DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

TEMA 5: ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

1. Delimitación del entorno competitivo.

El entorno competitivo o específico se refiere a la parte del entorno más próxima a la
actividad de la empresa, que es donde se encuentran los principales agentes con las que
ésta se relaciona (competidores, clientes y proveedores).
El análisis del entorno competitivo implica responder a cuatro preguntas cruciales
(Pearce y Robinson):
 ¿Qué empresas son nuestros competidores?
 ¿Cuáles son los límites de la industria?
 ¿Cuál es la estructura de la industria?
 ¿Cuáles son las principales determinantes de la competencia?
Las respuestas a estas preguntas ayudarán a una empresa a tener una información
necesaria para definir su estrategia competitiva.
Para definir entorno competitivo es necesario responder a las siguientes preguntas:
 ¿Quiénes son mis competidores?
 ¿Cuáles son los límites de la industria en la que compito?
Las respuestas a estas preguntas son especialmente relevantes. Debido a:
1. Porque determina el ámbito que hay que analizar posteriormente para
identificar oportunidades, amenazas o factores clave de éxito.
2. Porque una mala delimitación del entorno competitivo puede dejar al margen
del análisis a empresas que provienen de otros sectores o ámbitos pero que
pueden competir directamente por algunos clientes.
3. Porque puede perjudicar la definición de la estrategia competitiva más adecuada
al no tener en cuenta todos los agentes implicados.

Un sector industrial se define como un conjunto de empresas que ofrecen productos o

servicios que son sustitutivos cercanos uno del otro.
El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta y define una industria como el
conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares
en la elaboración de uno o varios productos. La clave de esta definición está en el grado
de sustituibilidad de los procesos productivos.
El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de
empresas que fabrican productos que son sustitutivos próximos uno de otros desde el
punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes.
Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los productos
son sustituibles para compradores y productores. Pero hay casos donde el grado de
sustituibilidad para unos y otros difiere bastante.
EJ: para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse
sustitutivos cercanos, cosa que no ocurre desde el punto de vista de la oferta, dado que
el proceso productivo empleado es muy diferente. El caso contrario puede ser el de la

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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ropa de hombre y de mujer, difícilmente sustituibles desde el lado de la demanda, pero
en cuya producción se emplean técnicas y procesos muy similares.
Una forma convencional de delimitar los distintos sectores industriales es acudir a las
clasificaciones y nomenclaturas que han establecido diferentes instituciones a partir de
desgragaciones en sectores y subsectores de todas las actividades económicas.
 CIIU Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
 NACE  Nomenclatura Estadística de Actividades Económicas de la Comunidad
Europea.
 CNAE  Clasificación Nacional de Actividades Económicas.
 NAICS  North American Industry Classificatión System.

Además del concepto de sector industrial, es necesario definir otros estrechamente

relacionados con él, como son la industria, negocio y mercado.
El entorno competitivo se puede definir a partir de tres dimensiones: FIGURA 5.1.
1. Grupo de clientes servidos: a quién se dirigen los productos o servicios.
2. Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes: está
estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.
3. Tecnología empleada: la forma en que una función es cubierta.
Se pueden definir otros tres conceptos básicos que nos van a a ayudar a definir y
delimitar el entorno competitivo.
 Industria: es el conjunto de empresas que, a partir de una tecnología
determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las
funciones posibles. Su concepto es similar al de sector industrial definido por el
lado de la oferta (FIGURA 5.2.) EJ: La industria del transporte aéreo, que incluyen
las empresas que prestan un servicio de transporte de pasajeros mediante este
sistema tecnológico, a diferencia de otros sistemas como las del transporte por
ferrocarril o por carretera.
 Negocio de una empresa: en una industria pueden existir numerosas empresas.
Cada una de ellas decide, a partir de la tecnología elegida, atender a uno o varios
tipos de clientes y atender una o varias funciones. El concepto de negocio
representa la selección concreta que cada empresa hace de las funciones y
grupos de clientes que quiere atender. FIGURA 5.3. Una empresa puede
dedicarse a diferentes negocios pertenecientes a industrias distintas. EJ: Dentro
de la industria editorial, existen empresas que se dedican únicamente a editar
libros. Otras abarcan un rango más amplio de actividades operando también en
otras industrias, como librerías o medios de comunicación.
 Mercado: se refiere al conjunto de empresas que cubran la misma función para
el mismo grupo de clientes, independientemente de la industria en la que estén.
(FIGURA 5.4.) Este concepto tiene que ver con la definición del sector industrial
desde el lado de la demanda. EJ: La función de entretenimiento para un rato de
ocio puede ser prestada desde diferentes industrias como el cine, el teatro, la
televisión, los parques temáticos, etc.
Desde el punto de vista del análisis estratégico, lo más importante es definir el entorno
competitivo de la empresa. El concepto de mercado definido es, por tanto, el más
Tema 5. Análisis del entorno competitivo
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próximo al de entorno competitivo ya que incluye a los competidores y a los clientes.
Si a la definición del mercado se incorpora a los proveedores, se obtiene el entorno
competitivo que la empresa debe analizar.
Otra cuestión relevante es la identificación de los competidores ya que son los
principales agentes con los que se ha de rivalizar la empresa. Los competidores más
fáciles de identificar son aquellos que están en la misma industria y definen su negocio
de forma similar. Existe un primer problema cuando las empresas de una misma
industria definen sus negocios de formas distintas.
Otra situación se presenta cuando empresas procedentes de industrias distintas tratan
de cubrir las mismas funciones a los mismos grupos de clientes. FIGURA 5.5.

