+ Autor: Michael E. Porter. + Libro: Ventaja Competitiva ~ Creacién y sostenimiento de un desempefio superior. * México. + Compafiia Editorial Continental. + Afio 2004. + Capitulo |. Pgs. 22296 Capitulo i. Pags. 312 60, Edicion de circulacion rastringlda sustentada en la Legislacin sobre Derechos de Autor DECRETO LEGISLATIVO 822 ‘autorizacién del “nmiculo 43. Respecto de las obras ya divulgadas liitamente, es permitida autor: 2a. La reproduccién por medio reprogrstico, digital u otro similar para la enseranza o la reaizacion de eximenes en insttuciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justiicada por el objetiva perseguido, de aticules,discursos, frases originales, poemas unitarios, 0 de breves extractos de obras 0 del integro de obras aisladas de caricter plistco y fotografico, licitamente publicadas y 2 condicién de que tal utilzacién se haga conforme a los usos hhonrados (cita obligatoria del autor) y que la misma no sea objeto de venta u otra transaccién @ titulo oneroso, ni tenga directa o indicectamente fines de lero. (-)"Ventaja competitiva 2 dinaémicos: de manera constante cambia el atractivo de la industria y la posicién competitiva. Con el tiempo los sectores industriales ganan o pierden atractivo, y en la posicién competitiva se refleja una lucha interminable entre los competi- dores. Las tacticas competitivas pueden poner un fin abrupto a largos periodos de estabilidad, El atractivo de una industria y la posicién competitiva pueden ser moldea- dos por una firma, y esto es lo que confiere interés y emocién a la seleccién de la estrategia competitiva. El atractivo de la industria refleja en parte factores en que ésta puede tener poca influencia; en cambio, la estrategia competitiva tiene suficiente poder para aumentar o disminuir el atractivo del sector industrial. Asf, una empresa puede mejorar o deteriorar considerablemente su posicién dentro de dicho sector al escoger una estrategia. En consecuencia, la estrategia competitiva no sélo responde ante el ambiente, sino que ademés intenta mol- dearlo a su favor. Los dos aspectos descritos se hallan en el centro de mis investigaciones. En mi libro Estrategia competitiva: técnicas para el andlisis de los sectores indus- triales y de la competencia propongo un modelo para entender las industrias y la competencia, asf como para formular una estrategia global. En é1 se explican los cinco factores de la competencia que determinan el atractivo de un sector indus- trial y sus causas, asf como los que cambian con el tiempo y pueden ser modifi- cados mediante la estrategia. Se explican tres estrategias genéricas que permiten obtener la ventaja competitiva. También se indica cémo anular a los rivales al predecir su conducta e influir en ella, y c6mo clasificarlos en grupos estratégicos para valorar las posiciones mas prometedoras de una industria. El modelo se apli- ca después a varios e importantes tipos de entornos industriales, a los que yo llamo ambientes estructurales: industrias fragmentadas, industrias emergentes, industrias en transicién a la madurez, industrias en declinacién e industrias glo- bales. Finalmente se examinan las decisiones estratégicas mas importantes que se toman dentro del contexto de un sector industrial como la integraci6n vertical, la expansién de la capacidad y el ingreso. En este libro, Estrategia competitiva se refiere al punto de partida. El tema cen- tral es la manera en que una organizacién puede mantener una ventaja competi- tiva en su industria, es decir, c6mo puede crear las estrategias genéricas. Con ello se pretende tender un puente entre la estrategia y su instrumentacién, en, vez de estudiar ambos temas por separado o de examinar someramente la instru- mentacién, como se ha hecho en muchas investigaciones anteriores, La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello. El valof es lo que laEstrategia competitiva: conceptos basicos 3 gente esta dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios mas “bajos que la competencia por behéficios equivalentes 0 especiales que compen- san con creces un precio més elevado. Existen sobre todo dos.tipos de ventaja competitiva: e] liderazgo en costos y la diferenciacién. En este libro se explica cémo una compaiifa puede conseguir la ventaja en costos o diferenciarse. Ade- més, se indica cémo la eleccién del Ambito competitivo —gama de actividades— influye de modo decisivo en la consecucién de la ventaja competitiva. Por iiltimo, estos conceptos, combinados con los expuestos en mi libro anterior, se traducen en aplicaciones précticas de la estrategia competitiva tanto ofensiva como defensiva; incluyen ademés la