ADM 100 U 5 – Teorías administrativas con énfasis en las personas

Unidad 5 - TEORÍAS ADMINISTRATIVAS CON ÉNFASIS EN LAS PERSONAS

5.1. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE ELTON MAYO

La teoría de las relaciones humanas, denominada también escuela humanística de la administración surge en Estados
Unidos como respuesta a que la aplicación de la teoría clásica de la administración no lograba una eficiencia completa en la
producción, especialmente porque la integración de las personas a los patrones racionales de estas escuelas no fue efectiva.
El movimiento de relaciones humanas surge entonces por la necesidad de descubrir de manera sistemática, los factores
sociales y psicológicos que generan relaciones humanas efectivas y de identificación con la empresa, superando la tendencia
de deshumanización del trabajo surgida con la aplicación de los métodos científicos rigurosos.
La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por científicos sociales, entre los principales el científico australiano
George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890 - 1947), Fritz J. Roethlisberger y otros.
5.1.1. La experiencia de Hawthorne
Es una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo que tuvieron lugar en la planta
Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago entre los años 1924 a 1933.
Entre los años 1924 a 1927 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos en colaboración con la Western
Electric Company, hizo un estudio para determinar el efecto de la iluminación y de otras condiciones laborales sobre los
trabajadores y su productividad. Los investigadores estaban a punto de declarar un fracaso todo el experimento al descubrir
otros factores - y no haberlos podido aislar - que influían en el rendimiento de los trabajadores, además de la incidencia de
la intensidad de la iluminación. Elton Mayo descubrió algo inusual en esto y con Roethlisberger y otros continuó la
investigación. Este estudio se considera fue el inicio del desarrollado de la teoría de las relaciones humanas.
La Western Electric era una empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos. En su fábrica había un
departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que ejecutaba tareas
simples y repetitivas, y cuya productividad dependía enormemente de su rapidez. El estándar de una empleada era montar
cinco relés cada seis minutos.

 Primera fase de la experiencia de Hawthorne

Desarrollada entre los años 1924 a 1927. Se pretendía conocer el efecto de la iluminación sobre el rendimiento de los
obreros; por lo que se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas: un
grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control bajo intensidad constante. Las
obreras reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir
más cuando la intensidad de la luz se aumentaba y, menos cuando disminuía; hecho comprobado al cambiar las lámparas por
otras de la misma potencia, haciendo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual ellas suponían que trabajaban. Este comportamiento permitió
comprobar la preponderancia del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia
puede ser afectada por condiciones psicológicas.

 Segunda fase de la experiencia de Hawthorne

Comenzó en abril de 1927. Para el grupo de observación se seleccionaron seis jóvenes de nivel medio; la sala de prueba
se separó del resto del departamento por una división de madera; todo el equipo de trabajo a excepción de un contador era
idéntico a los usados en el departamento. La medición de la producción se constituyó en el índice de comparación entre el
grupo experimental, sujeto a cambios en las condiciones de trabajo y el grupo de control que trabajaba siempre en las mismas
condiciones.
Además del supervisor, común a ambos grupos, el grupo experimental contaba con un observador que permanecía en la
sala, ordenaba el trabajo y aseguraba el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron informadas del objeto de
la experiencia investigativa y convocadas a participar; se insistía que trabajen dentro de lo normal y a gusto y se le informaba
de los resultados, y las modificaciones eran sometidas antes a su aprobación.
La investigación con el grupo experimental o de observación se dividió en 12 períodos, para poder observar cuales eran
las condiciones de rendimiento más satisfactorias.
1er. Periodo: Dos semanas - Sin que lo supiesen se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo.
Promedio (2.400 unidades semanales por joven) que se comparó con el de los demás períodos.
2do. Periodo: Cinco semanas - Cambio de sitio de trabajo: El único cambio fue el aislar el grupo experimental de la sala
de pruebas.
3er. Periodo: Ocho semanas - Modificación en el sistema de pago: El pago se hacía por tarea de grupo, pero a diferencia
del grupo de control donde las variaciones de producción de cada joven no se percibían, porque eran compensadas
con la producción del grupo, en el grupo de observación al ser pequeño se hizo énfasis en que ellas se diesen cuenta
de la incidencia de su esfuerzo individual en el aumento de su salario. Se constató un aumento de la producción.

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4to. Periodo: Se inician los cambios directos en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la
mañana y de la tarde. Se verificó un nuevo aumento de la producción.
5to. Periodo: Aumento del tiempo de descanso: Los tiempos de los descansos fueron aumentados a diez minutos. Un
nuevo aumento de producción.
6to. Periodo: Aumento de los períodos de descanso: Se dieron tres períodos de cinco minutos de descanso en la mañana
y en la tarde. Hubo quejas en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. La producción no aumentó.
7mo. Periodo: Se volvió nuevamente a descansos de diez minutos mañana y tarde y en uno de ellos se sirvió un refrigerio
ligero. De nuevo, la producción aumentó.
8vo. Periodo: Reducción de la jornada de trabajo en 30 minutos: El grupo experimental en las condiciones anteriores,
comenzó a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas como el grupo de control. Acentuado
aumento de la producción.
9no. Periodo: Reducción de la jornada de trabajo en 1 hora: El trabajo del grupo de observación terminaba a las 16:00
horas. La producción permaneció estable.
10mo. Periodo: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el 7º período. Aumento
considerable de la producción.
11vo. Periodo: Reducción de las jornadas de trabajo: Para el grupo experimental se estableció una semana de cinco días,
con el sábado libre. La producción diaria de cada joven continúo subiendo.
12vo. Periodo: Doce semanas - Con la aprobación de las jóvenes, se suprimieron todos los beneficios y se volvió a la
situación del 3º período. Se verificó que la producción diaria y semanal alcanzó un nivel jamás logrado antes: 3.000
unidades semanales por joven del grupo experimental.
Deducidos los resultados por las condicionantes de la experiencia, los investigadores percibieron que había un factor de
incidencia en el rendimiento, que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo experimentalmente
controladas ya que estas variaciones no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema entonces era saber,
con cuáles factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de la producción de las jóvenes.
Esta segunda etapa de la experiencia llevó a algunas conclusiones:
1) La supervisión amistosa les permitía trabajar con menos presión, más libertad y menos ansiedad, además que era
agradable y novedoso trabajar en un grupo experimental.
2) El poder conversar hacía el ambiente más amistoso y aumentaba la satisfacción en el trabajo.
3) El saberse partícipes de un experimento y conocedores de los medios y reglas para el logro de sus objetivos, aunque
no los conociesen muy bien si sabían que estos tendrían resultados beneficiosos para el grupo.
4) Hubo un desarrollo social del grupo. Se identificaron como grupo y se preocupaban las unas por las otras.
5) El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.

