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Universidad de Navarra
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BANKINTER 2002

«El consejo de administración de Bankinter aprobó ayer el nombramiento

de Jaime Echegoyen como consejero delegado de la entidad. Echegoyen, que
mantendrá la responsabilidad de banca comercial y privada, es un hombre de la casa
que ha pasado por todas las áreas del banco (...) La entidad señala que su
nombramiento como consejero delegado “refuerza el modelo de gestión de
Bankinter, caracterizado por su dinamismo, modernidad y posibilidad de acceso a
los puestos más significativos de personas que han hecho su carrera en el banco”,
uno de los principales aspectos de la filosofía de Bankinter. De hecho, el actual
presidente ejecutivo, Juan Arena, tambien es una persona con una dilatada
trayectoria dentro del banco (...) Echegoyen, además, ha trabajado estrechamente
durante años con Arena, una de las bazas que pueden haber jugado a su favor. Es de
esperar, por tanto, que su incorporación como consejero delegado va a suponer una
línea continuista en la actual estrategia del banco...»

Expansión, 15 de mayo de 2002

El nuevo consejero delegado, de 45 años, entraba en su despacho del Paseo de la

Castellana unos días despues de anunciarse su nombramiento. Se sentía tremendamente
honrado con su nuevo cargo en un banco donde ya había trabajado su padre. Sin embargo, la
responsabilidad tambien era enorme. Recordaba la fotografía con la que se había iniciado una
reciente presentación a inversores; en ella aparecía un niño de corta edad, sentado pensativo y
calzando unas grandes botas. Echegoyen pensaba si tambien él calzaba unas botas demasiado
grandes.

Caso preparado por María Luisa Blázquez, Investigadora Asociada, bajo la supervisión del Profesor Eduardo
Ballarín, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación
determinada. Diciembre de 2003.
Este caso fue escrito con la colaboración del Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia.

Copyright © 2003, IESE.

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Ultima edición: 21/9/05

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Desde que Jaime Botín renunciara a su puesto de presidente de la entidad en el mes

de marzo de 2002, y nombrara a Juan Arena, antiguo consejero delegado, como su sucesor,
comenzaron las especulaciones acerca de quién sucedería a Arena, aunque el nombre de
Jaime Echegoyen contaba desde el principio con el beneplácito de la organización. En
diciembre de 2001, con la última reordenación de las direcciones generales, él había asumido
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la de banca comercial y privada, la más importante de la entidad, lo que ponía de

manifiesto la confianza del entonces consejero delegado en Echegoyen.

Jaime Echegoyen se incorporó a Bankinter en 1978 como becario, pasando después

un período de diez años en el Bank of America, que por aquel entonces tenía el control de un
50% del capital de Bankinter. En 1988 volvió a Bankinter como subdirector de grandes
clientes, y de ahí pasó a las divisiones de tesorería y mercado de capitales y banca de
empresas. Desde 1995 tenía el cargo de director general. (Véase Anexo 1 con evolución
profesional de Echegoyen y otros empleados de Bankinter.)

Algunos de los empleados y directores del banco definían a Echegoyen como «un gran
escuchador, que siempre te deja tomar la decisión a ti, un líder, todo el mundo le quiere,
inteligente, trabajador, dialogante, delega más, ambicioso, arriesgado1», y confiaban en la
capacidad del nuevo consejero delegado para llevar a cabo su misión con éxito.

Con el nombramiento de Juan Arena como presidente, Botín consiguió impulsar la

meritocracia e imponer un estilo de gestión más profesional en el banco. Al mismo tiempo,
concedía más independencia a Bankinter. Desde hacía años había rumores sobre la posible
fusión de Bankinter con Banco Santander, debido a las participaciones de la familia Botín en
ambas entidades, aunque Arena mantenía que si seguían teniendo éxito se garantizaría la
independencia de Bankinter. En sus propias palabras: «La independencia se compra con éxito
(...) Veo a Bankinter dentro de cinco años como es hoy, independiente; lo veo con una nitidez
enorme»2. Echegoyen era de la misma opinión: «No creo que una entidad de fuera pueda estar
interesada en comprar una red como la nuestra de 286 oficinas, porque no aportarías mucho
dentro de un panorama bancario como el español con una gran densidad de oficinas. Nuestra
aportación a cualquier movimiento es de talento, de gestión, y eso es difícil de valorar»3.