influencia que la incertidumbre ejerce en las decisiones estratégicas. En este libro no sélo se estudia la estrategia competitiva en una industria individual, sino también la estrategia corporativa de la empresa diversificada“La estrategia competitiva en un sector industrial puede mejorar notablemente mediante las interrelaciones de unidades de negocios que compitan con otras, de tal manera que sea posible lograrlas’Este tipo de interrelaciones son el medio principal con que la empresa diversificada genera valor y sienta las bases de la estrategia corporativa. Explicaremos cémo podemos identificarlas y convertirlas en estrategia corporativa, y también cémo conseguirlas en la précti- ca a pesar de los obstéculos organizacionales que se observan en muchas firmas diversificadas. El enfoque de este libro y el del anterior son distintos, pero se complementan entre sf. El libro Estrategia competitiva se centra en la estructura de la industria y en el andlisis de la competencia dentro de diversos ambientes industriales, aun- que contiene muchas aplicaciones de la ventaja competitiva. En éste se comien- za suponiendo que el lector conoce ambos aspectos; ante todo se busca traducir ese conocimiento en una ventaja competitiva. A menudo las acciones tendientes a conseguir una ventaja competitiva tienen consecuencias trascendentes en la estructura de la industria y en la reaccién de la competencia; estos temas se reto- man frecuentemente a lo largo del libro. Puede leerse independientemente de Estrategia competitiva, pero al profesio- nal Je serd menos Util para formular estrategias si no est4 familiarizado con los conceptos basicos allf explicados. En este capitulo se exponen ampliamente algu- nos de ellos. Al hacerlo ser mds fAcil introducir los conceptos y técnicas de este libro. De ese modo se abordarén algunas de las cuestiones més importantes que surgen al aplicarlos en Ia practica. Asf, el repaso ser de interés incluso para los lectores que usaron el libro anterior.Ventaja competitiva 4 ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de Ja industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar esas reglas y, en teoria, modificarlas en su favor. En toda industria, sin importar si es nacional o internacional, 0 si se produce un bien © servicio,’ las reglas de la competencia estn contenidas en cinco fuerzas de la competencia: la entrada de més competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales (figura 1-1), La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las com- pafifas de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversién que superen el costo del capital. La fuerza varia de un sector a otro, pudiendo cambiar a medida que evolucionan, A ello se debe que no sean iguales entre si desde el punto de vista de la rentabilidad intrinseca. Muchos competido- res obtienen atractivos rendimientos en aquellas en que los cinco factores son favorables, como en la de productos farmacéuticos, en la de refrescos y en la de publicacién de bases de datos. Pero en aquéllas donde la presién de uno 0 varios Riesgo de nuevas empresas Competidores Poder negociador de | dela industria | Poder negociador de los proveedores los compradores Proveedores | ———————» | \_4 | «<——————_ camprecores Rivalidad entre empresas actuales ‘Amenaza de productos 0 servicios sustitutos Figura 1-1. Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria. ? Estos conceptos se aplican igualmente a los bienes y servicios. A lo largo del libro utilizo el término “pro- ducto” en su sentido amplio para referirme a las industrias que los ofrecen,Estrategia competitiva: conceptos bésicos 5 factores es intensa -por ejemplo, en las de hule, acero y videojuegos-, pocas compafifas consiguen rendimientos interesantes a pesar de los grandes esfuerzos de los directivos. La rentabilidad no depende del aspecto del producto ni de si ofrece poca o mucha técnologia, sino dela estructura de Ja industria. Algunas industrias tan comunes como la de franqueadoras y la del comercio de granos son extremadamente rentables; y otras mds glamorosas y de alta tecnologia ~entre ellas la de computadoras personales y de televisién por cable~ no lo son para muchos participantes. Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influ- yen eri los precios, en los costos y en Ja inversién que deben realizar las com- paiifas, es decir, en los elementos del rendimiento. Por ejemplo, la fuerza de los compradores incide en los precios, lo mismo que en Ja amenaza de sustitucién. También influye en los costos y en la inversién porque los clientes mas pode- rosos exigen un servicio caro: El poder negociador de los proveedores deter- mina el costo de las materias primas y de otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los costos de competir en las siguientes areas: planta, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de la entrada limita los precios y moldea Ia inversién necesaria para disuadir a otros participantes. La fuerza de los cinco factores de la competencia depende de la estructura de la industria, es decir, de las caracteristicas econémicas y técnicas de un sector industrial. Sus elementos importantes se muestran en la figura 1-2.’ La estructura de Ja industria es relativamente estable, pero puede cambiar a medida que evolu- ciona el sector industrial. El cambio estructural modifica la solidez global y rela- tiva de las fuerzas de la competencia y, por tanto, puede ejercer un influjo positivo o negativo en la rentabilidad. Las tendencias mds importantes de la industria para Jas estrategias son las que afectan su estructura. Si los cinco factores de la competencia y sus determinantes estructurales dependieran s6lo de las caracterfsticas intrinsecas de la industria, la Estrategia competitiva consistirfa principalmente en escoger el sector adecuado y en cono- cerlos mejor que Ios rivales. Pero aunque son actividades sin duda importantes para toda empresa y constituyen la esencia de la Estrategia competitiva en algu- nos casos, las compaiifas rara vez son prisioneras de la estructura. A través de sus estrategias estén en condiciones de influir en los cinco factores. Si pueden mol- dear la estructura, podrén también cambiar de manera radical el atractivo de la industria para bien o para mal. Es asi como muchas estrategias exitosas han cam- diado las reglas de la competencia. > La estructura de la industria se examina a fondo en el libro Estrategia competiiva, Capftulo 1.6 Ventaja competitiva indus, ‘oyrapsns oyonpoid, see Bioey se1691u) ap peproeden ssaropeau.co 60] 2p upTeLWwo}, sesaiduuo se| ap 80) Uoo uoje}a1 ue sesopesdisoo ‘s0i0s.00p £0} 8 Songu20U sopeiduoo jap SePEPHIN ousduesep/pepieo ej uo oeduy, 50] Sp sajuelqwes soysog orewi ap pepauep| —_sa1opeidwioo so] ep uewIIOA, ‘ojonposd op seouaseyC sesexdwe s9feI0) seidwoo/ooa1q 9p upjgequeoucd B oa} ‘se1opeidioo ep upisesueouD o}9eud [@ pepiiigisues — upjeePofeu ap owomieoUEedy eUsnput 2] ap wanjonsyse B| ep sojuOWO!S “Z-1 BaNBL imysns & saiopesdusoo so} ap ugsuedoles SoqUeIqUIED 501809 opoaid [e Ue soynysns so} ap onjje1 oveduasag ugjoniasns op ezeuowe | ap seweujuueieg \ sompsng | | soinysns ezeueuy ‘saiopescuos so} 2p sapod jap sequeujUuo}eG saropeidwog |———_____» saiopesduioo 60} {9p Jope}o05au spo ‘epyes B} equoo seieueR sonjesodioo seseioqu) ‘SaqueyqwweD $0}809 ‘olBul ep PEPE! soyonpoid ap sejouai9yq,,/ pepredeo ep sjusuieyu 0880%x3 opeboibe Jo7ery(owelWeUBDeW\e 2p) so}) SSO] Peptieay &| 9p sojueuju0}6q ‘BuJsnput Bj ep sesaidwo sej od spqP BOR VOlDEIB=Iu) ep OBseL |B LAN, -2ja! oluRjepe e12eY UODBIBe|U! ap eZBUBLIY upioeoue ‘8p ¥| 0 03609 |2 UB sownsu! so] ap oyaediy} 1] ue copie sdwioo sey © Jopaanoid jo Bied vewnjon jap so1opeanoid ep upioeaueoueg ssojnjjsns sowinsuy 9p wouesesc euyenpur 8 ua sesaidiwe £ selopoonoid op seiueyquveo soso | Bouinsuy ep upeOUarONq ‘se1opeenoid go) op sepod jep saqweuluia}oq \ ~<—_____seiopoonora sosopoanoid 69, eursnpul 2} ap ‘9p soperp082u J8pod, sasopnedwiog ery vperodse myesoidayy sesexduia fequaweusagn6 Bay/0g sexonu op oGsony __soyeseq sopeuaied soronpoid op ouosia Soueseoau sounsu 8 089009 ‘sowued)ojied ‘efezipuesde op epequayed exing soxann 501809 op Se;nlosqe SelEWEA Luptonquisip ep sejeuLD soj v osaooy eydeo op sepepissan, ‘SaqUBIqUED 0109 ole 9p pepauepl — sojonpoid ep ugiaejouareyia, pose ep exjuoUos3 ~S._epeque e| enuos seiazeg| Estrategia competitiva: conceptos bdsicos 7 La figura 1-2 ilustra los elementos de la estructura de una industria que pue- den determinar la competencia en ella. En un caso particular, los cinco factores no tendran Ja misma importancia y diferiran los que son importantes. Toda indus- tria es tinica y posee su propia estructura. Nuestro modelo de cinco factores per- mite a la empresa ir ms allé de la complejidad y descubrir os elementos indispensables para competir e identificar Jas innovaciones estratégicas que mejorarén més la rentabilidad de la industria y la propia. Pero no por ello deja de ser necesaria mucha creatividad para descubrir nuevas maneras de competir en un sector industrial. Mas bien, las energfas creativas de los gerentes se encauzan hacia los aspectos mds importantes de la estructura para obtener utilidades a largo plazo. Asi, el modelo tiene por objeto mejorar las probabilidades de descubrir una buena innovacién