2017

Las Cinco Fuerzas

Competitivas de Porter

Lic. José Eduardo Aldo Valdivia Velázquez

Dirección y Gerencia
Estratégica Hotelera
14/11/2017
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

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Manual De Las Cinco

Fuerzas Competitivas de
Porter
_____________________________________________________________________________

Universidad Nacional Del Altiplano

Facultad De Ciencias Sociales

Escuela Profesional De Turismo

Curso:

“Dirección Y Gerencia Estratégica Hotelera”

Docente:

Valdivia Velásquez José Eduardo Aldo

Elaborado Por:

Cáceres Chalco Karina

“VIII SEMESTRE”

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..................................................................................................4
OBJETIVOS..........................................................................................................7
CAPITULO I..........................................................................................................8
1. Las cinco fuerzas competitivas de Porter...................................................8
1.1. Poder de negociación de los compradores o clientes.........................11
1.2. Poder de negociación de los proveedores o vendedores...................15
1.3. Amenaza de nuevos competidores.....................................................17
1.4. Amenaza de productos sustitutos.......................................................26
1.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES..............................................27
CAPITULO II.......................................................................................................32
2.1. Estrategias...........................................................................................34
2.1.2. Diferenciación....................................................................................35
2.1.3. Enfoque.............................................................................................35
CAPITULO III......................................................................................................38
3. El diamante de Porter................................................................................39
3.1. COMPONENTES.................................................................................40
3.1.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES..............................................41
3.1.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA..................................................46
3.1.3. SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES..........................................51
3.1.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa...............................52
3.1.5. COMPLEMENTOS............................................................................57
CAPITULO IV......................................................................................................61
4. Procedimiento:...........................................................................................62
4.1. Propuesta metodológica aplicativa al hotel:………………………………………………………………..….65

5. Caso práctico 1:......................................................................................65

Conclusiones:.....................................................................................................79
Bibliografía..........................................................................................................80
ANEXOS.............................................................................................................81

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, adaptado de “Ser
Competitivo”………………….………….……………………………10

Figura 2. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, adaptado al poder de

negociación de los compradores o clientes……….
………………………….….…………………..…….13

Figura 3. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, adaptado al poder de

negociación de los proveedores o
vendedores………………………………………………………..…..16

Figura 4. Poder de negoción del cliente – Economías de

escala…………………………………………………….……………18

Figura 5. Causa una reducción de precios…….…………………………..…27

Figura 6. La rivalidad entre competidores ………………………………...….31

Figura 7. Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas

competitivas…………………………………………….....…...……..34

Figura 8. Las ventajas competitivas, a través del” ser

competitivo”…………………………………………..……………….36

Figura 9. Los competidores…………………………………………………….40

Figura 10. La ventaja competitiva de las naciones……………………………60

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

INTRODUCCIÓN

La empresa es un organismo que realiza actividades económicas para obtener beneficios

y dichas actividades se enmarcan en diversas especialidades tecnológicas y se
desarrollan en ámbitos físicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa
ordenación. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra, por el contrario, son un
sistema abierto que se encuentra en constante interacción con su medio. La
globalización de la economía y la aparición de nuevas tecnologías han transfigurado el
entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad. La dinámica interna de la
empresa y la rapidez y forma en que se mueve el entorno, tienen que ser tratados como
un todo a la hora de realizar análisis de los cuales se desprenderán las estrategias a
seguir para lograr ser competitivos en un mercado. Para esto es indispensable tener en
cuenta que los resultados internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las
características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene ésta de asimilar
este entorno y de administrarlo eficientemente. Solo una mirada del entorno actual de
las empresas es suficiente para comprender que este no se rige únicamente por variables
cuantitativas fácilmente manipulables a través de modelos económicos y matemáticos,
con los cuales se puede hacer un pronóstico de la situación y tomar decisiones. Por el
contrario, las cinco fuerzas de Porter da la dinámica del entorno las componen aspectos
de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de
influencia, diferenciación estructural de las empresas hoteleras, etc.) que hacen
complejo el esquema de funcionamiento de las mismas. Según Porter, (1982), “la
esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente”. El objetivo del presente trabajo es hacer un análisis
del entorno de las empresas a través del Modelo de Competitividad Ampliada de Porter,
mostrando cómo las fuerzas que lo componen inciden, y en muchas ocasiones
determinan, los resultados esperados por éstas.

5
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

OBJETIVOS

El desarrollo del presente trabajo tiene como objetivo principal dar a conocer el
análisis de las cinco fuerzas que influyen en el negocio de una empresa, y así a
través de éste lograr identificar oportunidades, mejorar las estrategias de la
empresa y conocer el entorno de la empresa y seguir procedimientos.

- Identificar las oportunidades;

- Mejorar la estrategia de la empresa;
- Comparar las ventajas competitivas;
- Conocer el entorno de la empresa para anticipar acciones.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

CAPITULO I

1. Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Esta metodología desarrollada por Michael Porter estudia las técnicas del análisis de la
industria o sector industrial, definido “cómo el grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre sí” [CITATION Por95 \l 10250 ]. Con el fin de
hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un
punto de vista estratégico. Esta metodología permite conocer el sector industrial
teniendo en cuenta varios factores como: el número de proveedores y clientes, la
frontera geográfica del mercado, el efecto de los costos en las economías de escala, los
canales de distribución para tener acceso a los clientes, el índice de crecimiento del
mercado y los cambios tecnológicos. Estos factores nos lleva a determinar el grado de
intensidad de las variables competitivas representadas en precio, calidad del producto,
servicio, innovación; ya que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el
precio mientras que en otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el
servicio al cliente o en la integración o cooperación de proveedores y clientes.

El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica
dominante en la industria, determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes en
ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles
impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores
claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer
que tan atractiva es la industria en términos de rendimientos. Estas herramientas nos
llevan a determinar si la industria representa una buena opción o no. Teniendo en cuenta
que la presión competitiva en las industrias es diferente, el modelo de Porter nos
permite el empleo de un marco de referencia común para medirla. Este modelo incluye
elementos de competencia, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la
rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de
negociación de los proveedores y el de los compradores o clientes. Todas y cada una de
estas fuerzas configuran un marco de elementos que inciden en el comportamiento,
como en el resultado de la empresa y a su vez en los desarrollos estratégicos.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas

sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector ó
sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene
una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las
posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas
externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo;
dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector
industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas.
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala
suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura
económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS BÁSICAS DE PORTER. La acción conjunta de estas fuerzas
determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de
utilidades, de beneficios se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital
invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen
fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción
conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar desde intensas hasta relativamente
débiles. Lógicamente, en aquellos sectores donde la competencia es intensa, ninguna
empresa obtendrá rendimientos espectaculares, mientras que en los sectores en los que
la competencia es débil, son bastante comunes los rendimientos elevados.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

La amenaza de
La amenaza de
nuevos
nuevos
competidores
competidores

Poder de
Poder de Rivalidad de
Poder
Poder dede
negociacion
negociacion de
de la
la negociacion
negociacion dede
los
los competencia
competencia los clientes
los clientes
proveedores
proveedores actual
actual

La amenaza de
La amenaza de
productos
productos y y
servicios
servicios
sustitulos
sustitulos

Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, adaptado de “Ser Competitivo,” por [CITATION
Por09 \l 10250 ]

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector

industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos
y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector
industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las
circunstancias particulares. La competencia, en un sentido más amplio, podría
denominarse rivalidad amplificada.
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así
como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las
que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la
estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en el mercado en
un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza,
obtendrá bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de coste más bajo.
Aun si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los
competidores existentes limitará los rendimientos potenciales, determinado por
[CITATION POR97 \l 3082 ]. El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector
industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el
ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los
productos son todos similares.
En este tema identificaremos las características estructurales clave de los sectores
industriales que determinan la intensidad de las fuerzas competitivas y, por tanto, la
rentabilidad del sector industrial. Su conocimiento facilitará el establecimiento de la
estrategia competitiva de la empresa en su sector, que tiene como objetivo el encontrar
una posición en la cual pueda defenderse mejor contra estas fuerzas competitivas o
pueda inclinarlas a su favor.

1.1. Poder de negociación de los

compradores o clientes

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de

negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio. En
los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la
fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al
precio y poder de negociación. Las principales variables que definen estos factores son:
Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que demanda la mayor parte
de las ventas del sector. Si el número de clientes existentes no es elevado se afecta la
palanca de negociación puesto que pueden exigir más. Volumen de compras: Mientras
más elevado sea el valor económico de las compras que realiza el cliente, este podrá
forzar mejores condiciones ante sus proveedores Diferenciación: Mayor será el poder de
negociación de los clientes mientras menos diferenciados estén los productos o
servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseño,
marca y calidad superior a los demás. Información acerca del proveedor: Si el cliente
dispone de información precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita
compararlos con la competencia, podrá tener mayores argumentos de importancia en el
poder negociador con el proveedor. Identificación de la marca: Es la asociación que
hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar a identificar
un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca Cola. Productos sustitutos: La
existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar más sobre los
precios. Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de
una empresa de negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el
poder de negociación de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día
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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relación mutuamente benéfica, entre
proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relación
entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de colaboración en vez de
confrontación, quien menciona el modelo de competitividad de las cinco fuerzas de
Porter,[CITATION Her08 \l 10250 ]. Entonces quiere decir si los clientes son pocos, están
muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están
dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente
será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos
proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes.

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,

negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos - todo a expensas de lo rentable de la industrial -. El poder de cada
uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias
características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al
sector en comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso
si concurren algunas de las circunstancias siguientes:

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas

del proveedor.

Las materias primas que compra el sector industrial representan una

fracción importante de los costes o compras del comprador.

Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no

diferenciados..

Se enfrenta costes bajos por cambiar de proveedor

Obtiene bajas utilidades..

Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás

El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los

productos o servicios del comprador..

El comprador tiene información total.

Figura 2. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, adaptado al poder de negociación de los compradores o
clientes por [CITATION Por09 \l 10250 ]

- Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor. Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador
dado, esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa.
Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas
si la industria está caracterizada por grandes costes fijos y eleva el interés de
mantener la capacidad ocupada al máximo.
- Las materias primas que compra el sector industrial representan una
fracción importante de los costes o compras del comprador. Aquí los
compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a
un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

sector industrial en cuestión representa una pequeña fracción de los costes del
comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios.
- Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar
proveedores alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra.
- Se enfrenta costes bajos por cambiar de proveedor. Los costes cambiantes,
definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El
poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costes cambiantes altos.
- Obtiene bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para
disminuir los costos de compra. Sin embargo, los compradores con alta
rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (por supuesto,
esto si el artículo no representa una fracción alta de sus costos).
- Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si
los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble
de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la
negociación. Así, los principales fabricantes de automóviles usan la amenaza de
la auto fabricación como ventaja negociadora. En la práctica estas empresas se
suelen dedicar a la integración gradual, esto es, producen internamente algunos
componentes para sus necesidades y compran el resto a proveedores externos, de
tal modo que hacen creíble la amenaza de una integración hacia atrás y además
al conocer detalladamente los costes ya que fabrican internamente componentes,
pueden negociar con mayor información, lo que mejora su posición.
Lógicamente este poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando
las empresas en el sector industrial amenazan con la integración hacia los
sectores industriales del comprador.
- El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los
productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de
los compradores está muy afectada por el producto del sector industrial, los
compradores son por lo general menos sensibles a los precios.
- El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información
completa sobre la demanda, precios de mercados reales e incluso de los costes
del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que
cuando la información es pobre. Con información completa, el comprador está

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables
que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los
proveedores de que su situación está amenazada.

La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a
los consumidores como a los compradores industriales y comerciales, sólo se necesita
una modificación del marco de referencia. así, por ejemplo, los consumidores tienden a
ser más sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus
ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos.

El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas
reglas, con una consideración de importancia. Los detallistas pueden obtener un
importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las
decisiones de compra de los consumidores. Los mayoristas similarmente, pueden
obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas
o de otras empresas a quienes venden.

Lógicamente todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o
como resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural el poder
de los compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de los grupos de
compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital.
Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que
tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa, en otras palabras
selección de compradores. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende
una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector
industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos
poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. [CITATION POR97 \l 3082 ]

1.2. Poder de negociación de los

proveedores o vendedores

El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por

parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de
concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de
estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los

15
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,

que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de Poder de Nivel de

proveedores decisión en organización
en la el precio por de los
industria parte del proveedores
proveedor
Figura 7. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, adaptado al poder de negociación de los proveedores o
vendedores por [CITATION Por09 \l 10250 ]

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un
sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos
o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector
industrial incapaz de repercutir los aumentos de coste con sus propios precios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las
que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si
concurren algunas de las siguientes circunstancias:

- Que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector
industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes más
fragmentados, por lo general, podrán ejercer una influencia considerable en los
productos, en la calidad y en las condiciones.
- Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la
venta en su sector industrial. El poder de incluso los proveedores grandes y
poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos.
- Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los
proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no
representa una fracción de importancia de las ventas, los proveedores están más
inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la
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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y

desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales
como I+D (Investigación y Desarrollo) y apoyo técnico.
- Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante
para el negocio del comprador. Tal insumo es importante para el éxito del
proceso de fabricación del comprador o para la calidad del producto. Esto
aumenta el poder del proveedor.
- Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren
costes por cambio de proveedor. La diferenciación o los costes por cambio de
proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para
enfrentar a un proveedor contra otro.
- Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia
adelante. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para
mejorar las condiciones con las cuales compra.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe
reconocerse a la MANO DE OBRA también como proveedor, y uno que ejerce un gran
poder en muchas ramas industriales. Existe evidencia empírica de que los trabajadores
escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una
parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para
determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los
recién explicados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los
trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de
trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente
organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes está restringida en su
crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores están sujetas a cambio a
menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los
compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la
estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la
generación de costes de cambio de proveedor, etc. [CITATION POR97 \l 3082 ]

1.3. Amenaza de nuevos

competidores

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.

Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un
pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de

capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con
frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la
rentabilidad. También la adquisición dentro del sector industrial con la finalidad de
conseguir una posición en el mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuando
no constituya una entidad del todo nueva.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso

que estén presentes, junto a la reacción de los competidores existentes que debe esperar
el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva
represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

- Economías de escala

Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes
más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que
les permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes
fijos se reparten entre un mayor número de unidades.

Figura 4. “Poder de negoción del cliente – Economías de escala” [CITATION POR97 \l 3082 ]

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

La empresa disfruta del efecto escala hasta que su producción alcanza el nivel B. A
partir de este punto, los costes unitarios ya no disminuyen significativamente, ya que,
éstos no se reducen indefinidamente. Si las distintas empresas que operan en el mercado
ya han alcanzado el nivel B de producción, toda empresa que desee entrar en el sector se
encuentra ante dos opciones muy poco deseables que dificultan su entrada:

- Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de

producción necesarios para beneficiarse del efecto escala.
- Construir una planta productiva reducida con la que produciría, por ejemplo, la
cantidad

La primera alternativa obliga a la empresa a "robar" considerable participación en el

mercado a las compañías existentes, lo cual representará, muy probablemente, sufrir
pérdidas considerables a corto plazo y corre el peligro de una fuerte reacción por parte
de las empresas del sector. La segunda alternativa tampoco es muy atractiva, ya que
significa el tener unos costes unitarios de producción superiores a los de aquellos
competidores que tienen una mayor participación en su mercado.

Hay que destacar que las economías de escala pueden estar presentes en cada función de
un negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, marketing,
utilización de la fuerza de ventas y distribución.

Las unidades de empresas presentes en sectores múltiples pueden ser capaces de

alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o
funciones sujetas a la reducción de costes por volumen, con otros sectores de la
empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores múltiples puede fabricar pequeños
motores eléctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores eléctricos,
secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electrónico. Si las
economías de escala en la fabricación de los motores se extienden más allá del número
de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores múltiples
diversificada en esta forma, obtendrá economías en la fabricación de motores que
excedan a las existentes si sólo fabricara motores para utilizarse en, digamos, secadoras
de cabello. De este modo, la diversificación relacionada alrededor de operaciones o
funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el
tamaño de un sector industrial dado. El competidor de nuevo ingreso está obligado a
diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones

19
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

potencialmente compartibles sujetas a economías de escala pueden incluirla fuerza de

ventas, los sistemas de distribución, compras, etc.

Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costes

conjuntos. Los costes conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el
producto A (o una operación o función que forma parte de la producción de A) debe
tener capacidad inherente para elaborar el producto B. Una situación común de costes
conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos
intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El coste de crear un
activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede
aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costes de adaptación o
modificación. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles
pueden conducir a importantes economías.

Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen

economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción
o distribución. Aquí el que ingresa debe hacerlo integrado ó enfrentarse a una
desventaja en costes, así como al posible cierre de mercados para sus productos si los
competidores establecidos están integrados, ya que, la mayoría de los clientes compra
en unidades internas, o la mayoría de los proveedores "vende" internamente sus
productos. La empresa independiente se enfrenta a una situación difícil para obtener
precios comparables y puede resultar "exprimida" si los competidores integrados le
ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar
integrado puede elevar los riesgos de represalias y también otras barreras de ingreso,
como los requisitos de capital.

Es preciso reconocer que la presencia de economías de escala siempre representa una

ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que
puede compartir actividades) en comparación con las empresas que producen
volúmenes menores a la escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga
las instalaciones más eficientes, sistema de distribución, organización de servicio y otras
actividades funcionales adecuadas para su tamaño. Esta ventaja en costos sólo puede
igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apropiada que permita
compartir costos. La empresa que produce a gran escala o diversificada puede repartir
sus costes fijos de operación sobre un gran número de unidades, en tanto que la empresa

20
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes, no las utilizará

plenamente.

Pero a pesar del beneficio que proporciona a la empresa el trabajar a tamaño eficiente,
hay que destacar dos limitaciones que poseen las economías de escala como barreras al
ingreso de las empresas existentes, desde el punto de vista estratégico. La primera
limitación viene determinada por las modificaciones tecnológicas, ya que las
instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala suelen ser muy
especializadas y poco flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos, por lo que la
aparición de nuevas posibilidades tecnológicas afectará profundamente a la empresa que
produce a gran escala. La segunda limitación está asociada a las dificultades que puede
generar el apoyarse en los grandes volúmenes y, por lo tanto, en los bajos costes para el
desarrollo de otras barreras a la entrada, como la diferenciación del producto ó la
creación de tecnología patentable.

- Diferenciación del producto

La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero
en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los
que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del
cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia
toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca
son arriesgadas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.

- Inversiones de capital

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de
ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad arriesgada o agresiva e
irrecuperable, o en investigación y desarrollo.

- Desventajas en costo independientes de las economías de escala

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los
competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala. Las ventajas
más críticas son factores tales como:

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Tecnología de producto patentado; se mantiene la propiedad de los

conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes
o secreto.
- Acceso favorable a materias primas; las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades
previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la
real.
- Ubicaciones favorables; las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las
zonas más favorables, lo que puede dar lugar a unos menores costes frente a la
nueva empresa que no puede situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con
un desembolso de capital elevadísimo.
- Subsidios gubernamentales; los subsidios estatales pueden otorgar a las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
- Curva de aprendizaje o de experiencia; en algunas actividades se ha
observado que los costes unitarios, asociados al valor añadido que genera la
empresa, disminuyen conforme la empresa adquiere mayor experiencia
acumulada en la elaboración del producto. La reducción de los costes es debida a
que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica
curva de aprendizaje), a las mejoras que se producen en la distribución de la
planta que permiten un mejor funcionamiento del equipo y el desarrollo de
equipos y procesos especializados, a los cambios en el diseño del producto que
hacen más sencilla su fabricación, a las mejoras en las técnicas de medición y
control de las operaciones.

La experiencia puede aplicarse no sólo a la producción, sino también a la distribución,

logística y otras funciones. Como en el caso de las economías de escala, las reducciones
de costes con la experiencia se relacionan no sólo con la empresa como un todo sino que
surgen de las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La
experiencia puede hacer bajar los costes en la comercialización, y en otras áreas, así
como en la producción o en las operaciones de la producción, y debe examinarse cada
componente de los costes para efectos de la experiencia.

La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la

industria hay empresas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción
con otras unidades de la empresa. Así, cuando una actividad como la producción de

22
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia

se acumula con más rapidez de lo que sería si la actividad se aplicará a satisfacer las
necesidades de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene
actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los
beneficios de su experiencia a poco o ningún costo, ya que mucha de la experiencia es
un activo intangible.

Estrictamente la ley de experiencia establece que el coste unitario del valor añadido de
un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un
porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica. Este
enunciado requiere un cierto número de precisiones.

- El término "experiencia" toma aquí una significación precisa: designa el

volumen acumulado de producción; no es necesario confundir crecimiento de la
producción y crecimiento de la experiencia. La experiencia crece lo mismo si la
producción se estanca o disminuye.
- La ley de experiencia no es una ley natural y no tiene, pues, carácter inevitable;
es una ley de observación, estadísticamente verificada en un cierto número de
situaciones, pero no en todas. Los costes no descienden más que cuando se les
hace bajar, se trata pues de una ley voluntarista.
- El efecto experiencia descansa únicamente en los costes del valor añadido, es
decir, aquellos sobre los cuales la empresa ejerce un control, tales como los
costes de transformación, de montaje, de distribución y de servicio. Recordemos
que el valor añadido es igual al precio de venta menos el coste de las entradas: el
coste del valor viene dado por el coste unitario menos el coste de los inputs.
- El efecto experiencia no se confunde con los efectos de las economías de escala.
Estas van unidas a las cantidades producidas por período y no a las cantidades
acumuladas. Además, la presencia de economías de escala entraña siempre una
ventaja en coste, lo que no es el caso del efecto experiencia. En la práctica
separar los dos efectos es muy difícil.
- Los costes deben medirse en unidades monetarias constantes, es decir, sin el
efecto de la erosión monetaria; la inflación puede enmascarar el efecto
experiencia.

23
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- El efecto experiencia es siempre más fuerte en la fase de arranque y de

crecimiento del ciclo de desarrollo de un nuevo producto; las mejoras ulteriores
son proporcionalmente menores.

El impacto de los efectos de experiencia para una empresa dada depende no sólo de la
pendiente de experiencia de la cual se beneficia, sino también de la velocidad con la que
se acumula la experiencia. La capacidad de reducir los costes será más grande en los
sectores en los que el crecimiento del mercado es fuerte; igualmente, para una empresa
concreta, el potencial de reducción de costes será elevado si su cuota de mercado
aumenta fuertemente, esté o no en expansión el mercado de referencia. Las cifras del
cuadro siguiente dan el número de años necesarios para observar una duplicación de la
producción acumulada para diferentes hipótesis de crecimiento de la producción anual.

La ley de experiencia permite comprender cómo se crea una ventaja competitiva basada
en una disparidad de los costes unitarios entre empresas rivales que operan en el mismo
mercado y utilizan los mismos medios de producción. Las implicaciones estratégicas de
la ley de experiencia pueden resumirse como sigue:

- La empresa que acumula la mayor producción tendrá los costes menores, si el

efecto de aprendizaje es puesto en valor adecuadamente por ella.
- La empresa que quiere desarrollarse tiene interés en descender lo más
rápidamente posible a lo largo de su curva de experiencia, de modo que obtenga
una ventaja de costes sobre sus competidores directos.
- Bajo esta perspectiva, el objetivo es crecer más rápido que los competidores, lo
que implica un crecimiento de la cuota de mercado relativa.
- Este crecimiento debe hacerse desde el lanzamiento de la actividad, que es
cuando los frutos de la experiencia son más importantes.
- El medio más eficaz de incrementar su cuota de mercado es adoptar un precio de
penetración, fijando el precio a un nivel que anticipe el futuro descenso de los
costes.

Una estrategia que se apoye en la ley de experiencia incita a la empresa a adoptar una
política comercial muy agresiva en términos de precio de venta, aplicando una política
de precios de penetración. La empresa anticipa la evolución de su coste unitario en
función de la evolución de la producción acumulada y se fija un objetivo a alcanzar que
implica un crecimiento de las ventas más rápido que el del mercado de referencia y, por

24
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

tanto, un crecimiento de su cuota de mercado relativa. Es en relación a este volumen

anticipado como se establecerá el precio de venta a practicar desde el lanzamiento de la
actividad. Una vez el nivel de experiencia alcanzado, los descensos ulteriores de costes
serán repercutidos en el precio de venta para mantener la ventaja en relación a los
competidores más peligrosos.

- Costes cambiantes

Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costes al cambiar de

proveedor, esto es, los costes que tiene que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro. Los costes cambiantes pueden incluir los costes de reentrenamiento
del empleado, el coste de nuevo equipo auxiliar, el coste y el tiempo para probar y
calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender
del apoyo de ingeniería del proveedor, rediseño del producto, o incluso costes psíquicos
por terminar una relación. Si estos costes del cambio son elevados, entonces los
proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el coste o
desempeño, para que el comprador cambie al actual.

- Acceso a los canales de distribución

Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la
distribución para su producto. Si los canales lógicos de distribución para el producto ya
han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los
canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para
publicidad compartida y similar, lo cual reduce los beneficios.

Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas para su producto y
cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil
el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los
canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones
exclusivas. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una
nueva empresa tiene que crear un canal de distribución completamente nuevo.

- Política gubernamental

Otro aspecto importante que representa una barrera al ingreso es la política

gubernamental que puede limitar el ingreso a industrias, principalmente con la fijación

25
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

de normas para la aprobación del producto. Estas normas que suelen ser muy exigentes
en industrias como la de alimentación y otros productos relacionados con la salud,
pueden imponer sustanciales plazos críticos, que no solo elevan el coste del capital de
ingreso sino que también dan a las empresas establecidas información anticipada del
ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor, con
lo cual permite formular estrategias de respuesta.[CITATION POR97 \l 3082 ]

1.4. Amenaza de productos

sustitutos

Los productos sustitutivos ó sustitutos son los productos que desempeñan la misma
función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología
diferente.

Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución

pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un
cambio tecnológico por ejemplo, la relación calidad/precio del producto sustitutivo se
modifica en relación a la del producto. En realidad, los productos sustitutivos imponen
un techo al precio que las empresas pueden practicar. A medida que el producto
sustitutivo constituye una alternativa interesante para el usuario, en cuanto al precio
practicado, el techo con el que topan estas empresas es más resistente.

Evidentemente, son los productos sustitutivos que están evolucionando en el sentido de

una mejora en su relación calidad/precio en relación a la del producto, los que deben
ser objeto de una vigilancia particular. La identificación de los productos sustitutivos no
es siempre evidente. El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que
responden a la misma necesidad genérica ó desempeñan la misma función. Esta
búsqueda puede a veces conducir a industrias muy alejadas de la industria de partida.
Una manera simple y eficaz de proceder consiste en observar los usos practicados en el
grupo de los grandes usuarios del producto.