Juan Arena llevaba más de treinta años en el banco. En 1986 fue nombrado
consejero director general, y siete años despues fue ascendido a consejero delegado. Arena
era el «alma mater» del banco y gozaba de un prestigio indiscutible entre sus empleados4.
Algunos de los directivos comentaban que Arena era «capaz de alinear» y escuchar todas las
opiniones, aunque finalmente solía decidir él mismo. Uno de ellos comentaba que «no se
puede entender Bankinter sin el liderazgo de Juan Arena». En esto coincidía un periódico
nacional, que publicaba que «Bankinter era un banco artesano, de autor, inventado por la
familia Botín, pero tambien por un equipo directivo nucleado en torno a Arena que ha creído
en el proyecto y que lo ha cosido de la cruz a la raya»5.

1 Entrevistas con directivos del banco.

2 Expansión, 14 de marzo de 2003.
3 Cinco Días, 24 de marzo de 2003.
4 El País, 17 de junio de 2003.
5 González Urbaneja, Fernando, La Estrella digital, 22 marzo de 2002.
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Mercado y competencia

Echegoyen analizaba los últimos resultados del banco en su ordenador, desde donde
podía acceder a una completa información de gestión, más de un 90% de la cual también era
accesible por el resto de los empleados desde sus terminales.
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Bankinter era el quinto banco de España, con 3.000 empleados y unos activos totales
medios en el año 2002 de 22.653 millones de euros, lo que suponía una cuota de mercado del
3,46% en esta magnitud (véase Anexo 2 con evolución de cuotas de mercado de Bankinter).

En el año 2002 Bankinter obtuvo unos beneficios de 110 millones de euros, lo que
suponía un incremento del 12,16% respecto al año anterior. Casi todas las principales
magnitudes de negocio también habían experimentado crecimientos, como el margen
de intermediación (5,57%), el margen de explotación (5,97%), la rentabilidad y los recursos de
clientes o el beneficio por acción (véase Anexo 3 con principales indicadores de negocio
de Bankinter). El banco mantenía una excelente calidad crediticia, con una cifra de morosidad
del 0,31% y un índice de cobertura del 440%. Sin embargo, la velocidad de crecimiento del
banco había sufrido una contracción, que la entidad achacaba no sólo a la situación
del entorno, sino también al deseo de mantener la calidad del riesgo crediticio y evitar las
guerras de precios en las que estaban entrando otras compañías.

El sector financiero había sufrido un año complicado, debido a la desaceleración

económica, la inestabilidad y volatilidad de los mercados y los bajos tipos de interés, que
habían mermado los márgenes y propiciado una mayor competitividad. Los principales
competidores de Bankinter habían obtenido desiguales resultados. (El Anexo 4 muestra
algunos indicadores de negocio de los mayores bancos nacionales.)

El SCH había cerrado el año con una caída del beneficio atribuido del 9,62%, frente
a la del 27,3% del BBVA6. Este último había realizado saneamientos extraordinarios por
importe de 427 millones de euros, sin los cuales el descenso del beneficio atribuido habría
sido del 9,2%. La exposición a la variación en los tipos de cambio también había afectado
negativamente a sus márgenes. La inestabilidad del mercado latinoamericano, en el que desde
1995 habían invertido 25.560 millones de euros7, había llevado a los dos bancos a replegarse
de países de alto riesgo y a intentar recuperar cuota de mercado en España. Para ello, el SCH
pretendía reforzar su red de oficinas, abriendo 130 más. El BBVA, por su parte, manifestaba
su intención de seguir creciendo en el extranjero, especialmente en Estados Unidos y Europa,
de forma no orgánica, aunque el crecimiento orgánico en España y México, países en los que
mantenía una posición más sólida, era su principal objetivo.

El BBVA tenía a finales de 2002 unos activos totales de 279.542 millones de euros,
un 30% de los cuales correspondían a Latinoamérica. El banco se mantenía entre los primeros
puestos de la banca europea en lo relativo a eficiencia, que había mejorado sustancialmente en
los dos últimos años, pasando de un 53,3% en 2000 a un 47,2% en 2002.