 Tercera fase de la experiencia de Hawthorne

Comenzó en septiembre de 1928 con el programa de entrevistas. Con las conclusiones de los resultados anteriores los
investigadores fueron apartando su interés inicial de verificar las condiciones físicas de trabajo y centraron su atención
definitivamente en las relaciones humanas, más, al apreciar la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental
y las del grupo de control.
Este programa comprendía entrevistas con los empleados con el fin de conocer sus aptitudes y sentimientos, sus
opiniones en cuanto a su trabajo y al tratamiento que recibían, dar sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el
entrenamiento de los supervisores.
Homans1, a través del programa de entrevistas detectó la existencia de una organización informal de los trabajadores con
el fin de protegerse contra amenazas a su bienestar por parte de la administración. Esta organización informal se manifestó
a través de:
1) La estandarización de la producción en los límites que los propios obrero juzgaban como producción normal a
realizar, y que no era sobrepasada por ninguno de ellos.
2) Las prácticas no formalizadas de penalización por parte del grupo a los obreros que sobrepasar los estándares, que
era considerado sinónimo de sabotaje.
3) Expresiones de descontento respecto a los sistemas y métodos de pago y de incentivos por producción.
4) Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de
conducta.
5) El relativo interés con relación a las promociones.
6) El interés favorable o desfavorable por las actitudes de los superiores inmediatos, frente al comportamiento de los
obreros.

1
George C. Homans (EE.UU -1910 - 1989) fue el fundador americano de la Sociología del Comportamiento y Teoría del Intercambio.

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La existencia de esa organización informal mantenía unidos y leales a los obreros entre sí, sin embargo los investigadores
notaron que, muchas veces el obrero también quería ser leal a la empresa. Para estudiar ese fenómeno de conflicto de lealtad
se desarrolló una cuarta fase de la experiencia.

 Cuarta fase de la Experiencia de Hawthorne

Duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932. Se conformó un grupo experimental de nueve operadores, nueve soldadores
y dos inspectores, que pasaron a trabajar en una sala especial, con idénticas condiciones de trabajo a las del departamento.
El sistema de pago se basaba en la producción del grupo y sólo podía ser elevado si la producción total aumentaba.
El observador pudo constatar que luego que alcanzaban su estándar de producción o lo que ellos consideraban era su
producción normal, los obreros utilizaban una serie de artimañas reduciendo su ritmo de trabajo, o en su defecto si producían
más allá del estándar no informaban de su producción, de manera que el exceso de hoy pudiera ser acreditado a otro día con
déficit.
Se manifestó uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, presionando a los más rápidos para estandarizar su
producción y penalizando simbólicamente a los que consideraban, que con su actitud afectaban a los componentes de la
organización informal.
Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los trabajadores y la organización
formal de la empresa.

 Conclusiones de la experiencia de Hawthorne y principios básicos de la escuela de las relaciones humanas

Los experimentos de Hawthorne sirvieron para establecer algunos de los principios básicos de lo que conocemos como
Escuela de las Relaciones Humanas. Los más destacados son los siguientes:
a) El nivel de producción es resultante de la integración social: No viene determinado sólo por la capacidad física
o fisiológica sino también por las normas sociales y las expectativas que lo rodean o que establece el grupo del cual es parte
o al cual está integrado. Aunque el trabajador reúna excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo sino está
integrado socialmente, su desadaptación social se verá reflejada en su eficiencia.
b) El comportamiento social de los trabajadores.- La experiencia de Hawthorne permitió verificar que el
comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actúan o reaccionan
aisladamente, sino como miembros de un grupo. En la experiencia de Hawthorne, el individuo no era libre de establecer por
sí mismo su cuota de producción, esta era fijada y obligada por el grupo como tal; si existía algún cambio o desvío de estas
reglas por cualquiera de ellos en particular, era castigado social o moralmente por parte de sus compañeros, con el objetivo
de ajustarlo a los estándares del grupo. Así se concluye que la teoría clásica, no apreció que el comportamiento individual
esta significativamente influenciado por las reglas y valores desarrollados por los grupos sociales en los que éste participa.
El poder grupal es fuerte y domina al comportamiento de individual, y la administración debe considerar esta situación
y no debe tratar a sus trabajadores como si fueran independientes o aislados del grupo, no sujetos a las influencias sociales.
Se comprobó que los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, a sus
normas, recompensas y castigos, sino que siguen y toman actitudes de manera grupal influenciados por ciertos códigos que
ellos mismos establecen y marcan, dando lugar así a la teoría del control social sobre el comportamiento.
c) Las recompensas y sanciones sociales.- El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y
estándares sociales. Debemos aceptar dentro de la administración, que cada grupo social desarrolla creencias y expectativas
diferentes o acordes al modelo de trabajo de la fábrica, esas creencias reales o imaginarias influyen de manera directa o
indirecta, no solo en sus actitudes y comportamientos, sino también en las relaciones que el grupo define como aceptables, y
por medio de las cuales valora a sus integrantes. De tal modo que califica de leales a los que se adaptan a las normas y de
pésimos o desleales a los que reflejan renuencia y desadaptabilidad al grupo.
d) Los grupos informales.- Si analizamos a los clásicos, encontraremos que ellos se preocuparon por aspectos
formales de la administración encaminados siempre a una buena organización, para ellos prevalecían conceptos de:
Autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempo, movimientos, departamentalización; por el contrario, los
investigadores de Hawthorne se concentraron por completo en los aspectos informales de la organización, con énfasis en los
grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc. La empresa pasó a ser
vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales, los cuales en ocasiones estaban en contraposición
con la organización formal establecida por la dirección. Tales grupos informales, definían sus reglas y comportamientos, sus
recompensas o sanciones, creando una escala de valores con sus propios objetivos, de ésta forma cada participante va
asimilándolos en forma de hábitos de conducta e integrándolos a sus actitudes y comportamiento.
La organización no sólo se compone de personas, sino que es el conjunto de las personas que se relaciona de manera
espontánea entre sí, creando una organización informal que traza las líneas de acción de los individuos en la empresa.
e) Las relaciones humanas.- En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interacción social. Para poder explicar y justificar el comportamiento humano de las organizaciones, la teoría de
las relaciones humanas estudió intensamente esa interacción social. Relaciones humanas: son las acciones y actitudes