estratégica. Las estrategias que modifican la estructura de la industria es a veces una espada de dos filos, porque una organizacién puede destruir la estructura y la rentabilidad de un sector industrial con la misma facilidad con que puede mejo- rarlas. De esta manera, el disefio de un nuevo producto que reduce las barreras contra el ingreso o aumenta la volatilidad de la competencia puede aminorar la rentabilidad a largo plazo de una industria, pero el creador puede obtener mayo- res utilidades de manera temporal. Un periodo sostenido de reduccién de precios puede menoscabar la diferenciacién. Por ejemplo, en la industria del tabaco, los cigarros genéricos representan una seria amenaza contra su estructura. Pueden intensificar la sensibilidad de los compradores, desencadenar una competencia de precios y deteriorar las sdlidas barreras publicitarias que han mantenido fuera a otros participantes.‘ Posiblemente las empresas conjuntas cuya entrada fue impulsada por los grandes fabricantes de aluminio para distribuir el riesgo y aminorar el costo de capital tuvieron el mismo efecto. Las compafifas mas gran- des invitaron a competidores en cierta forma potencial peligrosos, y asf les ayu/ daron a superar las barreras contra el ingreso. Las empresas conjuntas también pueden fortalecer las barreras contra la salida, pues los participantes en una planta deben aceptar su cierre. ; . ‘A menudo las compafifas toman decisiones estratégicas sin considerar sus consecuencias a largo plazo en la estructura de la industria. Advierten la ganan- cia que les daré su posicién competitiva si una téctica resulta exitosa, pero no pre- vyén las consecuencias que tendré la reaccién de la competencia. Todo mundo resulta perjudicado cuando los grandes rivales imitan una tdctica que destruye la estructura del sector industrial. Casi siempre estos “destructores” son compaiifas * Los productos genéricos plantean los mismos riesgos a muchas industrias de bienes de consumo,Ventaja competitiva 8 de segunda categoria que buscan la manera de superar las ventajas de la compe- tencia, que enfrentan serios problemas e intentan desesperadamente encontrar soluciones. Otras veces se trata de compafifas “tontas” que no conocen sus cos- tos 0 que hacen suposiciones poco realistas sobre el futuro. Por ejemplo, en la industria del tabaco, Liggett Group (un competidor ee) ha estimulado la ten- dencia a los productos genéricos. La capacidad de las organizaciones para moldear la estructura de la industria impone una pesada carga en los hombros de los Iideres. Las acciones que reali- zan pueden tener un efecto excesivo en ella por su tamaifio e influencia en los compradores, los proveedores y los competidores. Por otra parte, su gran partici- paci6n en el mercado garantiza que todo cuanto modifique la estructura global los afectard a ellos también. Asf pues, deben conciliar constantemente su posicién competitiva con la salud de la industria en su conjunto. A menudo les conviene més realizar acciones tendientes a mejorar o proteger la estructura de la industria que buscar una mayor ventaja competitiva. Este principio parece guiar a lideres como Coca-Cola y Campbell’s Soup. Estructura de la industria y necesidades del comprador o cliente Se acostumbra decir que satisfacer las necesidades del cliente es el elemento decisivo del éxito en toda actividad de negocios. ;Cémo se relaciona eso con el concepto de anflisis estructural de Ja industria? Satisfacer las necesidades es un requisito de la viabilidad de una industria y de las compaiifas que la confor- man. Los compradores han de estar dispuestos a pagar el precio de un produc- to que supere el costo de produccién, pues de lo contrario la industria no sobrevivird mucho tiempo. En el Capitulo 4 se describe en forma detallada cémo una compafifa puede diferenciarse al atender las necesidades de la gente mejor que sus rivales. Satisfacer las necesidades del cliente es un requisito de la rentabilidad de un sector industrial, pero no es suficiente para asegurar el éxito. La cuestion decisiva cuando se calcula la rentabilidad es saber si las empresas pueden obtener el valor que generan para los clientes o si los pierden ante 1a competencia. De la estructu- ra de la industria depende quién recibe el valor. La amenaza del ingreso determi- na la probabilidad de que otras compaiifas entren en un sector industrial y destrayan el valor con la competencia, transmitiéndolo a los compradores median- te precios m4s bajos o usdndolo para incrementar los costos de los rivales, El poder de los clientes decide cudnto retendran del valor creado para ellos, dején- doles rendimientos modestos a