La banca al por menor en España y Portugal constituía el grueso del beneficio del
grupo, aportando un 63% del total en 2002, y englobaba los segmentos de particulares,
comercios y pequeñas empresas. El banco estaba cambiando su enfoque y pasando de una
segmentación basada en distintas redes a una misma red que cubriera las necesidades particulares

6 Incluyendo 427 millones de euros en provisiones extraordinarias.

7 5días.com, 3 de febrero de 2003.
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de cada individuo. La captación de recursos se hacía por la constante innovación en productos,

más que por competencia en precios, tales como el depósito BBVA Plus Creciente, el Depósito
BBVA DVD 4.0, el Depósito Dinámico, los Contratos Financieros, el programa Multiventajas
BBVA, etc. El banco había introducido Mobipay, un servicio que posibilitaba el pago a través del
teléfono móvil mediante una tarjeta de crédito asociada al mismo.
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En cuanto a la gestión de su capital humano, el BBVA había puesto en

funcionamiento un modelo de gestión por competencias que contrastaba los requerimientos de
una función y la valoración de las competencias que poseen sus ocupantes. Así, el grupo había
definido 430 perfiles profesionales que iban a aplicarse a más del 80% de la plantilla en
España.

Santander Central Hispano, por su parte, tenía una clara vocación internacional,
aunque se definía como una entidad multilocal, lo que según ellos evitaba la exposición a
riesgos globales. Con unos activos de 324.208 millones de euros y unos beneficios de 2.247
millones de euros, el grupo era el mayor banco español. Durante el año 2002 había sufrido un
empeoramiento de sus principales magnitudes, desde volumen de activos y beneficio hasta
los principales márgenes, que habían experimentado descensos de entre un 6 y un 9%
respecto al año anterior.

La banca comercial aportaba el 84% del beneficio del grupo. En cuanto a su

presencia en España, en banca minorista el banco gestionaba más de 80.000 millones de
euros de sus ocho millones y medio de clientes, a los que se ofrecían variados y novedosos
productos, como la Hipoteca Superseguridad, la Gama Supersatisfacción, y otros productos
de ahorro como el Super Rendimiento, el dólar Best of S&P500, el Depósito Supernavidad o
los Depósitos de Alta Renta I y II, entre otros. El banco pretendía seguir con el lanzamiento
de nuevos productos y con una gestión directa, especializada y personalizada de clientes, para
aumentar la base de los mismos y fidelizarlos durante el ejercicio 2003.

Santander Central Hispano contaba con una fuerte red de oficinas para atender a sus
35 millones de clientes, pero también promocionaba canales alternativos. Así, tenía ocho
millones y medio de clientes en línea telefónica y dos millones en banca Internet.

El tercer banco español por tamaño era el Banco Popular. Su Memoria anual de 2002
comenzaba con una cita de Robert Frost de 1916 que decía: «Encontré que la senda del
bosque se dividía en dos ramas, tomé la menos transitada y en esto ha consistido la
diferencia». Y es que frente a la tendencia de las grandes entidades durante los últimos años,
que habían optado por las grandes fusiones y la entrada en nuevos mercados geográficos, el
Banco Popular había mantenido su estrategia de centrarse en la banca comercial, sobre todo
en la banca minorista, y el mercado doméstico, y crecer de forma orgánica. Esta estrategia
parecía haberle funcionado bien, ya que en el año 2002 habían mejorado en todas las
magnitudes del negocio respecto al año anterior: 12,6% más en activos, 12,1% más en
beneficios, y mejoras de entre el 9 y el 13% en todos los márgenes. El banco tenía unos
activos de más de 42.000 millones de euros, y algo más de cuatro millones y medio de
clientes particulares y 350.000 empresas. La compañía consideraba a las sucursales como una
pieza básica en el negocio de banca comercial, aunque no la única. El 17% de sus clientes
particulares estaban dados de alta en el servicio de «bank-on-line». Echegoyen se confesaba
admirador del Popular, banco que según él le sorprendía de toda la vida.

El grupo Banco Sabadell, cuarto del ranking bancario español, estaba integrado por los
bancos Sabadell, Asturias, Sabadell Banca Privada y ActivoBank, las marcas Banco Herrero y
Solbank, y diferentes sociedades filiales y participadas. El grupo había experimentado ligeros
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aumentos en torno al 2%, tanto en sus activos totales como en sus beneficios, en el año 2002,
aunque sus márgenes habían sufrido una evolución desigual. El Banco Sabadell tenía un claro
enfoque hacia el segmento de la pequeña empresa y las economías familiares. El grupo estaba
realizando un importante esfuerzo desde hacía años en su renovación tecnológica.
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Las cajas también suponían una dura competencia. Caja Madrid había aumentado su
balance casi un 6% durante 2002, hasta alcanzar los 70.635 millones de euros, y a pesar de
las dificultades del entorno económico, había mejorado su beneficio respecto al año anterior,
rozando los 500 millones de euros, lo que le convertía en un competidor de considerable
magnitud. La entidad había mantenido un alto crecimiento durante los últimos cinco años,
doblando su balance y beneficio, abriendo 500 nuevas oficinas en ese período e incorporando
a 2.000 personas más a su plantilla.

