Herramientas prácticas

para una gobernanza

cultural
ÍNDICE

01 PRÓLOGO
02 INTRODUCCIÓ N
03 S IETE PAS OS PA R A UN A B UE N A G OB E R N A N Z A
04 LA GOBERNAN Z A E N L A PR ÁCT I CA
05 GLOS ARIO
06 BIBLIOGRAFÍA
07 RECURS OS ADI CI ON A L E S
08 CRÉDITOS
01
PRÓLOGO

E
ste juego de herramientas es producto de una colaboración entre el
British Council y el Chelsea College of Arts, uno de los seis colegios que
constituyen la University of the Arts London (UAL). Su elaboración es
parte del Creative Leadership Programme (CLP), programa de liderazgo
creativo del British Council, que busca profesionalizar la gobernanza de organiza-
ciones culturales y creativas de México ayudando a desarrollar aptitudes y mejo-
rar habilidades de liderazgo. El CLP forma parte de Creative Collective, programa
de tres años del British Council que se propone apoyar economías creativas y
sociales en México a través de una estrategia de impacto holístico en tres niveles
interrelacionados: jóvenes creadores, líderes culturales y funcionarios públicos.
El núcleo de la colaboración entre el British Council y el Chelsea College of
Arts fue una estancia de una semana de 10 líderes culturales mexicanos que tuvo
lugar en Londres en noviembre de 2019. Los participantes fueron elegidos entre
alrededor de 300 solicitantes y representaron un abanico de industrias culturales
y creativas, entre ellas música, danza, cine y museos. El programa incluyó char-
las en el Chelsea College of Arts, tanto de académicos de la UAL (David Dibosa,
profesor adjunto de Museología en el Chelsea College of Arts) como de invitados
externos (Moira Sinclar, directora de la Paul Hamlyn Foundation; Paul Pacifico,
director ejecutivo de la Association of Independent Music; Sian Alexander, di-
rector ejecutivo del Lyric Hammersmith; Cliff Fluet, director ejecutivo de Eleven
Advisory; Sholeh Johnston, directora de The Field, y Becky Schutt, directora de
Developing Inclusive and Creative Economies en el British Council). Como parte
de la experiencia de inmersión, los participantes visitaron el Victoria and Albert
Museum, donde sostuvieron conversaciones con Tim Reeve, su subdirector, y
al museo Tate Modern, donde se reunieron con Samuel Jones, jefe de la Oficina
de la Directora, y con Anna Lowe, miembro del consejo de gobierno del museo.
Visitaron también los Somerset House Studios, donde conocieron a Emma Han-
non, su directora, y a Tom Tobia, cofundador de Makerversity. Los participantes
aprovecharon lo aprendido en esas interacciones para diseñar un modelo de
gobernanza para la empresa social In House Records en una sesión dirigida por
Judah Armani, fundador de la disquera. Por último, los participantes diseñaron
prototipos de consejos asesores de sus propias organizaciones a lo largo de una
serie de talleres impartidos por Laura Knight, líder del curso, con posgrado en
Diseño Gráfico en el Chelsea College of Arts.
En este juego de herramientas se documentan las principales lecciones de la
residencia para poder abrir los aprendizajes y compartir las lecciones aprendidas.
Con esto queremos apoyar a otros líderes creativos y culturales para que aumen-
ten la resiliencia de sus organizaciones y mejoren la experiencia de sus públicos en
México y otras partes del mundo.

03
02
INTRODUCCIÓN

L
a gobernanza se refiere a “los sistemas y procesos con que se busca ase-
gurar la dirección, efectividad, supervisión y responsabilidad globales” de
una organización (Carty, Bryan y Murch, 2017, p. 6). Tiene que ver básica-
mente con la manera como se toman, llevan a cabo y revisan las decisio-
nes dentro de una organización (Skene, Arrowsmith y Wilcox, 2017).
Para la gobernanza es fundamental el papel de los consejeros. Los consejeros
de una organización trabajan colectivamente en consejos directivos que asumen la
responsabilidad legal general de una organización. Se aseguran de que esta cumpla
su propósito y acate sus documentos rectores y de que los recursos se administren
de manera responsable.

“En el mundo de las artes, los integrantes de los

consejos directivos son voluntarios que ayudan de
innumerables maneras a las instituciones artísticas; entre
las más importantes están la recaudación de fondos,
venta de boletos, formulación de políticas, planeación
estratégica, vigilancia financiera y contratación y despido
del director artístico o del director ejecutivo. ¿Qué no
hacen? Es de esperar que no se entrometan en el producto
artístico ni microgestionen las minucias cotidianas
de la operación artística”. (Volz, 2017, p. 95)
Hay una distinción importante entre los directores de una organización, gene-
ralmente capitaneados por un director ejecutivo, y los consejeros: mientras que los
directores ejecutivos se responsabilizan de las operaciones cotidianas, los consejeros,
por cuanto directores no ejecutivos, son responsables de adoptar una perspectiva
estratégica y de llamar a cuentas al consejo ejecutivo. De hecho, contratar y tener la
posibilidad de despedir al director ejecutivo es una responsabilidad fundamental de
los consejeros. Estos, por su parte, rinden cuentas a las partes interesadas.
En el Reino Unido se espera que los consejeros se adhieran a los “principios de
Nolan” (Committee on Standards in Public Life, 1995):

· Desinterés
· Integridad
· Objetividad
· Responsabilidad
· Transparencia
· Honestidad
· Liderazgo
04
 02 INTRODUCCIÓN
Para empezar a diseñar la gobernanza de
mi organización ¿a quiénes o a qué intereses debo
dar prioridad?