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resultantes de los contactos entre personas y grupos. Es básicamente dentro de la empresa, donde surgen las oportunidades
de relaciones humanas, frente a la gran cantidad de grupos y las interacciones resultantes.
f) La importancia del contenido del cargo.- Mayo y sus colaboradores constataron que la extrema especialización,
no hacía necesariamente más eficiente la organización. Verificaron que el contenido y la naturaleza del trabajo, tienen una
enorme influencia sobre la moral del obrero, y que trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y
mortificantes, afectando de manera negativa las actitudes del trabajador y reduciendo su eficiencia.
g) El énfasis en los aspectos emocionales.- Los elementos emocionales no planeados –y aún irracionales– del
comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la teoría de las relaciones
humanas. De ahí el hecho de que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.
5.1.2. Relaciones humanas de tipo general
En el contexto de las relaciones humanas existen varios factores importantes que originan su completo desarrollo y que
tiene relación con el tema, estos son los siguientes: personalidad, motivación, comunicación, retroalimentación,
autoconocimiento de sí mismo, análisis transaccional e integración de grupos de trabajo.

 Características de los factores del contexto

1) Personalidad. - Término griego “persona” que significa máscara, para describir la cara que el individuo le presenta
a la sociedad y lo hace diferente de los demás, con un conjunto de cualidades que lo constituyen, como puede ser su
inteligencia, carácter, temperamento y constitución. También hace notar destreza o desenvoltura, aunque la personalidad la
relacionamos comúnmente con el conjunto de rasgos físicos, psíquicos y culturales que hacen a cada ser completamente
independiente y único.
2) Motivación.- Es el factor psicológico, consciente o no, que predispone al individuo para realizar sus actividades
diarias, o para tender hacía ciertos fines, necesidades o tendencias.
Abraham H. Maslow (1908), dice que el hombre es: Un animal insatisfecho, tan pronto como satisface una de sus
necesidades aparece otra. El autor nos marca cinco grupos de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y
de autorrealización. Al satisfacerse una de ellas, otra aparece en su lugar. Es un proceso interminable que comienza desde el
nacimiento y continúa a través de toda la vida.
3) Comunicación.- Desde el punto de vista etimológico, el término significa "hacer algo común”; en su aspecto formal,
la comunicación es el “proceso por el cual transmitimos ideas, conocimientos, habilidades, sentimientos, actitudes, etc., y
recibimos respuesta a tales estímulos como resultado; hacemos que nos comprendan y comprendemos a los demás. Los
medios de que se valen son códigos que pueden ser: verbales, no verbales, escritos, meramente personales o interpersonales.
Para comunicarnos con los demás utilizamos fundamentalmente el lenguaje, los gestos no verbales y las señales actitudinales.
4) Retroalimentación.- Este término fue introducido hace años en el argot de las ciencias de la conducta para
denominar un proceso con el cual se intenta ayudar a un individuo a considerar la posibilidad de cambiar. Los seres humanos
tratamos de alcanzar objetivos conscientes o inconscientes. Y un gran número de ellos están relacionados con otros seres
humanos, ejemplo: la necesidad o deseo de reconocimiento, éxito en nuestro trabajo, crecimiento o mejoramiento de nuestra
productividad. Pero ocurre que en ocasiones actuamos en forma que en realidad nos impide alcanzar los objetivos que
deseamos. Es por eso que la retroalimentación es un instrumento que se utiliza para que la persona se dé cuenta de cómo su
conducta afecta a otros positiva o negativamente.
5) El auto conocimiento del ser humano.- El individuo requiere sentirse integro, identificado consigo mismo, saber
quién es, realizar cosas que le gusten, que le satisfagan, y sentirse útil para los grupos en que participa, para las instituciones,
empresas o fábricas donde labora, además necesita conocimiento, aceptación, confianza y realización
6) Análisis Transaccional.- Es una técnica ideada por Eric Berne, basada en principios científicos de la psicología
moderna. Tiene por objeto analizar la naturaleza del hombre, con el objetivo de definir las diferentes actitudes a partir del
estado de ánimo y con base en ello, manejar la comunicación de manera óptima. Este análisis pone al alcance de personas
no adentradas en psicología, instrumentos y técnicas para mejorar las relaciones interpersonales, gracias a las aportaciones
científicas de Segismundo Freud.
7) Integración de Grupos de Trabajo.- Definición de grupo: Es una unidad social que consta de cierta cantidad de
individuos que tienen unos con otros relaciones de rol y de status, que se han estabilizado en cierto grado, que poseen un
conjunto de valores y normas propias, que regulan su comportamiento en asuntos que tienen consecuencias para el grupo.
Dentro de cualquier grupo de trabajo deben existir ciertas características, las más significativas son:
- Atmósfera.- que pueda percibirse en pocos minutos de observación, esta tiende a ser informal, agradable,
tranquila, en la que todos participen y se interesen, no debe existir aburrimiento.
- Discusión.- cuando exista una discusión en la que todos prácticamente participen y si esta se desvía del punto a
tratar, alguien se encargará de encarrilarla nuevamente.
- Meta.- la meta o el objetivo del grupo deberá ser entendido y aceptado por los miembros.
- Respeto al escucharse unos a otros.

