Cap 2 Gestion X Competencia 1 1
Cap 2 Gestion X Competencia 1 1
La gestión de recursos
humanos por competencias
Pocas veces se escribe la historia de los vencidos. A ellos, quisiera dedicar las líne-
as que siguen.
Cros, nacido hace un siglo y medio en Fabrezan, Francia, alcanzó una modesta
inmortalidad cuando André Breton incluyó uno de sus poemas en la Antología del
humor negro. Pero el genio de Cros pertenece menos a la literatura que a la imagi-
nación. En un siglo tan pródigo en inventores como el XIX, Cros llegó, quizá, más
lejos que ningún otro con sus extraños hallazgos. Lo malo fue que siempre lo hizo
demasiado temprano o sin que nadie lo supiera. Su ambición era imaginar la rea-
lidad virtual en la que cada paso de la vida pudiera ser vivido por segunda vez.
EllO de abril de 1877, este personaje de ojos de ciervo y cabellera leonada que
había reunido laboriosamente cincuenta francos para registrar una patente ele
invención en la Academia de Ciencias de París, salió de su casa, al pie de
Montmartre, con un sobre lacrado en cuyo anverso había escrito: "Procedimiento
de registro y reproducción de los fenómenos percibidos por el oído". Adentro, en
tres páginas manuscritas, describía una sorprendente máquina parlante que había
bautizado "paleófono". Era, de hecho, un fonógrafo.
La cigarra y la hormiga
El informe científico de Cros terminaba con un poema premonitorio: ""ira lo he
soi'iado todo. También todo lo he dicho'; Convertí en mis esclavos a los aires y al
fuego./ Di a leer mis sonidos. Di a escuchar mis escritos./ Pero nadie se deja con-
mover por mi ruego."
Charles Cros era "una cigan-a condenada de antemano a la den'ota", como lo defi-
nió uno de sus amigos, Maurice Beuret. El poeta veía el paleófono como un entre-
tenimiento menor, un hijo marginal de la esclinn-a. Jamás llegó a vislumbrar que,
cien ai10s después, sería una industria de la que viven cien millones de personas.
A 7.000 kilómetros de París, la hormiga Thomas Alva Edison avanzaba mientras
tanto porun camino inverso al de Cros. Cuatro meses después, en agosto de 1877,
completaba la construcción de un pl'Ototipo que permitía registrar sonidos sobre
cilindros de cel-a. Los fotógrafos han perpetuado el momento en que Edison,
dueño ya de una próspera fábrica en .1vfenlo Park, NuevaJersey, reunió a tres cen-
t.enares de científicos para demostrarles la eficacia de su nueva máquina. Hay una
imagen que lo muestra acercando sus labios a la bocina del fonógrafo, con una
sonrisa de suficiencia. Luego -se sabe- entonó en voz muy alta el primer verso de
una canción infantil, 111m)1 had a little lamb ("Mary tenía un corderito"). Esperó
unos segundos, volvió el cilindro de cera a su punto de partida, e hizo oír a la sor-
prendida audiencia cómo su voz salía otra vez de aquel objeto inanimado, sin que
se modificaran las inflexiones y las cadencias.
De ahí al reconochniento oficial no había sino un paso. La oficina de patentes de
'Washington saludó a Edison como el autor del nuevo ~ilagro y lo autorizó a nego-
ciar la máquina. Cros, mientras tanto, seguía sumido en las l1<..blinas de su bohe-
mia: era el aman te de Nina de Villard, el amigo de Franr;:ois Copée y de Villiers de
La gestión de recursos humanos por competencias 53
¿Por qué incluir esta historia en un libro técnico y al inicio de este capítulo en par-
ticular? Trataremos la gestión de recursos humanos por competencias definiendo
mero qué es una competencia. Antes de entrar de lleno al tema haremos una primera
aproximación, explicando que competencias son las conductas o comportamientos de
las personas. En el caso de Cros sus comportamientos le impidieron ser exitoso, demos-
trar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto sus
capacidades naturales fueron anuladas por sus conductas.
Es decir, si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas
o anuladas según sus comportamientos. Con esta breve y simple primera aproximación
iniciaremos el estudio más profundo del tema.
En esta línea de pensamiento, ElliottJaques 2 plantea la capacidad potencial y la
capacidad de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver pro-
blemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones
que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de com-
plejidad de los procesos mentales 3 , los valores y los intereses de la persona o el com-
2. Jaques, Elliott y Cason, Kathryn, Human Capabilil)~ Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994.
3. Según Jaques, es probable que este concepto sea el componente que en 1922 el psicólogo inglés
Spearman buscaba para medir lo que él refería como "C" o factor de la inteligencia.