Completa la siguiente hoja de trabajo para resolverlo:

Mantener informados Atención cercana:

la mayor prioridad
INTERÉS

Mantenerse en contacto: Mantener satisfechos

la menor prioridad

INFLUENCIA

05
 02 INTRODUCCIÓN
¿Por qué las organizaciones
necesitan de la gobernanza?

Dependiendo de tus circunstancias, un consejo directivo bien puede ser uno de

los requisitos legales de tu organización. Sin embargo, la gobernanza es mucho
más que una obligación legal.

“Si bien la gobernanza mal hecha no es más que una forma

más de cumplimiento empresarial, bien hecha puede rehacer
la organización artística para que sea innovadora, distintiva
y diferente, elementos fundamentales de un mercado global
competitivo”. (Rentschler, 2015, p. 13).
Aunque los consejos directivos deben evitar la microgestión, tienen un “de-
ber de liderazgo”, aparte de un “deber de cuidado”, y además de ejercer un lide-
razgo activo deben tener funciones de vigilancia (Charan, Carey y Useem, 2014,
p. 3). De hecho, la vigilancia (supervisión) es sólo una de las tres modalidades de
gobernanza. Los consejeros también deberían fijar las prioridades estratégicas de
una organización (discernimiento) y ayudar a garantizar su futuro gracias a una
conciencia de las tendencias y a la toma de decisiones sobre aquello a lo que hay
que prestar atención (previsión) (Rentschler, 2015, p. 23).

· Supervisión: vigilar el uso de los recursos y el

cumplimiento de las leyes de una organización
· Discernimiento: “llevar el timón” de una
organización fijando prioridades estratégicas
· Previsión: escudriñar el horizonte en busca de
tendencias pertinentes y escenarios futuros.

Ser consejero, pues, es mucho más que asegurarse de que una organización
haga cuadrar las cuentas. A menudo los consejeros participan activamente en la-
bores para promover una organización y en el manejo de su reputación, por ejem-
plo. Como no están del todo dentro ni del todo fuera, se encuentran también en
posición de aportar el liderazgo estratégico necesario para sobrevivir y prosperar
en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, y en el que muchas instituciones
culturales enfrentan serias reducciones de financiamiento público. Mientras que los
directores ejecutivos probablemente se preocupan ante todo del presente y de los
pasos más inmediatos, los consejeros tienen un horizonte más amplio y protegen
la misión histórica de la organización, a la vez que adoptan una visión del futuro a
más largo plazo. En última instancia, los consejeros deben ser “amigos críticos” del
equipo ejecutivo, y por lo tanto aumentan la resiliencia organizativa.
06
 02 INTRODUCCIÓN
¿Por qué la gente se implica en la gobernanza?

Volverte consejero significa dedicar un tiempo considerable a la organización y

arriesgar tu reputación, casi siempre sin retribución financiera. ¿Entonces por qué
la gente lo hace? Ser parte de la gobernanza de una organización es un papel
sumamente gratificante, y algunas organizaciones reciben gran cantidad de solici-
tudes cada vez que se abre una vacante de consejero.

Las motivaciones tienden a ser tanto intrínsecas (pasión

por una forma de arte o una organización, un sentido de
ciudadanía) como extrínsecas (se tiene un “panorama general”
de una organización diferente, y las redes que se crean al
hacerlo pueden ser un apoyo significativo para tu carrera).

Sin embargo, justo porque los consejeros invierten su tiempo es especial-

mente importante que las organizaciones sean claras desde un principio con res-
pecto a las expectativas, entre ellas el tiempo que se espera que dediquen. Como
regla general, mientras más chica la organización, más se esperará que aporten
los consejeros: el tamaño pequeño de tantas organizaciones culturales y creativas
supone que los integrantes de su consejo directivo probablemente tendrán un
papel especialmente activo. Sin embargo, es casi seguro que todos los consejeros
tendrán que leer informes, responder una que otra llamada telefónica urgente y
asistir a jornadas de trabajo fuera de la oficina, a inauguraciones, conciertos y ex-
posiciones privadas. Si te conviertes en consejero, debes ser consciente de que
estás apuntándote a algo más que cuatro reuniones al año. Con todo, si tienes la
posibilidad de dedicarle ese tiempo, te esperan enormes gratificaciones.

¿Por qué esto es pertinente para México?