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- Disparidad.- cuando existe disparidad, las discrepancias no son anuladas mediante medidas tomadas
precipitadamente por el grupo, las razones deben ser examinadas cuidadosamente y se buscará resolverlas en
conjunto en vez de que sean dominadas por el disidente.
- Consenso.- la mayor parte de las discusiones se toman mediante una especie de consenso en el que es evidente
que todos los miembros del grupo están de acuerdo y dispuestos a:
- Continuar juntos.- el grupo no debe de aceptar una simple mayoría como base suficiente para tomar medidas y
conclusiones.
- Crítica.- la crítica que se logre entre los miembros del grupo debe ser constructiva y deberá estar orientada hacia
la eliminación de obstáculos que estén entorpeciendo la productividad y las labores en su conjunto de trabajo.
- Libertad.- los miembros del grupo deberán estar en entera libertad de expresar sus ideas o sentimientos en torno
al problema o al funcionamiento del mismo.
- Involucramiento.- esta característica sostiene que las personas trabajan más feliz y productivamente cuando han
tenido que ver en la fijación de sus propios objetivos y los de su grupo, como todos realizan sus actividades juntos
y con un alto grado de participación activa en la preparación de lo que van a hacer y en la elección de la manera
como lo harán, adquieren un sentido de compromiso que no está presente cuando en lugar de una elección, tiene
lugar una imposición de objetivos.
- Retroalimentación.- la retroalimentación se debe manejar de manera individual pero es más eficaz por grupo, para
que los individuos se desarrollen y exista una comunicación completa y directa, abierta, con calidad y sincera.
Que sea de forma interpersonal y que ambas partes reciban los mensajes y los regresen en un dialogo permanente,
franco y dinámico.
Con todas estas características sobre las relaciones humanas individuales y por grupo, se resume que cada individuo es
una personalidad altamente diferenciada y que puede ser influenciado por sus semejantes. Tiende a compenetrarse con otras
personas y grupos definidos, con la finalidad de ser comprendido y aceptado, de esta manera atenderá sus intereses y
aspiraciones más inmediatas. En su comportamiento se reflejará el ambiente laboral.
Sólo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados
de sus subordinados: la comprensión facilita una atmósfera, en donde cada individuo es estimulado, ya que básicamente
dentro de la empresa es donde surge la oportunidad de establecer las Relaciones Humanas.

5.2. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La teoría del comportamiento (o teoría behabiorista) significó una nueva dirección y un nuevo enfoque de la teoría
administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de
las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones
explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas. En la administración, la teoría del comportamiento tiene
su mayor exponente en Hebert Alexander Simon. Son autores importantísimos en el desarrollo de esta teoría Chester Barnard,
Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argrys. En el campo estricto de la motivación humana, se destacan Abraham
Maslow, Frederick Herzberg y Douglas McClelland.
5.2.1. Nuevas proposiciones sobre la motivación humana
Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual
de las personas. Para poder explicar cómo se comportan las personas, se hace necesario el estudio de la motivación humana.
Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de
necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan su comportamiento en dirección a ciertos objetivos
personales. Y que una vez una necesidad es satisfecha, le surge otra, siendo este un proceso continuo que no tiene fin, desde
el nacimiento hasta la muerte de las personas.
Los autores behavioristas constataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas, con el fin de
comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación como un poderosos medio para mejorar la
productividad de las organizaciones.
5.2.1.1. Jerarquía de las necesidades de Abraham H. Maslow
Abraham H. Maslow (1908 – 1970), psicólogo y consultor norteamericano, expuso una teoría de la motivación, según
la cual las necesidades humanas están organizadas y dispuestas por niveles, en una jerarquía de importancia y de influencias.
Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide están las necesidades
inferiores (necesidades fisiológicas) y en la cima las más elevadas (las necesidades de autorrealización). Maslow llegó a la
conclusión de que cuando se satisface un grupo de necesidades, éste deja de ser un motivador.

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Nece-
1. Autorrealización, Autodesarrollo Autosatisfacción sidades de
Autorrealización
2. Necesidades de ego: Orgullo, Autorrespeto, Progreso, Progreso Necesidades Necesidades
Necesidades de estatus: Reconocimiento, Aprecio, Admiración de estima Secundarias
3. Interacción, Aceptación, Afecto, Amistad, Necesidades
Comprensión, Consideración Sociales
4. Protección contra: Peligro, Dolor, Incertidumbre, Necesidades
Desempleo, Robo de Seguridad Necesidades
Primarias
5. Alimento, Reposo, Abrigo, Sexo Necesidades Fisiológicas

1) Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo de las necesidades humanas, pero son de vital importancia.
En este nivel están las necesidades de alimentación (hambre y sed), de sueño y reposo (cansancio), de abrigo (frío o calor),
el deseo sexual, etc. Son necesidades instintivas, y nacen con el individuo. Son las más apremiantes de todas: cuando alguna
de esas necesidades no está satisfecha, domina la dirección del comportamiento.
2) Necesidades de seguridad. Ellas indican requerimiento de estabilidad, de protección contra la amenaza o la
privación, de escape al peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiológicas están relativamente
satisfechas. Este nivel de necesidades tiene gran importancia en el comportamiento humano, puesto que el empleado está
siempre en relación de dependencia con la empresa, en donde acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes
pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado, respecto de su permanencia en el cargo.
3) Necesidades sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad)
se encuentran relativamente satisfechas. Entre ellas están las necesidades de asociación, de participación, de aceptación por
parte de los compañeros, de intercambios amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son suficientemente satisfechas,
el individuo se vuelve antagónico y hostil con las personas que lo rodean.
4) Necesidades de estima. Son las necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa.
Comprenden la autopercepción, la autoconfianza, la necesidad de aprobación social, de respeto, de estatus, de prestigio y de
consideración. Incluye también el deseo de fuerza y de adecuación, de confianza frente al mundo, independencia y autonomía.
La satisfacción de las necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconfianza, de valor, fuerza, prestigio, poder,
capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, que,
a su vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias.
5) Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas, y están en la cima de la jerarquía.
Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia
generalmente se expresa a través del impulso de la persona a ser más de lo que es y de llegar a ser todo lo que puede ser.
Esas necesidades toman formas y expresiones que varían enormemente de persona a persona. Su intensidad o
manifestación también es muy variada, debido a las diferencias individuales.
La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow presupone los siguientes aspectos:
• Cuando se satisface una necesidad del nivel más bajo, deja de ser motivadora del comportamiento, lo cual permite
que un nivel más elevado sea atendido.
• No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirámide. Algunas personas llegan a preocuparse
fuertemente por las necesidades de autorrealización; otras en las necesidades sociales, mientras que muchas otras
se quedan preocupadas exclusivamente por las necesidades de seguridad o fisiológicas.
• Siempre la necesidad más importante o más apremiante monopoliza al individuo y tiende de manera automática,
a organizar la movilización de las diversas facultades del organismo para atenderla.
• Cada persona posee siempre más de una motivación
• Cualquier frustración o posibilidad de frustración de la satisfacción de ciertas necesidades se considera como una
amenaza psicológica. Estas amenazas producen las reacciones generales de emergencia en el comportamiento
humano.
La teoría de Maslow ofrece un esquema orientador y útil del comportamiento humano, ya que está suficientemente bien
estructurada.
5.2.1.2. Teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas
en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.
1) Factores higiénicos
− O factores extrínsecos, pues se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarca las condiciones en
que desempeñan su trabajo.