La gestión de recursos humanos por competencias 55
promiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trab<0o.
Para Jaques los dos últimos elementos se relacionan con un trabajo en particular, aco-
tando que ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no está igualmente intere-
sado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos mentales sí son genéricos. Nosotros
debemos argumentar que existe la complrjidad mental como parte del carácter de una persona sin
considerar el tipo de trabajo.
Sin embargo, valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de
una tarea en particular influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de
los procesos mentales de una persona.
David C. McClelland 4 analiza la motivación humana y es la base sobre la que se
desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación humana a partir de
este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro
de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selec-
ciona comportamientos:
La explicación de los términos claves de esta definición debería ayudarnos a cla-
rificar y resumir lo que los psicólogos han aprendido acerca de la motivación humana.
Básicamente, un motivo puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-
cuencia; es decir, se trata de un interés recurrente y no de pensamientos ocasionales.
Una persona que recién ha comido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,
pero una persona que piensa continuamente acerca de verse privada de alimentos, aun
cuando no está hambrienta, es aquella que podríamos caracterizar como fuertemente
motivada por la comida.
Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser
medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres importantes
sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano.
4. McClelland, David C., Human JyIotivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra
original de 1987.
56 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o,
lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "n acchievement" prefiere actuar en situaciones
donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraídas -y por lo
tanto no trabajan más duro- por situaciones donde no hay posibilidades de lograr
mejoras, esto es, en trab~os muy fáciles o muy dificiles. Las personas con alta orien-
tación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es
bueno, les da Ínfonnación de cuán bien lo están haciendo. Los entrepreneuTs exito-
sos tienen alto un acchievement".
5. Peretti, J ean-Marie, Gestion des ressources lt'Ul1'Laines, Librairle Vuibert, París, 1998.
La gestión de recursos humanos por competencias 57
Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani6 los complejos escenarios de fin del siglo
pasado, en especial dentro del mundo laboral, requieren:
• Identificar las características y las capacidades personales necesarias para enfren-
tar adecuadamente el actual contexto siempre más complejo y desafiante.
• Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad
de la empresa y de los individuos que en ella trab<Ban.
• Adoptar sistemas de gestión y evaluación que contemplen valorar y premiar de
un modo coherente a las personas.
Según Ken Blanchard7 , para crear el empowerment8 del personal y de las orga-
nizaciones la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con todos.
El jJersonal sin información no puede actuar responsablemente. El personal con infOTmación
se ve impulsado a actuar Tesponsable:mente.
6. Carretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorslf Umane alle Com:petenze, Franco
Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992.
7. Blanchard, Ken; Carlos,john P.; Randolph, Alan, El mnponJerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
8. Nota del autor: pennítame el lector que no traduzca la palabra ernj)owerment por "empoderamien-
to" como hacen los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" uti-
lizando una frase más amplia. Empowerrnent es delegar el poder a través de crear confianza, com-
partir la visión creando de ese modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las
antiguas jerarquías por modernos equipos autodirigidos.
58 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Ej emplos· de conocimientos
c::E> Informática;
c::E> contabilidad financiera;
c::E> impuestos;
c::E> leyes laborales;
c::E> cálculo matemático;
c::E> idiomas;
c::E> entre otros.
Ejemplos de cOlllpetencias (que se observan a través de cOlllportamientos)
c::E> Iniciativa, autonomía;
c::E> orientación al cliente;
c::E> relaciones públicas. (como CC;ll\"'l,a., no como conocimiento);
c::E> comunicación;
c::E> trab~o en equipo;
c::E> liderazgo;
c::E> habilidad analítica;
c::E> entre otras.
competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funcio-
nes de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En oca-
siones una misma competencia, como , puede ser requerida parajóvenes
profesionales y para los m3..,'{imos ejecutivos, pero tener diferente importancia o
entre los diversos puestos. "Capacidad de aprendizaje" puede ser definida como una
competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección o definirse
un o nivel menor para éstos.
A continuación haremos una breve referencia a diferentes autores y algunos
plos en materia de gestión por competencias.
Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer ll son cinco los principales tipos de competencias:
3. Concepto proPio o concej)to de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien
en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo.
