2.
Análisis del sector agroindustrial
2.1 Identificación, características y evolución del sector agroindustrial
Se analiza etimológicamente, la palabra agroindustria viene del significado de que es un conjunto
de operaciones para cultivar y comercializar el campo y viene de una palabra compuesta por el
prefijo “agro” e “industria”.
Por una parte, está vinculada estrechamente con el sector de la agricultura dado que es una
actividad económica caracterizada por la estacionalidad que se fija en periódos determinados para
realizar la siembra y riego de las cosechas que responden a un ciclo biológico, en sentido
contrario, se puede correr el riesgo de perder la cosecha y el mercado. Los medios básicos de la
producción son las tierras aptas para cultivos permanentes y caracterizadas por el manejo de los
recursos naturales (suelos y agua, ecosistema de flora y fauna) y mano de obra, ya que desde el
inicio al final de los procesos de operaciones hay colaboradores que están en todas las etapas y
capital caracterizado por el crédito agrario destinado para la compra de insumos y la
comercialización de los productos agrarios.
Por otra parte, estos productos están destinados a la industrialización por lo cual se deben
cosechar
con anticipación de su madurez total para pasar por procesos del acopio: recoleción y
concentración en la planta de procesamiento; del acondicionameinto como la limpieza, selección,
clasificación, empaque para mantener la integridad física y calidad de los productos agrarios y
frutales. Mediante estos procesos se agregan de forma progresiva el valor a las frutas cosechadas
del campo, de esta manera, se puede constituir elementos distintivos para multiplicar el precio de
los productos en el mercado internacional mediante la distribución física. Una de las funciones
que es considerada primodial en la industrialización consiste en prolongar la vida útil de las frutas
en conservación, pero sólo se manipula ligeramente estos productos sin realizar una
transformación en sí.
Además, este sector agroindustrial que está en investigación está caracterizado por el caracter
alimentario, ya que los productos de la empresa son frutas y se comercializan para el consumo
humano.
La comercialización agroindustrial se caracteriza por el mercado exterior, transporte terrestre y
marítimo y distribución física a escala internacional cada vez más sofisticada con fines de
agroexportación.
De esta manera se identifica y analiza entre las empresas del mismo sector. En este sentido, la
agroindustria consiste en satisfacer la necesidad de alimentar con frutas saludables a los clientes
internacionales de media-alta clase social y utilizar la tecnología adecuada para lograr la entrega
de los productos a los consumidores.
Las catecterísticas del sector son las siguientes:
El sector agroindustrial del Perú se caracteriza como uno de los sectores en mayor crecimiento.
Y se consolida como uno de los paises con mayores rendimientos en los principales cultivos de
agroexportación: se posiciona en el primer puesto en cuanto a los arándanos, uvas ( la FAO).
Desde el punto de vista de la posición de la integración de la cadena de valor en el Perú, se
clasifica a las empresas de este sector desde el nivel de producción primaria hasta la distrubución
física a nivel global según la política nacional agraria 2021-2030. Y exite el problema público del
bajo desarrollo competitivo del sector agrario por la baja integración de la cadena de valor
nacional entre sí y con la mundial así mismo por el inadecuado uso de los recursos naturales.
Este sector está regido por las certificaciones nacionales e internacionales, normas para cumplir
con la exigencia del mercado y a lo largo de estos años se ha ido incrementando en los estándares
de calidad, requisitos sanitarios y fitosanitarios en este sector agroindustrial por la exigencia de la
seguridad alimentaria de los consumidores en el mercado. Estas normas garantiza y fortalece el
desarrollo competitivo de las empresas del mismo sector y el aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales.
En general este sector está caracterizado por la responsabilidad social empresarial que está
compuesta por el ámbito social, económico y ambiental con la finalidad de mantener la
sostenibilidad del sectro del largo plazo beneficiándose a todos los grupos de interés.