La actuación frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones
colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa
puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una
publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el sector puede
mejorar la posición colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la
26
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de

comercialización, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y así sucesivamente.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:

Están
Están sujetos
sujetos a
a tendencias
tendencias
que
que mejoran
mejoran su
su
desempeño
desempeño y
y precio
precio
contra
contra elel producto
producto del
del Los
Los producidos
producidos por
por sectores
sectores
sector
sector industrial;
industrial; ó
ó industriales
industriales que
que obtienen
obtienen
elevados
elevados rendimientos.
rendimientos.

Figura 5. En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo

aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios , por [CITATION Por09 \l

10250 ]

1.5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición
de las empresas competidoras utilizando tácticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al
cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los
sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los
esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente
dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora
y al sector industrial en general en mejor posición.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente

inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de
vista de la rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los
rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos
que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las campañas
publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación
del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas las empresas.

27
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se da la interacción de

algunos de los siguientes factores estructurales:

- Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número

de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas
empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay
relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a
tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que son propensas a
pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias
sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está sumamente concentrado
o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de
error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así
como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el
liderazgo en precios.
- Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector
industrial origina que la competencia sea fuerte, con el fin de conseguir una
mayor participación en el mercado por parte de las empresas que buscan la
expansión. Si el crecimiento del sector es elevado, la competencia será mucho
más débil ya que las empresas pueden mejorar sus resultados con solo mantener
su cuota de mercado.
- Costes fijos o de almacenamiento. Los costes fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir
a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.

Una situación relacionada con los costes fijos elevados es aquella en la cual el artículo,
una vez producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso, las empresas
están sujetas a la tentación de reducir los precios para asegurar las ventas.

- Falta de diferenciación o costes cambiantes. Cuando se percibe al producto o

servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está
basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa
competencia por precio y servicio. Por otra parte, la diferenciación del producto
crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los
compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los
costes cambiantes, tienen el mismo efecto.

28
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala

dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las
adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y
demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a
cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad.
Lo cual, suele provocar que el sector se enfrente a excesos de capacidad y
rebajas de precios.
- Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes,
personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes
objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden
continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades
al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un
conjunto de "reglas de juego" para el sector industrial. Las decisiones
estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros.

Los competidores extranjeros suelen agregar una dosis de diversidad y con frecuencia
distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias.
Lo mismo que los directores propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de
servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el
capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales
rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de
propiedad pública. Así, en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas
puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.

- Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve

aun mayor, si varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.
- Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores económicos,
estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los
negocios aun cuando estén ganando rendimientos bajos o incluso negativos
sobre la inversión. Las principales fuentes de barreras de salida son las
siguientes:
- Activos Especializados: activos altamente especializados para el
negocio que tienen poco valor de liquidación o costes elevados de
transferencia o conversión.
- Costos Fijos de Salida: entre los que destacan los costes laborales.

29
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Interrelaciones Estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial

y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotecnia,
acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto
causa que la empresa le conceda una importancia estratégica alta al
continuar en el negocio.
- Barreras Emocionales: la oposición de la dirección a tomar decisiones
de salida económicamente justificadas es causada por identificación con
el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia
carrera, orgullo y otras razones.
- Restricciones Sociales y gubernamentales: éstas comprenden la
negación o falta de apoyo gubernamental para la salida por la
preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales.

Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector
industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En
vez de ello, se mantienen en el sector y debido a su debilidad tienen que recurrir a
tácticas extremas por lo que la rentabilidad de todo el sector se ve perjudicada.

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y

cambian. Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial
producido por la madurez del mismo. Ya que un sector industrial maduro disminuye su
tasa de crecimiento, provocando una rivalidad intensa y beneficios declinantes.

Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una
personalidad muy distinta a un sector industrial.

Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la
intensidad de la rivalidad en un sector industrial puede haber cierta libertad en
disminuirla mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevar
los costes cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda técnica a los clientes
para diseñar el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de
asesoramiento técnico. O la empresa puede tratar de elevar la diferenciación del
producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o cambios en el
producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más
rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más
bajos puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es

30
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

factible, una compañía puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de
salida elevadas y así evitar comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede
rebajar sus propias barreras de salida. Para el análisis de un sector industrial, un aspecto
relevante es el estudio de sus barreras de entrada y salida que muy a menudo suelen
estar relacionadas. Para ellos vamos a representar gráficamente los rendimientos
esperados para el sector, teniendo en cuenta el valor alto o bajo de sus barreras de
entrada y salida.

Figura 6. “La rivalidad entre competidores. Mencionado por, [CITATION POR97 \l 3082 ].

El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades -beneficios- del sector industrial
es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas.
Aquí el ingreso será desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector
industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el
potencial de utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo.
Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en
el sector industrial. El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y
las de salida son altas. Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones
económicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no
abandonará al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la
capacidad se acumula en el sector u por lo general la rentabilidad es crónicamente mala,
mencionado por, [CITATION POR97 \l 3082 ].

31
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

CAPITULO II

LA VENTAJA COMPETITIVA SEGÚN

PORTER

32
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

2. La ventaja competitiva según Porter

Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial Times en
un artículo a firma de Wendy Robson en 1997 escribió con evidente entusiasmo lo
siguiente:“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las
teorías económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el
concepto que cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información.
Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el
proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento
del valor de la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por
otra parte, gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un
alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe
ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro
de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el
concepto de valor (más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos
casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en términos de planificación
empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva
son:

- ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de

empresa?
- ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar
este valor?

Esta es la respuesta de (Porter, 1985), en términos del todo generales: “La ventaja
competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es capaz de
generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos a
pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de
ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o
proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más
elevados. (…) Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es
más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto. A nivel general,
podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor
adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el

33
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en
el análisis de la posición competitiva”.

2.1. Estrategias

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se
pueden observar en el mercado:

La diferenciación del
producto, o sea la
El liderazgo en costos, o sea
capacidad de ofrecer un
la capacidad de realizar un
producto distinto y más
producto a un precio
atractivo para los
inferior a nuestros
consumidores frente a los
competidores
productos ofrecidos por
nuestros competidores.

Figura 5. Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres
estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que
se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en conjunto,
según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, agregado por [CITATION

Por09 \l 10250 ]

2.1.1. Liderazgo en costos

Es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada

para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las
empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a
reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por
ejemplo:

- Aacceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de

productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor
costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción,
como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación

34
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

con la producción manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su

producción

2.1.2. Diferenciación

Constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho
en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en
términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del
producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas
actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:- materias
primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un servicio al cliente más
específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el
tiempo- ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para
los clientes. Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo
y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso
se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo mientras éste último no
permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas
para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.

2.1.3. Enfoque

Consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor

producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento.
Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:- una categoría especial de potenciales
compradores- un área geográfica específica- un segmento particular de la línea de
productos.

Cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible solamente hasta
cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia. En cuanto se presente
una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posición de supremacía
deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que
hemos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.
Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en términos absolutos
resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante que el
plan empresarial considere cuál estrategia quiere poner en acto como prioritaria. Pero
35
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

pueden darse casos específicos en los cuales podremos beneficiar de más de una
estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales podremos aplicar en
conjunto la diferenciación y el liderazgo en costos:

- En el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de

empresa
- En el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnología exclusiva
que no esté al alcance de nuestros competidores
- En el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias comunes
entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una participación
societaria similar en empresas distintas que de hecho ya no se pueden considerar
oponentes.

Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el desarrollo empresarial,

con especial referencia a las tecnologías de la comunicación, que se pueden aplicar con
excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un valioso aporte a
la estrategia competitiva. De la correcta utilización de las nuevas tecnologías de la
comunicación podemos obtener varias ventajas, como entre otras:

Mejor control
de nuestro plan
empresarial

Mejor
programación
de la empresa

Mejor posibilidad
de llevar a cabo
investigaciones de
mercado efectivas

Mejor capacitad de
gestión producto
de una medición
más exacta del
mercado

Figura 8. En este último caso, Las ventajas competitivas, a través del” ser competitivo” por [CITATION

POR91 \l 3082 ]

La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le

permitió desempeñarse con éxito como asesor estratégico de algunas de las

36
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

multinacionales más conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch
Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin embargo su empresa
internacional de consultoría, Monitor, fundada en los Ochenta, no logró superar la crisis
y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo que generó
animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen entre los que
afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teorías de su fundador y los que
por contra consideran que las teorías mismas de Porter ya no están capacitadas para
medirse de forma exitosa con el mercado de nuestra época. De hecho el mismo Porter
en un texto del 1990 (The Competitive Advantage of Nations – La ventaja competitiva
de las naciones) había reconocido que el modelo de las tres estrategias competitivas
genéricas habría tenido que ser más dinámico para adaptarse a las nuevas condiciones
impuestas por el mercado. [CITATION POR91 \l 3082 ]

37
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

CAPITULO III

EL DIAMANTE DE PORTER

3. El diamante de Porter

38
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

El diamante de [CITATION POR91 \l 3082 ]. Es un sistema mutuamente autorreforzante, ya

que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante es un
sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por separado, porque
como se mencionó anteriormente se encuentran todos interrelacionados entre sí, y el
desarrollo o actuación de uno siempre va a beneficiar o a afectar a los otros.

El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos:

Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas
horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos
atributos conforman un sistema, al cual Porter denominó "Diamante". Dos variables
auxiliares complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o
causales.

Las características de los determinantes o componentes del diamante determinan las

industrias o los segmentos industriales en los que una nación tiene las mejores
oportunidades para alcanzar el éxito internacional. Las ventajas, en todos los
determinantes o componentes del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener
dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es algo
indispensable para poder conseguir ventajas competitivas en una industria.

Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y constituyen un sistema dinámico.

El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situación de los demás. El
sistema es movido principalmente por dos elementos, la competencia interna y la
concentración geográfica. La competencia interna promueve la innovación constante en
el resto de los atributos; la concentración o proximidad geográfica, magnifica o acelera
la interacción de los cuatro diferentes atributos. Mientras más local sea la competencia,
más intensa será. Y entre más intensa, mejor para el conjunto de la economía.

El diamante de Porter genera un entorno fértil para la creación de empresas

competitivas y promueve la agrupación en cluster de empresas globalmente
competitivas. Adicionalmente, se genera un efecto en cascada hacia industrias
relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse
geográficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los
flujos de información y acelere la dinámica del sistema. Otros dos elementos afectan
también la configuración del Diamante a Nivel Nacional y el nivel de ventaja
competitiva: la intervención del gobierno y los fenómenos fortuitos.

39
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Una nación generalmente alcanza el éxito en un sector en particular gracias a los cuatro
componentes que conforman el Diamante de Michael Porter los cuales determinan el
entorno en que han de competir las empresas locales que fomentan o entorpecen la
creación de la ventaja competitiva.

3.1. COMPONENTES

Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el

que nacen y compiten las empresas de una nación: la disponibilidad de recursos y
técnicas necesarias para la ventaja competitiva en un sector; la información que
determina las oportunidades que se detectan y las orientaciones con que se despliegan
los recursos y las técnicas; las metas que persiguen los propietarios, directores y
empleados que están interesados en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es
todavía más importante, las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir
e innovar.

Según Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja

competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la gráfica a
continuación:

Figura 9. “Los componentes” diseñado por, [CITATION POR97 \l 3082 ]

40
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Condiciones de los factores. La posición de la nación en lo que concierne a

mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un
sector dado.
- Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los
productos o servicios del sector.
- Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores
proveedores y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.
- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la
nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como
la naturaleza de la rivalidad doméstica.

3.1.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES

El primer atributo del diamante lo constituye la condición de los factores. En este caso
el concepto de la teoría económica clásica ha sido revolucionado completamente por
Porter. Primeramente, el concepto neoclásico de la dotación o proporción de factores
(mano de obra y capital) se concibe de un modo dinámico y no estático. Segundo, en
lugar de la abundancia relativa se considera a la escasez como fuente fundamental
generadora de ventajas competitivas. El razonamiento es el siguiente: La abundancia
normalmente genera una actitud complaciente, mientras que ciertas desventajas
selectivas contribuyen al éxito de una industria por su impacto en la estrategia, dado que
propicia la innovación. Las naciones tienen éxito en aquellas industrias que son
particularmente creativas e innovadoras.

Los factores de producción no son nada más que los insumos necesarios para competir
en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales,
capital e infraestructura.

La teoría estándar del comercio se basa en factores de producción. De acuerdo a las

teorías económicas, las naciones están dotadas con diferentes cantidades de factores.
Una nación exportará aquellos bienes que hagan uso intensivo de los factores de que
está relativamente bien dotada. Es claro que la dotación de factores con que cuente una
nación tiene un papel de desempeñar en la ventaja competitiva de las empresas.

El papel de los factores es diferente y mucho más complejo de lo que frecuentemente se

piensa. Los factores más importantes para la ventaja competitiva en la mayoría de los

41
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

sectores, no son cosa que pueda heredarse, según Porter, sino que se crean dentro de una
nación, mediante procesos que difieren considerablemente de unas a otras naciones y
entre los sectores de estas. Por lo menos aquellos que generan ventajas competitivas
sostenibles no son factores que se puedan heredar. Así pues, los gobiernos y las
industrias deben fomentar la innovación mediante la creación de factores avanzados y
especializados. Esto es de particular importancia cuando se pretende superar desventajas
competitivas en un contexto de integración con economías más desarrolladas, como en
el caso de Guatemala.

- Dotación de factores: Para estudiar el papel de los factores en la ventaja

competitiva de una nación conviene aclarar el concepto de competencia
sectorial. Los factores de producción se describen frecuentemente en términos
muy genéricos como tierra, mano de obra y capital, que son demasiado generales
para aplicarlos a la ventaja competitiva en sectores estratégicamente diferentes.
Los factores pueden agruparse en unas cuantas categorías genéricas: Recursos
humanos, físicos, conocimiento, capital e infraestructura.