Los valores de las personas son motivos reactivos que c01Tesponden o predicen
cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde
otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona
que valom ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice
que una tarea o empleo será "una evaluación de habilidad de liderazgo~. Por
lo general, las personas que valoran estar "en management" pero no les gusta o
no consideran influenciar a otros a un nivel motivacional, ingresan a posicio-
nes de management pero luego fracasan.
Visible
más fácil de identificar
No visible
más difícil de identificar
Aspectos Núcleo de la
superficiales: personalidad:
más fáciles más difIcil
de detectar de detectar
Competencias de influencia
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica/profesional/de dirección.
12. Levy-Leboyer, Claude, La gestion des comjJétences, Les éditions d'organisation, París, 1992.
La gestión de recursos humanos por competencias 65
Intelectuales
Perspectiva estratégica.
Análisis y sentido común.
Planificación y organización.
InterpersonaIes
Dirigir colaboradores.
Persuasión.
Decisión.
Sensibilidad in terpersonaL
Comunicación oraL
Adaptabilidad
Adaptación al medio.
Orientación a resultados
Energía e iniciativa.
Deseos de éxito.
Sensatez para los negocios.
¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿cuál es su relación lean las
empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de
la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constitui-
das ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al
igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y
una coordinación de savoir{aire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la
importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi-
. 'duales, tanto actuales como potenciales".
En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes
para un individuo, también lo son para la empresa.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a
través del análisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cam-
bio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la
empresa.
Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada indivi-
duo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo.
Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de
la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empre-
La gestión de recursos humanos por competencias 67
sa14. De todós modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos
y utilizarlos.
Para otra francesa, Nadine J 01is 15 , las competencias se correlacionan entre sí y se
dividen en:
i Obrar en I
la práctlca
~mplementaclón) !
Por último, citaremos otra vez a Spencer y Spencer 16 . Para estos autores las com-
petencias pueden clasificarse también en dos categorías: "punto inicial" y "diferencia-
les", según el criterio de desempeño laboral que predicen.
Otros autores que han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y
Lepsinger 17 , quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competen-
cias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas
y las adquiridas. Presentan un gráfico ilustrativo que denominan Competenc)' P)'wmid,
respecto del cual dicen: ... 'un modelo de competencias debería incluir las habilidades innatas
)' las adquiridas. De este modo sería esencialmente una Pirámide construida sobre la base de
los talentos inherentes (innatos) )' que incorporaría los tipos de habilidades), conocimir!ntos que
pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo)' la experiencia. El tope de la Pirámide es
un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades inna-
tas )' adquiridas discutidas anteriormente.
Expresar estas habilidades en términos de comportamientos es importante por
dos razones: 1) permite definir ejemplos para su más sencilla detección y evaluación, y
2) los comportamientos se pueden desarrollar de alguna manera.
Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusión sobre
términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias labo-
rales y las competencias conductuales.
Cuando se habla de gestión iJor competencias se hace referencia a un modelo de
management o de gestión, una manera de "manejar" los recursos humanos de una
Competency Pyramid
Competencias laborales
f
,. Emple<lcJ~~ioperaños(
-":'-;;--:~" "~¿, ."; ' .... ~.•..
I
La OIT promueve la certificación de competencias laborales de personas en función •
de oficios que pueden desempeñarse dentro de una organización o a título Individual. :
I._ .. ____ . __ .. ___ ......... _.... ___ ... _... _. ___ .. _...
~
Las competencias y la inteligencia emocional
Daniel Goleman 18, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea inte-
resantes conceptos que se relacionan con los primeros párrafos de este capítulo y con
18. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.
72 DIRECClÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
personas se evalúa cada vez más "la inteligencia emocional" -cómo nos manejamos con noso-
tros mismos y con los demás- para decidir quién sfffá contratado y quién no.
•
Evoludón de las competencias según los niveles jerárquicos
Nivel superior
A medida
que se sube
en la escala
jerárquica
Nivel intermedio . / las competencias
pueden cambiar
o cambiar
su peso especilico
?L
Nivel Inicial
para la posición
Grados de competencia
Además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. En todos
los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen
a través de :frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras
partes de la obra:
Liderazgo
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo,
ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para
los demás con la máxima credibilidad y reputación. ;
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.
Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su
confianza en él.
C: Mínimo necesario. Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus
necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el
grupo.
D: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestio-
nado y en él sólo se ve una figura autoritaria. .
22. Chiif executive officer o número uno de la empresa o gerente general, según las diferentes deno-
minaciones.