Este sector agroindustrial está en la fase de crecimiento tanto en la oferta exportable de la
superficie cosechada pero fragmentada como en la comercialización de los productos frutales
hacia el mercado exterior por la tendencia creciente de la alta valoración de la salud y el bienestar
personal. El incremento de los acuerdos comerciales( en diciembre del 2020, se logró los
acuerdos entre Perú con Reino Unido e India) y el incremento de la población mundial en
cantidad y en la preferencia por el consumo de productos sanos y saludables.
La fluctuación del ciclo económico fuertemente impactado por la crisis del covid-19 incide
levemente en el ciclo de vida de la agroindustria y causa un golpe al sector tanto en demanda
como en oferta por sus ligeras caídas.
A pesar de la expansión de este sector que impulsa el crecimiento económico del país, todavía
existe barreras a superar que impidan su desarrollo sostenido del largo plazo que son las
siguientes claves :la infraestructura deficiente(World Competitiveness Ranking), la inversión
pública de la investigación y desarrollo y el inadecuado manejo de los recursos naturales en la
producción que genera su degradación. Frente a esas barreras, los intereses del sector
agroindustrial consisten en lograr el apoyo intergubernamental del gobierno central, el regional y
el local de forma articulada para fortalecer estas debilidades en el desarrollo sustentable de dicho
sector.
2.2 El análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Se evalua el grado de competencia y de atractividad mediante los criterios de cada fuerza y en la
competencia por las utilidades. Están incluidos los cinco actores del sector agroindustrial como
fuerzas competitivas que definen la estructura y quienes tienen la fuerza para captar el valor entre
los actores relacionados, asimismo, el valor o beneficios se comparten y distribuyen entre los
actores de acuerdo con su grado de fuerza que ejerce en el sistema de valor. Cuanto más poder
tenga, mayor será obtener la proporción de margen y trastalar los costos del sector a los demás
actores de la industria.
2.2.1 Poder de negociación de los proveedores
De acuerdo con el resultado de evaluación en la tabla 1, el grado de atractividad del sector
agroindustrial frente a esta fuerza se considera como neutro hacia el atractivo ya que la empresa
por ser líder es capaz de establecer términos y políticas para seleccionar y negociar con los
proveedores y categorizándole para que se convierten en socios o aliados estratégicos para hacer
eficientes sus cadenas de valor, de esta manera, la empresa logra controlar las empresas que le
dan servicios y garantizar que cumpla de manera eficiente y sostenible con la promesa hecha a los
clientes.
Por lo cual, el poder de negociación es bajo para el sector debido a que existen muchos
proveedores en el mercado, además, el costo de cambiarse a la competencia es relativamente bajo
ya que la información de productos como fertilizantes, agroquímicos, energía, agua, insumos,
Internet y sistema de riego tecnificado, cartón son fáciles de conseguirlo. En este contexto, cabe
resaltar que el sector agroindustrial se califica como fuente importante para la generación de
empleo por el uso intensivo de la mano de obra y dado que muchas familias o empresas
participan de manera directa o indirecta en las actividades agroindustriales. Adicionalmente hay
que considerar que el poder de negociación de los empleados será grande en regiones donde
existan sindicatos y la ley de la remuneración mínima influyen en la contratación del personal
por sus costos.
2.2.2 Poder de negociación de los compradores
De acuerdo con el resultado de evaluación en la tabla 2, el grado de atractividad del sector
agroindustrial frente a esta fuerza se considera como atractivo ya que el poder de negociación de
los compradores B2B (supermercados) frente a los proveedores es fuerte y debido al que poseen
una enorme escala de compras en volúmenes y una ventaja de marca y son clientes
intermediarios que ejercen una fuerte influencia en los consumidores finales así también
normalmente puede imponer las condiciones para la negociación: las especificaciones de
produtos, los plazos de entrega y la forma de pago para captar más valor exigiendo la óptima
calidad que incrementa los costos.
Por otro lado, hay una gran cantidad de proveedores en el mercado y pocas empresas
compradoras, como resultado, el costo de cambiar de proveedor es muy bajo y se vuelve más fácil
de elegir el productor al estudiado.
