Intervenciones tecnoestructurales

Vivir sin sufrir es vivir sin amar,

vivir sin amar es morir.

Genoveva Torres
 Las intervenciones tecnoestructurales

Son programas del cambio que se

centran en la tecnología y la
estructura de las organizaciones

competencia global
cambios tecnológicos obligan a reestructurarse
ambientales
Adoptar diseños más flexibles y
austeros

Intervención que se centra en el diseño

estructural:

• transición de formas
• más tradicionales de dividir el trabajo global
(estructuras funcionales divisionales y matriciales,
• a otras más integradas y flexibles, entre ellas las de
procesos y de redes.
Clasificación de las intervenciones
tecnoestructurales:

diferenciación e integración

diseño estructural

organización colateral

calidad de vida en el trabajo

diseño del trabajo

 Diferenciación e integración
(differentiation and integration)

Proponen el diagnóstico de la necesidad

de cambio en una empresa basándose en dimensiones de la
organización:

• la diferenciación e integración,
Teoría de la • la estructura
contingencia de • las relaciones entre grupos.
Lawrence y Lorsch
Existe una relación causa-efecto entre la estructura interna de la
organización con las exigencias ambientales y el desempeño de
la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos

Examinar dimensiones:
• demandas ambientales
• diferenciación, integración
• manejo de conflictos
• contrato empleado-administración
Dimensiones
1.- Demandas ambientales

Organización
 Dimensiones
1.- Demandas ambientales

Enfoques:
Planeación estratégica Planeación operativa
Es fuente y origen de Es producto de esquemas marcados
planes específicos posteriores. por la planeación estratégica.
Es dirigida por la alta Es dirigida principalmente por el nivel
dirección. medio de la empresa, gerentes y jefes
de departamento.
Marca pautas para Se enfoca en un área o actividad
establecer un panorama específica de la empresa.
general de la empresa.
La información se obtiene Por lo general, maneja información
de fuentes internas y externas. interna.
Se elabora para el largo Se elabora para el corto o mediano
plazo. plazos.
 Dimensiones
2.- Diferenciación

Cada departamento debe tener claramente

determinadas la función o funciones que desempeña,
las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o
sobreponerse.

diferencia de conocimientos y emociones que

se manifiestan entre los ejecutivos de los diversos
departamentos que conforman la empresa

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 Dimensiones

3.- Integración

Misión Las actividades o funciones que desempeña cada

departamento deben estar enfocadas hacia un fin
común.

Evitar que cada departamento tenga objetivos,

metas y estrategias particulares que obstruyan el
fin para el que la empresa fue creada
Dimensiones
3.- Manejo del conflicto
Políticas que se utilizan para prevenir los problemas
entre los departamentos.

es importante para organizaciones con alto grado de integración y

diferenciación, debido a que cuando individuos con diferentes puntos
de vista buscan unificar esfuerzos, surgen inevitablemente los conflictos

Lawrence afirma que las organizaciones que operan en ambientes

diversos han comprobado que se logra el manejo eficaz de un conflicto
cuando los individuos abordan el problema de frente
hasta encontrar una respuesta óptima para las metas de la organización
 Dimensiones
3.- Contrato empleado-administración

Maslow.
Expectativas que el individuo tiene respecto de la
organización a la cual pertenece
depende del contrato psicológico, esto es, la
proyección que el empleado espera que la
organización le ofrezca aparte del salario,

APLICACIÓN

Organizaciones con tareas de investigación.

 Dimensiones
3.- Contrato empleado-administración

Etapas de la estrategia de implantación

recolección de datos relativos al

Diagnóstico. funcionamiento de la organización
y el análisis de los mismos.

Planeación de la planes para resolver problemas identifi -

acción cados mediante el diagnóstico.

transición de los cambios planeados

Implantación dentro de las
acciones de la organización

Grado de satisfacción obtenido por la

Evaluación.
implantación de los programas
 Diseño estructural (structural design)

La intervención de diseño estructural

implica el estudio de las diferentes opciones

de conformación estructural que pueden tener las
organizaciones.

Aspectos básicos que enfrenta la organización:

1. La necesidad de especializar el desempeño de

la tarea, lo cual conlleva una división de la mano
de obra.