La definición del entorno competitivo y sus límites no está claro en la mayoría de las
ocasiones. Esto se debe a varias razones:
1. Una empresa puede competir en distintos segmentos de una misma industria
o en varias industrias: necesita delimitar, por tanto, los competidores de cada
una de sus actividades que pueden ser muy distintos entre sí. EJ: una empresa
de transporte de viajeros por ferrocarril compite con el avión o el autocar en los
servicios de larga distancia pero compite con el metro o el taxi en sus servicios de
cercanías.
2. Los límites del entorno competitivo y, por tanto, los competidores, cambian a
lo largo del tiempo, bien sea por el cambio en las necesidades de los clientes o
por cambios tecnológicos que permiten cubrir una misma necesidad desde
industrias en principio alejadas.
3. Aunque muchas empresas pueden ser competidoras, no todas son igualmente
rivales. Los competidores más directos son aquellos que forman parte de la
misma industria y definen su negocio de forma similar. También serían
competidores muy directos aquellos que cubren las mismas necesidades de una
forma similar a los clientes. El resto empiezan a ser competidores más alejados.
EJ: los competidores más directos de las salas de cine como oferta de ocio son
otras salas de cine. También son rivales bastante directos las salas de teatro.
Asimismo, las actividades de senderismo o los talleres de escritura creativa
cubren necesidades de ocio pero pueden considerarse competidores más
alejados.
4. Es necesario tener en cuenta el ámbito geográfico de la competencia por dos
razones importantes:
1. Mientras que algunas empresas compiten a escala global, en otros casos
la competencia se da a nivel local.
2. En las empresas que compiten a escala más o menos global es preciso
tener en cuenta si los competidores y la forma de competir es similar o
diferente en los distintos países o áreas geográficas en las que opera. En
este caso es preciso delimitar el entorno competitivo para cara área
geográfica considerada.

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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En definitiva, la delimitación del entorno competitivo y la identificación de los
principales competidores es una cuestión difícil pero crucial para el análisis externo que
requiere prudencia y, en ocasiones, imaginación.
Su delimitación debe ser realizada por los directivos a partir de la información objetiva
disponible pero también a partir de su propio juicio dependiendo del propósito y del
contexto en el que se vaya a realizar cada análisis. Es necesario por tanto, establecer
unos límites en los que se incluyan los principales rivales considerando a otros
competidores más alejados como potenciales o sustitutivos.
APLICACIÓN 5.1