Los consumidores finales no se enfrentan a costos de cambio significativos ya que no son
sensibles al precio y las frutas no representan una significativa importancia de sus estructuras de
sus gastos totales en relación con sus ingresos y debido a que las frutas son para satisfacer la
necesidad básica del ser humano y están más interesados en la calidad que en el precio, asimismo,
cada vez más exige las espeficiaciones de los productos agrícolas. Pero tanto los clientes como
los consumidores finales no pueden amenazar con integrarse hacia atrás en el sector por el alto
costo como barrera que se va a mencionar más adelante.
2.2.3 Amenaza de entrada de nuevos competidores
De acuerdo con el resultado de evaluación en la tabla 3, el grado de atractividad del sector
agroindustrial frente a esta fuerza se considera como poco atractivo ya que la barrera de entrada
es alta debido a la gran inversión en los activos fijos de las propiedades, plantas, equipos y un
grupo de activos biológicos como plantas productoras. En igual forma, los activos intangibles
como conocimiento acumulado procedente de la experiencia. También existe la barrera legal y
fitosanitaria que garantiza y fortalece el desarrollo competitivo y sostenible de las empresas de
dicho sector y aprovechamiento máximo de los recursos naturales en beneficio de la población.
Por el lado del ofertante, para el desarrollo del posicionamiento de la marca, como activo
intangible, se realiza una fuerte inversión que permita lograr posicionamiento en la mente del
cliente. Por el lado del demandante, el cliente no solo compra los productos, sino que consume
también la marca como símbolo de clase social. En cuanto al acceso a canales de distribución, los
contratos establecidos con las empresas distribuidoras se logran con tiempo e inversión.
2.2.4 Amenaza de productos sustitutos
De acuerdo con el resultado de evaluación en la tabla 4, el grado de atractividad del sector
agroindustrial frente a esta fuerza se considera como poco atractivo ya que hay muchos
productos sustitutos disponibles que realizan la misma función de alimentar saludablemente al
consumidor que compiten por los márgenes del sector agroindustrial y satisfacen las necesidades
analógicas del consumidor siempre y cuando sean más atractivos los incentivos de los productos
para la decisión del comprador.
2.2.5 Rivalidad entre empresas competidoras
De acuerdo con el resultado de evaluación en la tabla 5, el grado de atractividad del sector
agroindustrial frente a esta fuerza se considera como atractivo ya que las barreras de salida son
altas debido al costo de cancelar las deudas con entidades financieras y liquidar a trabajadores
dado que es una industria intensiva en el capital humano, se hace más difícil anular acuerdos con
aliados.
Además cabe resaltar que la empresa que está en investigación está ubicado en el clúster
agroindustrial nacional que está en desarrollo y crecimiento por la amplia extensión del terreno
para producir, entonces existe el grado alto de competencia en esas regiones. Pero, es bueno
conservar y mantener esas empresas competidoras ya que impulsan a la empresa emplear sus
recursos y capacidades para ser más productivo y competir por la excelencia operativa de las
actividades de la cadena de valor.
La competencia es cada vez más feroz. No solo está aumentando la producción de Perú, sino que
también está aumentando la producción de otros países como México, Chile, Colombia y
Sudáfrica. Por el carácter de estacionalidad de las cosechas en los dos extremos de homisferio del
planeta que se complementan para alimentar a la humanidad durante todo el año, de esta manera
se puede absorber las fluctuaciones de la demanda y mejorar la capacidad de diferenciación de la
empresa.
2.2.6 La evaluación de las Cinco Fuerzas
De acuerdo con la identificación y evaluación de las variables de cada fuerza del esquema como
se muestra en la tabla 6 se concluye que el sector agroindustrial es atractivo ya que tiene un
potencial de crecimiento rentable ya que las barreras de entrada y salida son altas, aunque el
poder de negociación de los compradores son fuertes.
2.3 Matriz del Perfil Competitivo
La elaboración de la Matriz del Perfil Competitivo se basa en la identificación de empresas
competidoras actuales, entrantes que ofrecen productos similares o sustitutos a grupos de clientes
similares en el mercado, y que usan recursos y/o capacidades claves similares. Si el competidor
de comparación tiene una mayor superposición en estos aspectos, es más probable que se
convierta en el principal competidor y la competencia será más feroz. Para lo cual, se ha
seleccionado las tres empresas más grandes del sector agroindustrial por el importe total de la
ganancia ya que Camposol se mantuvo como la principal empresa agroexportadora: el líder de
exportaciones según el ranking de Gremio de comercio internacional. Para mayor análisis, se
utilizará el modelo para el análisis de competencia entre competidores (ver anexo 5).