Echegoyen opinaba que «la competencia es intensa desde hace tiempo. Las reglas
del juego no van a cambiar mucho porque ya eran demasiado duras. La única forma de
combatir esto es gestionando mejor a tus clientes y reduciendo más tus costes. También nos
defendemos subiendo la venta de productos por cliente»9. Bankinter había conseguido reducir
el margen de eficiencia en más de dos puntos respecto al año anterior, pero a pesar de todo
todavía se mantenía en niveles superiores a los de algunos de sus principales competidores en
esta magnitud.

Frente a estos grandes bancos, Bankinter luchaba con su estrategia de innovación,

cambio continuo y liderazgo tecnológico. Así lo reconocía Juan Arena en junio de 2002, en una
entrevista publicada en El País: «Bankinter es como un reptil que busca oxígeno en las charcas,
explica metafóricamente Arena. Nos hemos hecho unos especialistas en reaccionar con rapidez.
Me preocuparía que perdiéramos esta capacidad». Escuchando estas declaraciones, parece que
el banco vive al límite de sus posibilidades. Su presidente lo reconoce: «esto nos genera mucha
tensión, pero es la forma más divertida de trabajar que conozco».

En esa misma entrevista, Arena mencionaba que el objetivo del banco era «seguir
creciendo y mantener el quinto puesto del sector en tamaño (...) en 25 años el tamaño de la
entidad se ha multiplicado por cincuenta. Necesitamos crecer más que los demás».

Organización

A los pocos meses de su nombramiento como consejero delegado, Jaime Echegoyen

propuso una nueva estructura organizativa, pasando de una organización por canales a una más
tradicional en la que había áreas de negocio y de soporte. En la estructura anterior existían
responsables en función de los canales de negocio, a los que se les daba mayor protagonismo.
Sin embargo, se había vuelto a la idea de que el banco era un todo que atendía y vendía a sus
clientes por distintos canales9.

En la nueva organización, había cuatro áreas de negocio: clientes y redes de

personas físicas; clientes y redes de personas jurídicas; mercados y productos, e innovación
aplicada, dirigidas por cuatro personas del comité de dirección del banco (la evolución
personal de estos directivos puede seguirse en el Anexo 1).

8 Cinco Días, 24 de marzo de 2003.

9 ABC, 11 de octubre de 2002.
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El área de clientes y redes de personas físicas, al frente de la cual estaba Juan

Hernández, incluía todos los departamentos que llevaban gestión directa con el cliente físico,
como particulares, banca privada, finanzas personales, red de oficinas, red agencial, banca
virtual, oficina telefónica, oficina Internet y centros de gestión y asesoramiento financiero, y
estaba basada en la activación de criterios de CRM. Los clientes de personas físicas suponían
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un 75% de los recursos de clientes, y aportaban más del 60% de los beneficios antes de
impuestos del banco. (Véase Anexo 5 con resultados de clientes por segmentos.) Según
Hernández, el enfoque del banco estaba en la gestión, personalización y calidad de servicio.

En banca privada, donde los clientes y los productos eran más sofisticados, resultaba
más fácil la personalización, y contaban para ello con 21 centros específicos. Además de la
red tradicional, el banco contaba con 1.003 agentes y 424 oficinas virtuales. Estas últimas
eran el resultado de acuerdos con empresas-socio para distribuir los productos del banco a los
empleados de estas empresas. Una de estas oficinas se había abierto en el IESE en 1994.

Una de las áreas de mejora era la eficiencia, que variaba ampliamente según el tipo
de cliente (véase Anexo 5), así como el cobro de servicios, en lo que, según Hernández,
habían sido algo laxos.

En el área de clientes y redes de personas jurídicas, dirigida por Carlos Ruiz-Jarabo,

se encontraban banca corporativa, ebankinter empresas, capital riesgo y Pymes. Eduardo
Ozaíta era el responsable de banca corporativa, y expresaba el enfoque de Bankinter como
basado más en la especialización y la calidad que en la cercanía. Para ello contaban con
40 centros y 140 personas especializadas en toda España, y la cuota de mercado del banco
rondaba el 25%.

