Reglas básicas y estrategias de negociación.
Enfoques: Puro regateo y negociación conjunta de problemas.
La elección de la estrategia adecuada.
El proceso de negociación.
Los errores típicos y el modelo de negociación.
La preparación, la negociación y la revisión.
2. Reglas básicas
Debe comprenderse que las negociaciones son un método para lograr un acuerdo, el cual tiene tanto elementos cooperativos como elementos
competitivos. Usted debe equilibrar la cooperación y la rivalidad, puesto que un énfasis excesivo en la cooperación ocasiona que otras personas
lo exploten. Mientras que un énfasis excesivo en la rivalidad indispondrá a la contraparte, generando un estancamiento en el proceso de
negociación.
La colaboración y el antagonismo divergen entre sí. Si bien ambos son factores opuestos, también son inherentes y nunca excluyentes en toda
negociación. El arte de negociar implica avanzar hacia un acuerdo satisfactorio, equilibrándose en una cuerda floja y tensa a la vez, con
cooperación y rivalidad simultáneamente.
Además, se debe negociar solamente cuando se cumplan tres condiciones:
Exista un conflicto de intereses.
Ambigüedad acerca del resultado.
Una oportunidad para efectuar mutuas concesiones durante la ejecución de la negociación.
El conflicto de intereses indica que deben existir al menos algunos objetivos parcialmente opuestos. Si no sucede aquello, tampoco hay
elementos competitivos ni razón de negociar.
La ambigüedad acerca del resultado revela que no hay una única solución posible para el posible acuerdo. Cuando hay una sola chance, como
acontece ante determinadas leyes, no hay espacio para negociar. Si un conductor de automóvil cruza con luz roja y es observado por un policía,
no hay ambigüedad acerca del resultado y por lo tanto tampoco existe la negociación.
Finalmente, la oportunidad de efectuar mutuas concesiones es parte esencial de toda resolución de conflicto, dado que debe existir disposición a
ceder, preservando avanzar hacia un acuerdo satisfactorio. Las concesiones deben ponderarse en un esquema de intercambio que sea
provechoso para sus propósitos. Al respecto, la regla fundamental es ceder en asuntos que sean menos relevantes, preservando que se
conserven los de mayor importancia. Ceda en algo que sea deseable para usted, a cambio de retener algo que sea prioritario para usted.
Proponga múltiples intercambios y discuta poniendo todos los asuntos sobre el tapete, mientras más alternativas de intercambio se exploren,
mejores posibilidades hay de avanzar. Pero tenga cuidado, no avance ni muy rápido (es señal de rendición) ni muy lento (inhibe el impulso para
avanzar hacia el acuerdo).
siguiente diagrama muestra que no hay solamente dos enfoques; hay toda una gama de ellos. El puro regateo se encuentra cerca de uno de los
extremos de la gama; la solución conjunta de problemas está cerca de otro extremo. Por lo general, usted está trabajando en algún lugar dentro
de la línea continua, en la vaga área central, en la cual predomina el intercambio y la estrategia de negociación es híbrida, se mezclan el enfoque
del puro regateo con el de solución conjunta de problemas.
En caso de dudas, puedes utilizar nuestro foro de Preguntas y Respuestas (PyR) para plantear tus inquietudes, donde tanto nuestro equipo
docente como la comunidad de aprendizaje procurará apo siguiente diagrama muestra que no hay solamente dos enfoques; hay toda una gama
de ellos. El puro regateo se encuentra cerca de uno de los extremos de la gama; la solución conjunta de problemas está cerca de otro extremo.
Por lo general, usted está trabajando en algún lugar dentro de la línea continua, en la vaga área central, en la cual predomina el intercambio y la
estrategia de negociación es híbrida, se mezclan el enfoque del puro regateo con el de solución conjunta de problemas.
En caso de dudas, puedes utilizar nuestro foro de Preguntas y Respuestas (PyR) para plantear tus inquietudes, donde tanto
nuestro equipo docente como la comunidad de aprendizaje procurará apoyarte a la brevedad.
yarte a la brevedad.
El puro regateo es un juego competitivo del tipo gane-pierda, de suma cero, lo que una parte gana equivale a lo que la otra parte pierde. Por
ejemplo, si se baja un precio en $100, el comprador suma 100 y el vendedor resta 100, luego la suma total es cero. El puro regateo comprende
intereses opuestos basándose en el poder, el cual aumenta por medio de la irracionalidad, las emociones y las comunicaciones distorsionadas.