El sector creativo mexicano es uno de los sectores más importantes de la nación,

y México es el único país latinoamericano entre los principales 20 exportadores
de mercancías creativas del mundo (UNCTAD, 2018). Con todo, el sector creativo
y cultural tiene una participación relativamente baja en el PIB. En especial, dada la
alta proporción de gente joven en el país, hay grandes posibilidades de suscitar
un mayor valor económico, social y cultural. Este asunto es de particular impor-
tancia porque el surgimiento de mercados rivales de producción a bajo costo y el
aumento de la automatización representan una importante dificultad para México,
que en muchos aspectos sigue orientado a una economía de manufactura. Un sec-
tor creativo y cultural más fuerte es vital para que México se sitúe en la naciente
07
 02 INTRODUCCIÓN
economía del conocimiento. El hecho de que muchas organizaciones del sector
cultural y creativo de México no cuenten ya con consejos directivos ha dejado un
poco aislados a los líderes creativos y culturales.

Un consejo directivo sólido es uno de los medios más

importantes para aliviar la presión sobre los hombros de los
líderes, y por tanto para liberar el pleno potencial económico
y social de la creatividad mexicana.

Es, pues, necesario que los principios de la buena gobernanza sean com-
prendidos más ampliamente, sin limitarlos al sector empresarial; que los modelos
de gobernanza efectiva en organizaciones creativas y culturales sean más difun-
didos, y que se capacite a los líderes de organizaciones culturales y creativas
para ayudarlos a diseñar sus propios modelos de gobernanza.

08
03
SI E T E PA S O S PAR A UNA B UE NA G OB E R NA NZ A

L
a mayoría de las organizaciones artísticas del Reino Unido son socie-
dades limitadas por garantía, registradas como instituciones de bene-
ficencia. Hay otras opciones, como las sociedades de interés comuni-
tario, asociaciones, fundaciones y cooperativas. Otros países pueden
tener diferentes estructuras. Para determinar la estructura indicada para ti hay
una serie de factores a tener en cuenta, como la simplicidad y formalidad, el
costo, la velocidad, la privacidad y las intenciones de la organización en lo que
respecta a las posibles utilidades (Skene, Arrowsmith, y Wilcox, 2017). Cuando
hayas identificado la categoría legal más apropiada podrás resolver qué estruc-
tura de gobernanza le conviene. Tendrás que pensar en miembros de consejo
directivo y funciones y responsabilidades asociadas. Con todo, el mejor punto
de partida suele ser un consejo de asesores.

p r i m e r pa s o :

Escudriñar el ambiente

Tus necesidades de gobernanza dependerán de una serie de factores internos,

como el tamaño de tu organización, el sector al que pertenece y su misión, y de
factores externos. En este punto puede ser útil realizar un análisis FODA de tus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Para esto se requiere que,
más que ponerte a la defensiva, seas autocrítico: podrías incluso pedir ayuda a
alguien de fuera. En lo interno, es normal que una organización tenga debilidades
(cosas que podrían mejorar), así como fortalezas (cosas que hacen mejor que
nadie). Toda organización enfrentará también obstáculos externos (por ejemplo,
por temas financieros o con la competencia), además de oportunidades (debido
a cambios tecnológicos o políticos, pongamos por caso).
Para entender mejor las oportunidades y amenazas que se identifican en
un ejercicio de FODA puede ser útil también probar con un análisis PESTEL.
Para esto es necesario que consideres el impacto posible de los cambios políti-
cos, económicos, sociales, tecnológicos, jurídicos y ambientales en un abanico
de escalas. Como el FODA, este ejercicio es útil cuando se planifica un modelo
de gobernanza por primera vez, pero también debe repetirse a intervalos regu-
lares incluso en organizaciones con culturas de gobernanza más desarrolladas.
Tus necesidades de gobernanza nunca son estáticas. Incluso lo que hace diez
años parecía un consejo directivo perfecto, hoy en día es poco probable que
sirva para sus fines.

09
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
¿Qué factores externos podrían afectar
a mi organización?

Completa esta hoja de trabajo para visualizarlos:

Internacionales Nacionales Regionales Locales

Políticos
Económicos
Sociales
Tecnológicos
Jurídicos
Ambientales

10
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
s e g u n d o pa s o :

Auditoría de habilidades y conocimiento

Ahora que tienes una idea de las próximas tendencias puedes considerar tus
propias necesidades organizativas y las funciones y responsabilidades que cu-
brirán esas necesidades. Recuerda: no es indispensable que los consejeros
de las organizaciones artísticas tengan una formación artística, aunque sí se
requiere de ellos una pasión por la expresión artística de que se trate y un com-
promiso patente con la organización. De manera colectiva, un consejo directivo
necesita contar con gente que tenga experiencia en una gama de especialida-
des, como jurídicas y financieras, así como en el (los) sector(es) cultural(es) en
el (los) que funcione la organización. Un consejo directivo dado puede tener
abogados, expertos en bienes raíces, funcionarios del gobierno, cabilderos, edu-
cadores, expertos en mercadotecnia, ejecutivos de captación de fondos, agen-
tes fiduciarios, planeadores organizativos, especialistas en recursos humanos y
directores ejecutivos de empresas, que aporten diferentes clases de experiencia
especializada (Volz, 2017, pp. 96-97). Con todo, el consejero ideal brindará ampli-
tud además de profundidad. Y si bien un consejero puede actuar como defensor
de un área determinada, todos los miembros del consejo directivo comparten, a
fin de cuentas, una responsabilidad colectiva.
El papel que todo consejo necesita sin excepción es el de presidente. El
presidente del consejo es “primero entre iguales” y sus responsabilidades tienen
un peso particular. Normalmente entre sus funciones están:

