estos. Incluye programas de filantropía y voluntariado. En el año
2010 surge el Standard ISO 26 000 orientado a la responsabilidad corporativa
que ayuda a las organizaciones a convertir sus principios de responsabilidad
I ON · P R OP I E
social en acciones concretas.
C DA
Es el compromisoU
CA D la aplica-
EDéticos en el contexto interno y externo. D
de las organizaciones ante la sociedad, mediante
ción de valores 6

EP
RI A

AT
De acuerdo a la revista Forbes las empresas con mejores programas de res-
T

ponsabilidad social en el año 2018 son: Microsoft, Google, The Walt Disney
IEDAD DE PA

RI
Company, bmw, Apple, Daimler (Mercedes Benz) Volkswagen, Sony, Colgate-Pal-

A E DU
molive, lego Group.
Ventajas:
• Mejora la imagen de la empresa ante los clientes internos y externos.

CACION
• Incide en el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad.
• Se mejora el medio ambiente. Se establecen medidas de sustentabilidad y
P

sostenibilidad para respetar el medio ambiente.

O

• Propicia el desarrollo de las capacidades, competencias de los colaborado-

PR

res.
· PR
·

• Promueve la participación de los colaboradores en el cumplimiento de

ON

valores y en el bien común. PI

C I ED
10.3 
N ORMAS DE PROTECCIÓN AL MEDIO AMBIENTE
CA AD
DE PATRIA EDU
Una norma es una regla con el objetivo de regular comportamientos para man-
tener un orden. Las normas jurídicas son de carácter obligatorio. Los países

4
Investopedia.com/terms/c/corp-social-responsibility.asp
5
Ídem.

233

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D

EP
RI A

han creado normas para proteger el medio ambiente, es indispensable que las
empresas las tomen en cuenta en el desarrollo de sus procesos y de la gestión

AT
T

ambiental.
IEDAD DE PA

RI
A) Leyes y normas mexicanas de protección ambiental.

A E DU
En México6 la primera ley relativa a la protección del medio ambiente se promul-
gó en 1971 y fue la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminación. A
continuación, se enumeran las leyes federales7 de protección al medio ambiente:

CACION
• Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos.
• Ley General de Vida Silvestre.
P

• Ley General de Pesca y Acuacultura Sustentables.

O

• Ley General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente.

PR

· PR
• Ley General de Desarrollo Forestal Sustentable.
·

• Ley General de Cambio Climático. Propone reducir las emisiones de CO2

ON

en un 50% para el año 2050 con respecto al año 2000.

I PI
C
• Ley Federal de Sanidad Animal.
ED
CA
• Ley de Desarrollo Rural Sustentable.
DE PATRIA EDU
AD
• Ley Federal de Pesca y Acuacultura Sustentables.

6
Fuente: http://archivos.diputados.gob.mx/Centros_Estudios/Cesop/Eje_tematico/2_mambiente.htm
7
Fuente: semarnat.gob.mx

234

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 • Ley de la Agencia Nacional de Seguridad Industrial y de Protección al Me-
dio Ambiente del Sector Hidrocarburos.
De cada una de estas leyes existe un reglamento.
Así como México, todos los países tienen leyes en materia de medio ambiente
y ecología.
En México también existen normas de protección ambiental, que de acuerdo
I ON · P R OP I E
C
con la semarnat se clasifican en las siguientes categorías: agua, atmósfera, fo-

CA
mento y calidad ambiental, potabilización del agua, protección de flora y fauna, DA
U
residuos y ruido y suelo.8 D
Bioseguridad: E D D

EP
RI A

nom-164-semarnat-sagarpa-2013. Se refiere al manejo adecuado de los posibles

riesgos que la liberación de organismos genéticamente modificados pudiera

AT
T

causar al medio ambiente y la diversidad biológica, así como a la sanidad ani-

IEDAD DE PA

RI
mal, vegetal, y acuícola.

A E DU
Cambio climático:
nmx-AA-173-SCFI-2014. Establece lineamientos para el registro de proyectos
forestales de carbono y la certificación del incremento en el acervo de carbono.
Permite contabilizar y verificar el incremento en el acervo de carbono.

CACION
Protección de especies de mamíferos marinos:
Acuerdo de la nom-135-semarnat-2004, en el dof el 16 de diciembre de 2014. Re-
P

gula la captura para investigación, transporte, exhibición, manejo y manutención

O

de mamíferos marinos en cautiverio para darles un trato digno.