La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como proporciones de los factores)
difiere notablemente de unos a otros sectores. La ventaja competitiva que se deriva de
los factores depende del grado de eficiencia y efectividad con que se desplieguen.

Un punto importante de mencionar es que los recursos humanos, el conocimiento y los

factores de capital pueden moverse de unas a otras naciones. Por ejemplo el personal
especializado se desplaza con relativa frecuencia fuera de su nación, como sucede
también con el conocimiento científico o técnico. Esta movilidad se ha visto potenciada
por unas mejores comunicaciones internacionales y unos desplazamientos más fáciles.
La disponibilidad de factores en una nación no es una ventaja si los factores abandonan
la nación. Otros determinantes serán necesarios para explicar por qué se sienten atraídos
hacia esas naciones los factores móviles y dónde pueden desplegarse de forma más
productiva.

Jerarquía entre factores: Para comprender el perdurable papel de los factores en la

ventaja competitiva es necesario diferenciar entre los tipos de factores. Dos distinciones
particularmente importantes destacan entre todas:

42
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Factores básicos y avanzados: Los factores básicos comprenden los

recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no
especializada y semi especializada y los recursos ajenos a largo plazo.
Los factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de
comunicación de datos, el personal altamente especializado, tales como
ingenieros titulados y los científicos informáticos y los institutos
universitarios de investigación en disciplinas complejas.

Los factores básicos se heredan de forma pasiva o su creación requiere una inversión
privada y social relativamente modesta o carente de complicaciones. Estos mantienen su
importancia en sectores extractivos o basado en la agricultura y en aquellos en donde las
necesidades tecnológicas y de formación son modestas y la tecnología puede
encontrarse en cualquier sitio.

Los factores avanzados son ahora los más significativos para la ventaja competitiva.
Son necesarios para conseguir ventaja competitiva de orden superior, tales como
productos diferenciados y tecnología de producción propia. Son más escasos porque su
desarrollo exige inversiones cuantiosas y frecuentemente sostenidas de capital, tanto
humano como monetario. Estos factores son más difíciles de conseguir en los mercados
mundiales o de aprovechar en el extranjero por medio de filiales extranjeras. Son parte
integrante del diseño y desarrollo de los productos y procesos de una empresa, así como
de su capacidad para innovar, lo que tiene lugar de la mejor manera en la base central y
debe estar estrechamente relacionado con la estrategia general de la empresa.

Es importante reconocer que los factores avanzados de una nación se crean

frecuentemente sobre los factores básicos. Esto significa que las bolsas de factores
básicos, aunque rara vez son de por sí una ventaja sustentable, deben de ser suficiente
cantidad y calidad para permitir la creación de factores avanzados afines.

- Factores generalizados y especializados: Los factores generalizados

incluyen la red de carreteras, una provisión de recursos ajenos o una
dotación de empleados bien motivados con formación universitaria. Por
el contrario los factores especializados comprenden al personal con
formación muy específica, infraestructura con propiedades peculiares,
bases de conocimientos en unos campos en particular y otros factores

43
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

pertinentes para una limitada gama de sectores o incluso para uno solo de
éstos.

Los factores especializados ofrecen unas bases más decisivas y sustentables para la
ventaja competitiva que los factores generalizados. Los factores generalizados
solamente sirven de apoyo para los tipos más rudimentarios de ventaja. Requieren
inversiones más centradas y frecuentemente más arriesgadas, tanto privadas como
sociales. Suelen ser necesarios en las actividades empresariales más complejas o
peculiares y son necesarios para las formas más refinadas de ventajas competitivas.

La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación

cuenta con los factores necesarios para competir en un sector en particular y dichos
factores son, a la vez, avanzados y especializados. La disponibilidad y la calidad de
factores avanzados y especializados determinan el refinamiento y la complejidad de la
ventaja competitiva que potencialmente puede alcanzarse y su ritmo de
perfeccionamiento.

Por el contrario, la ventaja competitiva basada en factores básicos y/o generalizados es

rudimentaria y frecuentemente efímera. No dura más allá del momento en que una
nación, frecuentemente embarcada en un proceso de desarrollo, es capaz de ponerse a su
misma altura. Estas consideraciones ayudan a explicar que para mantener la ventaja
competitiva internacional, las empresas de una nación frecuentemente deben anular o
suplantar las actuales ventajas derivadas de los factores básicos, aunque todavía
persistan.

- Creación de factores: Los factores más importantes para conseguir ventaja

competitiva más sustentable y de orden superior, los más avanzados y
especializados, se crean.

Los mecanismos creadores de factores se componen, entre otros entes, de las

instituciones docentes públicas y privadas, los programas de formación profesional, los
institutos de investigación públicos y privados, y los organismos que ofrecen la
infraestructura, tales como las instituciones portuarias de propiedad pública y las redes
hospitalarias comunales.

44
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Los mecanismos creadores de factores de una nación son más importantes para la
ventaja competitiva que la bolsa de factores con que actualmente pueda contar una
nación.

Es necesario que el sector privado desempeñe un papel en la creación de factores a fin

de conseguir ventajas derivadas de los factores en la mayoría de los sectores. Los
factores avanzados y especializados son los más importantes para la ventaja
competitiva y nadie mejor que las empresas para saber cuáles de ellos son más
necesarios para competir en sus respectivos sectores.

- Desventajas selectivas en los factores:

La ventaja competitiva puede derivarse de la desventaja en algunos factores. Se deriva

de la abundancia de factores y las desventajas en los factores no se pueden superar
porque la tecnología se toma como un hecho reconocido. Sin embargo, en la
competencia real, la abundancia o bajo coste de un factor conduce frecuentemente a su
despliegue ineficaz. Por el contrario, las desventajas en factores básicos, tales como la
escasez de mano de obra, la carencia de materias primas domésticas o la incidencia de
unas condiciones climatológicas adversas, crean precisiones para innovar en su
presencia.

Las desventajas en factores básicos son una parte de lo que hace que las empresas
apoyen mucho en los costes de los factores básicos y que busquen ventajas de orden
superior.

Las desventajas en factores que estimulan la innovación deben ser selectivas para
motivar o no desanimar, e incluirán algunos factores pero no todos ellos. Mientras tanto
las desventajas selectivas contribuyen de la mejor forma a la ventaja competitiva cuando
emiten las señales adecuadas respecto a las circunstancias que un último extremo habrá
de afrontar las empresas en otras partes. Entonces, las empresas de una nación pasan a
ser tempranas y agresivas buscadoras de soluciones para unos problemas que van a
generalizarse.

Otras partes del “diamante” influyen en el hecho de que las empresas de una nación
innoven tomando como base las ventajas presentes en los determinantes o componentes
del diamante, antes de aplicar la fácil pero menos deseable solución (en lo que a la
ventaja competitiva se refiere) de abastecerse de estos factores en el extranjero. Cuando

45
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

no están presentes estas condiciones más genéricas para la innovación, las desventajas
selectivas en los factores no funcionarán. Al enfrentarse a altos costes relativos de mano
de obra, por ejemplo, las empresas norteamericanas de electrónica de consumo pasaron
a ubicar las actividades intensivas en mano de obra, en lugar de perfeccionar las fuentes
de ventaja competitiva. Sus rivales japoneses, al enfrentar a una intensa rivalidad
doméstica y a un mercado interior maduro, se dispusieron, por el contrario, a eliminar
mano de obra por medio de la automatización. Esto produjo una reducción del número
de componentes, lo que redujo todavía más los costes y mejoró la calidad. Las empresas
japonesas pronto estaban construyendo plantas de montaje en Estados Unidos, el lugar
que los mismos norteamericanos habían tratado de evitar.

3.1.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA

El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector que se

encuentra dentro del diamante de Michael Porter son las condiciones de la demanda
interior para el producto o el servicio del sector.

Tres atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos: la

composición de la demanda interior, la magnitud y pautas del crecimiento de la
demanda interior y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados
extranjeros las preferencias domésticas de una nación. El significado de los dos últimos
dependen del primero. La calidad de la demanda interior, es más importante que la
cantidad de demanda interior a la hora de determinar la ventaja competitiva.

- COMPOSICIÓN DE LA DEMANDA INTERIOR: La influencia más

importante de la demanda interior sobre la ventaja competitiva se produce
mediante la combinación y carácter de las necesidades del comprador local. La
composición de la demanda interior conforma el mundo en el que las empresas
perciben, interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador. Las
naciones consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos sectoriales
donde la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de las
necesidades del comprador más clara o temprana de la que pueden tener sus
rivales extranjeros. Las naciones también consiguen ventaja si los compradores
locales presionan a la empresa local para que innoven más de prisa y logren de

46
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

esta forma alcanzar ventajas competitivas más refinadas en comparación con sus
rivales extranjeros.

Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente

significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional mente significativa para
conseguir la ventaja competitiva nacional:

- Estructura segmentada de la demanda. O la distribución de la

demanda para unas variedades en particular. Algo importante de este
punto es que las naciones pequeñas pueden ser competitivas en
segmentos que representen una participación importante de la demanda
interior, pero una participación pequeña en la demanda de otros sitios,
incluso aunque el tamaño absoluto del segmento sea mayor en otras
naciones. En algunos sectores, la gama de segmentos en el mercado
interior ejerce una considerable influencia sobre la ventaja competitiva.
- Compradores entendidos y exigentes. Más importante que la
combinación en sí, es la naturaleza de los compradores domésticos. Las
empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si los
compradores domésticos son, o están entre, los compradores más
entendidos y exigen de todo el mundo para el producto o servicio en
cuestión. Tales compradores son una especie de ventana desde la que
pueden contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes
más avanzados. La presencia de compradores entendidos y exigentes es
tan importante, o más, para mantener la ventaja que pudiera haber sido
para crearla. Los compradores son exigentes cuando las necesidades
domésticas de un producto son especialmente rigurosas o difíciles debido
a circunstancias locales. Los compradores industriales son a veces
excepcionalmente exigentes porque se enfrentan a desventajas selectivas
en los factores al competir en su propio sector.

Los compradores de una nación pueden tener necesidades rigurosas debido a muchas
otras razones, entre las que cabe citar la geografía, el clima, la disponibilidad de
recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas sociales.

Los compradores tienden también a ser más exigentes cuando se enfrentan a una
competencia y menos cuando se encuentran bajo el amparo de una normativa estricta o

47
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

disfrutan de un monopolio. La presión competitiva centra más la atención en nuevos

productos y da lugar a mayores esfuerzos para controlar los costes, lo que se refleja en
las exigencias que se plantean a los proveedores.

El papel de los compradores entendidos y exigentes también pueden desempañarlo los

canales de distribución así como los usuarios finales.

- Necesidades precursoras de los compradores. Las empresas de una

nación consiguen ventajas si las necesidades de los compradores
domésticos son precursoras de las necesidades de los compradores de
otras naciones. Esto significa que la demanda interior ofrece un temprano
indicador de las necesidades de los compradores que más van a
generalizarse. Este beneficio es importante no sólo para los nuevos
productos sino con carácter continuado, porque estimula el constante
perfeccionamiento de los productos, y potencia la capacidad de competir
en segmentos nacientes.

Las necesidades apremiantes en el mercado interior benefician a la ventaja competitiva

nacional solamente si son percusores de las necesidades que surgirán en otros sitios. Si
la demanda interior es lenta a la hora de reflejar las nuevas necesidades, sobre todo las
necesidades, más refinadas, las empresas de esa nación están en desventaja.

- Tamaño y pautas de crecimiento de la demanda: El gran tamaño del mercado

interior puede conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores en donde se
produzcan economías de escala o de aprendizaje al animar a las empresas de la
nación a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de
tecnología y en mejoras de la productividad.

El tamaño de la demanda puede ser significativo en algunos sectores, pero la demanda

interior puede considerarse más segura y fácil de pronosticar mientras que la demanda
exterior se puede considerar más incierta aun en el caso de que las empresas piensen
que tienen capacidad para satisfacerla. El tamaño del mercado doméstico es de la mayor
importancia para la ventaja competitiva nacional en determinados tipos de sectores. Sin
embargo, una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca para
segmentos que también gocen de demanda en otras naciones.

48
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

El tamaño del mercado interior es una ventaja si fomenta la inversión y la reinversión o

el dinamismo.

La presencia de un buen número de compradores independientes en una nación crea un

mejor entorno para la innovación que cuando uno o dos clientes dominan el mercado
interior para un producto o servicio.

La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser tan importante para la ventaja
competitiva como su tamaño absoluto. La tasa de inversión en un sector es una función
que depende de lo de prisa que esté creciendo el mercado tanto o más que de su tamaño.
En naciones en donde la tasa de crecimiento es más moderada, cada una de sus
empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma meramente marginal, y en su
conjunto, se muestran más renuentes a adoptar nuevas tecnologías que hagan superfluas
a las personas y las instalaciones con que cuentan ahora. El rápido crecimiento de la
demanda interior es especialmente importante durante los periodos de cambio
tecnológico, cuando las empresas necesitan un convencimiento pleno para invertir en
nuevos productos o en nuevas instalaciones.

Dado por sentado que sea precursora de las necesidades de los compradores de otras
naciones, la temprana demanda interior de un producto o un servicio en nación nunca
ayuda a las empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas
necesarias para asentarse firmemente en el sector. Las estrategias competitivas se
establecen con segmentos en mente y las inversiones se orientan hacia ellos con
frecuencia.