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− Están fuera del control de las personas pues son administradas y decididas por la empresa. Los principales
factores higiénicos son:
• El salario,
• Los beneficios sociales,
• El tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus supervisores,
• Las condiciones físicas y ambientales de trabajo,
• Las políticas y directrices de la empresa,
• El clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan,
• Los reglamentos internos, etc.
Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los
empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho
tiempo. Pero cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. Herzberg
los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción, pero no
provocan satisfacción. Por el hecho de estar más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de
insatisfacción.

Factores higiénicos (no satisfacción) Factores motivacionales (satisfacción)

Las frustraciones pueden provenir de: Las satisfacciones pueden provenir de:
- Fracasos en la profesión Auto- - Éxito en la profesión
- Insatisfacción en el trabajo realización - Placer en el trabajo
- Estatus bajo - Interacción facilitada por la
- Bajo salario Estima estructuración organizacional
- Sensación de desigualdad (Ego) - Prestigio en la profesión
- Escasa interacción y relación con Sociales - Elevada interacción y relación,
colegas,jefes y subordinados (Amor) con colegas, jefes y subordinados
- Tipo de trabajo y ambiente de trabajo - Tipo de trabajo y ambiente de
mal estructurados Seguridad trabajo bien estructurados
- Políticas imprevisibles de - Políticas estables y previsibles en
la empresa la empresa
- Confinamiento del lugar de trabajo Fisiológicas - Remuneración adecuada para la satis_
- Remuneración inadecuada facción de las necesidades básicas

2) Factores motivacionales
− O factores intrínsecos, ya que están relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que
el individuo ejecuta.
− Están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña.
− Dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Los factores motivacionales involucran:
• Los sentimientos relacionados con el crecimiento individual,
• El reconocimiento profesional,
• Las necesidades de autorrealización.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los
principios de eficiencia y economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual, con el
consiguiente resultado de “desmotivación” que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico.
Según Herzberg, el efecto de los factores motivaciones sobre el comportamiento es mucho más profundo y estable;
cuando son óptimos, provocan la satisfacción en las personas. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos,
Herzberg los llama también factores de satisfacción.
Herzberg dijo que las conclusiones surgidas de una investigación, sugieren que lo opuesto de la satisfacción no es
insatisfacción, como se creía tradicionalmente. La eliminación de las características insatisfactorias de un puesto no
necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Herzberg propuso que sus hallazgos indican la existencia de un
continuum: lo opuesto de “satisfacción” es “no satisfacción”, y lo opuesto de “insatisfacción” es la “no insatisfacción”.
De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfacción con el puesto se los separa y son diferentes a los que
conducen a la insatisfacción con el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores de
insatisfacción con el puesto pueden traer paz, pero no es necesario que sea la motivación, y bajo esta condición sólo aplacan
a su fuerza laboral en lugar de motivarla.

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Para proporcionar motivación continua en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, llamado también
“enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la constante búsqueda, de que la realización de la tarea signifique desafió y
realización profesional para el ejecutante.
El enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad,
la reducción del ausentismo y la reducción de la rotación del personal (retiros de empleados).

5.2.1.3. Teoría del condicionamiento operante de Skinner

El conductismo, es otra explicación teórica de la causa del comportamiento, que es conceptualmente más simple que la
teoría de la motivación. El conductismo tiene algunos conceptos fundamentales que describiremos brevemente.
Ante todo tenemos el concepto de condicionamiento operante. El principal representante de esta corriente de la
psicología, B. F. Skinner, describe el proceso en los siguientes términos:
-“Muchas cosas del ambiente, como la comida y el agua, el contacto sexual y el escape del peligro, son decisivas para la
supervivencia del individuo y su especie, y cualquier conducta que la produzca tiene por ello un valor de supervivencia. A
través del proceso del condicionamiento operante, el comportamiento que ocasiona esta clase de consecuencias tiene mayores
probabilidades de repetirse. Se dice que esta conducta se fortalece por sus consecuencias y, por tal razón, también éstas se
llaman “reforzadores”. Así pues, cuando un organismo hambriento muestra un comportamiento que produce alimento, se
refuerza por las consecuencias y, por lo mismo, tiene mayores probabilidades de ocurrir de nuevo. El comportamiento que
atenúa una condición potencialmente nociva, como la temperatura extrema, es reforzada por esa consecuencia y, por tanto,
tiende a repetirse en ocasiones parecidas”.
El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en que las consecuencias agradables generan
un determinado comportamiento y éste se realiza con mayor frecuencia en el futuro.
La teoría del reforzamiento dice que el comportamiento tiene causas externas. Lo que controla el comportamiento son
los reforzadores, consecuencias que, cuando siguen de inmediato a una respuesta, aumentan la probabilidad de que se repita
este comportamiento. Por tanto, los teóricos del reforzamiento afirman que el comportamiento es una función de sus
consecuencias.
De acuerdo con Skinner, se puede explicar la teoría del reforzamiento como sigue: Es muy probable que la gente lleve a
cabo el comportamiento deseado si se le recompensa por hacerlo; estos premios son más efectivos si siguen de inmediato a
una respuesta que se desea; y es menos factible que se repita un comportamiento que no se recompensa, o que se castiga.
Al seguir la teoría del reforzamiento, los administradores pueden influir sobre el comportamiento de otras personas, al
reforzar actos que juzgan positivos. Sin embargo, puesto que el énfasis está dado sobre el reforzamiento positivo, no sobre
las sanciones, los administradores deben ignorar un comportamiento indeseable y no castigar (excepto cuando se deba
proteger a la sociedad). Aunque las sanciones eliminan el comportamiento indeseable con mayor rapidez que la falta de
reforzamiento, su efecto es a menudo temporal y puede tener efectos laterales desagradables, como un comportamiento
disfuncional conflictivo, ausentismo, o renuncias.
El impacto de Skinner es para la aplicación de sistemas de incentivos, la reducción o eliminación de sistemas de control
que van unidos de amenazas y castigos y la creación de técnicas de enseñanza programadas para aquellos empleados que
deben recibir capacitación.
5.2.2. Estilos de administración
La teoría del comportamiento busca demostrar la variedad de estilos de administración que están a disposición del
administrador. La administración de las organizaciones en general, está fuertemente condicionada por los estilos con los que
los administradores dirigen dentro de ellas el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración
dependen, substancialmente, de las convicciones que los administradores tienen con respecto al comportamiento humano
dentro de la organización. Estas convicciones moldean no sólo la manera de conducir las personas, sino, la forma como se
divide el trabajo y se planean y organizan las actividades.
5.2.2.1. Teoría “X” y teoría “Y”
Douglas McGregor, dos puntos distintos respecto de la naturaleza de los seres humanos: un punto que es en lo esencial
negativo, llamado teoría “X”, y otro que de hecho es positivo, llamado teoría “Y”. Después de observar la forma en que los
administradores trataban a sus empleados, McGregor llegó a la conclusión de que el punto de vista de un administrador
acerca de la naturaleza humana se basa en un grupo de supuestos, y que el administrador moldea su comportamiento hacia
sus subordinados de conformidad con su hipótesis.
− Suposiciones de la teoría “X”. Según McGregor, las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza humana se
incluyen en la teoría “X” en la forma siguiente:
• Los seres humanos promedio sienten un desagrado inherente al trabajo y, si pueden, lo evitarán.
• Debido a esa característica humana de aversión al trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, dirigidas
y amenazadas con castigos para que dediquen el esfuerzo adecuado al logro de los objetivos organizacionales.