PR

· PR
nom-162-semarnat-2012. Regula la protección, recuperación y manejo de las po-
·

blaciones de tortugas marinas en sus hábitats de anidación.

ON

nom-169-semarnat-2017. Asegura la trazabilidad en el comercio legal de las to- PI

I
toabas que se cultivan en Unidades de Manejo para la Conservación de la Vida
C ED
Silvestre. CA DE PATRIA EDU
AD
nom-059-semarnat-2010. Protección ambiental-especies nativas de México de
flora y fauna silvestres. Categorías en riesgo y especificaciones para su inclusión,
exclusión o cambio. Lista de especies en riesgo.

8
Fuente: https://www.gob.mx/semarnat/articulos/accionesambientales-en-esta-administracion-se-
fortalecio-el-marco-normativo-ambiental?idiom=es

235

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 Suelos:
nom-021-semarnat-2000. Establece las especificaciones de fertilidad, sanidad y
clasificación de suelos.
nom-020-semarnat-2001. Establece los lineamientos y especificaciones que se
deberán observar para la rehabilitación, mejoramiento y conservación de los
terrenos forestales de pastoreo.
Residuos Peligrosos:
C I ON · P R O P I E D
-052- C
-2005.AEstablece las características, el procedimiento
AD de iden-
U y los listados de los residuos peligrosos. D
nom semarnat

nom -055-
D
tificación, clasificación
E -2003. Establece los requisitos que deben reunir los sitios que
semarnat

EP
RI A

se destinarán para un confinamiento controlado de residuos peligrosos previa-

mente estabilizados.

AT
T
IEDAD DE PA

Las normas se aplican de acuerdo al tipo de empresa y producto, sus procesos,

RI
ciclo de vida y los materiales que manejen.

A E DU
B) Normas internacionales de protección al medio ambiente: norma iso 14 0009

La Norma iso 14 00011 es una norma internacional que establece los requeri-
mientos para implantar un sistema de gestión ambiental.

CACION
Esta norma ayuda a las organizaciones a mejorar su desempeño ambiental a
P

través del uso eficiente de recursos, reducción de gasto, generando una ventaja
O

competitiva y a la vez la confianza de sus accionistas.10

PR

· PR
Un sistema de gestión ambiental ayuda a las organizaciones a identificar, admi-
·

nistrar, monitorear y controlar los aspectos ambientales de una forma holística.

ON

I PI
El sistema de gestión ambiental promueve la mejora continua de los sistemas
C ED
de la organización y un acercamiento a la problemática ambiental.
CA AD
DE PATRIA EDU
La Norma iso 14 001 puede ser aplicada por todo tipo de empresas, requiere
que la organización considere todos los aspectos ambientales relevantes para la

9
Fuente: iso.org
10
Fuente: iso.org

236

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 operación de la empresa, como por ejemplo la contaminación del aire, del agua
y sus residuos, gastos administrativos, contaminación del suelo, mitigación del
cambio climático y adaptación y uso de recursos y eficiencia.
Beneficios corporativos:
• Demuestra el cumplimiento con los requerimientos legales en materia de
gestión ambiental.

C I ON · P R O P I E D
• Incrementa la participación del liderazgo y el compromiso de los empleados.
C A de la compañía y la confianzaAde
D los accionistas a
• U
Mejora la reputación
D
ED
través de comunicación estratégica.

EP
• Logra objetivos estratégicos de negocio incorporando temas ambientales
RI A

dentro de la administración de la empresa

AT
T

• Motiva a los proveedores a tener un mejor desempeño ambiental, median-

IEDAD DE PA

RI
te su integración dentro de los sistemas de la empresa.

A E DU
• Un compromiso más fuerte de iniciativas proactivas para mejorar el desem-
peño ambiental.
• Eficiencia en la operación y ahorro de costos.

CACION
• Aumento de las ganancias, mejor acceso a los mercados, mejor relaciones
con los accionistas, con los clientes internos y externos.
P

Beneficios en el medio ambiente:

O

• Mejor administración y control de las emisiones y desperdicios.

PR

· PR
• Manejo seguro de material contaminante.
·
ON

• Reducción de gastos generados.

O

PI
• Manejo eficiente y ahorro de energía y agua.
C I ED
CA
• Conservación de recursos naturales: agua, tierra y minerales preciosos.
DE PATRIA EDU
AD
La certificación dura 3 años, después de este periodo deben de certificarse nue-
vamente por un organismo acreditador autorizado.