2. Análisis del entorno competitivo: el modelo de las cinco fuerzas.

El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las
oportunidades y amenazas que el mismo ofrece a la empresa y que determinan su
capacidad potencial para obtener beneficios, lo cual determina el atractivo de la
industria. Este análisis responde a la pregunta ¿cómo se compite en la industria?
El origen de este análisis del entorno se sitúa en distintos estudios llevados a cabo en
Harvard que trataban de relacionar la estructura de la industria, el comportamiento de
la empresa y sus resultados y que condujo a la formulación del conocido modelo
Estructura-Conducta-Resultados.
 Estructura hace referencia a las características de la industria medida por
factores como el número de vendedores y compradores, el grado de
diferenciación de los productos, las barreras de entrada, la estructura de costes
fijos y variables y el nivel de integración vertical.
 Conducta se refiere a las decisiones de la empresa relativas a precios,
productos, inversiones y prácticas legales.
 Resultado  se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como
de la industria en su conjunto.
En la industria de situación de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la
empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de
influir en la oferta o la demanda. En las industrias en competencia imperfecta es donde
surgen las posibilidades de obtener rentas superiores, si es capaz de aprovechar las
oportunidades y combatir las amenazas adecuadamente.

El modelo de Porter, conocido como el modelo de las cinco fuerzas, constituye una
metodología de análisis estándar para investigar acerca de esas oportunidades y
amenazas. Según Porter, el grado de atractivo de una industria viene determinado por
la acción de las cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la
posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son las siguientes: la
rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos
competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los
compradores y el poder de negociación de los proveedores.

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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El comportamiento de estas cinco fuerzas depende, a su vez, de un conjunto de factores
que influyen en ellas.

2.1 Intensidad de la competencia actual.

A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención
de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria disminuye. La
intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales
como:
 Número de competidores y equilibrio entre ellos: a medida que sea mayor el
número de competidores establecidos y el equilibrio de poder competitivo entre
ellos sea similar, la intensidad de la competencia será mayor. Las industrias
pueden ser concentradas o fragmentadas. Cuanto más concentradas son las
industrias, la intensidad de la competencia se reduce.
 Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de
la industria se reduce, la intensidad de la competencia aumenta. Se puede
distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive.
 Barreras de movilidad: son factores que impiden o dificultan el abandono de
una industria por parte de una empresa. Las principales son las siguientes:

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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 o Activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones estratégicas,
barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales.
 Estructura de costes de las empresas: un mayor peso de los CF sobre los CV
impulsa a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus
costes medios. Ello tiende a incrementar los volúmenes de producción y forzar
sus ventas en el mercado, con lo que la intensidad de la competencia aumenta.
 Diferenciación de productos: a mayor nivel de diferenciación de productos, la
intensidad de la competencia se reduce.
 Costes de cambio de proveedor: la existencia de estos costes reduce la
intensidad de la competencia.
 Capacidad productiva instalada: un exceso de capacidad productiva instalada en
la industria implica un desajuste entre la oferta y la demanda, provocando al
sector a realizar grandes movimientos competitivos para dar salida a grandes
volúmenes de los competidores.
 Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias,
personalidad… puede provocar que se intensifique la competencia.
 Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas
simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se
intensifica.
En general, puede decirse que cuando la competencia en un sector se centra en los
precios, su intensidad tiende a ser mayor.

2.2 Entrada de competidores potenciales.

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren
entrar en una industria. La posibilidad de que los nuevos competidores entren a
competir depende de dos factores: las barreras de entrada a la industria y la reacción de
los competidores establecidos ante nuevos ingreso.
1) BARRERA DE ENTRADA
Podemos definir las barreras de entrada como aquellos factores que dificultan la
entrada de nuevas empresas a la industria.
En general, se puede decir que las industrias con barreras de entrada tienen unas
rentabilidades medias superiores y la presencia de estas barreras es una condición para
que mantengan su atractivo a lo largo del tiempo.
Se pueden diferenciar dos grandes tipos de barreras de entrada:
 Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar,
independientemente de los recursos que tenga una empresa. EJ: las cadenas de
televisión, las administraciones de loterías o las farmacias.
 Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables, de
acuerdo con los recursos y capacidades de la empresa, aunque ofrezcan niveles
de dificultar diferentes.

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Establecida esta diferenciación, las principales barreras de entrada a una industria son
las siguientes:
 Economías de escala y alcance:
 Efectos de red o economías de escala desde el lado de la demanda:
 Desventajas en costes diferentes de las economías de escala:
 Diferenciación de producto:
 Necesidad de capital:
 Costes de cambio de proveedor:
 Acceso a los canales de distribución:
 Política gubernamental:
En cualquier caso, la eficacia de las barreras depende de los recursos y capacidades
que tengan los nuevos integrantes.

2) REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS.