Por otro lado la temprana o abrupta saturación es tan significativa como la temprana
penetración del mercado interior, la temprana saturación las obliga a seguir innovando y
perfeccionando. La saturación aumenta la rivalidad local, obliga a recortar los costes y a
una reestructuración de las empresas más débiles.

Otra consecuencia bastante frecuente de la saturación del mercado interno son los
vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nación para penetrar los mercados
extranjeros con objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer una plena utilización
de la capacidad.

Al igual que la pronta penetración, la pronta saturación es una ventaja solo en el caso de
que la composición de la demanda interior induzca a las empresas de una nación a la

49
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

fabricación de productos que se deseen en el extranjero y a dotarlos de características

igualmente deseables.

- Internacionalización de la demanda interior: La composición de la demanda

interior constituye la raíz de la ventaja nacional, mientras que el tamaño y las
pautas de crecimiento de la demanda interior pueden ampliar esta ventaja al
afectar al comportamiento, oportunidad y motivación de las inmersiones. Pero
hay una tercera forma en que las condiciones de la demanda interior contribuyen

a ello, mediante mecanismos en cuya virtud se internacionaliza la demanda interior y

tira hacia el exterior de los productos y servicios de una nación.

Si los compradores existen en la nación para un producto o servicio son móviles o

compañías multinacionales, esto crea una ventaja para la empresa de la nación porque
compradores domésticos también son compradores extranjeros. Los consumidores
móviles que viajan frecuentemente a otras naciones representan un parque de clientes,
frecuentemente leales en los mercados extranjeros. Sin embargo, su existencia resalta la
oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero a las empresas de una nación y
también pueden respetar una forma de convicción para decidirse a materializar dicha
presencia, al reducir el riesgo que se percibía.

Otra forma en que las condiciones de la demanda interior pueden generar ventas en el
extranjero es cuando las necesidades y deseos de los compradores domésticos se
transmiten o inculcan a los compradores extranjeros.

Las necesidades de los compradores domésticos también se transmiten al extranjero

mediante exportaciones que difunden cultura, como pueden ser el caso de las películas y
los programas de televisión. Es significativa la emigración que crea una base de
demanda extranjera y un efecto de demostración para determinados tipos de productos,
y el turismo que pone a los extranjeros en contacto con los gustos y normas nacionales
que pueden resultar atractivos.

Otros medios por lo que se transmite la demanda interior son las alianzas políticas o los
vínculos históricos que imbuyen en las naciones extranjeras cosas tales como el sistema
jurídico, las normas técnicas o de productos, y las preferencias a la hora de comprar.

50
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Interacción de las condiciones de la demanda: Las diversas condiciones de la

demanda interior pueden reforzarse entre sí y alcanzar su máximo significado en
diferentes etapas en la evolución de un sector.

El efecto que las condiciones de la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja

competitiva depende también de otras partes del diamante. Sin una fuerte rivalidad
doméstica el rápido crecimiento del mercado interior o un gran mercado interior pueden
inducir a la autocomplacencia en lugar de estimular la inversión.

3.1.3. SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES

El tercer determinante genérico de la ventaja nacional en un sector es la presencia en la

nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente
competitivos.

Este tercer atributo genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas
internacionalmente, que surgen por la relación entre diferentes industrias. Las empresas
nacionales se benefician cuando sus proveedores son competidores globales. La
presencia de empresas horizontalmente relacionadas e internacionalmente competitivas
representa una fuente importante de ventajas competitivas; la relevancia de lo anterior
es tanto mayor cuanta más interdependencia técnica exista entre las empresas
integrantes de un cluster. Por ejemplo, el éxito internacional de una industria puede
ejercer efectos multiplicadores sobre la demanda de un producto complementario, ya
que a menudo las industrias relacionadas comparten actividades dentro de la cadena de
valor, o fabrican productos complementarios.

- Ventaja competitiva en sectores proveedores: La presencia en una nación de

sectores proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferente
forma en los sectores que van tras los proveedores en la cadena producción-
consumo.

Las empresas de una nación obtienen el máximo beneficio cuando sus proveedores
son, a su vez, competidores a escala mundial. Solamente entonces procederán los
medios para perfeccionar de la mejor manera la ventajas y facilitar posteriormente el
necesario flujo de tecnología a sus clientes afianzados en el mercado interior.

51
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Los proveedores domiciliados en el propio país y que cuentan con posiciones

internacionales también son unas fuentes más valiosas de información y
revelaciones.

Una nación no necesita contar con una ventaja nacional en todos los sectores
proveedores a fin de conseguir ventaja competitiva en un sector. Los insumos que
no tengan un efecto significativo en la innovación o en el rendimiento de los
productos y procesos de un sector pueden adquirirse fácilmente en el extranjero.

- Ventaja competitiva en sectores conexos: La presencia en una nación de

sectores competitivos que guardan conexión unos con otros lleva frecuentemente
al nacimiento de nuevos sectores competitivos.
Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o
compartir actividades de la cadena de valor cuando compiten, o aquellos que
comprenden productos que son complementarios.

Las compañías domésticas de sectores conexos comparten frecuentemente actividades y

a veces forjan alianzas formales.

El éxito internacional en un sector puede generar demanda para productos o servicios

complementarios. El éxito nacional en un sector es particularmente probable si la nación
tiene ventaja competitiva en un buen número de sectores conexos. Los más importantes
son aquellos auténticamente significativos para la innovación en el sector o aquellos que
brindan la oportunidad de compartir actividades críticas.

Los beneficios de contar simultáneamente con proveedores y sectores conexos

afianzados en el propio país dependen del resto del diamante. En el caso de no tener
acceso o factores avanzados, condiciones de la demanda interior que señale las
orientaciones apropiadas de cambio de producto o una rivalidad activa, por ejemplo, la
proximidad de unos proveedores domésticos de prestigio mundial pocas ventajas
pueden reportar.

3.1.4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

El cuarto determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector es el

contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de
la rivalidad interior. Las metas, estrategias y formas de organizar las empresas de cada

52
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

uno de los sectores varían mucho de unas a otras naciones. La ventaja nacional se deriva
de un buen acoplamiento de estas opciones y de las fuentes de ventaja competitiva en un
determinado sector.

El último, y probablemente más importante de los cuatro atributos, se relaciona con la

intensidad de la rivalidad interna, la cual obliga a las industrias a competir en forma más
agresiva, innovadora y a adoptar una actitud "global". La mayor rivalidad, determina
que las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor prontitud que en
aquellos países donde estos patrones no existen.

- Estrategia y estructura de las empresas domésticas: Las circunstancias

nacionales afectan mucho a la forma en que las empresas van a gestionarse y a
competir. Aunque no hay nación donde exista uniformidad entre todas sus
empresas, el contacto nacional crea unas tendencias suficientemente fuertes para
ser inmediatamente apreciables a los ojos de cualquier observador.

No hay un sistema de dirección que sea universalmente apropiado. Las naciones

tenderán a alcanzar el éxito en sectores en que las prácticas directivas y las formas de
organización propiciadas por el entorno nacional sean adecuadas para las fuentes de
ventaja competitiva de los sectores. Las empresas Italianas , por ejemplo, son líderes
mundiales en una gama de sectores fragmentados (tales como alumbrado, mobiliario,
calzado, tejidos de lana y maquinaria para avanzados) en los que las economías de
escala son bastante modestas o pueden superarse mediante la cooperación entre
compañías informalmente afiliadas. Las compañías italianas compiten en la mayoría de
los casos mediante el empleo de estrategias centradas, evitando la estandarización de los
productos y funcionamiento en pequeños nichos con su propio y particular estilo o
variedad de producto muy adaptado a los gustos de la clientela. De esta forma, estas
empresas desarrollan rápidamente nuevos productos y pueden adaptarse a los cambios
de mercados con sorprendente rapidez.

Muchos aspectos de una nación, influyen en las formas de organizar y gestionar las
empresas. Algunos de los aspectos más importantes son las actitudes de los trabajadores
hacia la dirección y viceversa, las normas sociales de conducta individualista o de
grupo, y las normas profesionales.

53
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Metas: Existen diferentes metas dentro de las naciones y entre ellas las que
tratan de alcanzar las empresas específicamente. Las naciones alcanzarán el
éxito en sectores donde estas metas y motivaciones estén en línea con las fuentes
de ventaja competitiva. En muchos sectores, uno de los componentes que
permiten conseguir y mantener la ventaja es una inversión sostenida. Las
naciones tienen éxito en sectores en donde hay un extraordinario compromiso y
esfuerzo.

Las metas de la compañía se determinan por la estructura de la propiedad, la motivación

de los propietarios de los recursos propios y de los recursos ajenos, la naturaleza de la
gestión societaria y los procesos de incentivación que conforman la motivación de la
alta dirección.

Las estructuras de propiedad, las condiciones de los mercados de capital y la naturaleza

de la gestión societaria en una nación tienen dos influencias generales sobre la ventaja
nacional. La primera se deriva del hecho de que los sectores tienen diferentes
necesidades de fondos, diferentes perfiles de riesgo, diferentes horizontes temporales
para las inversiones y diferentes tasas medias de rendimiento sostenido.

Las naciones alcanzarán el éxito en sectores en que las metas de los propietarios y los
directores encajen con las necesidades del sector. Una estructura institucional dada
puede beneficiar a la ventaja competitiva en algunos sectores y perjudicarla o
entorpecerla en otros.

En segundo lugar, la influencia de los mercados de capital varía a tenor de las

necesidades de fondos. Las motivaciones de las personas que dirigen las empresas o que
trabajan en ellas pueden propiciar o dificultar el éxito en algunos sectores en particular.
La cuestión fundamental es si tanto unos como otros están motivados para desarrollar
sus habilidades así como para hacer los esfuerzos necesarios para crear y mantener la
ventaja competitiva.

Un importante determinante del comportamiento y del esfuerzo del personal es el

sistema de retribución que se aplique a los empleados. Un aspecto de esto son los
valores sociales que influyen en las actitudes hacia el trabajo y la medida en que se
motiva a las personas por medio de ganancias económicas, aspectos que varían mucho
de unas a otras naciones. También es significativa la estructura fiscal de la nación.

54
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Otra dimensión importante es la relación entre el director o el empleado con la

compañía. La creación y especialmente el mantenimiento de la ventaja competitiva
requieren en muchos sectores unas continuadas inversiones para mejorar las
condiciones, comprender mejor el sector e intercambiar ideas entre unas y otras
funciones. Las naciones alcanzan el éxito en aquellos sectores donde estas actitudes
están presentes, frecuentemente debido a una norma de empleo virtualmente
permanentemente. En ausencia de tal relación, el éxito nacional gravitará hacia los
sectores en donde la ventaja competitiva sea más una función de la brillantez de la
actuación de un pequeño grupo de personas y los productos especializados basados en
tecnologías avanzadas.

La actitud para asumir riesgos es un último aspecto importante de las metas personales
que influye en la capacidad de alcanzar el éxito en algunos sectores en particular. La
postura que se tenga hacia la riqueza afecta a la decisión de tomar riesgos, cosa que
también sucede con otros factores sociales e históricos.

La calidad de los recursos humanos atraídos hacia determinados sectores en particular y

la motivación de los empleados e incluso de los accionistas se ven afectados por el
prestigio o la prioridad nacional. La ventaja competitiva suele ser el resultado de que un
sector llegue a ser una notable ocupación o de que cobre importancia nacional.

El logro del éxito internacional puede hacer prestigiosos a un sector. Entonces, el

prestigio se convierte en un poderoso mecanismo reforzante para mantener la ventaja en
un sector, incluso en el caso de que no fuera decisivo para crearlo inicialmente.

La prioridad nacional puede atribuirse no sólo a sectores, sino a aspectos en particular

que afecten a muchos sectores. Esto puede tener el mismo efecto potenciador sobre la
motivación.

Los sectores pueden prestigiarse en una nación por razones que pueden estar
profundamente enraizadas en la historia, la situación geográfica, la estructura social y
muchas otras cosas. Si el prestigio y la prioridad nacional favorecen a un sector, el
efecto de propagación sobre la ventaja competitiva puede ser enorme. Sin embargo,
también lo contrario es cierto. Si las propiedades de una nación se apartan del éxito en
un sector o hacia un concepto idiosincrásico del progreso económico, la ventaja
competitiva puede verse sistemáticamente minada.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Las naciones tienden a ser competitivas en actividades que se admiran o de las que
depende; esto es, de donde proceden los héroes.

La ventaja competitiva suele producirse con harta frecuencia porque las profesiones o
sectores prestigiosos atraen a las personas mejor dotadas, así como una corriente
continua de nuevas incorporaciones.

La meta de las empresas y las personas se reflejan en la naturaleza del compromiso del
capital y de los recursos humanos con un sector y una empresa y, para los empleados,
con una profesión.

En la realidad, la innovación puede incrementar espectacularmente la productividad de

los recursos empleados en un sector, de una forma mucho más adecuada que las
ganancias que podrían conseguirse de reasignarlos. Al mismo tiempo, se conservan los
conocimientos teóricos y prácticos que se hayan desarrollado en el sector y se mejora la
ventaja competitiva de las empresas, que pasa a ser más sustentable.

- Rivalidad doméstica: Se argumenta frecuentemente que la competencia

doméstica es antieconómica, porque lleva a la duplicidad del esfuerzo e impide
que las empresas alcancen economías de escala. Se considera que la solución
ideal es fortalecer una o dos empresas que pasen a ser los campeones nacionales
con escala y fortaleza suficientes para competir contra rivales extranjeros o, de
otra forma, fomentar la cooperación inter empresas.

En contraste con lo anterior, se encuentran pocos campeones nacionales, o empresas que

ocuparan posiciones domésticas virtualmente carentes de rivales, que fueran
internacionalmente competitivas.

