UNIDAD II
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2.1 Modelos y teorías del cambio planificado
2.2 Teoría de los sistemas
2.3 Participación y delegación de autoridad
2.4 Equipos y trabajo en equipos
2.5 Ciencia de los conductos aplicados
OBJETIVOS GENERALES: 1
1. Promover en los estudiantes los valores éticos de responsabilidad,
honestidad y de liderazgo, lo que vendría a darle una educación más
integral
2. Desarrollar una conducta creativa, independiente, innovadora y
emprendedora a fin de enriquecer la practica laboral.
MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADO
El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de una
organización. El desarrollo de modelos del cambio planificado facilitó el desarrollo
del D.O. Los modelos y las teorías representan, en palabras o en imágenes, las
características importantes de algunos fenómenos, describen esas características
como variables, y especifican las relaciones entre las variables.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio, que han tenido una gran
influencia desde 1940. La primera idea afirma que lo qué está ocurriendo en
cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas.
El statu Quo es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Por
ejemplo, se puede pensar en el nivel de producción de una planta de fabricación
como un punto de equilibrio resultante en un campo de fuerzas, en donde algunas
fuerzas empujan hacia niveles más elevados de producción y algunas fuerzas
empujan hacía niveles más bajos de producción. El nivel de producción tiende a
permanecer bastante constante porque el cambio de fuerzas se mantiene bastante
constante. De la misma manera se puede pensar en el nivel de equilibrio
resultante. A pesar de que el clima organizacional en ocasiones puede mejorar o
empeorar un poco, por lo general oscila alrededor de algún punto de equilibrio que
es el resultante en un campo de fuerzas en donde algunas de ellas empujan más
hacia un clima mejor y otras empujan hacia un clima deteriorado.
Con otra técnica llamada análisis del campo de fuerzas, es posible identificar las
principales fuerzas que constituyen el campo y después desarrollar planes de
acción para mover el punto de equilibrio en una dirección o en otra. Este concepto
de que el statu quo es el resultado de un campo de fuerzas es muy poderoso para
pensar en la dinámica de las situaciones de cambio.
La segunda idea de Lewin era un modelo del proceso de cambio mismo. Sugirió
que el cambio es un proceso de tres etapas:
1. Descongelar
2. Moverla 2
3. Recongelar
El modelo de tres etapas de Lewin es un poderoso instrumento cognoscitivo para
comprender las situaciones de Cambio. Edgar Schein tomó esta excelente idea y
la mejoró, especificando los mecanismos psicológicos involucrados en el cambio.
Etapa 1 Descongelar; crear la motivación y una disposición favorable para el
cambio mediante
a. La desconfirmación o falta de confirmación
b. La creación de culpa o ansiedad
c. La provisión de una seguridad psicológica
Etapa 2 Cambio mediante la restructuración cognoscitiva: ayuda al cliente a ver
las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las cosas en una forma diferente,
basándose en un nuevo punto de vista.
a. La identificación con un nuevo modelo del rol, del mentor, etc.
b. Una exploración del ambiente para encontrar nueva información pertinente.
Etapa 3 Volver a congelar: ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista
a. La personalidad total y el concepto del yo
b. Las relaciones significativas.
TEORIA DE SISTEMAS
Esta teoría surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalonffy,
publicados entre 1950 y 1968.
La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no
pueden separar sus elementos, ya que la comprensión de un sistema se da sólo
cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
2. Los sistemas son abiertos.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos
razones fundamentales:
a. Debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías que la
precedieron, llevándose con éxito cuando se aplicaron las ciencias del
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comportamiento al estudio de la organización.
b. La cibernética y la tecnología informática, trajeron inmensas posibilidades
de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de
sistemas aplicada a la administración.
Concepto de sistemas: Conjunto de diversos elementos que se encuentran
interrelacionados y que se afectan mutuamente para formar una unidad.