La gestión de recursos humanos por competencias 75
Este esquernajunto con el gráfico que se incluye a continuación es el que fue uti-
lizado en los últimos años del siglo pasado para definir y diseñar modelos de compe-
tencias. En la actualidad, los métodos avanzados para la definición de mo~elos de com-
petencias -con algunas diferencias las distintas firmas consultoras- son similares
al que se describe en la parte final de este capítulo, al presentarse la metodología de la
consultora Martha Alles Capital Humano.
La gestión de recursos humanos por competencias 77
Identific:ar tareas
y los requerimientos Validar el modelo Aplicaciones
de ccmpetencias de competencias
Ap Iicaciones:
o .Selección o Evaluación de desempeño
o Entrenamiento o Planes de sucesión
o Capacitación o Remuneraciones
o Desarrollo
COMPETENCIAS A B C O
I niciativa-Autonomfa X
Habi Iidad analftica X
Trabajo en equipo X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Prod u ctivida d/Respo nsa b i Ii dad X
Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.
Las letras A a O indican mayor a menor grado de cumplimiento.
La gestión de recursos humanos por competencias 79
COMPETENCIAS I A B C O
Iniciativa-Autonomía X
Dinamismo-Energía X
Habilidad analítica X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad/Responsabilidad X
Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
. COMPETENCIAS A B C O
Iniciativa-Autonomía X
Habl IidatJ analítica
' - - -...
X !
Trabajo en equipo X
Orientación al cliente X
. Capacidad de aprendizaje X
I Liderazgo X
Las competencias mencionadas son sólo ejemplos.
Las letras A a D indican mayor a menor grado de cumplimiento.
Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pen-
sal;- en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afecta-
dos y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las características para una implantación con éxito de un sistema de gestión de
recursos humanos por competencias son:
es> que el sistema sea aplicable y no teórico;
es> comprensible por todos los integrantes de la organización;
es> útil para la empresa;
es> fiable;
C7 de fácil manejo;
es> que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
80 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
En síntesis
Los antecedentes sobre los cuales hemos trabajado, y por los que se ha llegado a
la metodología que se expone más adelante, son los siguientes.
A partir de los estudios de David McClelland22 , ya mencionados, los autores
y Spencer23 han aportado mucha luz sobre la metodología de gestión por
competencias, ofreciendo la definición: competencia es una característica subya-
cente de un individuo que está causalmenie Telacionada a un estándar de ifectividad y/o a una
performance suPerior en un trabajo o situación.
22. McClelland, David, Human Motivation, Cambridge UniversityPress, Cambridge, 1999. Obra origi-
nal de 1987.
23. Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance,]ohn Wiley
& Sons, Inc, USA, 1993.
La gestión de recursos humanos por competencias 81
Continuando con los autores mencionados, éstos introducen el "Modelo del icer-
berg", donde muy gráficamente dividen las capacidades de una persona en dos grandes
grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y los conocimientos, y
las más difíciles de identificar y -luego-- desarrollar, como el concepto de uno mismo, las
actitudes y los y el núcleo mismo de la personalidad, las competencias.
Visible
.
• • • • 6o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Más fácil .
:. de evaluar y desarrollar :.
....................•.......•...
No visible
Competencias:
Más difícil de evaluar
I
y desarrollar
..................••...... ~ .....
Fuente: Spencer y Spencer.
Siguiendo con la obra de Spencer y Spencer, vemos allí que las competencias son,
en definitiva, características fundamentales del hombre e indican formas de comporta-
miento o de jJe1iSar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo Período cf,e tiempo.
Todas las personas tienen un co:qjunto de atributos (competencias) y de conoci-
mientos. Las competencias pueden ser adquiridas o innatas, y definen el perfil de cada
persona respecto de las actividades que podría realizar. Cabe aclarar que no es objeto
de la gestión por competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional de los distintos individuos: solamente interesan aquellas características que
hagan eficaces a las personas dentro de una organización.
Definición de competencias
para Martha Alles Capital Humano
Conocimientos y competencias
ahora, cuando queramos referirnos a conocimientos usaremos sólo este término, a los
efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especialista del al
cual también dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por
la capacitación del cliente interno; pensando en él unificaremos el uso de términos y .
se expondrán los temas fuera lajerga técnica innecesaria.