las compafifas. La amenaza de sustitutos determinaEstrategia competitiva: conceptos bésicos 9 la eficacia con que algiin otro producto satisface las mismas necesidades del cliente; impone, pues, un techo a lo que est4 dispuesto a pagar por un producto industrial. El poder de los proveedores determina hasta qué punto el valor creado para los compradores se lo apropiarén los proveedores y no las compaiifas. Por Ultimo, la intensidad de la rivalidad tiene un efecto similar al de Ja amenaza de entrada. De ella depende que las compafifas destruyan con su competencia el valor que generaron para los compradores, pasdndoselo a ellos mediante precios mds bajos o invirtiéndolo en costos més altos. En conclusién, Ja estructura de la industria establece quién conserva el valor que el producto crea para los compradores y en qué proporcién. Sino generan un gran valor, las compafifas podran obtener un valor pequefio sin importar los otros elementos de la estructura. La estructura cobra una importancia decisiva cuando el producto crea un gran valor. En algunas industrias, como la automotriz y la de camiones pesados, las compaiifas generan un enorme valor para sus clientes, pero en general reciben una parte pequefia de él a través de las utilidades. En otras, como la de servicios de valuacién de bonos, equipo médico, servicios y equipo para campos petroleros, también crean un gran valor y tradicionalmente han obtenido una buena parte de él. Por ejemplo, en los servicios y equipo para pozos petroleros, muchos productos pueden disminuir de modo considerable el costo de la perforaci6n. Como la estructura de la industria ha sido favorable, muchas com- pafifas del sector logran conservar parte de estos ahorros a través de altos rendi- mientos. No obstante, en los tltimos afios el atractivo estructural de muchas industrias de este tipo se ha venido deteriorando a causa de la disminucién de la demanda, de nuevos participantes, de la reduccién de la diferenciacién de los productos y de una mayor sensibilidad a los precios. Las utilidades de las empre- sas y de la industria han cafdo por igual a pesar de que los productos siguen generando un valor enorme. Estructura de la industria y el equilibrio entre oferta y demanda De acuerdo con otra idea comin sobre la rentabilidad de la industria, las utilida- des se basan en el equilibrio entre oferta y demanda. Sila demanda supera a la oferta, se obtiene gran rentabilidad. Con todo, en el equilibrio a largo plazo entre ambas variables influye profundamente la estructura de la industria y las conse- cuencias del desequilibrio afectan a la rentabilidad. Por tanto, aun cuando las fluctuaciones a corto plazo de la oferta y de la demanda pueden incidir en Ja ren- tabilidad a corto plazo, la rentabilidad a largo plazo depende de la estructura de la industria.Ventaja competitiva 10 La oferta y la demanda cambian constantemente, ajusténdose entre sf. La estruc- tura de la industria determina la rapidez con que los competidores incrementan la oferta. La altura de las barreras contra el ingreso decide la probabilidad de que otros participantes ingresen a la industria y ofrezcan precios mAs bajos. En gran parte depende de la intensidad de la rivalidad que las compafifas existentes amplien su capacidad en forma agresiva u opten por conservar Ia rentabilidad. La estructura de laindustria rige ademds la celeridad con que las empresas retirardn el exceso de ofer- ta. Las barreras contra la salida evitan que abandonen un sector industrial cuando hay demasiada capacidad y prolongan sus periodos. Asf, las barreras son muy altas en el sector de los barcos petroleros a causa de la especializacién de los activos. Esto se manifiesta en picos y en largos periodos de depresién de los precios. En conclu- si6n, la estructura de la industria moldea el equilibrio de Ja oferta y Ja demanda, asi como la duracién de los desequilibrios. Las consecuencias que un desequilibrio de este tipo tiene en la rentabilidad de una industria también difiere de manera amplia segiin su estructura. En algunas industrias basta un pequefio exceso de la capacidad para que estallen guerras de precios y se reduzca la rentabilidad. Son aquéllas donde se registran presiones estructurales debido a una intensa rivalidad 0 a clientes poderosos, En otras indus- trias, los periodos de exceso de capacidad tienen un efecto pequefio gracias a una estructura favorable. Por ejemplo, en las herramientas para pozos petroleros, en las valvulas de bola y en muchos otros productos para equipo de campos petroleros hubo una drdstica reduccién de precios durante el reciente receso econdémico. Pese a ello, se observa un