Si un potencial entrante consigue superar las barreras de entrada y establecerse en la
industria, se puede encontrar con una dificultad adicional: que los competidores
establecidos maniobren para disuadirle de que permanezca por mucho tiempo. Las
condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son:
 Tradición de represalias en la industria: guerra de precios, campañas de
publicidad masivas…
 Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse: exceso de
liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada…
 Empresas establecidas con altos costes fijos:
 Crecimiento lento de la industria: que hace que los nuevos entrantes tengan que
conseguir clientes a costa de arrebatárselos a las empresas ya establecidas.

2.3 Amenaza de productos sustitutivos.

Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que satisfacen las mismas
necesidades de los clientes que los que ofrece la industria. Deben contemplarse como
productos sustitutivos todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el
punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan.
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su grado de atractivo
tenderá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores.
La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los siguientes
factores:
 El grado en el que los productos sustitutivos ofrecen una mejor relación calidad-
precio para el cliente.
 Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos. EJ: WPP VS SMS.
 Los productos sustitutivos proceden de industrias con alta rentabilidad. En estos
casos, las empresas de estos sectores pueden sacrificar parte de sus beneficios
para reducir los precios y defenderse así mejor de los posibles ataques de los
competidores establecidos.

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En determinadas ocasiones, le nivel de precios propio de la industria marca el umbral a
partir del cual se pueden hacer económicamente rentables productos alternativos. Por
el contrario cuando los productos sustitutivos se ofrecen a precios más bajos, las
empresas de la industria se ven obligadas a reducir los suyos.

2.4 Poder negociador de los proveedores y de los clientes.

Se define como la capacidad de imponer condiciones en las transacciones que realizan
con las empresas de la industria. Cuando los proveedores tienen alto poder de
negociación, presionan sobre los precios o los costes y tratan de captar parte del valor
generado en la industria y, por tanto, hacen disminuir su rentabilidad. Por tanto, a
medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo
de la industria disminuye.
Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o
clientes son los siguientes:
 Grado de concentración en relación con la industria.
 Volumen de transacciones realizadas con las empresas de la industria.
 Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del
cliente.
 Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.
 Coste de cambio de proveedor.
 Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.
 Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacia atrás.
 Importancia del producto vendido para la calidad de los productos del
comprador.
 Existe o no existe posibilidad de almacenar el producto.
 Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

APLICACIÓN 5.3

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3. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas.
El modelo de las cinco fuerzas es un modelo consistente, es susceptible de ser mejorado
o ampliado. En primer lugar, cabe decir que no todas las fuerzas ni todos los factores
que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia.
Es necesario analizar el modelo de las cinco fuerzas con una perspectiva que vaya más
allá de cada uno de los factores que influyen en ellas, adoptando una visión global. El
modelo no aporta herramientas claras para realizar esta integración.
Hay algunas limitaciones y extensiones de especial relevancia que vamos a analizar en
los subapartados siguientes:
3.1 Importancia relativa de la estructura de la industria.
Una crítica habitual a la lógica del modelo de las cinco fuerzas es que da una importancia
excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa.
De acuerdo con este modelo, las empresas de éxito serían aquellas que han acertado en
la elección de la industria y que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores
externos favorables y/o combatir los desfavorables.
Pero la realidad muestra que las industrias nunca son totalmente atractivas o
rechazables. No basta con identificar industrias atractivas para tener éxito, es necesario
tener los recursos suficientes para superar las barreras de entrada.
En definitiva, las cinco fuerzas competitivas son las mismas para todas las empresas
situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que todas ellas tienen teóricamente
las mismas oportunidades de rentabilidad. Sin embargo, se observa en la realizad cómo
empresas situadas en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy
diferentes.
Esto sólo se puede explicar por la diferencia de recursos y capacidades que tienen las
empresas.
APLICACIÓN 5.4.
3.2 Agentes de frontera.
Además de los proveedores y los clientes, las empresas se relacionan con otros grupos
de interés, denominados agentes de frontera, que con sus actuaciones pueden llegar a
favorecer o limitar el atractivo de la industria. Se trata de agentes como las
administraciones públicas, organizaciones de consumidores…

3.3 Productos complementarios.

Especial relevancia tiene el hecho de que el modelo no tiene en cuenta la existencia de
productos complementarios, ya que sólo contempla la existencia de productos
sustitutivos que reducen el grado de atractivo.
Un producto es sustitutivo de otro cuando el valor para el cliente de éste disminuye
como consecuencia de la existencia del sustituto. Sin embargo, un producto es
complementario de otro cuando el cliente valora más éste si se vende o utiliza
acompañado del complementario que si se vende solo.
EJ: producto complementario  vehículo eléctrico y puntos de recarga.