La rivalidad doméstica pasa a ser superior a la rivalidad con competidores extranjeros

cuando la mejora y la innovación, más que la eficacia estática, se reconocen como
ingredientes esenciales de la ventaja competitiva en un sector. La rivalidad entre un
grupo de competidores nacionales es diferente de la rivalidad con empresas extrajeras y
frecuentemente adopta formas mucho más beneficiosas para la nación. La rivalidad
doméstica, como cualquier rivalidad crea presiones sobre las empresas para que mejoren
e innoven.

56
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

La vigorosa competencia local no sólo aumenta las ventajas en el propio país, sino que
presiona a las empresas domésticas para que vendan en el extranjero con objeto de
crecer. Particularmente cuando hay economías de escala, los competidores locales se
fuerzan entre sí a mirar al exterior en busca de mayor eficacia y superior rentabilidad.

La rivalidad doméstica no solamente crea presiones para innovar, sino para innovar de
formas que mejoran las ventajas competitivas de las empresas de una nación. La
presencia de rivales domésticos anula los tipos de ventaja que se derivan sencillamente
de estar en la nación.

La rivalidad domestica no sólo crea ventajas, sino que ayuda a evitar algunas
desventajas. Con un grupo de rivales domésticos que sigan diversas estrategias
competitivas existe una defensa contra formas de intervención gubernamental que
sofoque las innovaciones o entorpezcan la competencia. Cuando no hay más que uno o
dos rivales domésticos en una nación, por el contrario, se producen presiones para todas
clase de ayudas que minan el dinamismo, tales como las subvenciones, la demanda
interior garantizada o el favoritismo hacia una empresa local.

La intensa rivalidad doméstica depende de la formación de nuevas empresas para crear

nuevos competidores. La formación de nuevas empresas también es vital para la mejora
de la ventaja competitiva, porque nutre el proceso de innovación en un sector.

El proceso en cuya virtud se crean las nuevas empresas en una nación tiene mucho que
ver con la ventaja competitiva de los sectores nacionales. Hay dos mecanismos básicos
mediante los que se forman nuevas empresas. Uno es el establecimiento de empresas
completamente nuevas que pueden derivarse de empresas ya establecidas, que pueden
fundar los empleados de proveedores y clientes, o que son el resultado de ideas que
surgieron durante la formación académica o la investigación universitaria.

El otro mecanismo para la formación de nuevas empresas es la diversificación interna

hacia nuevos sectores por parte de empresas establecidas. La diversificación mediante el
desarrollo interno se produce casi siempre la diversificación conexa, porque crear un
nuevo participante a partir de cero exige casi siempre que la empresa tenga una base de
condiciones apropiadas.

3.1.5. COMPLEMENTOS

57
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- CAUSALIDAD

Los acontecimientos casuales desempeñan, un papel más o menos estelar. Son

incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación que
frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto
de las empresas como frecuentemente el gobierno nacional. Algunos ejemplos que son
de particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva son las siguientes:

- Acto de pura invención.

- Importantes discontinuidades de tecnológicas.
- Discontinuidades en los costes de los insumos, como las
producidas por las crisis del petróleo.
- Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o
en los tipos de cambio.
- Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
- Decisiones políticas de gobiernos extranjeros.
- Guerras.

Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que

propician algunos cambios en la posición competitiva. Pueden anular las ventajas que
los competidores previamente consolidados y crear el potencial para que las empresas
de una nueva nación puedan ocupar sus puestos para conseguir una ventaja competitiva
en respuesta a nuevas y diferentes condiciones.

Los acontecimientos casuales desempañan parcialmente su papel al alterar las

condiciones en el diamante. Producen impactos asimétricos en diferentes naciones.

Las naciones se experimentan en primer lugar o con mayor gravedad el efecto de un

acontecimiento causal puede tomar prontas medidas para ocuparse de él.

Mientras que los acontecimientos causales pueden proporcionar cambios en la ventaja

competitiva en un sector, los atributos nacionales desempeñan un importante papel
respecto a qué nación los explota. La nación con el diamante más favorable será la que
más probabilidades tendrá de convertir los acontecimientos casuales en ventaja
competitiva. Esto será reflejo de un entorno en línea con las nuevas fuentes de ventaja y
de unas empresas que se sienten presionadas para actuar con la mayor agresividad para
aprovecharlas.

58
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Invención, talante emprendedor y causalidad: La invención y el talante

emprendedor son el núcleo de la ventaja nacional. Algunos piensan que ambas
cosas son producto de la causalidad en su mayor parte. Se acepta este punto de
vista, los determinantes cobran importancia en el desarrollo de un sector, pero su
formación inicial es un acontecimiento casual.

Asignar un papel a la causalidad no significa que el éxito del sector sea totalmente
imprevisible.

Los determinantes desempeñan un papel estelar en la delimitación de dónde es más

probable que se dan la invención y el talante emprendedor en un sector en particular.

El diamante tiene una influencia considerable en lo que concierne a la capacidad de

convertir un invento o una idea brillante en un sector internacionalmente competitivo. Si
una nación solamente tiene el invento, las empresas de otras naciones pueden apropiarse
de él.

- GOBIERNO

Se habla mucho de los Gobiernos en los tratamientos de la competitividad internacional.

Muchos lo ven como una vital influencia en la moderna competencia internacional,
cuando no la más importantes de ellas.

Es tentador hacer del Gobierno el quinto determinante del diamante. Y sin embargo, tal
cosa no sería ni correcta, ni la forma más útil de comprender el papel del Gobierno en la
competencia internacional. El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva
nacional es el de influir en los cuatro determinantes.

El gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro

determinantes (y verse influidos por ellos). Las condiciones de los factores se ven
afectadas por las subvenciones, la política respecto a los mercados de capital, la política
educativa y otras intervenciones por el estilo.

Los entes gubernamentales establecen normas o reglamentos locales concernientes al

producto que delimitan las necesidades de los compradores o influyen sobre ellas. El
Gobierno también suele ser un comprador importante de muchos productos de una
nación, entre los que cabe destacar productos para la defensa, equipo de
telecomunicaciones, aviones para las líneas aéreas nacionales y mucho más. La forma

59
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

en que se desempeñe este papel de comprador puede ayudar o perjudicar a la industria

de la nación.

El Gobierno puede moldear las circunstancias de los sectores conexos y de apoyo de

otra e incontables maneras. La política gubernamental influye también en la estrategia,
estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación
de los mercados de capitales, política fiscal y la legislación antitrust. En la gráfica
siguiente se puede ver como el factor influye de forma directa en todos los componentes
o determinantes de diamante.

Figura 10. “La ventaja competitiva de las naciones” planteada por, [CITATION POR91 \l 3082 ]

Es evidente que la influencia del gobierno en los determinantes fundamentales de la

ventaja competitiva nacional puede ser positiva o negativa. Los papeles positivo y
negativo del Gobierno en el proceso de creación de la ventaja competitiva se resaltan y
aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el diamante nacional.

El Gobierno ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva nacional,

aunque su papel es inevitablemente parcial. La política gubernamental fracasará si sigue
siendo la única fuente de ventaja competitiva nacional. Las políticas que llegan a tener
éxito lo consiguen en aquellos sectores donde están presentes los determinantes
fundamentales de la ventaja nacional.

60
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

CAPITULO IV

PROCEDIMIENTO Y PROPUESTA
METODOLOGICA APLICATIVA AL
HOTEL

61
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

4. Procedimiento:

PROCEDIMIENTO
1. Análisis del sector
2. Análisis del sector hotelero:
2.1. Identificación de la actividad en el sector
2.2. Marco legal de los establecimientos hoteleros de 1 a 5 estrellas
- Instalaciones generales de hotel
- Comunicaciones
- Zona de clientes
- Servicios generales
- Servicios secundarios
- Zona del personal o colaborador
3. Hallar las principales variables caracterizadoras del sector
- Número de viajeros según su procedencia y la categoría de los establecimientos
- Número de pernoctaciones y estancia media de los visitantes según su
procedencia y según la categoría de los establecimientos
TURISTA TURISTA
CATEGORIA TOTAL
NACIONAL EXTRANJERO
HOTELES
Cinco

Cuatro
Tres
Dos
Una

HOSTALES

Tres

Dos

Una

CATEGORIA NUMERO DE ESTANCIA ESTANCIA ESTANCIA

PERNOCTES DEL DEL TURISTA MEDIA

62
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

TURISTA
EXTRANJERO
NACIONAL
HOTELES
Cinco
Cuatro
Tres
Dos
Una
HOSTALES
Tres
Dos
Una
4. Principales cadenas hoteleras del sector
N° de
N° de
Pos. SEDE NOMBRE HABITACIONE
HOTELES
S

5. Realizar un análisis competitivo del sector

5.1. Análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Economía de escala
Requerimientos de capital
Diferenciación del producto/servicio
AMENAZA DE Identidad de marca
NUEVOS
COMPETIDORES Patentes y marcas registradas
POTENCIALES Curva de experiencia
Acceso a canales de distribución
Acceso a materias primas
Localización favorable
Relación entre precio y calidad/rendimiento del
AMENAZA DE LOS producto/servicio y sustitutivo
PRODUCTOS O Costes de cambio
SERVICIOS Propensión del cliente hacia el producto/servicio
SUTITUTOS sustitutivo
Fuerza del sector sustitutivo

Concentración del sector proveedor

Sustitutivos
PODER DE
NEGOCIACION DE Diferenciación del producto/servicio de los proveedores
LOS PROVEEDORES
Costes de cambio

PODER DE Fragmentación del sector

63
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Concentración del volumen de negocio

Estandarización del producto
NEGOCIACION DE Inexistencia de costes de cambio
LOS CLIENTES
Rentabilidad de los clientes
Nivel de información del cliente
Importancia del producto/servicio para la calidad de
los productos del cliente
Equilibrio entre competidores
Tasa de crecimiento de la industria
RIVALIDAD ENTRE
Elevados costes fijos
COMPETIDORES
Barreras de salida
Diferenciación

6. Realizar un análisis externo del sector

- Políticos
- Económicos
- Sociales
- Tecnológicos
7. resultados de aplicación

64
 Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
4.1. Propuesta metodológica aplicativa al hotel
ENCUESTA AL HOTEL

NOMBRE DEL HOTEL: FECHA

NOMBRE DEL ENTREVISTADO (Gerente):

VENTAJA COMPETITIVA
Valores únicos que posee el hotel: Grado de importancia
1 2 3 4 5
1. ¿Cuán importante es la diferenciación del hotel
en la región Puno?
2. ¿Considera la infraestructura del hotel que es
importante?
3. ¿Es importante la innovación y tecnología en
su empresa hotelera?
4. ¿Cómo califica el trabajo en equipo de
personal?
5. ¿Cuál es el grado de importancia que tiene su
empresa hotelera en el mercado?
6. ¿considera Ud. La ubicación del hotel es una
ventaja competitiva en el mercado?

RECURSOS Y CAPACIDADES
¿Cuáles son sus recursos tangibles?
1. El grado de importancia del espacio en las
habitaciones, Gimnasio y piscina temperada
2. El centro de convenciones y salones de evento
3. El restaurante del hotel – calidad
4. Convenios con el hotel
5. La inversión con el hotel

¿Cuáles son sus recursos intangibles?

1. Posicionamiento en el mercado
2. Tecnología: Constante innovación tecnológica
para facilitar el trabajo de su cliente interno y
mejorar el servicio de atención al cliente
externo con programas.

¿Cómo es su recurso humano?

1. Las capacitaciones con el personal para la
competitividad
2. Los incentivos y/o recompensa al buen trabajo
3. La rotación del personal
4. Beneficios del personal y con su familia

¿Cuáles son sus capacidades?

1. FUNCIONAL: Aplicación de procesos
operativos definidos en las áreas de atención
directa a los clientes: Front Desk, Concierge,
Bellstand, Room service, Eventos y Banquetes,
entre otras; a fin de garantizar el pleno
cumplimiento de los estándares de servicio que
exige la marca.
2. CADENA DE VALOR: Marketing y Ventas que

65
 Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

trabajan constantemente en la búsqueda de

nuevas oportunidades de mercado, difundiendo
la imagen del hotel como sede ideal para la
realización de eventos corporativos y la
reestructuración del área de Ventas

SOSTENIBILIDAD DE VENTAJA EN EL TIEMPO

Modelo de negocio:
1. Segmento de mercado
2. La estrategia del hotel

¿Cómo mantener el valor en el tiempo?

1. Las ventajas competitivas, mediante las
participaciones en las ferias de turismo y el apoyo
de PROMPERU
2. Las afiliaciones estratégicas

66
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

CAPITULO V

CASO PRÁCTICO

67
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

5. Caso práctico 1:

PRESENTACIÓN HOTEL LORETO

Hotel Loreto es un hotel de tres estrellas que se ubica en el punto de confluencia de los
principales atractivos históricos, culturales, culinarios, artísticos y recreacionales de
Santiago. El hotel está situado a sólo pasos del centro de Santiago y del Barrio
Bellavista, sector más cosmopolita y heterogéneo de Santiago. Hotel Loreto se propone
reflejar la riqueza y complejidad de su entorno, promoviendo la identidad chilena, a
través del respeto de su historia, arquitectura y cultura, y la protección del medio
ambiente, a través de un innovador proyecto de energía sustentable.

Hotel Loreto pretende ser un lugar acogedor, un espacio para compartir y disfrutar. Al
igual que una gran casa, Loreto ofrece un iluminado living, un espacioso comedor, un
bar, cálidas terrazas y entretenidos estantes de libros y revistas. En cada piso se puede
encontrar balcones exteriores y el techo cuenta con una gran terraza con vista hacia el
Cerro San Cristóbal y el centro de Santiago.