· garantizar que un consejo directivo tenga la experiencia y las

habilidades necesarias

· administrar el desempeño de los miembros del consejo

· cerciorarse de que los consejeros entienden sus funciones y

responsabilidades

· asegurarse de que las reuniones se llevan a cabo efectiva y

puntualmente

· garantizar que el consejo directivo revise frecuentemente su

desempeño

· encabezar las actividades de promoción

· participar en la elaboración de planes de sucesión

· dirigir un proceso de evaluación anual para cada consejero (y, por

supuesto, alguien más tendrá que ser responsable del proceso de
evaluación del propio presidente).
11
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
¿Cuáles son las lagunas de conocimiento más serias
para diseñar mi consejo directivo?

En esta hoja de trabajo encontrarás algunos ejemplos, pero puedes completarla

con otros:

Nivel de
conocimiento Acciones que puedes
Área de conocimiento 0 = SIN CONOCIMIENTO
realizar para atender posibles
1 = CONOCIMIENTO PARCIAL
2 = CONOCIMIENTO SUFICIENTE
lagunas
3 = CONOCIMENTO AMPLIO

gobernanza

planeación estratégica

sectores creativos y culturales en general

expresiones artísticas específicas

recaudación de fondos
(sectores público y comercial)

administración financiera

comunicación y promoción

medición y evaluación del impacto

jurídico

recursos humanos

tecnologías emergentes

investigación

educación y capacitación

normatividad

conocimiento de la comunidad local

renovación

equidad, diversidad e inclusión

12
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
t e r c e r pa s o :

Definir a los miembros del consejo

Después de haber identificado las necesidades más importantes de tu organiza-

ción puedes planear el consejo apropiado. Históricamente, un lugar en un con-
sejo era la recompensa por haber hecho o conseguido una aportación finan-
ciera considerable. Sin embargo, cada vez está más claro que ser una persona
adinerada o tener contactos entre gente adinerada es menos importante que
tener la capacidad de pensar estratégicamente, administrar el riesgo, demostrar
inteligencia emocional y conciencia interpersonal y comunicarse efectivamente
con las partes interesadas.
Si ya tienes un consejo directivo formal, de todas formas tienes que pre-
guntarte si cuentas con la gente adecuada para la siguiente fase de desarrollo de
tu organización. Es importante equilibrar la experiencia con la inyección habitual
de nuevas ideas para asegurar que tu consejo no se estanque (véase “rotación”
más adelante). Si, por otro lado, aún no tienes una estructura de gobernanza for-
mal, ten presente que la mayoría de las organizaciones no pasan directamente a
formar un consejo oficial. Más bien, el primer paso suele ser formar un grupo de
asesores. Puedes empezar con un grupo de cinco personas en las que confíes y
que sean unas apasionadas de tu organización. El grado de formalidad depende
hasta cierto punto de ti. Es probable que con el tiempo eso se formalice y se
convierta en un consejo directivo más profesional. Sé consciente de que eso
implicará cierta transferencia de poder del director ejecutivo a los consejeros.
La cantidad específica de personas que debes tener en el consejo depen-
derá del tamaño de la organización, pero la mayoría tienen entre seis y 18. Las
organizaciones más grandes, en particular, suelen tener subcomités para asuntos
específicos, como finanzas y recursos humanos, y consejos distintos para las fi-
liales comerciales. Todo subcomité necesita, como el consejo principal, términos
claros de referencia.

¿Cuál es la mejor estructura para mi organización?

Bosqueja un organigrama para tu organización. Enseguida se presenta, a manera

de ejemplo, la estructura de comité que emplea Tate (2018), conjunto de cuatro
galerías de arte, líderes mundiales, en el Reino Unido. Sin embargo, la estructura
indicada para Tate no será la estructura indicada para tu organización: no hay una
fórmula fija. Las organizaciones nuevas quizá prefieran empezar con un consejo
de asesores conformado por un puñado de gente de confianza. Organizaciones
más sólidas requerirán estructuras más formales y posiblemente una serie de
subcomités.

13
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
Estructura de comités de Tate
(revisada en noviembre de 2018)

Asesoran a directores de sedes Consejo directivo

Tate Britain Tate St Ives Tate Liverpool Tate Modern Reportan al

Consejo Consejo Consejo Consejo consejo
consultivo consultivo consultivo consultivo directivo

Consejo de Comité de Comité de

los miembros Comité de finanzas y Comité de nombramientos Comité de
del Tate auditoría operaciones remuneraciones y gobernanza acervos

Comité de solicitudes de Comité de

acceso a la información inversiones

También reporta a la
Fundación Tate

c u a r t o pa s o :

Reclutamiento

Reclutar a los consejeros adecuados es de fundamental importancia: aunque

deberías tener un mecanismo para deshacerte de consejeros, se trata de una
opción extrema que sólo debe usarse en emergencias, como cuando el cargo de
un consejero se ha vuelto de pronto insostenible.
Lo primero es anunciar la vacante en todos los sitios posibles y en el len-
guaje más accesible que puedas. En esta etapa asegúrate de ofrecer información
clave; por ejemplo, sobre:
14
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
· tu organización

· las funciones de un consejero

· las especificaciones de funciones y personas

· los actuales miembros del consejo

· el proceso de selección (cómo postularse, fecha límite)

· a quién dirigirse para obtener más información

(Lloyds Bank Foundation, 2018).