Esta obra se refiere a las personas en ámbitos laborales, y desde esta perspectiva
se tratan los diferentes temas. nuestra opinión, los conocimientos -que son más fáci-
les de detectar o evaluar que las competencias- constituyen la base sobre la cual se
puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el
gráfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos
están abajo, o los comportamientos o las competencias. Veamos
un ejemplo: si se está realizando una selección lo más sencillo será evaluar los conoci-
mientos de la persona se postula, los cuales -por otra parte- suelen ser excluyen-
tes en un proceso de búsqueda; por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de eva-
1uaCÍón por lo más fácil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos.
De este modo los candidatos que posean los conocimientos excluyentes serían a conti-
nuación evaluados en sus competencias o características más profundas.
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS
Nota: se consignan :DIo tres competencias para graficar rrás claramente la idea.
al mismo tiempo, para los maxImos ejecutivos, pero tener diferente importancia
(grado) entre ambos niveles. También puede ocurrir -con "Capacidad de aprendiza-
je", por ejemplo- que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no
incluirse en los niveles de dirección.
PLAN ESTRATÉGICO 1
i
La Metodología de Martha Alles Capital Humano
Diccionario de
competencias
Definicl6n de
Talleres de reflexión
competencias
con la máxima
cardinales y
conducción Diccionario de
espeáficas
comportamientos
Nota:
En este rango, el GRADO O
no indica ausencia de la
competencia, sino que está
desarrollada en el nivel
mínimo.
24. La autora ha publicado con esta editorial una obra donde se exponen ejemplos de competencias
(160 de ellas) con sus definiciones y apertura en grados. Si bien son definiciones' de úpo. están-
dar, pueden ser de utilidad para comprender cómo deben ser <;lefinidas las competencias. Se su-
giere consultar la nueva edición del año 2005, ya que en esta ella se incorporaron cambios rele-
vantes.
La gesti6n de recursos humanos por competencias 87
---e.1_a
Presenta propuestas'i cambios innovadores que producen una trans{onnación 1m· ~~
portante para su área de trabaJo '1 optimizan los resoltados de la empresa.
• Se adelanta a poslbTes problemas o situaciones poco definIdas, que requieren de
visIón a futuro, 'i dlsefia estrategias Innovadorns y atInadas para resolverlos. G
.. Detecta oportunidades de mejora para su área o para el negocio en utm~
zanoo su visión a 't en base a eUo elabora propuestas para R
--==
benetldar a la A
• Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con sufidenle antelación. ~]
• PromueVe la creatividad. la innovación y la asunción de riesgos en su equIpo y en D
tos demás miembros de la Ofganízación.
Motiva a sus colaboradores '1 los involucra en la toma de decisiones, '1 acepta y va"
tora sus ide¡¡¡s y sugerencias.
--== m O
8abora propuestas que dan vator agregado no s6I:o a su área, sino también a otros
~G
departamentos de la empresa.
Crea oportunidades y mlnímlza los problemas que podrfan surgir en el mlHiiano
Fuente:
-!!AA
plazo. evit¡¡¡ndo el agravamiento de la situación.
Diccionan'o de Se adelanta a dlficultad8$ o problemas que podrían surgir en el cono plaZo, y ela-
bora propuestas. para entrentarlos que evitan llegar a una crisis. -11
comportamientos. Se adapta rácilmente a los cambios, creando nue'\/()S procedimIentos y fOll11as de
Gesüón por trabajar más elecUvos par<! afrontar las sftuaciones actuales n pn!Vtsta-s a medl;¡lOo
plazo.
mo
competencias,
Página 206
-==fn
_ o
25. Nota de la autora: abordaremos todos estos puntos en los restantes capítulos de esta obra, donde
se explicará cómo deben tratarse si se implementa un sistema de gestión por competencias.
la gestión de recursos humanos por competencias 89
En varias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementado un esquema
global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las
definiciones de nuestro diccionario de competencias. Esto no reemplaza a la definición realizada
por la máxima conducción de la compañía, paso ineludible para que funcionen estas herramien-
tas. Simplemente queremos encontrar un camino para mejorar las prácticas de esa empresa; que
de algún modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quizá más adelante,
implementar un proceso completo.
Selección
Evaluación de competencias
Cuando implementan un esquema de gestión por competencias, las empresas·se
preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación
con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible desa-
rrollar las competencias?
Muchas de estas preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una
medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de
competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas:
es> Assessment (ACM). Se trata en el Capítulo 4.
es> Entrevistas por inciden tes críticos (BEI). Se trata en Capítulo 4.
es> Fichas de evaluación. Se explica más adelante en este mismo capítulo.
es> Una evaluación del desempeño por competencias. Se trata en el Capítulo 6.