descuento relativamente menor en los tala- dros de perforadora. Hughes Tool, Smith International y Baker International son buenos competidores (Capitulo 6) que operan en una estructura industrial favora- ble. La estructura de la industria también determina la rentabilidad del exceso de demanda. Asf, en un periodo de auge, una estructura sana permite a las empresas obtener utilidades extraordinarias, mientras que una estructura deficiente limita la capacidad de aprovecharlo, La presencia de proveedores poderosos 0 la de susti- tutos puede hacer que otros recojan los frutos. En resumen, la estructura de la industria es indispensable para la rapidez con que Ja oferta se ajusta a la deman- da y para la relacién que guarda la utilizacién de la capacidad con la rentabilidad. ESTRATEGIAS GENERICAS El segundo aspecto fundamental de la Estrategia competitiva es la posicién que ocupa dentro de la industria. De ello depende si su rentabilidad estard por arriba © debajo del promedio. Una compaiifa que consigue posicionarse bien podréEstrategia competitiva: conceptos bdsicos 11 obtener altas tasas de rendimiento aun cuando la estructura de la industria sea desfavorable y, por lo mismo, la rentabilidad sea modesta. El criterio basico de un desempefio mas que regular a largo plazo es la venta- ja competitiva sustentable® Aunque una empresa pucde tener multitud de pun- tos fuertes y débiles frente a sus rivales, hay dos tipos basicos de ventaja competitiva a su alcancescostos bajos y diferenciacién. En tiltima instancia, la importancia de un punto fuerte 0 débil depende de su impacto que tenga en el costo relativo o en la diferenciacién. Ambas variables provienen a su vez de la estructura de la industria. Se originan de la capacidad para sortear mejor los cinco factores que sus rivales. Los dos tipos. bésicos, combinados con el démbito de las actividades en que las empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas para lograr un desempefio superior al promedio de la industria’ liderazgo en costos? concen- tracién en los costos y’concentracién en la diferenciacién. La estrategia de con- centraci6n presenta dos variantes: la concentracién de costos y la de diferenciacién. Las estrategias genéricas se describen graficamente en la figura 1-3. Cada una de las estrategias requiere una forma especial de alcanzar la venta- ja competitiva: integra la eleccién del tipo de ventaja competitiva deseado y el Ambito del objetivo estratégico donde deberd obtenerse, El liderazgo en costos y la diferenciacién la buscan en muy diversos segmentos de la industria, mientras que las estrategias de concentracién se centran en la ventaja de costos (concen- tracién de costos) o en la diferenciacién (concentracién de diferenciacién) en un segmento pequefio. Las acciones necesarias para instaurarlas varfan segtin la industria, lo mismo que las que son factibles en una industria. A pesar de que no es nada facil escoger e instrumentar una estrategia genérica, son procedimientos légicos que es preciso ensayar en cualquier industria. El concepto de las estrategias genéricas se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispen- sable tomar una decisién; si la compajfifa quiere alcanzar la ventaja competitiva, deberd escoger la clase que desea obtener y el ambito donde lo hard. “Contentar a todo mundo” es sinénimo de mediocridad estratégica y de un desempeiio por debajo del promedio, porque a menudo significa que no existe en absoluto una ventaja competitiva. ‘ * Sin una ventaja competitiva sustentable, el desempefio por arriba del promedio suele ser una sefial de cosecha.Ventaja competitiva 12 Costo més bajo Diferenciacién 1. Liderazgo en ‘6 Objetivo amplio pels 2, Diferenciacién AMBITO COMPETITIVO | Objetivo estrecho 3A. Concentracién | 3B. Concentracién de costos de diferenciacién Figura 1-3. Tres estrategias genéricas Liderazgo en costos Esta clase de liderazgo es quizé la estrategia genérica més clara. Consiste en que Ja organizacién se propone convertirse en el fabricante de costo bajo de su indus- tria. Hila tiene un 4mbito extenso, atiende a muchos de sus segmentos y hasta puede operar en sectores industriales afines; su amplitud a menudo es importan- te para la venta de costos. Las fuentes de esta ventaja son diversos y estan subor- dinadas a la estructura de la industria, Pueden ser 1a biisqueda de economfas de escala, la tecnologia de patente, el acceso preferencial a materias primas y otros factores que s¢ describirdn de manera pormenorizada en el Capitulo 3. Por ejem- plo, en los televisores el liderazgo en costos requiere instalaciones eficientes para fabricar el tubo de imagen, un