237

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 Etapas para implantar la Norma iso 14 00011
De acuerdo con la Organización iso las etapas para implantar iso son:
1. Entender el contexto organizacional: factores internos y externos relevan-
tes para la gestión ambiental, detección necesidades y expectativas de las
partes, entender el sistema de gestión ambiental.
2. Establecer la dirección del sistema de administración ambiental: lideraz-

C I ON · P R O P I E D
go y compromiso, política ambiental de la empresa; roles responsabilida-
des y autoridades.
C A y las oportunidades: aspectosADe impactos ambien-
U de obligaciones; riesgos y oportunidades;
3. Determinar los riesgos
D D establecer
E
tales; cumplimiento
el plan de acción; establecimiento y logro de objetivos ambientales

EP
RI A

4. Establecimiento de elementos de soporte en un sistema de gestión am-

AT
biental: Recursos, competencia, sensibilización, comunicación, información
T
IEDAD DE PA

documentada.

RI
5. Implementación de controles operativos: controles operativos; prepara-

A E DU
ción y respuesta ante emergencias.
6. Evaluación del desempeño del sistema de gestión ambiental: Monitoreo,
medición, análisis y evaluación; evaluación de la conformidad; auditoria
interna del sistema de gestión ambiental; revisión de la gestión.

CACION
7. Mejoramiento del sga y del rendimiento ambiental: Acciones correctivas y
disconformidades; oportunidades de mejora.
P

8. Integración de otros sistemas de gestión.

O

9. Demostración de la conformidad. Opciones de evaluación de la conformi-

PR

· PR
dad; valor de la certificación; que esperar de estar certificado; escoger un
agente certificador; auditoria de la certificación y cumplimiento de aspec-
·
ON

tos legales.
O

I PI
C ED
10.4 POLÍTICAS DE PROTECCIÓN AL MEDIO
CA AD
DE PATRIA EDU
AMBIENTE: DEFINICIÓN, RELACIÓN
La política es un lineamiento o forma de actuación para tomar decisiones,
es flexible. Son políticas de protección al medio ambiente los lineamientos

11
https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/en/iso_14001_guide_preview.pdf

238

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 I ON · P R OP I E
C DA
U CA D
E D D
establecidos en relación a la ecología, protección y conservación del medio

EP
RI A

ambiente.

AT
T

De acuerdo a la Enciclopedia Britannica, las leyes del medio ambiente tienen

IEDAD DE PA

RI
su fundamento en el documento Our Common Future diseñado por la onu. Son

A E DU
principios, políticas y regulaciones que deben de ser acatadas y son obligadas
por organismos locales, nacionales e internacionales. Regulan su tratamiento al
medio ambiente.
En el año de 1972 la Organización de las Naciones Unidas estableció el

CACION
Programa del Medio Ambiente de las Naciones Unidas, una de las organiza-
ciones internacionales más representativas en cuestión de medio ambiente.
A pesar de que esta organización ha redactado muchos tratados de medio
P

ambiente, no tiene el poder para imponer sanciones a los países por incum-
O

plimiento.
PR

Internacionalmente se han establecido diversas políticas o acuerdos ambienta-

· PR
les:12
·
ON

Declaración de Río. Surge en 1992 en la Cumbre de la Tierra celebrada en Rio PI

C I
De Janeiro organizada por la onu. Crea acuerdos internacionales para la protec- ED
ción de la integridad del sistema ambiental y del desarrollo mundial. Proclama 27
CA
principios como el desarrollo sostenible, combate a la pobreza y la solidaridad
DE PATRIA EDU
AD
mundial para proteger la Tierra, eliminación de fuentes de producción insoste-
nibles y la promulgación de leyes sobre el medio ambiente y la divulgación de
información del medio ambiente a la población, entre otros.