No estamos diciendo que la empresa deba cambiar sus ejecutivos y otros colabora-
dores si el resultado de la medición no es el esperado. No. Simplement~ sabrá qué de-
be hacer: desarrollar competencias de algún colectivo de personas en particular, cam-
biar de puestos a algunos colaboradores, etc.
La gestión de recursos humanos por competencias 91
• Selección
• Entrevistas por competencias
• Evaluaciones competencias
• Evaluaciones potencial
• Compra-venta de empresas
• Planes de carrera y sucesión
• Análisis y descripción de puestos
• Formación
• Desarrollo de recursos humanos
• Evaluación da desempell
• Evaluación da 360·
• Compensaciones
Formación
Para implementar programas de formación en competencias, además de definir
las competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra meto-
dología este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y se sugieren tres 'vías para
llevarlo adelante: auto desarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo. Se trata este
tema en el Capítulo 5. Los libros y productos relacionados son los mismos que se expo-
nen en el punto siguiente, "Desarrollo de personas". ,
Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrán realizar medi-
ciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño.
Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no, y en qué nivel se pre-
sentan, no será posible desarrollarlas.
Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo,
e implementar actividades para capacitar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuer-
za de ventas o a un área en particular. Quizá pueda serie útil. Pero el camino lógico es primero
evaluar la competencia y después decidir cuál de los caminos para el desarrollo de la competen-
cia es el más adecuado. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un pues-
to. Mencionamos sólo una a modo de ejemplo.
Desarrollo de personas
Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de calTera
con relación a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá
desan'ollar sus recursos humanos en línea con las competencias de la organización, y
.de ese modo alcanzar su 'í/isión y Misión.
Las distintas funciones en relación con el desarrollo de personas, fOTrrlación, y
planes de carrera y sucesión, se sustentan en las siguientes obras: Selección porcmnpeten-
cias y Diccionario de comportamientos. Gestión por competenCias.
Para el desarrollo de competencias de las personas, MarthaAlles Capital Humano
ha desarrollado una serie de "productos" especialmente diseñados para ayudar y apo-
yar en esa tarea:
La gestión de recursos humanos por competencias 93
sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la
satisfacción de las necesidades y expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aquellos
que reciben sus servicios, tanto internos como externos.
El concepto de evaluación de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo
0
de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos.
Estos factores son comport.amientos observables en el desarrollo diario de la práctica
profesional. Para que la evaluación de 360 sea por competencias, los comportamien-
0
tos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias. Se
trata este tema en el Capítulo 6. "
0
La evaluación del desempeño y las evaluaciones de 360 grados (y 180 se susten-)
tan en las obras Desempeño por competencias. Evaluación de 360 y DicGÍonm-io de comportamien-
0
Compensaciones
Se considera que este es el módulo de gestión por competencias de más difícil
implementación. Compensar por competencias significa que la empresa deberá imple-
mentar sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre
otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su
desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias. Se trata este
tema en el Capítulo 8.
Algunos aspectos en relación con la temática de compensaciones están tratados
en profundidad en mi obra 5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de
Recursos Humanos.
¿Falla el modelo?
• No, si el diseño es el correcto: armado del modelo en función de la estrategia
de negocios y diseñando "todas" las herramientas relacionadas.
• No, si se implementa a partir de la dirección general.
• No, si se comunica correctamente a toda la organización.
• No, si se capacita al cliente interno.
• No, si se desarrollan las competencias del personal.
96 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Definición de competencia
Comparación entre los autores y/o definiciones más importantes mencionados en el Capítulo 2
El cuadro siguiente permite comparar diferentes autores y/o definiciones de competencias mencio-
nados en este capítulo. En la primera columna ubicamos a los autores que dieron fundamento a la
gestión por competencias. Para nuestro trabajo nos hemos basado especialmente en los consignados
en la segunda columna. Los de la tercera son autores de diversas nacionalidades que amplían el tra-
bajo de los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar por su tra-
bajo en cuanto a la inteligencia emocional, y la última columna la dedicamos a explicar las compe-
tencias laborales que tienen su origen en la Organización Internacional del Trabajo. Sólo se incluye
a modo de referencia, ya que no se relaciona con el enfoque de management que se le da a la meto-
dologra de competencias en esta obra.
McClelland/Jaques Peretti, Levy-Leboyer, Goleman O.I.T.