En cambio, la solución conjunta de problemas es un juego cooperativo del tipo gane-gane, de suma variable, donde ambas partes construyen un
acuerdo mutuamente ventajoso. Por ejemplo, un cliente necesita enviar rápido una encomienda y pagaría un precio mayor con tal de concretar
aquello. Si un proveedor despacha con velocidad hace que el cliente gane. Por su parte, el proveedor gana por el mayor precio cobrado. La
solución conjunta de problemas comprende intereses comunes, se sostiene en la confianza y en la información.
La elección de una estrategia es evidentemente difícil, puesto que es necesario equilibrar las exigencias del grado de conflicto, la importancia de
la relación y la percepción del enfoque del otro. Su tarea se complica porque el regateo y la solución conjunta de problemas son incompatibles,
donde la mayoría de las acciones que apoyan a uno de ellos debilitan al otro. En el fondo, el regateo se basa en el poder, mientras que la solución
de problemas se basa en la confianza y en la información. Ocurre que casi todo lo que aumenta el poder reduce la confianza y el flujo de
información, y viceversa. Por ejemplo, presentar una demanda judicial suele fortalecer su posición en el regateo, pero ciertamente inhibe la
solución del problema.
La mayor parte de las personas eligen la estrategia que las hace sentir cómodas con su personalidad, sus valores, su forma de ser y de pensar.
Así, por ejemplo, hay gente que nunca aplicaría un enfoque de rivalidad pues les resulta indigno dialogar sobre la base de amenazas,
histrionismo, propuestas agresivas, respuestas evasivas o mentirosas. En cambio, los buenos negociadores son los que eligen el enfoque que más
le conviene, de acuerdo con cada situación específica, siendo capaces de mutar de un conflicto a otro, dado que en ocasiones negocian
regateando mientras que en otras veces lo hacen colaborando.
¿Cuándo escoger uno u otro método de negociación?
Ponga énfasis en el puro regateo si los intereses son claramente opuestos; usted tiene mucho más poder; no le interesa la relación a largo plazo;
no confía en la contraparte; el acuerdo es fácil de ejecutar; o ellos están usando el puro regateo. Mientras que, ponga énfasis en la solución
conjunta de problemas cuando existen intereses comunes; usted es más débil o tiene igual poder; desea una relación a largo plazo; confía en
ellos; el acuerdo es difícil de ejecutar; o ellos están empleando la solución conjunta de problemas.
El proceso de una negociación identifica muchas más etapas e instancias que las manipulaciones que la mayoría de la gente considera como la
esencia de un acuerdo. Existe una serie de pasos racionalmente ordenados, y es posible dividirlos claramente en tres fases: la preparación (antes
de reunirse cara a cara entre las partes), la negociación (interacción cara a cara) y la revisión (ejecución del acuerdo y aprendizaje para futuros
procesos de negociación).
Además, existe el ciclo de feedback: usted debe obtener información desde su contraparte, interpretarla, utilizarla para revisar su estrategia y
luego ejecutar esa táctica revisada. Mucha gente, quizás la mayoría, no usa el ciclo de feedback con eficacia. Usted debe perseverar con cautela,
tratando de comprender a la contraparte y adaptar su estrategia continuamente.
Trabaje para lograr un acuerdo que satisfaga a ambas partes, pero que le dé a usted la mayor parte del dinero o de los intereses en conflicto que
hay en juego.
13. Los errores típicos y el modelo de negociación
Si no se aplican las reglas propias de la negociación, si se precipitan u omiten algunas etapas
del proceso, sea en la preparación, acuerdo o incluso en la revisión, se cometerán
errores. Muchas veces estas fallas son evitables.
Son variados los aspectos en los que se debe tener precaución: no ser demasiado
generoso ni tampoco cerrarse a efectuar concesiones, cuidar el ambiente y la imagen tanto
suya como la de ellos, sopesar las relaciones que se mantienen con su contraparte. Mantenga
el equilibrio, observe, analice, sondee permanentemente a su contraparte, tanteando el
terreno antes de comunicar cualquier oferta o entregar cualquier respuesta, preparándose en
los temas técnicos en discusión y también preparándose psicológicamente, actuando
siempre con inteligencia emocional.
Muchas de las negociaciones que no arriban a un acuerdo, o bien aquellas que alcanzan un
acuerdo apenas satisfactorio o incluso insatisfactorio, se explican por cometer algunos o varios
de los errores descritos anteriormente. A continuación, se describirán las faltas típicas de
una negociación y algunas recomendaciones para aprender a anticiparse a ellos, prevenirlos
y evitarlos.
4. Errores típicos en una negociación
Un primer error es no preparar adecuadamente la negociación. Esta etapa, que es
anterior a las rondas de conversación entre las partes, requiere dedicación y estudio.
Quien apresuradamente entra a negociar, se da cuenta con prisa de que está en
problemas. No preparar o preparar parcialmente la negociación, implica uno o más de los
siguientes errores:
No se analizaron las alternativas disponibles en caso de no llegar a acuerdo.