Ahora necesitas elegir entre las postulaciones recibidas. Lo normal es hacer

una preselección a partir de una serie de criterios acordados, como currículos y
cartas de presentación. Luego se entrevista a los preseleccionados, una vez más
teniendo en cuenta los criterios que se hayan definido. Además de asegurarte
de que la gente tiene los conocimientos, habilidades y experiencia adecuados,
debes cerciorarte de que no haya conflictos de interés.
También es fundamental asegurarse de que los consejeros potenciales ten-
gan suficiente tiempo para cumplir con sus responsabilidades. Ten claridad de
las expectativas de tiempo y de cualquier otro compromiso. En algunos países,
en especial, ha ocurrido que se tiene la expectativa de que los consejeros hagan
una aportación financiera considerable a una organización o bien atraigan dinero
de terceros (a esta cultura a veces se la conoce como de “da, consigue o vete”).
Esto es problemático: es poco probable que un consejo directivo que exige a
cada miembro donar $5,000 dólares sea diverso. Por otro lado, algunos creen
que todos los consejeros deberían hacer alguna aportación financiera, aunque
la cantidad varíe según sus recursos. Que a los donantes potenciales se les diga
que todos los consejeros han hecho un donativo manda un fuerte mensaje y
también garantiza que ningún consejero pida nada que no haya estado dispuesto
a dar él mismo. Sea cual sea tu política, lo importante es que necesitas explicár-
sela a los postulantes en esta etapa. Luego pide referencias, confirma que la
persona reúna los requisitos para ser consejero y, en última instancia, confirma el
nombramiento por escrito.

15
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
¿Cómo puedo asegurar que se recurra a la mejor
práctica al reclutar a los consejeros?

Completa esta hoja de trabajo para resolverlo:

Pregunta Sí / No Acciones necesarias

¿Tiene tu organización un proceso de

reclutamiento formal?

Cuando un consejero se va, ¿buscas

reemplazos con características distintas
que las suyas?

¿Anuncias todas las vacantes en variedad

de lugares y en lenguaje accesible?

¿Comunicas de manera efectiva los valores

de la organización a posibles postulantes?

¿Dejas en claro tus expectativas?

¿Tus paneles de selección son diversos?

q u i n t o pa s o :

Iniciación

Todos los nuevos consejeros deben pasar por un proceso de iniciación en el que re-
cibirán información sobre sus responsabilidades, incluyendo una descripción escrita
de sus funciones y también de la organización en líneas más generales (por ejemplo,
se les pueden mostrar el plan de negocios, el informe anual, las cuentas, las minutas
del consejo directivo, informes y documentos normativos). A los nuevos consejeros
también debe dárseles la oportunidad de llegar a conocer la organización, por ejem-
plo, con visitas al lugar y reuniones con el personal y los otros consejeros. Una charla
informal no es suficiente.

16
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
¿Qué información debe incluirse en mi paquete
de iniciación?

En esta hoja de trabajo encontrarás algunos ejemplos, pero puedes

completarla con otros:

Situación legal
Organización Gobernanza Administración
y guías normativas

· tu visión, misión y · copia de documento · descripción de · información de

valores; rector y otros las funciones contacto del director
· los informes anuales documentos de consejeros, ejecutivo;
y cuentas más asociados; presidente, tesorero y · diagrama de
recientes, planes · ejemplar de The director ejecutivo; la estructura
estratégicos y de Essential Trustee: · código de conducta administrativa;
negocio; What you Need to de los consejeros · descripción de
· normas Know; y otras normas funciones del director
fundamentales; · ejemplar de Charity pertinentes; ejecutivo y otros
· informe de auditoría Governance Code · particularidades cuadros superiores
de riesgos anual del seguro de (Lloyds Bank
indemnización de los Foundation, 2018)
consejeros;
· diagrama de la
estructura de
gobernanza;
· términos de referencia
para los integrantes
de los comités de
consejos directivos;
· documento que
exponga la autoridad
delegada;
· lista de los actuales
consejeros e
información de
contacto;
· lista de fechas
importantes;
· información sobre
viáticos y dietas

17
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
s e x t o pa s o :

Retención

Atraer a nuevos consejeros no termina con el reclutamiento: también es vital man-

tenerlos comprometidos. Esto es especialmente importante si lograste aumentar
la diversidad del consejo de dirección, por ejemplo, reclutando gente joven, a la
que la sala de juntas no le resulte un ambiente natural. Es fundamental que todo
mundo se sienta bienvenido y con la confianza de hacer preguntas. Otra tarea
decisiva es asegurarse de que los consejeros participen en el discernimiento y la
previsión además de, por ejemplo, la supervisión de cuentas. Una jornada fuera
de la oficina una vez al año es una valiosa oportunidad de alejarse de la rutina.
Los presidentes tienen un papel especialmente importante para hacerles
sentir a los nuevos consejeros que su voz y sus ideas importan. Deben escudri-
ñar la sala con cierta frecuencia para ver quién quiere decir algo y estar atento a
consejeros que lleven tiempo sin participar para invitarlos a hacerlo.