En cuanto a la división de Pymes, gran apuesta del banco, era un negocio de

mayores márgenes, pero también de mayor riesgo, y en el que se exigía calidad y eficacia. El
responsable de Pymes, Fernando Moreno, sí consideraba la proximidad como importante
para este tipo de clientes, por lo que Bankinter estaba abriendo oficinas en polígonos
industriales, para dar un servicio más conveniente a los clientes en estas zonas. También se
estaba invirtiendo en sistemas que permitieran mejorar el servicio, como el «scoring»
automático de clientes. Bankinter se enfocaba más en las Pymes que no exigían un servicio
intensivo de caja, ya que esto no era el fuerte del banco, sino en aquellas que requerían mayor
especialización, eficiencia y eran más intensivas en el uso de la tecnología.

Fernando, que entró en el banco en 1988 como becario de grandes clientes,

comentaba que los empleados de Pymes en las oficinas dependían jerárquicamente del
director de oficina (y éste del director de zona), y funcionalmente del área de Pymes, pero no
consideraba que esto fuera una posible fuente de conflictos.

Moreno pensaba que el banco debía hacer un esfuerzo en la calidad y eficiencia del
área de Pymes, y en la retención de sus comerciales, que tenían una rotación más elevada que
la del resto de empleados del banco.

Además de los bancos que tradicionalmente habían apostado por el área de Pymes,
como el Popular y el Sabadell, y que contaban con alrededor de 2.200 y 900 oficinas,
respectivamente, Bankinter debía competir con los grandes del sector, como Banesto, que
también tenía en estos clientes una de sus prioridades.

Mercados y productos incluía: activos-recursos, mercados, renta variable, servicios y

Gesbankinter. Pablo de Diego, responsable del área y nuevo miembro del comité de
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dirección, tenía como misión generar productos de activo, pasivo y fondos para las redes de
distribución, tutelar los productos que vendía el banco y hacer de soporte de todos ellos.
Bankinter no era excedentario en recursos, lo que hacía necesaria una importante y difícil
labor de priorización para decidir cuáles de las muchas ideas que se generaban se ponían en
marcha. De Diego consideraba la innovación continua como totalmente necesaria, ya que el
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cliente de Bankinter era más sofisticado que la media y así se lo exigía.

La gestora del banco había sido elegido recientemente por el diario Expansión como
mejor gestora de fondos de renta variable, y dos de sus fondos habían sido premiados
como los mejores de su categoría. También en hipotecas eran una referencia obligada, según
de Diego, ya que su producto era flexible y de los más baratos. En ambos productos,
hipotecas y fondos, Bankinter tenía una cuota de mercado superior a la que le correspondería
por su tamaño.

Finalmente, Fernando Alfaro dirigía el área de innovación, que pretendía ser el

motor del banco y el concepto sobre el que girasen todas las ideas y proyectos. Las ideas y
proyectos generados por innovación se explotarían posteriormente en las divisiones de
productos y clientes.

Estas cuatro áreas estaban apoyadas por las divisiones de medios y plataformas,
riesgos y legal-auditoría.

Tecnología

A las ocho de la mañana suena la primera de las llamadas que uno de los empleados
de banca telefónica de Bankinter en Madrid contestará esa mañana.

«Bankinter, buenos días.» Nada más contestar la llamada y preguntar al cliente sus
claves de banca telefónica, el empleado tenía disponible toda la información necesaria para
resolver cualquier duda a la persona al otro lado de la línea.

El sistema proporcionaba al empleado un perfil del cliente y una visión instantánea

de todas las transacciones que éste había realizado en el banco desde que inició su relación
con Bankinter en los distintos canales. Así, se podía ver, por ejemplo, el número de contactos
que había realizado a través de cada canal, sus horarios preferidos, con evolución y gráficos,
los productos de Bankinter que ha comprado, precios, gastos en su tarjeta de crédito por
tiendas, zonas, fechas, etc. Además, y más importante, el sistema medía el potencial del
cliente y mostraba al empleado un flash con oportunidades de venta «on-line», con detalles
del producto que debería ofrecerle, y las razones para hacerlo según el perfil del cliente.

Honorio Jiménez del Valle, responsable de medios y plataformas, se encargaba en su

departamento de que todos los empleados del banco tuvieran acceso a una plataforma
tecnológica realmente avanzada, que utilizaban como instrumento diario de gestión. En
el sistema se podían registrar más de 1.000 datos por cliente. Fernando Alfaro, desde el
departamento de innovación, compartía este empeño, argumentando que «la tecnología
había que entenderla como el conocimiento que generaba un efecto multiplicador en el
rendimiento».