Jolis, Carretla y otros
Elliott Jaques! estudia la Peretti 3 se refiere a~ los Daniel Goleman 4, en su li- La Organización Interna-
capacidad potencial y la grandes déficits en el siglo bro La inteligencia emocio- cional del Trabajo impul-
capacidad aplicada de los que se inicia derivados de nal en la empresa, plantea sa a nivel mundial una
individuos. La capacidad las mutaciones tecnológi- interesantes conceptos que serie de programas ten-
para el trabajo consiste en cas con sus consecuencias se relacionan con el tema dientes a lograr la Certi-
poder usar un razonamien- en materia de empleo, ca- central del capítulo. El au- ficación en competen-
to discrecional en la toma liticación, formación, mo- tor no hace referencia es- cias laborales de per-
de decisiones, que hace tivación y remuneración. pecfficamente a las com- sonas que no poseen un
posible resolver proble- Mantener una adecuación petencias, aunque sí me n- título o certificado que
mas y alcanzar los resul- cualitativa y cuantitativa dona a David McClelland,5 acredite un conocimiento
tados (realizar la tarea). del empleo implica un quien fue su profesor en o especialidad. Estos pro-
I
Para Jaques, los dos últi- aproach dinámico, una ló- Harvard. gramas de certificación Ol
(Q
mos elementos se rela- gica empleabilidad de ca- Las reglas del trabajo es- son impulsados, a su vez, ro
da una de las personas, tán cambiando. Ahora se desde los gobiernos de ~
cionan con un trabajo en 5:
particular, acotando que una gestión preventiva de nos juzga según normas los respectivos países, :J
el.
ninguno de nosotros es los recursos humanos, un nuevas: ya no importan ro
competente para todas esfuerzo permanente para sólo la sagacidad, la pre- Existen múltiples y varia- (il
(')
las tareas y no está igual- la calificación y recalifica- paración y la experiencia, das definiciones en torno ...,r::
Vl
mente interesado en to- ción del personal en su sino cómo nos maneja- a la competencia laboral. o
I.J'¡
das las clases de tareas. puesto de trabajo. mas con nosotros mismos Un concepto general- ::T
y con Jos demás. Esta nor- mente aceptado la esta- r::
Por otra parte los proce- 3
Para Levy-Leboyer "las ma se aplica cada vez blece como una capaci- Ol
sos mentales sr son gené- :l
ricos. Nosotros debemos competencias individuales más para decidir quién dad efectiva para llevar a o/J)
argumentar que existe la y competencias clave de la será contratado y quién cabo exitosamente una "O
...,o
complejídad mental como empresa están en estrecha no, a quién se retiene y a actividad laboral plena- (')
parte del carácter de una relación: las competencias quién se deja ir, a quién mente identificada. La o
de la empresa están cons- se asciende y a quién se competencia laboral no
3
persona sin considerar el "O
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tipo de trabajo. tituídas ante todo por la pasa por alto. es una probabilidad de rl
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integración y la coordina- éxito en la ejecución del (')
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Dalziel y Mitrani 8 los com- rales se relacionan con (')
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las personas. mento alguno, y a las
que se originaron en la ;O
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Según Ken Blanchard 9 , l'T1
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las organizaciones la cla-
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ve primera es compartir o
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la información con otros,
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en realidad con todos. e
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2:
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1. Jaques, Elliott, y Casan, Kathryn, Human Capability, Casan Hall & Ca. Publishers Ud., Falls Chureh, 1994.
Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Ine., EE.UU., 1993.
Gestion des ressources humaines, Ubrairie Vuibert, París, 1998.
La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergan¡ Editor, Buenos Aires, 1999,
5, Autor citado.
6. McClellatid, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.
7. Jolis, Nadine. Compétences et Compétítivité, Les éditions d'organisation, Parfs. 1998.
Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Ufl2ane afie Competenze, Franco Angeli Azienda Moderna, Milán, 1992.
El empowerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.
La gestión de recursos humanos por competencias 101
PARA PROFESORES
Los profesores que hayan adoptado esta obra para sus cursos tanto de grado como de posgrado
podrán solicitar de manera gratuita:
ANEXO
EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS26
Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más
usu?les. El diccionario surge como producto de una investigación de las competencias
más frécuentemente utilizadas.
Para su mejor comprensión y utilización, las mismas se han dividido en tres niveles .
• Jóvenes profesionales ¡
sin experiencia laboral.
Primeros niveles.