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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La relación entre estas empresas y los productos complementarios que ofrecen no
pueden ser analizados con el modelo clásico de las cinco fuerzas.
Por ello, Branderburger y Nalebuff propusieron añadir una sexta fuerza al modelo de
Porter que analiza el papel de los complementarios. Este papel puede aumentar o
disminuir el atractivo de una industria. En principio, cabe pensar que la presencia de
productos complementarios aumenta el grado de atractivo de una industria ya que
se incrementa el valor del producto de la industria para el cliente empujando así la
demanda hacia arriba. EJ: vehículo eléctrico y puntos de recarga.
Sin embargo, los productos complementarios también pueden llegar a ser una
amenaza. Esto puede ocurrir en diversas circunstancias. EJ: cuando el valor aportado
por cada empresa resulta desigual para el cliente. También puede ocurrir cuando una
de las empresas proveedoras tiene más poder de negociación debido a que su producto
no tiene sustitutivos.
Un producto complementario puede ser una amenaza cuando la empresa que lo
provee puede entrar con facilidad en la industria de la empresa complementaria
sustituyéndola y acaparando así todo el valor creado para el cliente.

3.4 Dinámica de la industria.

El modelo de las cinco fuerzas representa una imagen estática de la competencia ya
que analiza las características de la industria en un momento determinado, pero no
considera los posibles cambios que se puedan producir y que establezcan nuevas
condiciones en la naturaleza de la competencia y, por tanto, en las expectativas de
rentabilidad en el futuro.
Los cambios en una industria pueden provenir tanto de factores que podríamos llamar
externos a los competidores establecidos como de los que podríamos llamar internos,
debidos a actuaciones estratégicas de las propias empresas establecidas. En cualquier
caso, estos cambios van a afectar a algunas o a todas las fuerzas competitivas y en
consecuencia, a las oportunidades y amenazas de la industria y a su atractivo.
Para este análisis del entorno futuro que se vieron en el capítulo anterior.
De acuerdo con Thompson et al, el análisis dinámico de la industria, en relación con
factores externos, implica tres pasos sucesivos:
 Identificar los impulsores del cambio: identificar las variables que van a generar
un cambio en las condiciones estructurales de una industria.
 Evaluar el efecto que los factores que impulsan el cambio en la industria:
determinar qué factores o fuerzas competitivas se van a ver afectadas por el
cambio y cómo éste va a afectar en última instancia al atractivo de la industria.
 Analizar los cambios necesarios en la estrategia competitiva: establecer qué
hay que cambiar internamente para hacer frente a las nuevas amenazas o
aprovechar las nuevas oportunidades.

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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Algunos de los principales impulsores del cambio y sus consecuencias sobre la estructura
de la industria, pueden ser:
 Evolución de la industria: las industrias evolucionan según un modelo de ciclo
de vida pasando por distintas etapas.
 Globalización creciente: los procesos de globalización cambian la estructura de
una industria tanto por el lado de la demanda como por el de la oferta.
 Cambios tecnológicos: especialmente significativos en industrias emergentes o
de base tecnológica.
 Cambios en las necesidades, los gustos o estilos de vida de los clientes.
 Políticas gubernamentales.
 Movimientos empresariales: la entrada o salida de empresas a una industria
tiene un impacto directo en la intensidad de la competencia.
 Cambios en industrias adyacentes: los cambios en los proveedores, clientes,
productos sustitutivos o complementarios afectan también de forma indirecta a
las empresas de la industria analizada.

El factor más importante que influye en el cambio de una industria es de carácter

interno, es decir, la estrategia de las propias empresas establecidas, que con sus
actuaciones transforman la estructura competitiva. La estructura competitiva de un
sector viene condicionada por las estratégicas de las empresas que lo componen.
El modelo Estructura-Conducta-Resultados que sustenta la lógica de las cinco fuerzas,
quedaría incompleto ya que la conducta de las empresas no sólo es una consecuencia
de la estructura sino un determinante de esta estructura.