disefio de bajo costo, un ensamblaje automatiza- do, una fuente abundante de mano de obra barata y procedimientos eficientes de capacitacién a causa de Ja rotacién tan elevada. La condicién de fabricante con costos bajos no consiste s6lo en descender por la curva de aprendizaje. Es preci- so encontrar y explotar todas las fuentes de esta ventaja. El fabricante normal- mente vende un producto estandar 0 austero y procura ante todo aprovechar el costo absoluto o de escala. Si una compafifa logra el liderazgo global en costos y lo mantiene, serd un participante por arriba del promedio en su sector industrial a condicién de que pueda controlar los precios en el promedio de la industria 0 cerca de él. Su posiciénEstrategia competitiva: conceptos bdsicos 13 origina rendimientos mayores con precios equivalentes o més bajos que los de Jos rivales. Con todo, no puede prescindir de los criterios de la diferenciacién. S: no se percibe que su producto es semejante al de sus rivales 0 si no es aceptable para los compradores, se verd obligado a reducir los precios muy por debajo de los de la competencia para ganar ventas. Ello puede nulificar su posicién dominante en costos. En esta trampa cayeron Texas Instruments (en relojes) y Northwest Airlines (en el transporte aéreo), dos firmas de costos bajos. La primera no consigui6 superar su desventaja en la diferenciacién y abandons 1a industria relojera. La segunda admitié su problema a tiempo e instituyé medias tendientes a mejorar la mercadotecnia, asf como el servicio a los pasajeros y a las agencias de viajes, para hacer su producto més similar a los de sus rivales. Un lider en costos debe aleanzar la paridad o proximidad en la diferenciacién frente a la competencia para ser un participante destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo en costos. La paridad basada en Ja diferen- ciaci6n le permite traducir su ventaja directamente en utilidades mayores que las de sus rivales.’ La proximidad basada en la diferenciacién significa que el des- cuento del precio necesario para obtener una participacién aceptable en el mer- cado no anula la ventaja en costos, y por ello el ifder recibe rendimientos mayores al promedio. La légica estratégica de esta clase de liderazgo exige ser el lider en costos, no una de Jas empresas que contienden por la posicién.’ Muchas han cometido serios errores estratégicos por no admitirlo. Cuando més de una empresa aspira al liderazgo, la rivalidad suele ser feroz porque consideran decisivo cada punto de la participacién en el mercado. Si una no puede obtener el liderazgo y “per- suadir” a las otras de que abandonen sus estrategias, las consecuencias pueden ser desastrosas para la rentabilidad (y también para la estructura a largo plazo de la industria), como se ha observado en varias industrias petroquimicas. En con- clusién, el liderazgo en costos es una estrategia que depende mucho de las prio- ridades, salvo que un gran cambio tecnolégico le permita a una firma modificar radicalmente su posicién en los costos. * La paridad significa una oferta idéntica de productos a los competidores 0 una combinacién diferente de sus atributos que goce de la misma preferencia de los clientes, Bl Ifder en costos serd el més rentable, pero no es necesario serlo para mantener los rendimientos superiores al promedio en las industrias de bienes basicos donde hay pocas oportunidades de crear una capacidad efi- ciente. La compaiia que se encuentre en el cuartil de costos dard casi siempre un desempefio bueno, aunque no sea el lider en costos. Esta situacién se registra en la industria det aluminio, donde la capacidad de agre- ‘gar capacidad de bajo costo se limita debido al acceso a energfa eléctrica, bauxita ¢ infraestructura baratas.Ventaja competitiva 14 Diferenciacién Es la segunda estrategia genérica. En ella la compafifa intenta distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los com- pradores. Escoge uno o més atributos que juzgue importantes y adopta un posi- cionamiento especial para atender esas necesidades. Ve premiada su singularidad _ con un precio més alto. Cada industria tiene sus propios medios de diferenciarse. Puede basarse en el producto propiamente dicho, en el sistema de entrega con que lo vende, en el méto- do de mercadotecnia y en muchos otros factores. Por ejemplo, en la industria de equipo para construccién, Ia diferenciacién de Caterpillar Tractor se funda en la durabilidad del producto, el servicio, la disponibilidad de las piezas de repuesto y en una excelente red de distribuidoras. La industria de cosméticos tiende més a depender de la imagen del producto y de la localizaci6n de los