27. Fuente: Elija al mejor. Cómo ent:nroistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, nueva edi-
ción 2005.
La gestión de recursos humanos por competencias 103
• Responsabilidad.
• Tolerancia a la presión.
• Trabajo en equipo.
Definiciones
27. La comunicación verbal}' la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de
la entrevista. La comunicación verbal, prestando especial atención a la fluidez verbal, la riqueza
de vocabulario, la expresividad verbal, la precisión de la comunicación, la capacidad para expre-
sar sentimientos, la originalidad de las expresiones verbales. La comunicación no verbal, a través
de la mirada y contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la facial, la sonrisa,
el tono, volumen}' timbre de voz, la gesticulación con manos y brazos.
28. Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas, puede relacionarse al grado de
dedicación que el joven candidato mantuvo cuando cursó su carrera .de grado: Su performance
académica puede ser un indicador valioso. Si el postulante pos~e expei"Íencia laboral es un factor
a considerar contrastado con el promedio universitario y tomando en consideración la seriedad
con la que asumió su trabajo.
La gestión de recursos humanos por competencias 105
• Empówerment.
• Franqueza, confiabilidad, integridad.
• Habilidac\ analítica.
• Iniciativa, autonomía, sencillez.
• Liderazgo.
• Modalidades de contacto.
• Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad.
• Orientación al cliente interno y externo.
Definiciones
Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,
situaciones, medios y personas en forma y adecuada. Lajlexibilidad está más asa-
ciada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar>,creencias y formas d~e.jnter
pretar la realidad; está vinculada estrechamente con la capacidad para la revisión crítica.
Colaboración: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios
con compañeros de trab~o muy distintos: expectativas positivas respecto de los demás,
comprensión interpersonaL
Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del
área bajo su responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder
trab~ar a nivel inter e intrafuncionaL Poseer buena capacidad de discernimiento
(capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los
hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.
Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trab~ar duro, en diferentes
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en
cortos períodos, enjornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de fonna tal que el nivel
de actividad no se vea afectado.
Empowerment: claramente objetivos de performance con las responsabilida-
des personales correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades.
Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo
para lograr un valor superior en el Combinar adecuadamente situa-
ción, persona y tiempo. Adecuada integración al equipo de trab<!::io. Compartir las con-
secuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basa-
das en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductas
sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
106 DIRECCiÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
mentación de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad
de autoestablecerse objetivos de desempeño más altos que el promedio, y de alcanzar-
los exitosamente.
Orientación al cliente intenlO y externo: demostrar sensibilidad hacia las
dad es o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos o internos, pue-
den requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta
frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades
del diente para incorporar esce conocimiento a la forma específica de planear la acti-
vidad. Se diferencia de "atención al cliente", que tiene más que ver con la interacción
con un cliente real y concreto.
Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del diente. Escuchar al cliente.
Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido
con la calidad esforzándose por una mejora continua.
Definiciones
Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el
desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación inter-
personal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el
éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compro-
miso y fidelidad.
Habilidades mediáticas: están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicio-
nales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Desenvolvimiento frente a los
medios, conferencias de prensa, conferencias frente a pares o la comunidad, grabación
de CD, teleconferencias, etc. Relación con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea en forma clara y sencilla.
Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido espe-
cífico de contacto con los medios.
108 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
En la obra Gestión por competencias. diccionario se han incluido otras dos seccio-
nes: "Competencias en relación con las empresas del conocimiento" y "Competencias
para las empresas de la nueva economía (e-competences)". La primera edición es del
año 2002, que se actualiza con modificaciones relevantes en 2005; a posteriori de la pri-
mera se publica (en el año 2004) Diccionario de compoTtamientos. Gestión pO?" competencias.
En consecuencia, tanto la continua reflexión producto de la preparación de nue-
vos libros como la experiencia recogida en la práctica profesional nos ha llevado a
modificar y revisar la presente obra, en su versión 2006, para de manera más
nítida las competencias como capacidades, facilitan.do de este modo la utilización
plena de lo que hemos dado en llamar "la trilogía". Usted encontrará una explicación
al respecto hacia el final de esta obra, en el apartado "Cómo utilizar los diccionarios en
gestión de recursos humanos por competencias".
A modo de una última reflexión sobre "diccionarios": nuestra firma consultora
incorpora todos los años nuevas definiciones y conceptos de acuerdo con las necesida-
des cambiantes del contexto actual y de los nuevos requerimientos organizacionales.