Jiménez del Valle gestionaba medios y plataformas con criterio empresarial,

imputando a los distintos departamentos gastos por el uso de los medios e intentando así
optimizarlo. Mantener el estado del arte en capacidades tecnológicas era para Honorio uno de
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los dos principios estratégicos, junto a la visión única del cliente. Los sistemas de Bankinter
posibilitaban esto último. También hacían posible la gestión eficaz de la multicanalidad y la
multirred, asegurando que todos los canales proporcionaran la misma información. Al mismo
tiempo, las herramientas tecnológicas posibilitaban la objetivización de la información, que
ya no se encontraba en poder de los empleados, sino del sistema.
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El banco mantenía una estrecha supervisión sobre el uso de los distintos canales que
hacían sus clientes. Un 65% de los clientes utilizaban más de un canal para relacionarse con
el banco, y más de un 28% utilizaba tres canales (véase Anexo 6 con distribución de clientes
por canal). Bankinter sabía, gracias a un estudio interno realizado recientemente, que la
satisfacción de los clientes del banco, especialmente los del sector de particulares, aumentaba
con el número de canales utilizado. El índice de calidad era dos puntos y medio superior en
clientes que utilizaban tres canales que en aquellos que sólo operaban a través de uno.

La estrategia de CRM permitía a Bankinter relacionarse con un gran número de

clientes en cada uno de los canales, buscando los perfiles de clientes que mejor se ajustaban a
los productos y servicios, y mejorando así en eficacia.

El banco aplicaba la política de un cliente, un precio. Echegoyen argumentaba que

personalizaban en precio para ser justos y dar a cada uno lo que se merecía. A los que daban
más beneficios les aplicaban el precio que se merecían, y a los que no daban nada al banco no
los consideraban clientes. Para el consejero delegado, era importante rentabilizar a los
clientes existentes y captar nuevos, pero de forma selectiva.

El que los empleados tuvieran cierto margen para fijar los precios hacía que se
sintieran gestores, lo que les motivaba en su trabajo.

El uso de varios canales tenía además otras ventajas, como una mayor lealtad entre
los clientes que usaban más de dos canales, mayores beneficios medios por clientes y unas
mayores ventas cruzadas entre clientes multicanal. Así, en clientes que usaban tres canales, el
número medio de productos vendido era de 7,5, frente a menos de 5 para aquellos que sólo
utilizaban uno de los canales. A diferencia de otros bancos, las oficinas de Bankinter
potenciaban el uso de otros canales por parte de los clientes, ya que el banco no era
excedentario en mano de obra, y que los clientes usaran el teléfono o Internet se percibía
como una ayuda por parte de las oficinas.

En cuanto a las transacciones, Internet se había convertido en el principal canal

utilizado por los clientes para realizarlas, con un 46% del total, en detrimento de las oficinas,
que del 50% en el año 1998 habían pasado al 35% en la actualidad10. La banca telefónica
suponía un 9%, seguida por la red de cajeros y los móviles, con un 7 y un 3%, respectivamente.
Aunque el presidente admitía que había fracasado el intento de «portalizar» el banco, tanto él
como el consejero delegado afirmaban que no podrían vivir sin Internet. Además de crear una
oficina de Internet, transformaron el banco en lugar de crear una filial «on-line» y dejar al resto
de la entidad al margen, como habían hecho otros competidores.

Con respecto a la competencia, Bankinter tenía un ratio muy superior de satisfacción

de clientes particulares, según estudios trimestrales publicados por la compañía Vox Pública.
Analizando aspectos como trato y atención, eficacia, rapidez en resolución de errores y

10 Datos
de transacciones por canal correspondientes a mayo de 2002. Fuente: Conferencia de Bancos españoles
BNP, de Jaime Echegoyen.
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rapidez de operaciones, Bankinter obtenía una puntuación por encima de 78, frente a una
media inferior a 70 del mercado.
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Gestión de personas y cultura

Uno de los empleados de Bankinter se preparaba para completar la encuesta 360º

con la que se evalúa a los superiores. El iba a ser una de las ochenta personas que este año
evalúen a Juan Hernández, director de clientes y redes de personas físicas.

Juan se sentaba a escasos metros suyos, en una mesa exactamente igual a la suya,
siguiendo la cultura del banco según la cual no había despachos. Diversas salas de reunión se
repartían en cada planta, todas con paredes de cristal. En junio de 2002, El País publicaba
una entrevista con Juan Arena, en la que decía: «Juan Arena (...) no tiene despacho, ni
siquiera un biombo que separe su mesa del resto de los empleados (...) Cuando quiere tener
una conversación a solas acude a uno de los despachos cercanos, eso sí, todos con cristales
diáfanos. Esta distribución no es una casualidad. Revela una filosofía que se respira en este
banco: nada de protocolo y máxima proximidad con los empleados y clientes».