El punto clave está constituido por las relaciones entre los diversos elementos del
mismo; puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no están relacionados
no constituyen un sistema.
Características de los sistemas
1. Propósito u objetivo.- Las unidades u elementos, así como las relaciones,
definen un distribución que trata de alcanzar un objetivo.
2. Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgánica; cualquier estimulo
en cualquier unidad del sistema afectará a todas las demás unidades
debido a la relación existente entre ellas.
3. Entropía.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegración,
es decir, a medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen
en estados más simples.
4. Homeostasis.- Equilibrio dinámico entre las partes del sistema, esto es, la
tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios
internos y externos del ambiente.
5. Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas
condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final.
No importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.
CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS.
1. Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.
2. Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre.
3. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin
común.
4. Sistemas hombre-máquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos,
que a veces se quiere lograr la autosuficiencia.
5. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energía con el ambiente
continuamente.
6. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental.
7. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente
desaparecen.
8. Sistemas permanentes: Duran mucho más que las operaciones que en 4
ellos realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es más constante.
9. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varían o lo hacen
solo en ciclos repetitivos.
10. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al
tiempo y a los recursos.
11. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su
funcionamiento, logro y supervivencia.
12. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integración, de tal
modo que pueden ser eliminados o bien fracasar.
13. Sistemas determinísticos: Interactúan en forma predecible.
14. Sistemas probabilísticos: Presentan incertidumbre.
15. Subsistemas: Sistemas más pequeños incorporados al sistema original.
16. Supersistemas: sistemas extremadamente grandes y complejos, que
pueden referirse a una parte del sistema original.
Elementos sistemáticos.
El sistema se constituye por una serie de parámetros, los cuales son:
Entrada o insumo (input). Es la fuerza de arranque del sistema,
suministrada por la información necesaria para la operación de éste.
Salida o producto (output). Es la finalidad para la cual se reunirán los
elementos y las relaciones del sistema.
Procesamiento o transformador (throughput). Es el mecanismo de
conversión de entradas en salidas.
Retroalimentación (feedback). Es la función del sistema que busca
comparar la salida con un criterio previamente establecido.
Ambiente (environment). Es el medio que rodea externamente al sistema.
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LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO.
Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una
interacción dinámica con su ambiente sean clientes, proveedores, competidores,
entidades sindicales, o muchos otros agentes externos.
Influye sobre el ambiente y recibe influencias de esté. Además es un sistema
integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía con
el propósito de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organización como de
sus participantes.
La organización debe verse como un todo constituido por muchos subsistemas
que están en interacción dinámica entre sí. Se debe analizar el comportamiento de
tales subsistemas, en vez de estudiar simplemente los fenómenos
organizacionales en función de los comportamientos individuales.
Modelos de organización.
Modelo de Katz y Kahn
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Modelo de Katz y Rosenz Welg
Variables; Son todas las acciones que pueden modificar el sistema y que
existe en cualquier parte del sistema.
Parámetros; Son cantidades que determinan el estado real del sistema
(constantes).
Componentes; Son las partes identificables de dicho sistema.
Atributos; Influyen en la operación del sistema en su velocidad, precisión y
confiabilidad, es decir, identifican los componentes de dicho sistema.
Estructura; Conjunto de relaciones entre los componentes del sistema y el
grado en el que los elementos funcionan para alcanzar su finalidad.
PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Participación y delegación de autoridad Participación. Se han realizado diversas
investigaciones sobre las dinámicas de grupos, se iniciaron en la década de los
40’s y alcanzó un crecimiento exponencial en las décadas de los 50’s y 60’s.
Esta investigación demostró que el creciente interés y participación eran algo que
deseaba la mayoría de las personas, que tenía la capacidad de activar un mayor
desempeño, sugerir mejores soluciones a los problemas y mejoraba grandemente
la aceptación de las decisiones. Se encontró que esta dinámica de grupo
funcionaba para vencer la resistencia al cambio, incrementaba el compromiso con
la organización, reducía los niveles de tensión y en general, hacía que las
personas se sintieran mejor acerca de sí mismas y de sus mundos.