¿Cómo puedo mejorar mi capacidad de retener

a los consejeros?

Completa la siguiente hoja de trabajo para resolverlo:

Preguntas Sí / No Acciones

¿Has pensado en la duración, ubicación

y frecuencia de las juntas de consejo
directivo?

¿Tienes una política de gastos apropiada?

¿Presentas la información de manera

accesible y sin tecnicismos?

¿Qué capacitación y apoyo ofreces a los

nuevos consejeros?

¿El presidente suele pedir retroalimentación

sobre cómo hacer más accesibles las
reuniones?

18
 03 SIETE PASOS PARA UNA BUENA GOBERNANZA
s é p t i m o pa s o :

Rotación

Así como es importante conservar a los consejeros, también es fundamental re-

vitalizar con cierta frecuencia el consejo directivo llevando nuevas perspectivas,
sobre todo porque las necesidades de gobernanza de cualquier organización
cambian con el tiempo.
Lo normal es que los consejeros presten sus servicios hasta dos periodos
de tres o cuatro años cada uno. Esos periodos deben escalonarse para asegurar
que haya un ritmo apropiado de reemplazos.

¿Cómo puedo asegurarme de que haya una

rotación adecuada?

Completa esta hoja de trabajo para resolverlo:

Preguntas Sí / No Acciones

¿Estás equilibrando el conocimiento

organizativo con nuevas perspectivas?

¿Has definido límites para los periodos de los

consejeros?

¿Planificas la sucesión?

¿Has pensado en otras formas de retener la

experiencia de consejeros veteranos, como
nombrarlos patrocinadores?

19
04
LA GOBERNANZA EN LA PRÁCTICA

¿Ver el panorama general o los pequeños detalles?

Es crucial que los consejeros no escarben mucho en los detalles: su papel no es

operativo sino de liderazgo estratégico. Los miembros del consejo directivo tienen
que entender “cuándo hacerse cargo, cuándo hacer equipo y cuándo hacerse a un
lado” (Charan, Carey y Useem, 2013). Es especialmente importante que el director
ejecutivo y el presidente entiendan la separación de obligaciones, pues su relación
será particularmente estrecha. Es fundamental que el director ejecutivo negocie y
conserve su espacio; aun si los presidentes están especialmente implicados en un
momento dado, por ejemplo, en tiempos de crisis, cuando ese periodo llega a su
fin deben dar un paso atrás y no pretender hacer el trabajo del director ejecutivo.
La confianza mutua y una comunicación frecuente son clave.

¿Qué asuntos debería liderar mi consejo directivo?

¿En qué debe trabajar junto con los directores
ejecutivos? ¿Qué debe evitar?

En esta hoja de trabajo encontrarás algunos ejemplos de separación de tareas,

pero puedes completarla con otros:

Hacerse cargo Hacer equipo Hacerse a un lado

· Idea central · Estrategia y asignación de · Ejecución

· Selección de director capital · Operaciones
ejecutivo · Metas financieras, valor · Áreas de autoridad delegada
· Competencia, configuración para las partes interesadas,
· Decisiones no estratégicas
y modus operandi del balance para las partes
interesadas · Todo lo que los estatutos del
consejo directivo
consejo excluyan (Charan,
· Ética e integridad · Apetito de riesgo
Carey y Useem, 2013, p. 24).
· Cómo se integra la · Distribución de recursos
remuneración

20
 04 LA GOBERNANZA EN LA PRÁCTICA
Diversidad

La diversidad entre los consejeros es fundamental para tu organización, tanto

por razones de justicia social como porque ayuda a evitar el “pensamiento gru-
pal”: un grupo de consejeros con posturas diferentes y en ocasiones encontra-
das puede ser mucho más útil que un conjunto de cabezas asintiendo.

Para los consejos es fundamental moverse más allá de

las redes cerradas y exclusivas del amiguismo para poder
representar plenamente a los públicos a los que se
dirigen, no sólo en cuanto a género y etnicidad sino en
una amplia gama de rasgos medibles, como la edad
o la experiencia profesional.