2.4 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) 1
Consiste en resumir factores externos claves identificados para evaluar cuantitativamente el valor
de cada uno, con la finalidad de llevar a cabo con éxito la formulación de estrategias en el entorno
en el que se desarrolla la actividad agroindustrial. De los resultados del análisis se concluye que
se ha obtenido 1,94 del valor total de las oportunidades y 0.77 del valor total de amenazas, lo que
significa que el entorno externo es favorable al ser superior al de amenazas. Al mismo tiempo,
con las fortalezas que tenga la empresa se apalancará la oportunidad explorada.
1
David, 2003.
Matriz de evaluación de factores externos
Calificación
Factores críticos Peso Valor
ponderada
Oportunidades
Incremento de la demanda mundial de alimentos por la preferencia de los
1
productos orgánicos y naturales 0.09 4 0.36
el incremento de la clase media a nivel mundial, especial en China y Asía
2
pacífico Mercado con potencia en los países de Asía 0.05 3 0.15
La estabilidad sólida del macroeconómico y crecimiento económico
3
sostenible a nivel global 0.09 3 0.27
4 El nuevo hábito de teletrabajo. 0.04 3 0.12
La promoción de las instituciones públicas que se ha realizado en el
mercado internacional y la negociación y el incremento de los acuerdos
5
comerciales a firmar con los países extranjeros hacen que abran más
nuevos mercados país para la agroexportación 0.05 3 0.15
Cambios democráficos, tecnológicos( internet de las cosas) y ecológicos
6
que impactan en el sector agroindustrial. 0.08 4 0.32
7 El mayor desarrollo competitivo de las cadenas de valor globales 0.07 3 0.21
Se consolida holístico y sistémicamente un marco normativo para impulsar
8 el desarrollo competitivo del sector y conjunto de políticas que se fortalece
y impulsan el desarrollo competitivo del sector 0.03 3 0.09
Ubicación estratégica del Perú frente a la estacionalidad de los países del
9
homisferio norte 0.09 3 0.27
Subtotal 0.59 1.94
Amenazas
Fragmentación de las tierras aptas para cultivos permanentes y la
1 informalidad en el desarrollo sostenible del sector agroindustrial 0.28 2 0.56
Fenómenos naturales adversos (cambio climático)y fenómieno del Niño
que perjudican los cultivos y genera la proparación de enfermedades y
2 plagas 0.03 1 0.03
3 Barreras altas de salida para el sector y productos sustitutos diversos 0.03 2 0.06
4 Degradación de suelos y baja tecnificación del sector agroindustrial 0.02 1 0.02
5 la productividad laboral baja (brechas estructurales) 0.02 2 0.04
7 Escasez de la mano de obra calificado y disponible 0.03 2 0.06
Subtotal 0.41 0.77
Total 1 2.71
Fuente: David, 2003.
Elaboración: Propia, 2021.
Tabla 1: Poder de negociación de los proveedores
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Poco
Muy
Criterios de evaluación Límite inferior Límite superior Valor
Concentración de proveedores Escasos X Muchos 4
Poder de decisión en el precio por parte del proveedor Bajo X Alto 4
Costo para cambiar de proveedor Bajo X Alto 3
Disponibilidad de la información de los productos Baja X Alta 4
Amenaza creíble de la integración hacia delante Baja X Alta 2
Dependencia de los proveedores del sector Baja X Alta 4
Contribución de los proveedores a la calidad del servicio Baja X Alta 4
Evaluación promedio 3.6
Fuente: Porter, 2005.
Elaboración: Propia, 2021.