Para la comodidad de los huéspedes se ofrecen diferentes servicios complementarios de

comidas y bebidas. El hotel cuenta con un restaurante de comidas, con una muestra de
gastronomía local e internacional; y un bar, nutrido con los mejores vinos chilenos.

El hotel se construyó conservando la fachada de una, alta y acogedora casa del año
1902. Se preservó también la altura de la antigua casa, su organización interna y su
patio interior con sus árboles frutales. Además, en honor a la casa antigua, se construyó
un corredor exterior típico de las casas chilenas de la época y se recuperaron todos los
materiales nobles utilizados en su construcción original, utilizándolos en el techo del
corredor, en las barandas de las escaleras y las puertas y ventanas de las áreas comunes.
Esta mezcla entre lo antiguo y lo nuevo permite dar a las habitaciones comodidad y
calidez.

VISIÓN
Ser uno de los mejores hoteles de tres estrellas de Chile, con proyecciones de abarcar en
el mercado hotelero  a nivel nacional e internacional.

68
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

MISIÓN
Entregar un servicio de hotelería con los mejores entandares de calidad que conlleven a
superar las expectativas de nuestros huéspedes y clientes, fomentando y promoviendo
un ambiente grato y acogedor para la entera satisfacción y bienestar de nuestros
visitantes, preservando y plasmando la identidad chilena, todo esto con el mejor equipo
de personas calificadas y orientadas al servicio en cada una de las áreas correspondiente
al hotel.

VALORES
Actitud proactiva e innovación: Proveer espacios y servicios  acorde a las necesidades
atingentes y cambiantes de cada uno de los huéspedes. El desafío propuesto es
anticiparse a las necesidades actuales y futuras de los clientes, escuchando la “voz del
cliente”, estudiar las posibilidades de la tecnología, monitorizar las tendencias del
mercado y analizar los cambios en los hábitos de vida.
Responsabilidad: Mantener la armonía con el medio ambiente, cuidar la identidad
chilena y garantizar la calidad de servicios. Compromiso al cuidado y respeto del medio
ambiente en el ejercicio diario de sus actividades, productos y servicios, minimizando el
impacto negativo en el entorno y fomentando una cultura sostenible y congruente tanto
interna como externamente.
Calidez y hospitalidad: Entregar calidez por medio de un trato amable y cordial,
entregando nuestra mejor actitud de forma tal de hacer sentir al huésped bienvenido y
apreciado. La calidez en nuestros actos logra que el cliente se sienta cómodo y en su
casa. Destacarse dentro de la cadena hotelera por la pasión en que ofrecemos un servicio
personalizado y cercano a los huéspedes y clientes.
Calidad de servicio: Brindamos calidad de servicio a nuestros clientes cuando lo que
ofrecemos (servicios y productos asociados) conforma y supera las expectativas de
ellos, de manera que sientan que son realmente la razón de ser de nuestro negocio.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESPECÍFICOS

Cabe destacar que los objetivos estratégicos serán para un total de 3 años de la empresa
Hotel Loreto, definiéndose por tanto objetivos específicos para cada uno de los años en
forma paulatina y progresiva.

69
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

 OPERACIONES EN 3 AÑOS 
- Maximizar la calidad del servicio, canalizando y otorgando un servicio de
acuerdo a los requerimientos actuales y futuros de nuestros huéspedes.
AÑO 1
- Realizar un análisis detallado y un control periódico de las prestaciones de los
servicios del hotel.
- Identificar potenciales problemáticas y falencias en la prestación de los servicios
y ejecutar planes de acción de corrección de estas.
- Otorgar instancias donde los huéspedes puedan dar su opinión acerca de la
prestación de servicios entregada por el hotel.
- Facilitar el conocimiento a los trabajadores del hotel de los beneficios que
entrega la buena organización hacia los huéspedes.
- Mantener un inventario de elementos culturales, tales como libros, pinturas, etc.
 AÑO 2
- Ampliar la gama de prestación de servicio y calidad.
- Incrementar el nivel de satisfacción de nuestros huéspedes y clientes.
- Crear y desarrollar nuevos espacios dentro del hotel promoviendo el
vanguardismo y el compromiso con el medio ambiente.
 AÑO 3
- Control y monitoreo de los procesos en forma sistémica y a fin de detectar
falencias en el proceso y crear planes de acción para solucionarlas.
- Conservar la arquitectura (con una fachada de una antigua casa de 1902 con
espacios comunes).
PERSONAL EN 3 AÑOS                       
                                                                       
- Generar métodos de reclutamiento aptos para la empresa, de tal manera que
permitan fortalecer cada área estandarizando el servicio. Además se pretende
motivar, comprometer, cuidar y capacitar al personal.
AÑO 1
- Elaborar una estrategia de reclutamiento y controlar el proceso de selección,
ingreso e inducción del personal con el fin de obtener los mejores candidatos.
- Contratación de personal calificado con dominio de idiomas extranjeros.

70
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Regular de manera justa y equitativa las relaciones laborales, en derechos y

obligaciones.
- Control óptimo de asistencia diaria del personal.
- Tramitación adecuada de los contratos profesionales.
AÑO 2
- Elevar la productividad del personal, vía la capacitación permanente, para
promover la eficacia y la eficiencia.
- Mantener una cantidad adecuada de personal.
AÑO 3
- Motivar y comprometer al personal con la empresa a fin de evitar la rotación y
fomentar la satisfacción laboral.
- Permitir desarrollo personal a cada trabajador y aumentar las posibilidades de
crecimiento de estos dentro de la empresa.
MARKETING EN 3 AÑOS
-  Realizar un estudio de mercado y así evaluar la viabilidad de la empresa.
Además realizar campañas de publicidad y promoción con el fin de que el público se
sienta interesado y atraído a utilizar los servicios.
 AÑO 1
- Asegurar mediante la elaboración del plan de marketing, la toma de decisiones
de forma anticipada, con un enfoque sistemático y coherente con los objetivos y las
estrategias de la empresa.
- Lograr un posicionamiento gradual dentro del mercado.
- Realizar una investigación de mercado mediante encuestas, identificando a los
clientes, potenciales clientes, proveedores, competidores y sustitutos.
- Identificar las necesidades e intereses de los huéspedes de la cadena hotelera, a
través de mediciones de encuestas.
- Promover y difundir el valor de la empresa, en este caso, la identidad de la
cultura chilena.

 AÑO 2
- Incrementar las ventas.
- Ser reconocidos en la cadena hotelera por los usuarios y competidores, por la
calidad y el nivel de servicio que se ofrece.

71
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Aumentar y fidelizar a los clientes.

AÑO 3
- Posicionar la marca en el mercado y mantener un crecimiento constante de
satisfacción dentro de la organización, tanto para los trabajadores como para los
clientes.
 FINANZAS EN 3 AÑOS
- Obtener un margen total de utilidad liquida de un 50% durante los tres años.
 AÑO 1
- Alcanzar una utilidad liquida de un 10%.
- Del 100% de las utilidades retornar solo el 1,0% a los dueños;  el resto se
reinvierte.
 AÑO 2
- Alcanzar una utilidad liquida de un 15%.
- Del 100% de las utilidades retornar a los dueños 1,5%; el resto se reinvierte. 
AÑO 3
- Adquirir utilidades mínimas de un 25%.
- Del 100% de las utilidades retornar a los dueños 2,5%, el resto se reinvierte.

ANÁLISIS PESTE

POLÍTICO LEGAL
- Tramitar patentes.
- Regirse por el plan regulador y las normativas de la Municipalidad.
- Normativas de higiene y salud (cocina, baño, etc.).
- Políticas laborales.
- Políticas del consumidor.
 ECONÓMICO
- Disponibilidad y calidad de mano de obra.
- Tributación: Impuesto específico a la industria. 
- Economía de mercado: El mercado establece un mínimo y un máximo en el
valor del servicio.
 SOCIO-CULTURAL

72
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Evolución demográfica.
- Gustos, costumbres e intereses de los usuarios o clientes.
- Perfil del cliente.
- Nivel socio-económico.
- Hábitos de vida. 
TECNOLÓGICO
- Estar atentos a las innovaciones y avances en la tecnología.
 ECOLÓGICO
- SEIA.

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES  

OPORTUNIDADES
- Ubicación privilegiada en el barrio Bellavista cercana al casco histórico,
cultural, culinario, artístico y recreacional de Santiago.
- Tendencia favorable en el mercado en término de demanda.
- Alto nivel de accesibilidad a la locomoción colectiva.
- Cercano a centros de recreación nocturna.
- Vista privilegiada del Cerro san Cristóbal.
- Cercano a centros de recreación familiar (zoológico metropolitano, piscina,
museo, parque forestal, etc).
AMENAZAS
- Cambios en la legislación (proyecto reforma tributaria).
- Entrada de nuevos competidores con costos más bajos.
- Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
- Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
- Poca adaptabilidad al cambio.

ANÁLISIS CINCO FUERZAS DE PORTER  

1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

Esta variable está asociada al grado en que los clientes o huéspedes tienen poder de
negociación y a la medida en que estos son sensibles al precio. En este caso, los clientes
tienen poder de negociación por lo que limitan de cierta manera la rentabilidad de las
empresa hoteleras y, un nivel medio de sensibilidad al precio por lo que limitan el

73
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

potencial de utilidades. Lo anterior primero es porque, para los clientes el costo de

cambiarse a una marca competidora o a un sustituto es relativamente bajo, segundo
porque existe poca diferenciación (bienes estandarizados) y tercero porque, los
compradores representan una fracción importante del total de ventas. Por otro lado cabe
mencionar que existe una demanda fuerte o en crecimiento de este tipo de servicios, por
lo cual, se crea un “mercado de vendedores” en donde el poder de negociación se
traslada a los vendedores. Es importante también mencionar que hoy en día los clientes
o huéspedes están bien informados de los productos y servicios, precios, costos, etc., de
la gama de hoteles, lo que se traduce en una alta competencia dentro de la industria.

2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 

El poder que poseen los proveedores, en especial en el caso de las agencias de turismo,
es relativamente alto, ya que de ellos dependerá el envío de los turistas a los distintos
centros de hospedaje, por lo que limita las oportunidades de la industria a encontrar
proveedores que ofrezcan condiciones más ventajosas, generando dependencia de los
miembros. Por otro lado, para las agencias turísticas los centros de hospedaje
representan una parte importante de sus ventas totales y existe un gran número de ellos,
por lo que el poder de negociación no es absoluto.
 
3. NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
 La gravedad exacta de la amenaza al ingreso depende de las barreras de ingreso y la
reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.
VARIABLES:                                            
 ECONOMÍAS DE ESCALA
Las empresas de prestación de servicio hotelero realizan sus economías de escalas
bajando sus costes por medio de sus proveedores, es decir, al comprar en grandes
cantidades inmobiliarios, alimentos, etc. Les permite ofrecer un servicio a bajos precios.
Con lo cual, la llegada de nueva competencia es baja.

- DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

Mucha veces se da en el mercado una lealtad de la marca por partes de los clientes o
huéspedes por una cosa de trayectoria de la empresa hotelera, la cual es heredada por
parte de los consumidores a otras generaciones. Esto crea un posicionamiento y una
fidelidad e identificación con la marca, indicando que los posibles competidores

74
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

entrantes deberán gastar una gran cantidad de dinero para poder crear una imagen de
marca que perdure en el tiempo en la mente del turista. Esto estará dado por la calidad
del servicio, y sus instalaciones.

- REQUISITOS DE CAPITAL
La necesidad de invertir en recursos financieros son elevados para entrar al mercado con
una empresa hotelera, tanto para la constitución de la empresa como por sus
instalaciones. Además debemos agregar que deben cubrir las inversiones iniciales, de
publicidad, etc.

- ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION

Los potenciales nuevos competidores, deberán persuadir a los canales de distribución
para que acepten transar sus servicios. Como canales de distribución contamos a las
agencias turísticas, quienes nos servirán como medio para llegar a nuestros clientes
sirviendo de distribución a empresas tradicionales en el mercado.

-  POLÍTICAS DEL GOBIERNO

En los últimos años las políticas gubernamentales en relación al medio ambiente, han
ido en rigurosa aumento. En este momento contamos con un proyecto en el cual se
solicitarán normas ISO para la calidad y cuidado del entorno. A su vez los
correspondientes permisos municipales y sanitarios para estos recintos.

Nuevos competidores entrantes:

Oportunidades
- Incentiva la sana competencia.
- La empresa empieza a mejorar su productividad y se enfoca en la necesidad del
mercado.
Amenazas
- Al existir una gran oferta de empresas hoteleras, los clientes o huéspedes
fácilmente pueden cambiarse o mantener su lealtad con algún tipo de empresa
dedicada a este rubro.

75
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Disminuyen los ingresos, ya que al haber nuevas organizaciones estas sustraen

un porcentaje de la clientela del hotel.
4. Amenaza de productos Sustitutos
Oportunidades
- Al existir productos sustituto, la empresa está obligada a fomentar su propuesta
de valor para destacarse dentro del su rubro. En el caso del Hotel Loreto la
propuesta de valor es entregar un servicio cercano con un ambiente grato y
acogedor, garantizando la calidad de este y superando las expectativas de los
huéspedes, mediante con el mejor equipo de personas calificadas y orientadas al
servicio en cada una de las áreas correspondiente al Hotel.
Amenazas
- Deslealtad por parte de la clientela
- Amplia variedad de oferta hotelera.

5. Rivalidad entre competidores.

  BARERRAS DE SALIDAS
Obstáculos que dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las o liga a
permanecer operando dentro de la industria. Aunque esto conlleve a pésimos resultados
económicos.