3.5 Industrias hipercompetitivas.

Algunos autores han puesto el foco en la cada vez más frecuente presencia de industrias
hipercompetitivas, en las que el ritmo de los cambios es acelerado y cada vez más
intenso.
Aunque resulta especialmente difícil competir en las industrias hipercompetitivas
Barney señala dos oportunidades para el éxito. En primer lugar, la flexibilidad. Aquellas
empresas que sean más flexibles, en el sentido de ser capaces de cambiar de estrategia
a un coste bajo, podrán adaptarse más rápidamente y con mayor eficiencia a los
numerosos cambios que se presenten. En segundo lugar, adelantarse a la competencia
para innovar modificando así las reglas de la competencia proactivamente, “alteración
proactiva” o “destrucción creativa”.

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RAQUEL LÓPEZ GÓMEZ-GORDO / JORGE PÉREZ JIMÉNEZ Página 11
4. Segmentación de la industria: grupos estratégicos.
En la mayoría de las industrias es posible identificar áreas competitivas más reducidas
en las que la dinámica de la competencia se estructura de forma particular. Este proceso,
que completa el análisis del entorno competitivo, consiste en identificar segmentos,
mediante lo que se denomina segmentación de la industria.
La forma convencional de realizar segmentación consiste en elegir un criterio de
clasificación: basado en las características de los productos o en las características de los
clientes para identificar los posibles segmentos.
De esta forma tradicional de establecer segmentos, que denominamos desde el punto
de vista de la demanda, se puede investigar la posible división de la industria en
entornos competitivos más reducidos, desde el punto de vista de la oferta, mediante lo
que se denominan grupos estratégicos. El análisis de grupos estratégicos puede
contribuir a comprender la dinámica de la competencia entre los rivales directos de
mejor forma de como se hace para el conjunto de la industria.
Un grupo estratégico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial
que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.
EJ: No es lo mismo la forma de competir de los restaurantes de lujo que los de comida
rápida o los de menú del día. Algo similar ocurre en la industria de transporte aéreo entre
las empresas tradicionales y las compañías de bajo coste.
El análisis de un entorno competitivo que no es homogéneo y, por tanto, en el que
aparecen diferentes grupos estratégicos debe llevarse a cabo en tres etapas:
 Identificación de las dimensiones estratégicas más relevantes: estas
dimensiones estratégicas pueden incluir variables como la amplitud o variedad
de la línea de productos, ámbito geográfico, atención al cliente…
A la hora de identificar estas dimensiones, deben tenerse en cuenta algunas
recomendaciones:
1. Las dimensiones tienen que ser relevantes en la industria que se está
considerando para que el análisis sea más significativo y enriquecedor.
2. Las dimensiones tiene que discriminar a las empresas de la industria. Es
decir, tienen que presentar cierta variedad de situaciones ya que si todas
las empresas compiten de igual manera según esa dimensión, no es
posible identificar comportamientos estratégicos distintos.
 Elaboración del mapa de grupos estratégicos: a partir de las anteriores
dimensiones, es posible identificar y representar gráficamente los grupos
estratégicos. A dicha representación se le denomina mapa de grupos
estratégicos. APLICACIÓN 5.6.

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RAQUEL LÓPEZ GÓMEZ-GORDO / JORGE PÉREZ JIMÉNEZ Página 12
 Dicha figura muestra la homogeneidad respecto de las dimensiones elegidas de
las empresas incluidas en cada uno de los grupos. El diámetro de los círculos
representa la participación colectiva en el mercado de las empresas
pertenecientes a cada grupo estratégico.
Es importante que las dos dimensiones elegidas no estén muy correlacionadas.
 Análisis del grupo estratégico como entorno competitivo: la identificación de
cada grupo permite a las empresas en él incluidas conocer cuáles son sus rivales
más directos pues, además de estar en la misma industria, compiten con las
mismas variables estratégicas. La competencia es mayor entre las empresas de
un mismo grupo estratégico que entre empresas de grupos distintos. Por tanto,
cuando en un entorno competitivo existen grupos estratégicos, conviene aplicar
el análisis en dos niveles diferentes ya que la forma en la que se compite en cada
grupo genera una estructura competitiva propia y, a su vez, diferente de la de
otro grupo. Así, el modelo de las cinco fuerzas se debería aplicar tanto a cada
uno de los grupos como a la industria en su conjunto.
EJ: Un grupo cuyas empresas compiten mediante la diferenciación de producto tiene
menor intensidad de la competencia, las barreras de entrada son mayores y el poder
negociador frente a los clientes será mayor que en un grupo en el que esta variable no
sea relevante.
Si en una industria con grupos estratégicos no existen barreras de movilidad y de salida,
las empresas pueden trasladarse de los grupos con menor rendimiento a los grupos con
mayor rendimiento, igualándose las posibilidades de competir de todas las empresas.