La participación es un poderoso elixir – es buena para las personas y mejora en
forma dramática el desempeño del individuo y de la organización. Autoridad.
Delegar autoridad es darle poder a alguien. Esto se hace concediendo a los
individuos autoridad para participar, toma de decisiones, contribuir con sus ideas,
ejercer su influencia y ser responsables. Esa es la razón por la cual la
participación es una forma tan efectiva de delegar autoridad. La participación
incrementa la delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y
bienestar individual. La autoridad se puede definir también como el derecho oficial
y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir.
La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se cumplan. Cuando 7
una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, dicha persona tiene
poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor
jerarquía que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a él y debe
acatar sus órdenes. Este es un proceso importante que se presenta en las
organizaciones y que el consultor en procesos debe analizar cuidadosamente.
Función de la delegación de autoridad. La dinámica de grupo de participación y
delegación de autoridad se encontró que funcionaba para vencer la resistencia al
cambio, incrementaba el compromiso con la organización, reducía los niveles de
tensión y, en general, hacía que las personas se sintieran mejor acerca de sí
mismas y de sus mundos. La participación, sin lugar a dudas es buena para las
personas y mejora dramáticamente el desempeño del individuo y de la
organización.
Las intervenciones del desarrollo organizacional están diseñadas,
deliberadamente, para incrementar el interés y la participación de los líderes y los
miembros de la organización. Las intervenciones son métodos para incrementar la
participación. Proceso de delegación de autoridad. James Belasco (1990) en su
libro “Teaching the Elephant to Dance” (Enseñando a bailar al elefante) presenta
diversos ejemplos en los cuales los líderes cosechan beneficios cuando delegan la
autoridad en sus empleados. Belasco utiliza un modelo sencillo de cuatro pasos
para describir el proceso de delegación de autoridad: “preparación”, “crear un
mañana”, “visión” y “cambio”. Cree que:
1) Sólo los cambios masivos serán suficientes para que las organizaciones sean
viables en el futuro.
2) Que las personas no adoptarán en forma natural los cambios necesarios.
3) Que la delegación de autoridad es la clave para lograr que las personas deseen
participar en el cambio.
Uno de los ingredientes más importantes de la delegación de autoridad es la
visión, una perspectiva coherente y creíble del futuro deseado. Según Belasco, la
delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, idear una estrategia
para lograrla, y liberar la inteligencia y energía de la fuerza de trabajo para que por
doquier se realice la visión de delegar autoridad.
La delegación de autoridad implica desarrollar una visión clara, esto se
fundamenta en la participación de los miembros de la organización y en las
diferentes modalidades de liderazgo y definición de roles. A mayor participación
mayores resultados.
Existe la necesidad, por parte de las organizaciones, de involucrar a los
empleados y de alcanzar la productividad a través de las personas. Para que una
organización esté en capacidad de adaptarse a las exigencias del medio es 8
imprescindible que dé respuestas rápidas, y la mejor manera para lograrlo es por
medio de la participación de los empleados, haciendo que la toma de decisiones
no sea postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los procesos
fluyan de manera rápida y eficiente. The Leadership Challenge (El reto del
liderazgo) de Kouzes y Posner (2002) es un manual acerca de la delegación de
autoridad, ambos autores organizaron seminarios de liderazgo en los cuales, entre
otras cosas, pedían a los participantes que describieran una situación de liderazgo
“personal que fuera la mejor” de sus propias experiencias.