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• Los seres humanos promedio rehuirán responsabilidades y buscarán una dirección formal siempre que sea posible.
• La mayoría de los seres humanos colocan a la seguridad sobre todos los demás factores que se asocien con el
trabajo, y mostrarán poca ambición.
− Suposiciones de la teoría “Y”. McGregor contempla las suposiciones en la teoría “Y” de la siguiente manera:
• El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obtención de los
objetivos organizacionales. Las personas aplicarán la autodirección y el autocontrol para alcanzar los objetivos
con los que se han comprometido.
• El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro.
• Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar responsabilidades, sino
que también las buscan por propia iniciativa.
• Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se
utilizan sólo en forma parcial.
Es obvio que estos dos conjuntos de suposiciones son fundamentalmente diferentes. La teoría “X” es pesimista, estática
y rígida. El control es principalmente externo, es decir, impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teoría “Y”
es optimista, dinámica y flexible, ya que hace hincapié en la autodirección y la integración de las necesidades individuales
con las exigencias organizacionales. No hay duda de que ambos grupos de suposiciones afectan la forma en que los
administradores desempeñan sus funciones y actividades administrativas.
5.2.2.2. Sistemas de administración de Rensis Likert
Likert, considera la administración como un proceso relativo en que no existen normas ni principios válidos para todas
las circunstancias y ocasiones. La administración nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones
diferentes, dependiendo de las condiciones internas de la organización.
Likert propone una clasificación de sistemas de administración, en los cuales define cuatro perfiles organizacionales; los
que, para mejor comprensión, serán caracterizados sólo en relación con cuatro variables: proceso decisorio, sistemas de
comunicación, relaciones interpersonales y sistemas de recompensas y castigos.
− Sistema 1. - Autoritario coercitivo: es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario
que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Sus principales características son:
1) Proceso decisorio: Totalmente centralizado en la cúpula administrativa.
2) Sistemas de comunicación: Bastante precario. Sólo comunicaciones verticales, descendentes, exclusivamente dando
órdenes y raramente orientación
3) Relaciones interpersonales: Provocan desconfianza. Se prohíbe la organización informal y se le considera
perjudicial. Los cargos y las tareas son diseñados para aislar a las personas.
4) Sistema de recompensas y castigos: Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias. Obediencia estricta a los
reglamentos internos. Escasas recompensas (de origen estrictamente salarial)
 Sistema 2. - Autoritario benevolente: Es un sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada
del sistema 1. Sus principales características son:
1) Proceso decisorio: Centralizado en la cúpula de la administración, aunque permite una pequeña delegación de
decisiones menores de carácter rutinario.
2) Sistemas de comunicación: Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones descendentes sobre las
ascendentes.
3) Relaciones interpersonales: Son toleradas con cierta condescendencia. Organización informal incipiente, y todavía
se considera como una amenaza para la empresa.
4) Sistema de recompensas y castigos: Énfasis en los castigos y medidas disciplinarias aunque con una menor
arbitrariedad. Recompensas materiales y salariales más frecuentes. Recompensas sociales muy escasas.
− Sistema 3. - Consultivo: Es un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático e
impositivo. Sus principales características son las siguientes:
1) Proceso decisorio: Consulta los niveles inferiores y permite su participación y delegación
2) Sistemas de comunicación: Se busca facilitar el flujo en el sentido vertical (descendente y ascendente) como también
horizontal entre pares.
3) Relaciones interpersonales: Cierta confianza en las personas y en sus relaciones. La empresa busca facilitar el
desarrollo de una organización informal sana y positiva.
4) Sistema de recompensas y castigos: Énfasis en las recompensas materiales (salariales, ascensos y profesionales).
Recompensas sociales ocasionales (prestigio y estatus). Casi no existen castigos o penas
− Sistema 4. - Participativo: Es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los
sistemas propuestos por Likert. Sus principales características son:

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1) Proceso decisorio: Totalmente delegado y descentralizado. El nivel institucional define las políticas y controla los
resultados.
2) Sistemas de comunicación: Sistemas de comunicaciones eficientes y flexibles, son fundamentales para el éxito de
la empresa.
3) Relaciones interpersonales: Trabajo realizado totalmente en equipo. La formación de grupos se hace importante.
Confianza mutua, participación y compromiso grupal intensos.
4) Sistema de recompensas y castigos: Énfasis en las recompensas sociales y simbólicas. Recompensas materiales y
salariales frecuentes. Los castigos son raros y cuando ocurren son definidos por los grupos involucrados.
Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen las ventajas de mostrar las diversas y graduales alternativas existentes
para administrar las empresas. Mientras que el sistema 1 se refiere al manejo organizaciones autoritario y autocrático, que
recuerda en muchos sentidos la teoría “X” caracterizada por McGregor, el sistema 4 –en el lado diametralmente opuesto-
recuerda la teoría “Y”.
Likert destaca que los cuatro sistemas no tienen límites definidos entre sí: una empresa puede estar situada por encima
del sistema 2 y por debajo del sistema 3, o sea, alrededor de 2,5. Puede actuar como 2 en el proceso decisorio y como 3 en
los procesos de recompensas. Asimismo, puede tener un departamento o una subunidad (como el área de producción), en
donde predomine el sistema 1, mientras que en otro departamento o subunidad (como el área de procesamiento de datos)
predomina el sistema 4.