No se estudió la posición de la contraparte.
No se sabe cuál es el límite o el peor acuerdo posible propio ni el de la contraparte.
No sabe qué preguntar a ellos o incluso no se sabe qué posición inicial les comunicará.
Usted no cometa esos errores en la preparación: analice toda la información disponible y
clasifíquela, ordenando sus prioridades y anticipándose a ellos.
La negociación cara a cara es críticamente importante, sin embargo, la mayoría de la
gente no lo hace del todo bien, ya sea porque no observan, no escuchan, no sondean a fondo,
interpretan erróneamente la información que recopilan o continúan aplicando ciertas
estrategias después de que la evidencia demuestra que son un fracaso. Para corregir estos
errores, usted debe desear verdaderamente comprender a la contraparte, dejando de
concentrarse solo en su propia posición.
También es importante elegir cuándo concluir o no una negociación. Sea inteligente, más
vale no firmar un contrato que firmar uno con consecuencias nefastas para su propósito. No
porque la oferta final de ellos lo deje a usted en una buena posición, significa que debe aceptar
inmediatamente; es mejor tener la calma para sondear hasta dónde es posible profundizar una
ventaja, pero con el recaudo de no desaprovechar la oportunidad. Avance con delicadeza, con
la mente fría, no extrapole sus sentimientos y cuide cada uno de sus gestos y mensajes.
Otras veces hay confusiones debido a las diferentes interpretaciones acerca de lo
convenido. De hecho, las negociaciones para aclarar un acuerdo son frecuentemente más
largas y difíciles que las que lo concretaron originalmente. La revisión ayuda a reducir,
aunque no elimina, estos problemas. Una revisión rápida antes de concluir ahorraría
llamadas telefónicas y mensajes frustrantes.
15. El modelo de negociación
El modelo de negociaciones se construye sobre un diagrama de flujo del proceso de negociación. Presenta una serie clara y estructurada de
pasos que deben darse en un orden definido. El proceso es amplio e incluye la preparación justo antes de las reuniones, las discusiones y la
revisión posterior.
El modelo se divide en tres fases: la preparación, la negociación y la revisión. La aplicación del modelo exige atención, pues prácticamente todo lo
que usted haga afecta su posición en el regateo, su reputación y las actitudes de la gente hacia usted.
6. La preparación
Empieza con la definición de asuntos: considere que cada aspecto susceptible de generar un conflicto con su contraparte es un asunto. Haga una
lista tan larga de asuntos como sea posible. Si no está seguro si incluir o no algún aspecto, como por ejemplo el lugar para las reuniones, inclúyalo
de igual manera.
Luego clasifique los asuntos en dos categorías: objetivos esenciales y objetivos deseables. Los esenciales son aquellos que usted debe cumplir en
el acuerdo, mientras que los deseables son aquellos que le gustaría tener para sí, pero que estaría dispuesto a ceder.
Posteriormente, defina el límite de sus objetivos esenciales, hasta dónde estaría dispuesto a llegar, como máximo, en cada uno de estos.
La siguiente etapa es analizar la situación desde el punto de vista de la contraparte, donde usted debe ponerse en el lugar de ellos. ¿Cómo son
ellos? ¿Cómo piensan y cómo actuarían? ¿Cuáles serían los objetivos esenciales y los límites de ellos? Si bien son estimaciones sin una cabal
certeza, pues usted no es la contraparte, el ejercicio es colocarse en el lugar de ellos para anticiparse a estos. No piense en lo que usted haría en
el lugar de ellos, sino que reflexione acerca de cómo actuarían dada la personalidad, prioridades, restricciones y estilo que poseen.
La preparación finaliza con la planificación de la estrategia de negociación, la cual incluye varios elementos: la elección del enfoque general, los
posibles sentidos alternos para aplicar en caso de que cambie el escenario previsto, el ambiente de la negociación (que van desde el cordial al
hostil), la definición clara de la posición inicial a comunicar a la contraparte, las preguntas que se le harán y un esquema básico de posibles
concesiones mutuas a intercambiarse entre las partes.
Es la última etapa principal del modelo y se aplica tras concretar el acuerdo. No siempre lo que resulta en los hechos coincide con lo que se
estimó al sellar el convenio. Ahora es el instante del aprendizaje, cree una bitácora para anotar las lecciones de cada proceso de negociación. La
idea es ayudarse en la planificación de futuros procesos de acuerdo con al menos sus contrapartes más habituales.
Sea autocrítico, analice en qué falló o en qué pudo hacerlo mejor. Mejore sus habilidades y así estará más preparado para la próxima vez que
deba negociar.