12
Münch, Lourdes. Ética y Valores I y II. Editorial Trillas. México, 2015.

239

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 Programa 21. Surge también en 1992 en la Cumbre de la Tierra. Propone un
nuevo sistema de entendimiento mundial para el desarrollo sustentable, enfatiza
la protección ambiental y su relación con el desarrollo.
Protocolo de Montreal. Tratado internacional diseñado para proteger la atmósfe-
ra a través del control de las sustancias que originan el debilitamiento de la capa
de ozono. Entró en vigor en 1989. Mas de 180 naciones se comprometieron a

ON · P R O P I E D
reducir la producción de gases clorofluorocarbón, halones y bromuro de metilo

C I
cuya presencia causa el adelgazamiento de la capa de ozono.
A en marzo del 2000, es una declaración
C AD de principios
fundamentales queUtiene el propósito de formar una sociedad D
Carta de la Tierra. Firmada
D
E .
pacífica en el siglo xxi
justa, sostenible

EP
RI A

Protocolo de Kioto. Entró en vigor en el año 2005. Su objetivo es la lucha contra

AT
el cambio climático a partir de la reducción de seis gases: dióxido de carbono,
T

gas metano, óxido nitroso, hidrofluorocarbonos, perfluorocarbonos y hexa-

IEDAD DE PA

RI
fluoruro de azufre. Lo firmaron 187 países. Y su objetivo es reducir al menos en

A E DU
un 5% la emisión de estos gases durante el periodo 2008-2012. Esto no se logró
por lo que en el año 2012 se ratificó nuevamente y los resultados se verificarán
en el año 2010.
Global Goals for Sustainable Development. Proyecto internacional lanzado en

CACION
el año 2015 el cual tiene 17 objetivos para luchar contra la pobreza, la desigual-
dad y detener el cambio climático13:
P

• No pobreza
O

• Zero hambre
PR

· PR
• Buena salud y bienestar
·
ON

• Calidad en la educación
O

I PI
• Igualdad de géneroC ED
CA
• Agua limpia y sanidad
DE PATRIA EDU
AD
• Energía limpia y accesible
• Trabajo decente y crecimiento económico

13
Fuente: www.globalgoals.org

240

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 • Industria, innovación e infraestructura
• Reducir inequidades
• Ciudades y comunidades sustentables
• Consumo y producción responsable
• Acción climática
• Vida bajo el agua
C I ON · P R O P I E D
Vida en la tierra C
A AD
•
D U D
• E e instituciones fuertes
Paz, justicia

EP
RI A

• Cooperación para lograr los objetivos

AT
T

El Yale Center for Environmental Law & Policy (ycelp) y el Center for International
IEDAD DE PA

RI
Earth Science Information Network (ciesin) de Columbia University en colabora-
ción con el World Economic Forum y con el apoyo de Samuel Family Foundation

A E DU
y el McCall MacBain Foundation establecieron el Environmental Performance
Index (epi) que mide qué tanto los países han implementado y aplicado políticas
para proteger el medio ambiente. Se obtiene calculando por separado 20 indi-
cadores que tiene que ver con la calidad del aire, agricultura, clima y energía.

CACION
Entre más alto el indicador, mejor ha sido el desempeño del país. En este senti-
do Suiza ocupa el primer lugar con un puntaje de 87.67, Luxemburgo ocupa el
segundo lugar con 83.29 puntos y Australia el tercer lugar con 82.4 puntos.14 Los
P

países con mayor puntaje están ubicados en Europa. En el año 2018 México está
O

ubicado en el lugar número 72 con 59.69 puntos15.

PR

· PR
Acuerdo de Paris
·

La crisis ecológica en la actualidad ha causado grandes desastres naturales, en

ON

este sentido los países se han dado cuenta de la importancia de proteger y

I PI
conservar el medio ambiente por lo que la onu en el año 2015 diseñó el Acuerdo
C ED
CA
de París firmado por 195 países en el año 2016 y que establece medidas para la
DE PATRIA EDU
reducción de gases de efecto invernadero para así contribuir a reducir el calen-
AD

14
Fuente: Sebastian Brixey-Williams. Which countries do the most to protect the environment? World
Economic Forum. September 30, 2015.
15
Fuente: epi.evirocenter.yale.edu

241

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 tamiento global promoviendo el desarrollo sostenible. El Acuerdo de París en su
Artículo 216 determina los siguientes objetivos:
1. Mantener el aumento de la temperatura media mundial por debajo de 2ºC
con respecto a los niveles preindustriales y proseguir los esfuerzos para
limitar ese aumento a 1ºC con respecto a los niveles preindustriales.
2. Aumentar la capacidad de adaptación a los efectos adversos al cambio

I ON · P R OP I E
climático y promover la resilencia al clima y un desarrollo con bajas emisio-
C DA
CA
nes de gases de efecto invernadero, de modo que no se comprometa la

U
producción de alimentos. D
E D
3. Elevar las corrientes financieras a un nivel compatible con una trayectoria D
que conduzca a un desarrollo resiliente al clima y con bajas emisiones de

EP
RI A

gases de efecto invernadero.