5.3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL – DO.

5.3.1. ¿Qué es el desarrollo organizacional?

En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. Tiene sus raíces en la idea de una organización y un
sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, aplicado a una organización que visualiza
una serie de tecnologías sociales, de tal manera que la organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar
esas modificaciones con asistencia externa o sin ella.
El DO. es una respuesta de la organización a los cambios. Destinado a cambiar las actitudes, los valores, los
comportamientos y la estructura de la organización, de tal modo que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas,
mercados, tecnologías, problemas y desafíos que surgen constantemente en progresión creciente. El DO. también abarca el
sistema total de una organización y la modificación planeada, para aumentar la eficiencia y la eficacia de la organización,
Toda organización interactúa con el medio ambiente: influye en el ambiente y recibe sus influencias.
El DO. percibe con claridad lo que está ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organización, analiza y
decide que debe cambiarse y cómo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organización más eficaz, perfectamente
adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización.
El DO. se basa en las ciencias del comportamiento, se parte del principio de que el cambio planeado es una técnica
especializada, cuyo propósito es crear acción y cambio conscientes y racionales. Esta definición incluye los siguientes
significados:
- Proceso de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales la empresa se enfrenta con las
amenazas y oportunidades en su ambiente.
- Proceso de renovación son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus procesos de solución de problemas a
las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del DO es mejorar los procesos organizacionales de autor
renovación, mediante la transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo.
- Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con los empleados. La
administración participativa significa que los gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados
un papel importante en la toma de decisiones.
- Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad a los equipos de actuar, de participar en las decisiones,
plena autonomía.
- Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del cambio.
Requiere de los siguientes pasos.
• Diagnostico preliminar del problema
• Obtención de datos para apoyo o rechazo del diagnóstico.
• Retroalimentación de datos a los participantes.
• Exploración de datos por los participantes.
• Ejecución de la acción apropiada

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5.3.2. Definiciones de desarrollo organizacional

Se tiene que Beckard (1969) define el DO. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado
desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”.
Para Bennis (1969), el DO. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar
las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios”
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al DO. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar
a una corporación a una situación que signifique un nivel de excelencia. Para ellos, su DO. – GRID (1968) es “un modo
sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa”.
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo
Organizacional (DO.) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías,
mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”.

5.3.3. Conceptuación del DO.

Los conceptos operacionales o la filosofía laboral más adecuados para la explicación de la definición anterior (o
características) se expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y valores:
a) el DO. debe ser:
- un proceso dinámico, dialéctico y continuo
- de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación
- utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos
- para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económicoadministrativo de
comportamiento
- de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo
mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) el DO. requiere:
- visión global de la empresa
- enfoque de sistemas abiertos
- compatibilización con las condiciones de medio externo
- contrato consciente y responsable de los directivos
- desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)
- institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
c) el DO. implica:
- valores realísticamente humanísticos
- adaptación, evolución y/o renovación- esto es
- cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último
análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.
d) el DO. no es (no debe ser):
- un curso o capacitación
- solución de emergencia para un momento de crisis
- sondeo o investigación de opiniones, solamente para información
- intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
- iniciativa sin continuidad en el tiempo
- un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos
responsables
- una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones
- una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas
- proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos - un medio de hacer que todos
queden contentos - algo que termine siempre en un “final feliz”.

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5.3.4. Objetivos básicos del desarrollo organizacional

Aunque cualquier esfuerzo del DO. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación
que se desee modificar, existen objetivos más generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de
esfuerzos del DO., estos son principalmente los siguientes:
- Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales,
y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
- Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y
solucionar problemas.
- Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
- Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
- Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e
interpersonal.
- Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al
trabajo - en equipo.
- Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de
contacto e interacción entre ellas.
- Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la
empresa.
- Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
- Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones “sobre la mesa” y tratarlos de modo
directo, racional y constructivo.
- Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén
cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de
sectores, grupos e individuos.
- Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las
organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
- Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos,
métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
- Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características
- Procurar asociar la autoridad legal y el “status” funcional, a las “tres competencias”
- Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo más próximo posible de las fuentes de
información en el nivel adecuado al tipo de solución.
- Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
- Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
- Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
- Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de
información, etc.
5.3.5. Características del DO.

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La definición de DO supone varias características, como:

1). Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo para que el cambio
pueda ocurrir efectivamente.
2). Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la organización que se influenciaron
recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las personas, así como para la estructura y los procesos
organizacionales.
3). Utilización de un agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan un papel
de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4). Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute teóricamente. Para eso
utiliza la investigación-acción, o sea, las mejorías organizacionales por medio de la investigación y del diagnóstico
de los problemas y de la acción necesarias para resolverlo.
5). Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente de capacitación los tipos de
problemas que enfrentan en el trabajo.
6). Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a las personas para que ellos
tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La retroalimentación provee información de retorno sobre
su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto
correctiva.
7). Orientación situacional o de contingencia. El DO no sigue un procedimiento rígido e inmutable, por el contrario, es
situacional y orientado para las contingencias. Es flexible y pragmático, adapta sus acciones para adecuarlas a las
necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron.
8). Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el cambio planeado parte del principio
de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus
circunstancias de forma planeada.
5.3.6. Supuestos básicos del desarrollo organizacional
Los modelos de DO parten de algunos supuestos básicos, tanto acerca de los individuos como de las organizaciones
y las relaciones que estos individuos establecen con ellas, con otros individuos con el medio ambiente que los rodea. En
términos generales, esos supuestos han sido clasificados por Luís Ferrer Pérez de la siguiente manera.
1). Acerca de los individuos
- La mayoría de los individuos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos más susceptibles de ser
actualizados en un ambiente de apoyo y de reto.
- La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la
organización que el ambiente organizacional permita.
2). Acerca de los grupos
- La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativamente por lo menos con un pequeño grupo
de referencia, usualmente con más de un grupo; por ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar.
- Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de referencia para la mayoría de la gente es el trabajo,
incluyendo a los compañeros y al superior. Así, pues, la mayoría es capaz de incrementar su eficiencia,
ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo.
- Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre sí con
una dirección efectiva y compañerismo, dado que el líder principal no puede cumplir con todas las funciones
en todas las circunstancias.
3). Acerca de las personas en las organizaciones
- Las organizaciones tienden a ser caracterizadas por las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y
por la función eslabonada de supervisores y otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas.
- Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo, lo que sucede a un
subsistema (social, técnico y administrativo), afectará y será afectado por otras de las partes del sistema.
- La cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los
que las mandan.
- La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la
satisfacción en el trabajo.
- El nivel de confianza interpersonal, ayuda y cooperación, es mucho más bajo en la mayoría de las
organizaciones de lo que es deseable.
- Las estrategias "ganar-perder", aunque realistas y apropiadas en algunas situaciones, no son óptimas, a la larga,
para la solución de los problemas organizacionales.

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- Los puntos de vista, como dato importante que son para la organización, tienden a abrir muchos caminos para
mejorar la meta establecida, la dirección, la comunicación, la solución de problemas y la colaboración
intergrupal y moral.
- El esfuerzo por mejorar las bases del DO. necesita estar sustentado por cambios apropiados en la valuación,
compensación, entrenamiento, asesoría y división del trabajo en los departamentos; en pocas palabras: en el
sistema total del personal en los departamentos.
5.3.7. Aplicaciones del desarrollo organizacional
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicación y empleo del DO., la condición esencial es que
alguien, en una posición estratégica de la organización, sienta la necesidad de modificación, Los programas de DO. pueden
aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) necesidad de modificar una estrategia administrativa;
b) necesidad de lograr mayor integración en la organización entre las necesidades individuales y las necesidades
constantemente mutables del ambiente;
c) necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional;
d) necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organización;
e) necesidad de mejorar la colaboración intergrupal;
f) necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a su estructura o a la calidad de las
comunicaciones:
g) necesidad de mejorar la planeación y el establecimiento de metas, principalmente cuando hay participación de varias
personas;
h) necesidad de enfrentar los problemas de fusión, sea de empresa o de divisiones de empresas, con el fin de resolver
los problemas humanos de la parte que permanece y de la que es absorbida;
i) necesidad de cambio en la motivación del equipo de trabajo, tratando de cambiar la manera como se organiza el
trabajo y como se definen las funciones;
j) necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente, sea por el cambio del producto o del mercado, así como de enfrentar
las alteraciones del nuevo ambiente.
5.3.8. Estructura general del modelo de aplicación
En este punto, podría decirse que existen tantos modelos como intervenciones de DO. se dan en las organizaciones. Sin
embargo, la mayoría de ellos obedecen a una estructura general similar a la descrita a continuación, que en mucho sigue los
lineamientos de la metodología de la investigación científica (modelo de planificación):
1). Disonancia. Necesidad sentida de cambio
2). Posibles alternativas: a). No hacer nada, b). Resolver el problema internamente, c). Solicitar ayuda.
3). En el caso de solicitar ayuda externa se inicia propiamente el programa de DO. con una fase de identificación
preliminar del problema
4). Recopilación de información.
5). Discusión de los hallazgos con las personas involucradas (sistema-cliente, como lo denominan algunos consultores),
con objeto de establecer un compromiso de trabajo denominado, por la mayoría de los autores, "contrato psicológico".
6). Diagnóstico conjunto.
7). Diseño de planes de acción.
8). Implementación de los planes.
9). Seguimiento y evaluación.
10). Documentación.
Entre la etapa de implementación (8), y la de evaluación (9), se va a dar una continua retroalimentación al punto de
diagnóstico conjunto (6), hasta que el problema haya quedado solucionado. Será hasta entonces que se pueda terminar el
ciclo con el paso final de elaborar la documentación de respaldo al DO.
Para la aplicación de estos modelos se requiere, además, que se cumplan ciertas expectativas acerca, tanto de los
participantes en el proceso (el sistema cliente), como del agente externo o facilitador. Estas expectativas son las siguientes:
a) Del participante:
- Se espera que sea un miembro activo en el proceso de enseñanza aprendizaje, con énfasis en el aspecto de
comprensión de conceptos o práctica de los mismos.
b) Del facilitador:
- Lo mismo que el participante, pero con énfasis en el aspecto de clarificación de conceptos o coordinación de
actividades.

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5.3.9. Las tendencias en el uso de los modelos

En la práctica están sujetos a cambios evolutivos; se hallan en función de las necesidades prevalecientes de los
empleados.

 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de
un individuo, o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios orientados
hacia cuatro objetivos a largo plazo:
1) Cambios en los métodos de trabajo
2) Cambios en los productos
3) Cambios en la organización
4) Cambios en el ambiente de trabajo
 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar
una mayor participación y comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es fundamentalmente
antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son:
1) Desarrollo de equipos
2) Suministro de informaciones adicionales
3) Análisis transaccional
4) Reuniones de confrontación
5) Tratamiento de conflicto intergrupal
6) Laboratorio de sensibilidad
 Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento
Los principales modelos son el tipo Grid de Blake y Mouton, el modelo de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de
eficacia gerencial de Reddin.
− Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo
organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de
descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir
antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad.
b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las
burocracias, provocando un “cultural drag”.
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la
preocupación por la producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual 9 significa una elevada preocupación y 1
una baja preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje
horizontal, es una serie continua de 9 puntos.
− Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de
obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas
que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de
hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La
organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para
realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro
estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y
evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

UAGRM – Prof.: Lic. Walter Parada Ruiz Pág.-.15 -

ADM 100 U 5 – Teorías administrativas con énfasis en las personas

− Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia
puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio.
Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su
posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.

UAGRM – Prof.: Lic. Walter Parada Ruiz Pág.-.16 -