El análisis de muchas de esas historias de liderazgo condujo a la identificación de
cinco prácticas de liderazgo y diez compromisos de conducta exhibidos por líderes
que habían tenido éxito en la delegación de autoridad. Las cinco prácticas, cada
una de ellas con dos compromisos conductuales, son las siguientes: a) Desafiar el
proceso:
a. Buscar oportunidades.
b. Experimentar y arriesgarse.
b) Inspirar una visión compartida:
a. Imaginar el futuro.
b. Reclutar a otros.
c) Permitir que los demás actúen:
a. Fomentar la colaboración.
b. Fortalecer a los demás.
d) Modelar el camino:
a. Poner el ejemplo.
b. Planear pequeños triunfos.
e) Alentar al corazón:
a. Reconocer las contribuciones individuales
b. Celebrar los logros. Las compañías excelentes valoran a sus
empleados y los consideran como su activo más importante y sus
culturas están orientadas a las personas.
Equipos y trabajos en equipos
Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varias personas donde cada uno hace
una parte pero todos con un objetivo común. Pero para que se considere trabajo
en equipo o cooperativo, el trabajo debe tener una estructura organizativa que
favorezca la elaboración conjunta del trabajo y no que cada uno de los miembros
realicen una parte del trabajo y juntarlas. 9
Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los
trabajadores de forma positiva porque permite que haya un compañerismo. Puede
dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce
satisfacción en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un
ambiente de armonía y obtienen resultados beneficiosos.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del equipo. Son reglas de comportamiento establecidas por
los miembros del mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás.
La función de las normas en un equipo es regular su situación como unidad
organizada, así como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al equipo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto más
cohesión exista, más probable es que el equipo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo
el equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables,
también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los
compañeros si es que necesitan nuestra ayuda Para formar un equipo de trabajo
es necesario considerar no solo las capacidades intelectuales de sus posibles
miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad
de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas,
otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Entonces
es necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos.
Algunos ejemplos de participación disfuncional son:
La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso
laboral, la hostilidad y la indiferencia.
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua,
el desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la
obstrucción para impedir la feliz culminación del trabajo y el desvío de la
atención hacia temas menos significativos.
La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y
ausentarse sin razones.
La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de
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atraer simpatía y de exhibir los éxitos.
La falta de aportes al grupo de trabajo.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función
que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos
y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e
implicados con las tareas.
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas
que habría que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las
siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Ciencia de las conductas aplicadas:
Las ciencias de la conducta o del comportamiento, son un conjunto de
disciplinas que centran su atención en la conducta humana en la medida en que
influye y es influida por las actitudes, el comportamiento y las necesidades de
otras personas. Las disciplinas que forman parte de las ciencias de la conducta
son:
antropología
pedagogía
ciencias-políticas.
psiquiatría.
psicología.
criminología.
sociología.
Este conjunto se incluye dentro de otro más amplio: las ciencias sociales. Estas
estudian el origen, funcionamiento y las instituciones de la sociedad. Además, esta
categoría más amplia incluye las disciplinas enmarcadas dentro de las ciencias de
la conducta y otras como derecho, economía, historia y geografía
Las ciencias de la conducta se aplican para diagnosticar y predecir la conducta
humana, como, por ejemplo, en sondeos y encuestas (políticas, estudios de
mercado, cuestionarios y pruebas de actitud), y con fines psicológicos, al estudiar
y realizar pruebas de aptitud, habilidad, capacidad y personalidad. 11
Trabajo individual entregar día del examen.
1. ¿Explique en que consiste la teoría de Kurt Lewin?
2. ¿Qué entiende por sistemas abiertos y cerrados?
3. ¿Explique como se funcional el presente esquema de
sistema?
4. ¿Expliqué como la participación y la delegación de
autoridad interviene en el desarrollo organizacional?
5. ¿Explique cómo funciona el modelo de proceso de acción
del desarrollo organizacional?
6. ¿Comente porque la ciencia de las conductas aplicadas
juega un papel relevante en el desarrollo organizacional?
7. ¿Por qué se la da la contratación de elementos externos 12
(expertos consultores) para realizar el diagnostico del
sistema empresarial?