Esta distribución y estilo de trabajo también se traducía en una elevada permeabilidad

y facilidad para las comunicaciones internas, propia de una entidad poco jerarquizada como
era Bankinter. La existencia de pocos niveles intermedios proporcionaba agilidad en la toma
de decisiones.

Juan Hernández llevaba 24 años trabajando en el banco (véase Anexo 1 con

trayectoria profesional de Juan Hernández en Bankinter). Juan sabía que este año iban a
evaluarle muchas personas. Le daba mucha importancia a este tipo de herramientas, y su paso
por el departamento de recursos humanos, como responsable del mismo, le había confirmado
su juicio sobre ello. Para él, recursos humanos no era, ni debería ser, un área meramente
administrativa.

La cultura de Bankinter tambien se dejaba notar en la gestión de los recursos humanos.

En el banco se valoraban las evaluaciones 360º bastante más que otros instrumentos de gestión
de personas, como el establecimiento anual de objetivos o los planes formales de carrera. El
contacto continuo de los empleados con sus superiores hacía que éstos conocieran a fondo las
capacidades de sus subordinados y su desempeño, pudiendo decidir sobre sus promociones y
rotación, aunque no había un proceso formal establecido para ello. En el banco parecía funcionar
esta forma de hacer las cosas, y no generaba malestar. Sin embargo, durante el último año se
había constituido el departamento de desarrollo profesional, para gestionar la relación del
empleado con el banco desde su entrada, controlando su formación y evolución en la entidad.

Las decisiones y nombramientos fundamentales se realizaban en el comité de

dirección a propuesta del presidente o consejero delegado.

En cuanto a la gestión del talento, Juan Arena estaba llevando a cabo personalmente
un proyecto en el que se diseñaban mapas de talento, y éste se intentaba detectar y ubicar,
para realizar además una labor de reconocimiento. Según él: «… el día que no tengamos
talento, entendido como una manera de crear ideas y transmitirlas, el banco desaparece.
Bankinter se sostiene porque la densidad de talento por persona es superior a la de nuestros
competidores; el día que no sea así, nos barrerán»11.
11 Expansión, marzo de 2003.
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La apuesta por personas de la empresa suponía que de las 3.000 que trabajaban en
el banco, con una media de edad de 36 años, la antigüedad media superase los once años. El
banco se vanagloriaba de tener una plantilla fiel e instruida, en la que más del 63% contaba
con una titulación superior, y altamente motivada, como confirmaba el bajo índice de
rotación externa, 3,71%, y la no sindicalización de los empleados, caso peculiar en una
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empresa de esas dimensiones.

La implicación de la plantilla en los asuntos del banco también era alta, como lo
demostraba el hecho de que durante el último año, más de un 51% de los empleados hubieran
participado en la web de innovación, aportando casi 4.000 ideas. También se intentaba
involucrar a los empleados en el funcionamiento general del banco, no sólo en su área estricta
de responsabilidad. En este sentido, se alentaba la propuesta de ideas y se asignaban premios
a las mejores, se organizaban foros de debate, etc. Todo ello contribuía a mantener a la
plantilla altamente comprometida con el banco. En palabras de Pablo de Diego, director del
área de mercados y productos, en Bankinter «se trabaja de forma más feliz».

Según Fernando Alfaro, director del área de innovación: «En una industria de
servicios, el capital intelectual era el 99% de la creación de valor, y los bancos, digan lo que
digan, son empresas de servicios». Ya lo manifestaba el anterior presidente, Jaime Botín, en
la última junta general, en la que expresó que «las expectativas de futuro previsibles son
sumamente halagüeñas, pues están basadas en el capital intelectual, que hace años
comenzamos a medir de manera sistemática, por primera vez en España, lo que permite la
utilización mejor de nuestro talento, que es nuestro principal activo».

La rotación interna era muy elevada en Bankinter, y se trataba de mover a los

empleados entre los distintos departamentos, de modo que adquiriesen un conocimiento
profundo de todas las áreas del banco. Esta rotación no venía acompañada normalmente de
promociones, sino de simples movimientos laterales, especialmente a nivel de servicios
centrales.