Sin embargo, para ir más allá de una reserva conocida de “iniciados” hace falta
un esfuerzo sincero y sostenido. Y si bien tu consejo directivo debe representar
a los públicos a los que te diriges, es importantísimo evitar poner a gente que
simplemente haga las veces de símbolo. Se requiere para esto trabajar proacti-
vamente para apoyar el reclutamiento, la iniciación y el desarrollo de diversos
miembros del consejo, y normas claras en lo que respecta a su rotación.
En el Reino Unido, por ejemplo, se reconoce que “los consejeros no son un
reflejo de las comunidades a las que sirven las instituciones de beneficencia. Son
desproporcionadamente más viejos, con estudios avanzados y blancos; los hom-
bres superan en número a las mujeres por dos a uno y tres cuartas partes tienen
un ingreso superior al ingreso familiar medio nacional. A la mayoría de ellos se los
recluta informalmente de entre las redes ya existentes de los consejeros, incluso
en las instituciones de beneficencia más grandes, lo que significa que esta falta
de diversidad se perpetúa con el tiempo” (Charity Commission, 2017). Esto es un
problema serio. “La uniformidad del consejo directivo pone a cualquier organiza-
ción de cualquier sector en riesgo de tener una dinámica de grupo adversa en
la que haya pensamiento grupal, rechazo a cuestionar a los colegas y una visión
autocomplaciente” (Charity Commission, 2017). La sobrerrepresentación de gen-
te mayor en los consejos directivos preocupa específicamente porque la gente
joven no está cultivando sus aptitudes de liderazgo ni obteniendo la experiencia
que se requiere para dirigir organizaciones en el futuro.

21
 04 LA GOBERNANZA EN LA PRÁCTICA
¿Cómo me aseguro de que haya diversidad de puntos
de vista en mi consejo directivo?

Completa la siguiente hoja de trabajo para resolverlo:

Preguntas Sí / No Acciones

¿Organizas las juntas de consejo en momentos

convenientes? ¿En horas y días de la semana variables?

¿Indicas en los anuncios de vacantes y en las entrevistas el

tiempo que se espera que dediquen?

¿Inicias a los nuevos consejeros en el trabajo de la

organización y les ofreces mentoría?

¿Tienes un panel consultivo juvenil?

¿Has considerado ofrecerles capacitación financiera a todos

los consejeros?

¿Empiezas cada sección del orden del día con un resumen

verbal para asegurarte de que todos los consejeros puedan
participar en las discusiones posteriores?

¿Todos los miembros del consejo directivo entienden que

tienen la responsabilidad de permitir que cada consejero
pueda contribuir en igualdad de circunstancias y de
impugnar situaciones en las que se trate a un consejero
como si fuera menos importante que los demás?

¿Te aseguras de que los nuevos consejeros puedan

participar en todas las tareas del consejo directivo, como
reclutar a otros consejeros o a un nuevo director ejecutivo?

¿Les presentas a todos los consejeros la información de

tal forma que puedan entender los asuntos sin tener un
conocimiento experto?

¿Tus documentos incluyen información pertinente (y sólo

información pertinente)?

¿Pones el ejemplo aceptando de buen grado las preguntas?

(Charities Aid Foundation, 2015)
22
 04 LA GOBERNANZA EN LA PRÁCTICA
Dirigir reuniones eficientes

Dado que un consejo directivo sólo puede reunirse cuatro veces al año, es funda-
mental que esas juntas sean lo más eficientes posible. Por ejemplo, es importante
aprovecharlas para que los consejeros respondan los informes de los directores
ejecutivos, no para que los reciban.

Los documentos deben distribuirse con al menos una semana

de antelación y tienes que dirigir la reunión bajo el supuesto
de que los miembros del consejo directivo ya los leyeron.
No debería haber necesidad de repetir nada más que los
encabezados clave.

Para que una reunión sea efectiva también hace falta un orden del día claro.
Busca retroalimentación de los consejeros por adelantado. Luego pon al princi-
pio los asuntos más importantes y distingue entre asuntos que se van a discutir y
sobre los que se tomarán decisiones, por un lado, y los meramente informativos,
por otro. También aclara quién es el responsable de presentar y moderar cada
asunto. Es útil, asimismo, incluir en el orden del día cuánto tiempo deberá desti-
narse a cada asunto, para que las reuniones no se excedan del horario estipulado.
En el orden del día deben incluirse informes artísticos y financieros. Si
bien el consejo directivo no debería hacer el trabajo del director artístico, sí es
su obligación plantear preguntas sobre el programa desde un punto de vista
estratégico, por ejemplo, para garantizar que las representaciones o exposicio-
nes programadas vayan con la política artística de la organización y entren en el
presupuesto.
También debes llevar minutas en las que registres los puntos clave que se
hayan acordado y lo que vaya a hacerse. No es necesario registrar todo lo que
se discuta: concéntrate en la información clave. Es crucial incluir a la persona
responsable de cada acción y una fecha en la que deba concluirse. Las minutas
deben distribuirse a más tardar una semana después de la reunión, una vez que
el presidente se haya cerciorado de su exactitud. Revisar las minutas de la reu-
nión anterior debe ser el primer punto de todo orden del día.

23
 04 LA GOBERNANZA EN LA PRÁCTICA
¿Qué debo incluir en el orden del
día de mi siguiente junta de consejo
directivo?

Completa esta hoja de trabajo para organizar las actividades:

Asunto Tiempo Líder ¿Información, discusión o decisión?