- ACTIVOS FIJOS ESPECIALIZADOS Y DE LARGA VIDA

Son aquellos que sufren perdida ante los bajos precios de liquidación. En el Hotel
Loreto solo se cuenta con servicio que cubre la necesidad de requerimientos básicos de
los clientes como son: dormitorios, comedores, servicio a la habitación, salas comunes,
internet.

- COSTOS FIJOS DE SALIDA ELEVADOS

En este punto podemos encontrar las regularizaciones laborales, cancelación de
contratos con proveedores y con clientes. En este mercado el costo de liquidar a todos
los trabajadores y cancelar las deudas con los proveedores es altísimo.

- INTERRELACION ESTRATEGICA
Las interrelaciones entre unidades de negocios y otras en la compañía en términos de
imagen y capacidad comercial, son la causa de que las empresas concedan gran
76
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

importancia estratégica a estar en una actividad concreta. En esta industria, corresponde

al trabajo directo con la agencias de viajes.

MATRIZ DE ATRACTIVIDAD  

Variables Favorable Neutro Desfavorable

1. Poder de negación de los

proveedores X

1.1 Está dominado por pocas

compañías X

1.2 Amenaza real de la integración

hacia delante X

1.3 La industria es un cliente

importante para los proveedores X

1.4 Está concentrada hacia atrás X

2. Poder de negociación de los

Clientes X

1.1 Está concentrado y consume en

grandes cantidades el servicio X

1.2 Grado de estandarización del

servicio X

1.3 El servicio economiza el dinero de

los consumidores X

1.4 Tiene bajos beneficios para los

clientes X

3. Productos Sustitutos X

3.1 Existe productos Sustitutos X

3.2 Preferencia de productos Sustitutos X

3.3 Numero de Productos Sustitutos X

4. Poder de los nuevos

Competidores X

4.1 Diferenciación de producto X

4.2 Acceso a los canales de

Distribución X

4.3 Influencia de políticas

Gubernamentales X

4.4 Economía de Escala X

77
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

5. Rivalidad entre los

Competidores X

1.1 Número de Competidores X

1.2 Barrera de salida X

1.3 Activos fijos especializados y de

largas vida X

1.4 Costos fijo elevados de salida X

1.5 Interrelación estratégica X

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CADENA DE VALOR

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS
- Productos y servicios atractivos, innovadores y rentables, ya que posee
arquitectura de tipo colonial y resalta la identidad chilena mediante sus servicios.
- Garantía de la calidad del servicio que se ofrece.
- Precio muy competitivo
- Equipo de personal comprometido y fiel.
- Reglamentación municipal de patentes y normativas al día.

DEBILIDADES
- La empresa no goza de mucha notoriedad en el sector.

78
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Deficiente promoción de sus servicios ofrecidos.

- Necesidad de capacitar al personal.
- Escaso esfuerzo publicitario.

FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA  

El plan de acción a desarrollar a fin de obtener una posición en el marcado, realizar las
operaciones, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito y alcanzar las metas de
desempeño deseadas, será en primera instancia difundir y promover de forma eficiente
la identidad de la cultura chilena, realizar las operaciones de la manera más eficiente
posible por medio de la capacitación de sus trabajadores, entregando un servicio integral
y de calidad, satisfaciendo con mayor eficacia los intereses y necesidades de los
clientes, ampliar la gama de servicios tratando de hacerlos duraderos y evolutivos
(adaptable) con el tiempo por medio de acciones proactivas, reactivas ante sucesos
inesperados y condiciones frescas del mercado. Además, el modelo de negocio se basara
primero, en la propuesta de valor para el cliente en el que se satisfacen los deseos y
necesidades del consumidor a un precio que consideran un buen valor, manteniendo
siempre los precios accesibles por medio de un constante monitoreo, control y revisión
de los gastos administrativos y corporativos, negociando los contratos de publicidad y
promoción y supervisando a los proveedores, todo a fin de no disminuir la calidad del
servicio, esto último permitirá ofrecer más servicios producto de la disminución de
gastos que no agregan valor a la compañía. Segundo, a la fórmula de utilidades en que
la estructura de costos permite recibir utilidades a medida que se entrega la propuesta de
valor, obteniendo un valor agregado y diferenciado del resto de las cadenas de
hospedajes, alcanzando una ventaja competitiva sustentable, esto es mayor comodidad y
ampliación de oportunidades para hospedaje (mayor cantidad de habitaciones
diferenciadas y servicios complementarios estandarizados como piscina, gimnasio, spa,
etc.), funcionamiento 24 horas del día y todos los días del año. Finalmente, se requerirá
de una constante inversión a fin de expandirse a mercados emergente de rápido
crecimiento.

Lo anterior se resume en:

79
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

- Difundir y promover la identidad de la cultura chilena.

- Realizar las operaciones de forma eficiente.
- Ampliación de la gama de servicios.
- Prever los cambios en el entorno y adaptarse a ellos.
- Mantener los precios sin disminuir la calidad.
- Habitaciones más diferenciadas entre sí.
- Funcionamiento las 24 horas del día y todo el año.
- Inversión constante.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

- Mantener la arquitectura de la casona, su organización interna y su patio interior.

- Ofrecer gastronomía chilena.
- Música en vivo folclórica.
- Libros y revistar que muestran la historia y cultura de chile.
- Capacitación de trabajadores y gerentes.
- Realizar estudios de mercado y mantenerse informado tanto nacional como
internacionalmente.
- Constante monitorio y revisión de gastos administrativos y corporativos.
- Negociación con proveedores.
- Flexibilidad de las habitaciones para adaptarlas a las necesidades crecientes y
cambiantes de los consumidores.

BALANCE SCORECARD

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión

y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo
una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico,
ayudando a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
con la estrategia.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

81
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Conclusiones:

- El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite

establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores,
tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y
conocimientos especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que
hagan frente a las de dichos competidores.
- Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible diseñar
estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos
productos o implementar estrategias que permitan competir con ellas.
- El análisis del poder de negociación de los proveedores permite diseñar
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que
permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
- Por último, el análisis del poder de negociación de los clientes permite elaborar
estrategias destinadas a captar un mayor número de ellos y obtener una mayor
fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer
mayores servicios o garantías.
- Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al máximo
las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

82
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Bibliografía

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Center, M. P. (1990). Instrumentos de análisis del marketing estratégico. Madrid: Díaz de

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Zabala, H. (1999). Administracion Estrategica de Empresas.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

ANEXOS

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO
.

Sirva la presente para agradecer su colaboración al contestar el siguiente cuestionario

el mismo que permitirá medir la competitividad y analizar las “CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS DE PORTER”

Análisis de las “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER”

Importancia
1 = Nada Importante
2 = Poco Importante
3 = Más o menos Importante
4 = Importante
5 = Muy Importante

Grado de intervención o participación

1 = Escaso grado de intervención o participación
3 = Mediano grado de intervención o participación
5 = Alto grado de intervención o participación

Importancia Gado de intervención o

participación
F1: Poder de negociación de clientes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Se enfrenta costes bajos por cambiar de
proveedor.
Obtiene bajas utilidades
Los compradores plantean una real amenaza de
integración hacia atrás.
El producto del sector industrial no es importante
para la calidad de los productos o servicios del
comprador.
El comprador tiene información total.
F2: Poder de negociación de proveedores 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Que este dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector industrial al que vende.
Que no estén obligados a competir con otros
productos sustitutos para la venta en su sector
industrial.
Que la empresa no es un cliente importante del
grupo proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que
sea un insumo importante para el negocio del
comprador.
Que los productos del grupo proveedor están
diferenciados o requieren costes por cambio de
proveedor.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Que el grupo proveedor represente una amenaza

real de integración hacia adelante.
Que este dominado por pocas empresas y más
concentrado que el sector industrial al que vende.
Que no estén obligados a competir con otros
productos sustitutos para la venta en su sector
industrial.
F3: Amenaza de nuevos competidores 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Economías de escala
Diferenciación del producto/servicio
Inversiones de capital
Desventajas en costos independientes de
las economías de escala
Costes cambiantes
Acceso a los canales de distribución
Políticas gubernamentales
F4: Amenaza de productos sustitutos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Competencia de precios
Batallas publicitarias
Introducción de nuevos productos
Incrementos en el servicio al cliente o de la
garantía.

F5: Rivalidad entre competidores

Gran número de competidores o igualmente
equilibrados.
Crecimiento lento en el sector industrial.
Costes fijos o de almacenamiento.
Falta de diferenciación o costes cambiantes.
Incrementos importantes de la capacidad.
Competidores diversos.
Intereses estratégicos elevados.
Fuertes barreras de salida.

¿Cuenta con un plan de desarrollo estratégico para su empresa?

Sí No

¿Cuán competitivo considera el negocio hotelero de la ciudad de Puno?

Poco Competitivo 1 2 3 4 5 Muy competitivo

¿Cuán rentable considera el negocio hotelero de la ciudad de Puno?

Poco rentable 1 2 3 4 5 Muy rentable

¿Cuán conveniente cree Ud. Que es la aplicación de un plan de estrategias el

negocio hotelero de la ciudad de Puno?

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

Poco conveniente 1 2 3 4 5 Muy conveniente

¿Cuán factible es la innovación en la infraestructura en el negocio de

alojamiento en hoteles de la ciudad de Puno?

Poco factible 1 2 3 4 5 Muy factible

¿Cuán necesario es la realización de capacitaciones en el negocio de

alojamiento en hoteles de la ciudad de Puno?

Poco necesario 1 2 3 4 5 Muy necesario

Comentarios sugerencias.

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_____________________________________________________________________
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________________
Muchas gracias…

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

EVALUACIÓN DE LAS 5 FUERZA COMPETITIVAS DE PORTER

NOMBRES Y APELLIDOS: ________________________________________

CÓDIGO: ________________________FECHA________________________
1. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVO DEL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZA
DE PORTER?
A. Mejorar la estrategia, comparar las ventajas competitivas; Conocer el
entorno de la empresa.
B. Cambiar la estrategia, conocer las ventajas, saber el entorno
C. Plantear la estrategia, observar las ventajas, cambiar el entorno
D. Formular las ventajas, comparar las estrategias, conocer el entorno
E. Conocer la estrategia, saber las estrategias, formular ventajas
2. ¿EN EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
QUÉ FACTORES FORMAN PARTE DE LA COMPETENCIA?
A. Clientes, proveedores, sustitutos, competidores potenciales
B. Competidores potenciales, rivalidad amplificada
C. La intensidad competitiva, rentabilidad del sector
D. Rentabilidad del sector, rivalidad amplificada, clientes.
E. Clientes, sustitutos, intensidad competitiva.
3. ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS PEST?
A. Análisis político, económico, social y tecnológico del entorno donde se
encuentra la empresa.
B. Análisis económico, social, político, tecnológico del entorno donde se
encuentra la empresa.
C. Análisis social, político, tecnológico, social del entorno donde se
encuentra la empresa.
D. Análisis social, tecnológico, político, tecnológico donde se encuentra la
empresa.
E. Análisis tecnológico, político, social del entorno donde se encuentra la
empresa.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

4. ¿CUÁLES SON LAS CIRCUNSTANCIAS EN LAS QUE EL PODER DE

NEGOCIACIÓN DE SUS COMPRADORES O CLIENTES ES
PODEROSO?
A. Se enfrenta costes bajos por cambiar de proveedor, obtiene bajas
utilidades, el comprador tiene información total.
B. Selección de compradores, cambian con el tiempo.
C. Capacidad de negociación, proveedores.
D. Obtener bajas utilidades, enfrenta costes bajos.
E. Bajas utilidades, información.
5. ¿CUÁLES SON LAS 7 BARRERAS DE ENTRADA QUE IDENTIFICO
PORTER?
A. Dominación por pocas empresas, productos sustitutos, diferenciación del
producto, inversiones de capital, desventajas en costos, costes
cambiantes, economías de escala.
B. Grupos proveedor importante, economías de escala, acceso a canales
de distribución, productos sustitutos, diferenciación del producto,
inversiones de capital.
C. Economías de escala, diferenciación del producto, inversiones de
capital, desventajas en costos, costes cambiantes, acceso a canales de
distribución y política gubernamental.
D. Diferenciación del producto, inversiones de capital, grupo proveedor
importante, economías de escala.
E. Política gubernamental, costes cambiantes, costos variables, acceso a
canales de distribución.
6. ¿QUÉ GENERA EL DIAMANTE DE PORTER?
A. Genera un entorno fértil.
B. Genera problemas.
C. Genera políticas gubernamentales.
D. Genera costes cambiantes.
E. Genera canales de distribución.

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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

7. ¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DEL DIAMANTE DE PORTER?

A. La naturaleza de la demanda, proveedores, la demanda, la ventaja
competitiva
B. Condiciones de los factores, condiciones de la demanda, sectores
conexos y de apoyo y estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
C. Condiciones de los factores, condiciones de la demanda, la naturaleza
de la demanda, proveedores.
D. Condiciones naturales, estructura, rivalidad de la empresa, conexos,
E. Proveedores, naturaleza de la demanda, demanda, ventaja competitiva.
8. ¿CUALES SON LOS COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE DE
PORTER?
A. Causalidad y gobierno.
B. Política y causalidad.
C. Competidores y causalidad.
D. Gobierno y causalidad.
E. Competidores y política.
9. ¿CUALES SON LOS TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS?
A. Liderazgo en costos y diferenciación del producto.
B. Productos sustitutos y enfoque
C. Productos potenciales y liderazgo en costos
D. Productos sustitutos y liderazgo en productos
E. Productos enfoque y política
10. ¿Qué ENTORNO OBSERVA EL ANÁLISIS DE PORTER?
A. Micro entorno
B. Macro entorno
C. Mercado
D. Entorno social
E. Entorno económico

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