2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas

de especialización dentro del sistema
organizacional total.
 Diseño estructural (structural design)
Diseño estructural esquemático.

1. Estrategia
(incluye objetivos y metas)

Diseño organizacional
2. Forma de organización que busque la coherencia 3. Integración de los individuos
2.1 División de mano de obra en una forma que se 3.1 Selección y capacitación del
2.2 Coordinación para el adecue a las exigencias personal
cumplimiento total de del entorno 3.2 Diseño e implantación de un
la tarea sistema de recompensas
 Organización departamental
Agrupar por afinidad las tareas que
se realizan y puede presentarse en: Jefatura de
producción

División
administrativa
Corte Pespunte Ensamble Adorno

RRHH Tesorería Control

presupuestal
2
Departamentalización por procesos o

1 Departamentalización por
funciones, o estructura funcional
por enfoque productivo

Ventas Ventas
regionales Producción ferreterías

3 centro norte sureste químicos papel Endulzante Electrónica Domésticos Mecánica

Departamentalización geográfica por productos o clientes

 Organización matricial

combina el tipo funcional con la elaboración de

un proyecto, servicio o producto específico, lo
cual forma, como su nombre lo indica, Director
una matriz, en la cual el aspecto funcional General
(vertical) es la operación normal de la
Director
empresa apoyada por especialistas (con De área
formación horizontal) que tienen asignado
determinado
proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, Departamento Departamento Departamento Departamento
de investigación Administrativo De De
no sólo en una determinada función. Este tipo Director Producción

de estructura privilegia la investigación, el diseño

y la innovación. Proyecto X

Proyecto Z
Organización matricial

factores ayudan al consultor a decidir cuál estructura es

mejor entre la funcional, la matricial y la de por
producto para enfrentar una situación determinada.

Una organización pequeña con productos estándar y clientes

diversos puede considerar que la
estructura funcional es la más apropiada.

Por el contrario, una organización con complejos, importantes

y diversos productos, podría
considerar que la estructura por producto es la más adecuada.

Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa

en una compleja tecnología
quizá consideraría la estructura matricial como la más
eficiente.
 Organización por proyectos

Factores ayudan al
Director
consultor a decidir cuál general
estructura es mejor entre Proyecto
la funcional, la matricial
y la de por producto para División
administrativa
enfrentar una situación
determinada.

Compras Ventas Producción

 Organización por Unidades
estratégicas de negocios

estructurar “pequeños negocios” dentro de la empresa.

En este caso, cada unidad
estratégica de negocios contiene su propia misión,
objetivos, planes y estructura
organizacional, a la vez que un administrador que se
hace cargo de ella. La
característica principal de este estilo de distribución es
la responsabilidad que se delega a la UEN
(unidad estratégica de negocios) al administrar sus
propios recursos y ser autosuficiente.
 Nuevas tendencias

Calidad

Sistemas
administrativos

Desarrollo Manufactura Logística Sistemas

Del producto Sistema
de
apoyo
Organización nodal

En esta estructura se considera

que hay un eje central que
opera con personal interno —el
estrictamente indispensable—
en áreas clave como finanzas,
recursos humanos,
informática y producción, y se
rodea de una red o tejido
de organizaciones externas que
suelen subcontratarse para
desarrollar diversos proyectos
que les sean solicitados.
Actualmente
a este concepto se le denomina
outsourcing
Organización colateral (collateral organization)

Los canales de información están abiertos para que todos los administradores se
1 puedan comunicar directamente sin utilizar los canales institucionales, por lo
cual el intercambio de información relevante es completo y rápido.

Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y

2 objetivos de la organización

Desde el momento en el que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs

de la organización formal son los outputs de la organización colateral. La
3 problemática o situación que priva en la organización formal (inputs) alimenta a la
organización colateral, lo cual se refleja en la solución de problemas (outputs). Las
decisiones finales se toman dentro del contexto de la organización formal

Una característica importante es que los administradores de la

4 organización formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan
a la estructura informal
https://www.youtube.com/watch?v=4MDEDLdYNkU
Las 10 empresas más grandes
 Bibliografía
Rafael Guizar Desarrollo
Organizacional, cap 9

https://www.youtube.com/watch?v=4
MDEDLdYNkU
Las 10 empresas más grandes