Título
Lugar / hora /
fecha
Bienvenida
Asistencia /
disculpas
si es necesario,
orden del día y,
Repasar el

ajustarlo
minutas de la
Confirmar las

última junta

24
 04 LA GOBERNANZA EN LA PRÁCTICA
Asunto principal
Asunto principal
Asunto principal
Cualquier otro
tema
siguiente junta
Fecha de la

Agenda de reuniones

Esto varía de un consejo directivo a otro. Cuatro veces al año es bastante típico,
aunque algunos consejos se reúnen cada dos meses. Reúnanse con la frecuen-
cia necesaria para ser efectivos. Muchos consejos tienen además una vez al año
una larga jornada fuera de la oficina porque, aun con las mejores intenciones, las
reuniones de consejo pueden terminar dedicándose a discutir informes específi-
cos y no a las libres lluvias de ideas y al pensamiento creativo. Necesitas discutir
las cuestiones estratégicas (discernimiento) e imaginar futuros posibles (previsión),
además de vigilar la marcha normal de la organización (supervisión).

25
 04 LA GOBERNANZA EN LA PRÁCTICA
¿Qué habrá en el orden del día de la siguiente
jornada de trabajo fuera de la oficina de mi consejo
directivo?

En esta hoja de trabajo encontrarás algunos ejemplos de actividades, pero

puedes completarla con otros:

Hora Actividad Persona responsable

Presentaciones, plan de la jornada, revisión del orden

9 am
del día

Estado de la organización, informe sobre las fuerzas

9:15 am
externas que afectan a la organización

Análisis FODA de fortalezas, oportunidades, debilidades

9: 30 am
y amenazas

10:15 am Receso

Reafirmar / crear / revisar la misión: declaración de

10:30 am propósito; valores, creencias y suposiciones; servicios
que ofreces

11:15 am Visión de lo posible: visión externa e interna preferidas

11:45 am Portafolio de estrategias y programa

12:30 pm Comida

26
 04 LA GOBERNANZA EN LA PRÁCTICA
Discusión completa del portafolio de estrategias y
1:15 pm
programa

1:45 pm Modelo de negocio

2:30 pm Receso

2:45 pm Capacidad organizativa

Identificación de asuntos que el consejo directivo o

el personal tiene que seguir discutiendo y cualquier
3:30 pm
información adicional que se necesite para aclarar las
prioridades (p. ej., encuesta a clientes)

Revisión de los siguientes pasos, responsable, marco

4 pm
temporal

4:30 pm Fin (Allison y Kaye, 2015, pp. 232-233).

27
05
GLOSARIO

Autoridad delegada Persona o subcomité al que se le otorgan

ciertos poderes o responsabilidades

Consejero Persona nombrada para supervisar una organización, por

lo general como integrante de un grupo

Consejo directivo Personas responsables de una organización

Director ejecutivo Persona con funciones ejecutivas responsable de

dirigir una organización

Documento rector Conjunto de reglas escritas por las que se rige

una organización

Organigrama Diagrama que muestra la estructura de una

organización

Partes interesadas Personas u organizaciones con un legítimo

interés en el éxito de una organización

Presidente Persona con funciones no ejecutivas responsable de

moderar una reunión o dirigir a un grupo de consejeros, aportando
liderazgo general a una organización

Promoción Trabajo encaminado a obtener apoyo público

Responsabilidad Asumir las consecuencias de las propias acciones

28
06
BIBLIOGRAFÍA

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VO Governance Commission. Recuperado el 13 de febrero de 2020, de
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boken, Nueva Jersey: Wiley.

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en/PublicationsLibrary/ditcted2018d3_en.pdf

30
07
RECURSOS ADICIONALES

https://www.artscouncil.org.uk/blog/art-leadership-episode-1-about-
board Podcast de Arts Council England sobre consejos directivos, pre-
sentado por Kirsty Lang y con la participación de Clare Connor, Moira
Sinclair y Gurvinder Sandher

https://www.cloreleadership.org Valioso recurso para líderes culturales y

aspirantes a serlo

https://culturalgovernancealliance.org Provechoso recurso dedicado a

promover buenas prácticas en la gobernanza cultural. Creado por organi-
zaciones del sector cultural en colaboración con Clore Leadership
08
CREDITS

2020, British Council ® Organización inter- autor

nacional del Reino Unido para promover opor- Marcus O’Dair
tunidades educativas y relaciones culturales.
British Council es una organización sin ánimo coordinación editorial

de lucro. Alejandra Montemayor Loyo

edición y traducción
2020, Chelsea College of Arts, UAL ® Univer-
Laura Lecuona
sity of the Arts London tiene una reputación
de clase mundial en arte, diseño, moda, comu- diseño
nicación y artes escénicas. Ocupa el segundo Priscila Vanneuville Izaguirre
lugar mundial en arte y diseño según el QS
World University Rankings 2019. diseño adicional
Ester Mejibovski

Equipo de artes British Council México |

Economía creativa y empresas sociales

Kevin Mackenzie
d i r ec to r b r i t i s h c o u n c i l m é x i c o

María García Holley

d i r ec to r a d e a r t e s

Alejandra Montemayor Loyo

g e r e n t e d e p r oy e c t o s

Nancy F. Sánchez García

c o o r d i n a d o r a d e p r oy e c t o s

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