5. Análisis de los competidores.

El análisis de los competidores investiga el comportamiento de los rivales directos de
una empresa para identificar cuál es la estrategia que están siguiendo y, en
consecuencia, definir cuál sería la forma más adecuada para hacerles frente, o bien para
predecir cuáles serían sus reacciones ante movimientos estratégicos de nuestra
empresa.
Este análisis es especialmente adecuado en sectores con una elevada concentración. EJ:
Sector de las Telecomunicaciones, sector petrolero.
Donde las características de la competencia se aproximan a un oligopolio o a un
duopolio, el análisis de los competidores resulta crucial.
Este análisis implica recoger información de los competidores, analizar su
comportamiento actual, prever su comportamiento futuro tanto autónomo como
derivado de las actuaciones de la empresa y estudiar, en consecuencia, la actuación
propia más adecuada. La inteligencia competitiva hace referencia a las actividades
llevadas a cabo por la empresa para analizar los competidores.
Con este fin, se han desarrollado los denominados Sistemas de Inteligencia o Sistemas
de Inteligencia Competitiva. Estos sistemas tratan de captar información del entorno,
en su más amplio sentido, muchas empresas están desarrollando unidades específicas
del análisis de sus competidores directos.

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

RAQUEL LÓPEZ GÓMEZ-GORDO / JORGE PÉREZ JIMÉNEZ Página 13
La recopilación de información sobre las empresas rivales se puede situar en la frontera
poco ética o ilegal, dando como resultados informes que pueden rozar el espionaje
industrial.
Respecto de la obtención de información, los sistemas de inteligencia competitiva
necesitan definir tanto el contenido de la información a recabar, como las fuentes en las
que obtener la información y las posibles técnicas de análisis de dicha información. La
idea clave es intentar comprender a lso competidores, es decir, ser capaces de
“ponerse en su lugar”, con el objetivo de poder predecir sus estrategias.

PARTE DERECHA  trata de analizar la actuación competitiva del competidor a través

de su estrategia actual.
PARTE IZQUIERDA  trata de indagar en la forma de pensar y actuar del competidor a
través de sus objetivos actuales y futuros y de las premisas o supuestos de los que parte
a la hora de tomar sus decisiones estratégicas.
Veamos los principales aspectos de cada uno de los elementos.
1) IDENTIFICACIÓN DE LA ESZTRATEGIA ACTUAL.
Se trata de conocer la estrategia seguida por un competidor actualmente a partir de
elementos clave de su actuación “qué es lo que está haciendo ahora el competidor”.
Esta información relevante puede estar relacionada con su rentabilidad, el lanzamiento
de nuevos productos, cartera de negocios, grado de diversificación… En cuanto a las
fuentes de información, éstas pueden ser muy diversas: clientes comunes, información
oficial, proveedores, notas de prensa, internet…
Es especialmente importante atender a la información suministrada por el propio
competidor (web corporativa, declaraciones públicas de altos directivos…)
La observación directa y el análisis son determinantes para identificar la estrategia
actual.
2) IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DEL COMPETIDOR.
Un factor determinante para prever el comportamiento futuro de un competidor, así
como para poder valorar correctamente la posibilidad de amenaza real. “sus fortalezas