mostradores en las tiendas, En el Capitulo 4 se explicard cémo una organizacién puede crear una dife- renciaci6n sustentable. La empresa que logre obtener y sustentar la diferenciacién tendr un desem- pefio por arriba del promedio en su industria, si su precio alto supera los costos adicionales en que incurre por su singularidad. As{ pues, este tipo de compaiifas siempre deben buscar tipos de diferenciacién que permitan un precio especial mayor que el costo de ella. No pueden prescindir de su posicién en los costos, porque sus precios serén nulificados por una posicién mucho més baja. En con- clusién, su objetivo es conseguir la paridad de costos 0 una proximidad con sus rivales, para lo cual reduce costos en todas las dreas que no afectan a la diferen- ciacién. La logica de la estrategia de diferenciacién exige que la empresa seleccione los atributos que sean distintos a los de sus rivales. Si quiere fijar un precio ele- vado, deberd ser verdaderamente tnica en algo o ser percibida como tal. Pero a diferencia del liderazgo en costos, puede haber mas de una estrategia exitosa en una industria si existen varios atributos apreciados por muchos clientes. Concentracién Es la tercera estrategia genérica. Difiere radicalmente de las dos anteriores por- que se basa en la eleccién de un estrecho 4mbito competitivo dentro de un sec- tor industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de él y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes. Al optimizarla en ellos, intenta conseguir una ventaja competitiva a pesar de no poseerla en absoluto.Estrategia competitiva: conceptos bdsicos 15 La estrategia de concentracién tiene dos variantes. En la concentracién basada en costos, la empresa busca una ventaja de este tipo en el segmento elégido, mientras que en la concentracién basada en la diferenciacién procura distinguirse en él. Ambas variantes se fundan en las diferencias entre los seg- mentos meta y otros de la industria. Los primeros deben tener clientes con necesidades especiales, pues de lo contrario el sistema de produccién y el de entrega que mejor los atienda deberdn distinguirse del que tienen otros seg- mentos*La concentracién basada en el costo aprovecha las diferencias de com- portamiento de los costos en algunos segmentos, mientras que la basada en la diferenciacién explota las necesidades especiales de los miembros de ciertos segmentos’ Se supone que los segmentos no estén bien atendidos por los com- petidores que tienen ademés otros clientes. Asf pues, la compafifa puede lograr una ventaja competitiva dedicéndose exclusivamente a los segmentos. Sin duda el segmento meta presenta una amplitud variable, pero la concentracién consiste esencialmente en aprovechar las pequefias diferencias del segmento respecto a Ja industria en su conjunto.* Una concentracién rigurosa no garantiza en abso- luto un desempeiio sobresaliente. Hammermill Paper constituye un buen ejemplo de una compaiifa que ha sabi- do explotar las diferencias del proceso de produccién mds idéneas para diversos segmentos. Poco a poco se ha ido desplazando a papeles de especialidad de bajo volumen y de alta calidad, en que las grandes compafifas con mAquinas mas volu- minosas sufren fuertes pérdidas por breves periodos de operacin. Su equipo es més adecuado a periodos m4s cortos con reanudacjones frecuentes. La compafiia aprovecha la suboptimizacién ¢n una u otra direccién de los competidores que no practican la concentracién. Algunas veces éstos no atien- den satisfactoriamente las necesidades de un segmento en particular, lo cual per- mite recurrir a una concentraci6n de diferenciacién. Otras veces las satisfacen en forma excesiva, \o cual significa que estan incurriendo en un costo ms elevado del requerido. Se presenta una oportunidad de aplicar la concentracién de costos limitdndose a atender las necesidades del segmento sin caer en los extremos. La estrategia de concentracién fracasard cuando el segmento meta no sea dis- tinto a los otros. Por ejemplo, en la industria refresquera, Royal Crown se ha concentrado en las bebidas de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi cuentan con una extensa linea de refrescos de muchos sabores. Sin embargo, estas dos empresas * La diferenciacién global y su concentracién son tal vez las estrategias que més se confuunden en la préctica. Se distingue por que cl diferenciador global basa su estrategia en atributos ampliamente apreciados (por ejemplo, IBM en computadoras), mientras que la compafifa que se centra en la diferenciacién busca segmentos con necesidades especiales y las satisface mejor (por ejemplo, Cray Research en computadoras).