Tabla 2: Poder de negociación de los compradores
Poco atractivo
Muy atractivo
Muy poco
Atractivo
atractivo
Neutro
Criterios de evaluación Valor
Concentración de compradores Escasos X Muchos 2
Disponibilidad de productos sustitutos Baja X Alta 2
Costo de cliente para cambiar de
Bajo X Alto 2
proveedor
Productos de la agroindustria no
Pequeño X Grande 1
diferenciados
Amenaza creíble de integración hacia
Baja X Alta 4
atrás
Ventaja diferencial del servicio No importante X Muy importante 4
Evaluación promedio 2.5
Fuente: Porter, 2005.
Elaboración: Propia, 2021.
Tabla 3: Amenaza de entrada de nuevos competidores
Poco atractivo
Muy atractivo
Muy poco
Atractivo
atractivo
Neutro
Criterios de evaluación Límite inferior Límite superior Valor
Economías de escala por el lado de la oferta Pequeño X Grande 4
Beneficios de escala por el lado de la demanda Pequeño X Grande 4
Costos para los clientes por cambiar de proveedor Bajo X Alto 2
Identificación de la marca Bajo X Alto 4
Inversiones de capital Baja X Alta 4
Acceso a los canales de distribución Restringuido Amplio 4
Ventajas de los actores establecidos independiente d t Pequeño
ño X 4
Efecto de la experiencia Sin importancia Importante 4
Evaluación promedio 3.8
Fuente: Porter, 2005.
Elaboración: Propia, 2021.
Tabla 4: Amenaza de productos sustitutos
Muy atractivo
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Poco
Criterios de evaluación Valor
Propensión del cliente a sustituir Poco X Mucho 4
Precios relativos de los productos sustitutos Bajo X Alto 4
Nivel percibido de diferenciación de los productos Bajo X Alto 2
Fidelización del cliente a los productos existentes Poco X Mucho 3
Evaluación promedio 3.3
Fuente: Porter, 2005.
Elaboración: Propia, 2021.
Tabla 5: Rivalidad entre empresas competidoras
Muy atractivo
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Poco
Criterios de evaluación Escala Escala Valor
Crecimiento de la industra Lento X Rápido 5
El producto es perecedero Bajo X Alto 2
Falta de diferenciación de los productos Baja X Alta 4
Barreras de salida Baja X Alta 4
Costos fijos son altos y los costos marginales
4
son reducidos Bajos X Altos
Los competidores son numerosos y similares
en tamaño Pocos X Muchos 4
Evaluación promedio 3.8
Fuente: Porter, 2005.
Elaboración: Propia, 2021.
Tabla 6: Evaluación de las cinco fuerzas
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Poco
Muy
Fuerzas de la agroindustria Valor
Poder de negociación de los proveedores X 3.6
Poder de negociación del cliente X 2.5
Amenaza de entrada de nuevos competidores X 3.8
Amenaza de productos sustitutos X 3.3
Rivalidad entre empresas competidoras X 3.8
Fuente: Porter, 2005.
Elaboración: Propia, 2021.
Anexo 5: Matriz del Perfil Competitivo
Camposol Danper Trujillo Virú Agroindustrial BETA
Factores críticos para el éxito Peso
Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Grado de integración vertical 0.1 4 0.4 4 0.4 2 0.2 2.5 0.25
Conocimientos del agronegocio 0.15 3 0.45 2.5 0.375 4 0.6 3 0.45
Recurso humano operativo, técnico 0.1 1.5 0.15 1.5 0.15 2 0.2 1.5 0.15
Generación de valor agregado 0.1 3 0.3 2.5 0.25 2.1 0.21 2 0.2
Consolidación de clústeres agroindustriales 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Rendimiento de cultivos por hectárea 0.1 0 0 0 0
Expansión global 0.1 2.5 0.25 3 0.3 3 0.3 2 0.2
Investigación y desarrollo 0.1 3 0.3 2.5 0.25 2 0.2 1.5 0.15
Responsabilidad social empresarial 0.2 3 0.6 3.5 0.7 2.5 0.5 2 0.4
Total 1 2.6 2.575 2.36 1.95
Intepretación correcta de la calificación: 4 = Fortaleza mayor, 3 = Fortaleza menor, 2 = Debilidad menor, 1 = Debilidad mayor