AT
T

El Acuerdo de París entrará en vigor en el año 2020.

IEDAD DE PA

RI
Organizaciones ambientales

A E DU
Son grupos de la sociedad civil que desempeñan un papel importante en el
respeto al medio ambiente:
• Earth Action

CACION
• Friends of Earth
• Greenpeace
O P

• Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente

PR

• Movimiento Mundial por los Bosques Tropicales

· PR
·

• Foro Mundial para la Naturaleza

ON

• Environmental Defense Fund

I PI
C ED
• Earth System Governance Project
CA DE PATRIA EDU
AD
• International Union for Conservation of Nature
• European Environment Agency
• Global Green Growth Institute

16
onu. Acuerdo de París. 2015.

242

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 10.5 TECNOLOGÍAS
Algunas tecnologías que contribuyen al mejoramiento del medio ambiente y
desarrollo sustentable y sostenido en las empresas son:
• Energía: Energía eólica que utiliza la fuerza del viento para generar elec-
tricidad, energía solar y geotérmica. Luces Led beneficios para el medio
ambiente.
C I ON · P R O P I E D
• C Ade agua y sistemas de monitoreoADacuífero. Instalacio-
Agua: Purificadores

D Upara el uso eficiente de agua en la industriaDy en el hogar.

nes hidráulicas
• E Transporte eléctrico, solar, con gas natural, biocombustibles e
Transporte:

EP
RI A

híbridos; tecnologías de manejo alternativas como motores de combustión

eficiente y diseños amigables con la ecología; infraestructura y control del

AT
T

tráfico inteligente.
IEDAD DE PA

RI
• Economía circular: desechos, recolección y transporte de basura con in-

A E DU
fraestructura tecnológica de separación de desechos; infraestructuras de
reciclaje.
• Suelo: Cultivos hidropónicos.

CACION
• Materiales para construcción: Concreto ecológico.
Estas tecnologías tienen como objetivo de disminuir la huella ambiental de la
P

organización mediante la reducción del gasto y costos; eficiencia de uso y dañar

O

lo menos posible el medio ambiente.

PR

Conclusión17
· PR
·

Deberíamos de redescubrir los valores no materiales que hacen posible el equili-

ON

brio entre el mundo exterior de la naturaleza y el mundo interior. Debemos cam-

O

biar nuestras actitudes y costumbres para abordar con seriedad la supervivencia

I PI
C ED
de la vida sobre este planeta. Crisis de valores humanos, redescubrimiento de
CA
valores espirituales sobre los materiales.
DE PATRIA EDU
AD
Un planeta degradado ecológicamente degrada al hombre, ya que el bienestar
físico y moral de éste depende de la salud de su ambiente. El destino del hom-
bre y la naturaleza están indisolublemente ligados.

17
Porrit, Jonathon. Salvemos la Tierra. Editorial Aguilar. México, 1991.

243

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

 No se ha descubierto ningún otro planeta que sustenta la vida, es preciso pre-
servar nuestro único sistema capaz de albergar vida, somos los administradores
de este único oasis en el universo. Es responsabilidad de todos y cada uno de
nosotros. La Tierra es un capital que debe ser administrado.
Salvemos la Tierra. Rescatemos los ríos y los lagos, las lagunas y mares de nues-
tro país y de nuestro continente, porque son cuerpos de agua que el hombre ha

ON · P R O P I E D
convertido en basureros líquidos. Conservemos la vida acuática, los bosques y
C I
Aaño tras año, suceda lo que suceda
selvas, los ecosistemas y aseguraremos nuestra sobrevivencia.
C ADdesde el punto de
vista ecológico D
U
La visión de enriquecerse
Dy los sistemas
E destruirá inevitablemente los recursos naturales
que sustentan la vida y de los que nosotros dependemos. Nuestro progreso de-

EP
RI A

pende de lacerar la Tierra y extraer sus riquezas, envenenar el aire y contaminar

el agua pura.

AT
T
IEDAD DE PA

RI
Sistemas inteligentes. Edificios y sistemas inteligentes que optimizan el uso de
energía y utilización de materiales no contaminantes, así como el manejo de

A E DU
residuos.

CACION
O P
PR

· PR
·
ON

I PI
C ED
CA DE PATRIA EDU
AD

244

Capítulo 10 •  GREEN MANAGEMENT GESTIÓN AMBIENTAL

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