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R E V. J A N U A R Y 3 0 , 1 9 8 7

NEI L E. HA R L A N

ROB E RT C. H I L L

Bill French, Accountant

Bill French cogió el teléfono y llamó a su jefe, Wes Davidson, controller de la Duo-Products
Corporation. “Oye Wes, ya estoy preparado para la reunión de esta tarde. Tengo dispuestos una serie
de gráficos del punto de equilibrio que realmente gustarán a los muchachos –y creo además que
podrán comprenderlos”. Después de una breve conversación sobre otros asuntos, French volvió a sus
gráficos para una revisión final antes de la reunión.

Hacía seis meses que French había entrado en la compañía como staff contable. Dependía
directamente de Davidson, y hasta la fecha se había dedicado a diferentes trabajos rutinarios de
análisis. Sus colegas le consideraban hombre capacitado y consciente. La invitación que le hizo Wes
Davidson para asistir a la reunión en cuestión sorprendió a los demás componentes de grupo. Sin
embargo, al pedir French permiso para presentar algunos datos sobre el punto de equilibrio
Davidson dio su consentimiento. La Duo-Products Corporation no había utilizado anteriormente este
tipo de análisis.

Lo que básicamente había realizado French era determinar el nivel de actividad al que debía
trabajar la compañía a fin de alcanzar el punto de equilibrio o punto muerto. Lo expresó de la
siguiente forma: “La compañía debe vender por lo menos un volumen de mercancías suficiente que
cubra todos los costes variables que ocurren en la producción y venta de dichos artículos, además, no
realizará beneficios a menos que cubra también las cargas de estructura o gastos fijos. El nivel de
actividad en el que los costes totales (esto es, variables más fijos) quedan cubiertos, es el volumen de
equilibrio. Este debe ser el límite mínimo de nuestra programación”.

French recogió la información siguiente que utilizó en la preparación del gráfico:

Capacidad de la planta 2.000.000 de unidades

Nivel de actividad año anterior 1.500.000 de unidades

Precio promedio de venta por unidad 1,20 dólares

Total gastos fijos 520.000 dólares

Coste variable promedio por unidad 0,75 dólares

Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por el IESE, Barcelona-España.
Caso preparado por Robert C. Hill, bajo la dirección de Neil E. Harlan, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada.

Copyright © 1959, by the President and Fellows of Harvard College. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
reproducirlo, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o consulte http://www.hbsp.harvard.edu. No
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102-S28 Bill French, Accountant

Con estos datos vio que cada unidad contribuía con 0,45 dólares a la cobertura de los gastos fijos
después de cubrir los costes variables. Siendo 520.000 dólares el total de las cargas de estructura,
calculó que debían venderse 1.155.556 unidades para alcanzar el punto de equilibrio. Para comprobar
este resultado, calculó el volumen de ventas en dólares necesario para llegar al punto de equilibrio.
Como los costes variables por unidad representaban el 62,5 por ciento del precio de venta, French
calculó que quedaban disponibles 37,5 por ciento de cada dólar de venta para cubrir las cargas de
estructura. Por lo tanto, unas cargas de estructura de 520.000 dólares suponen ventas por valor de
1.386.667 dólares para alcanzar el punto de equilibrio.

French construyó un gráfico para presentar esta información. El gráfico mostraba que la firma
trabajaba con un amplio margen por encima del punto de equilibrio, y los beneficios aumentaban a
razón de 37,5 centavos por cada dólar de venta suplementario (véase Anexo 1).

Poco después del almuerzo, French y Davidson se dirigieron a la reunión. Estaban presentes
representantes de los departamentos de fabricación, así como el director de ventas, dos adjuntos del
director de ventas, el jefe de compras y dos empleados del departamento de ingeniería.

French había preparado suficientes ejemplares de su gráfico y de los cálculos correspondientes

para poder distribuirlos entre los participantes a la reunión. Describió detalladamente lo que había
realizado y explicó que el gráfico apuntaba hacia un buen año, suponiendo que se mantuviera el
volumen de ventas alcanzado en el pasado. A los pocos minutos se vio claro que varios de los
reunidos conocían de antemano lo que French se proponía exponer y estaban preparados para
discutir con él.

Cooper (control de producción): “Me parece Bill, que no has pensado en los cambios de volumen
previstos para el próximo año, que el departamento de ventas estima en un 20 por ciento más de
unidades vendidas. Pensemos llegar entonces a utilizar el 90 por ciento de nuestra capacidad de
producción. Estos datos cambiarán probablemente tus cálculos”.

French: “Puede que esto sea verdad, pero todo lo que tienes que hacer entonces es leer la relación
entre el coste y el beneficio en el gráfico para el nuevo volumen. Veamos a 1.800.000 unidades,
nosotros...”.

Williams (fabricación): !Un momento! !Un momento! Si vas a hablar en términos de 90 por ciento
de capacidad, y así parece, ya puedes tomar buena nota que la planta te costará más cara. Nos han
dado ya conformidad para inversiones que aumentarán con facilidad los gastos fijos en diez mil
dólares al mes. Y puede que esto no sea todo. Podemos llamarle el 90 por ciento de capacidad de la
planta, pero de hecho en muchas secciones ya trabajamos al tope y no nos es posible forzar más la
producción”.

Cooper: “¿Te das cuenta Bill?, Williams tiene razón, pero yo todavía tengo algo que decir sobre las
modificaciones de volumen. Conforme a la información de que dispongo –y proviene de tu
departamento– no tengo la seguridad de que tu gráfico sirva para algo útil aun en el supuesto de que
no se produzca ningún cambio en el próximo año. Me parece que has obtenido cifras promedias sin
tener en cuenta que fabricamos tres productos básicos. Tu informe (Anexo 2) sobre costes del año
pasado, muestra muy claramente que las cifras promedias se parecen poco a los correspondientes a
nuestras tres líneas de productos. ¿Qué aspecto tendría el punto de equilibrio si lo calculáramos para
cada una de las tres líneas por separado?”.

French: “Bueno, no estoy seguro. A mí me parece que el punto de equilibrio es único para la
empresa, al que llegaremos tanto haciendo los cálculos por productos separados o considerados en
conjunto. Si quieres puedo hacer la comprobación, pero…”

Bradshaw (adjunto del director de ventas): “Me parece que ahora es mi turno, Bill. Si quieres
realizar tus cálculos a base de los productos por separado, debes saber que tenemos proyectados
grandes cambios en la composición de nuestro volumen de ventas. Quizás empiecen antes de la

2 This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Contabilidad Gerencial I course at UTH, from January 2017 to July 2017.
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