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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y debilidades”. Además del análisis de recursos y capacidades, algunas técnicas de
diagnóstico interno, pero aplicadas a los competidores, pueden ser también útiles para
obtener esta información. El perfil estratégico o la cadena de valor pueden servir a este
propósito.
3) IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL COMPETIDOR.
El comportamiento de un competidor depende de cuáles sean sus objetivos estratégicos
y de si los están logrando o no. Así, en función de si el competidor pretende rentabilidad
a coro plazo, a largo plazo, ganar cuota de mercado… sus acciones se verán sometidas a
dicha orientación.
En relación con los objetivos, una cuestión importante a considerar es si la empresa rival
es a su vez una filial de otra empresa más grande. En estos casos, resulta vital analizar
los objetivos de la empresa matriz, así como las relaciones de dependencia que existan.
4) SUPUESTOS DEL COMPETIDOR SOBRE LA INDUSTRIA.
El comportamiento de un competidor también se ve condicionado por sus propias
percepciones, tanto de ellos mismos, como del mundo que les rodea y la forma de
entender los negocios. Sus percepciones y actitudes condicionan de manera importante
las decisiones estratégicas que tomen por lo que su conocimiento puede facilitar prever
los movimientos estratégicos que adopten.
“Recetas de la industria”  son las creencias compartidas acerca de la forma de
competir en el sector. EJ: En la década de los sesenta, los grandes fabricantes de
automóviles norteamericanos pensaban que los coches utilitarios no eran un buen
negocio, cediendo el protagonismo en el segmento a los fabricantes europeos y
japoneses, comprobándose posteriormente que fue el segmento de mayor tasa de
crecimiento.
Un cambio en el equipo directivo de un competidor puede suponer un cambio en los
supuestos adoptados y, en general, en la forma de actuar.
5) PREDICCIONES SOBRE LA RESPUESTA DEL COMPETIDOR.
Cuando se tiene información sobre las estrategias, recursos y capacidades, objetivos y
supuestos de los competidores, la empresa puede llegar a conocer, junto con un mapa
de grupos estratégicos, las características de su competencia más directa. El punto de
partida para el análisis consiste en preguntarse si el competidor está logrando sus
objetivos:
 RESPUESTA POSITIVA  Cabe esperar que el competidor no introduzca grandes
cambios en su estrategia actual.
 RESPUESTA NEGATIVA  Cabe esperar cambios estratégicos de cierta
importancia.
Si es probable un cambio estratégico, es necesario tratar de identificar cuál puede ser
ese cambio.
La teoría de juegos y el método de los escenarios son herramientas que pueden ayudar
en esta última etapa del análisis.

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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CUADRO RESUMEN
 DELIMITACIÓN DEL ENTORNO COMPETITIVO
 Concepto del sector industrial.
 Problemas para la delimitación del sector industrial.
 Nomenclaturas existentes de clasificaciones sectoriales.
 Conceptos de industria, negocio y mercado.
 Concepto de entorno competitivo.
 Identificación de los competidores.
 Utilidad de la identificación del entorno competitivo.

 ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

 Fuerzas que definen el grado de atractivo de una industria según el
modelo de las cinco fuerzas de Porter: intensidad de la competencia,
entrada de competidores potenciales, amenaza de productos
sustitutivos, poder de negociación de proveedores y clientes.
 Forma en la que incide cada fuerza en el grado de atractivo de la
industria.
 Variables de las que dependen cada una de estas fuerzas.
 Tipos de barreras que intervienen en el análisis de la industria de entrada,
de movilidad, de salida.

 LIMITACIONES Y EXTENCIONES DEL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

 Importancia relativa del análisis de la industria en la explicación de la
rentabilidad de la empresa: el papel de los recursos y capacidades.
 El papel de los agentes de frontera.
 Los productos complementarios como sexta fuerza competitiva.
 Necesidad de un análisis dinámico: identificación de los impulsores del
cambio del entorno competitivo y, especialmente de las estrategias de
los competidores establecidos.
 Oportunidades para el éxito en industrias hipercompetitivas: flexibilidad
y adelantarse a la competencia.
 LA SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA: GRUPOS ESTRATÉGICOS.
 Criterios para establecer segmentos en una industria.
 Concepto de grupos estratégicos.
 Diseño de mapas de grupos estratégicos.
 Barreras que dificultan a las empresas moverse entre grupos
estratégicos.
 Utilidad del análisis de grupos estratégicos.
 EL ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES.
 El papel de la inteligencia competitiva.
 Conocimiento de las estrategias de los competidores para definir las
acciones propias.
 Reacciones de los competidores ante estrategias propias.

Tema 5. Análisis del entorno competitivo

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