Bankinter se esforzaba por alentar y motivar a sus trabajadores. Así, ponía a

disposición de los empleados un aula virtual a la que tenían acceso todos los trabajadores; un
87% del personal recibió formación durante el año 2002, y la media de formación por
empleado superaba las 34 horas. A algunos de los ejecutivos se les ofrecía la oportunidad de
estudiar en el extranjero. Fernando Moreno, responsable de Pymes, era uno de los ejecutivos
a los que el banco había dado la oportunidad de formarse en el extranjero, subvencionándoles
estudios de posgrado en las mejores escuelas de negocio americanas. A la vuelta, era
costumbre que estos ejecutivos hicieran una presentación a la cúpula directiva del banco,
exponiendo lo que habían aprendido y lo que, a su juicio, podría aplicarse al banco. Esta era
una de las oportunidades para hacer una crítica al banco. Moreno veía la falta de criticismo y
la cohesión interna como una de las virtudes de la compañía. Según él, «el liderazgo nunca ha
estado cuestionado». Esta opinión era compartida por muchos otros empleados de Bankinter.
Ana Peralta, directora del gabinete de presidencia, decía que se podía expresar una opinión
contraria antes de que se tomara una decisión por parte de la dirección, pero una vez que
tomaban una decisión, no se podía discrepar.

Esta era una de las áreas en las que Jaime Echegoyen parecía poder marcar alguna
diferencia con su antecesor. Algunos de los directivos decían que Echegoyen siempre te
dejaba tomar la decisión, mientras que Juan Arena escuchaba todas las opiniones, pero
finalmente solía decidir él mismo.
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Anexo 1

BANKINTER 2002

Datos profesionales de algunos protagonistas

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Jaime Echegoyen

– 1978: Incorporación a Bankinter como becario

– 1979-1988: Bank of America, Madrid, Nueva York y Londres
– 1988: Vuelta a Bankinter
– 1988: Subdirector división grandes clientes
– 1989: Director división grandes clientes
– 1991: Director división de tesorería y mercado de capitales
– 1993: Director división banca de empresas
– 1995: Director general, área de empresas y mercado de capitales
– 2001: Area de banca comercial y privada
– 2002: Consejero delegado

Juan Hernández

– 1979: Incorporación a Bankinter como comercial en Madrid

– Departamento de riesgos
– Director de organización de Madrid
– 1988: Director de recursos humanos
– 1992: Director de banca comercial (personas físicas y Pymes)
– Responsable de red agencial
– 2002: Director personas físicas

Fernando Alfaro

– 1979: Incorporación a Bankinter, área de contabilidad analítica

– 1982: Arthur Andersen, consultoría de banca
– 1984: Vuelta a Bankinter, área de contabilidad
– Sistemas de información
– Banca privada
– Banca corporativa
– Banca virtual
– Nuevos sistemas de distribución
– 2002: Director de innovación

Pablo de Diego

– 1979: Incorporación a Bankinter, departamento de extranjero

– Departamento de arbitrajes
– 1985: Tesorería de productos
– 1992: Tesorería y mercado de capitales
– 2002: Director mercados y productos
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Anexo 1 (continuación)

Datos profesionales de algunos protagonistas (en orden de aparición)

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Fernando Moreno

– 1988: Incorporación a Bankinter como becario en grandes clientes

– 1992: Director área de grandes clientes
– 1993: Director de banca electrónica
– 1995: Banca virtual
– 1999: Banca corporativa
– 2002: Pymes

Ana Peralta

– 1990: Incorporación a Bankinter, área de riesgos

– 1994: Responsable de inversión en Pymes
– 1999: Directora del gabinete del comité de dirección
– 1999: Directora de la oficina de Internet
– 2002: Directora del gabinete de presidencia

Fuente: Entrevistas personales.

Anexo 2

Cuota de mercado-Bankinter

Porcentaje 2002 2001 2000 1999 1998

Beneficios 2,39 2,48 1,97 3,47 3,60

Activos 3,46 3,32 3,15 2,78 2,80
Acreedores más empréstitos 4,27 4,31 4,10 3,78 3,60
Fondos de inversión 3,10 4,50 4,30 4,60 4,81
Inversión crediticia 4,49 4,65 4,77 4,03 3,79

Fuente: Memoria anual Bankinter, 2002.

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Anexo 3

BANKINTER 2002

Bankinter. Resultados 2002

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(En miles de euros)

2002 2001 Porcentaje

Balance

Activos totales 22.653.307 21.444.150 5,64

Créditos sobre clientes 15.006.668 14.690.756 2,15
Recursos de clientes 15.540.445 15.171.606 2,43

Resultados

Margen de intermediación 388.447 367.940 5,57

Margen básico 528.304 496.050 6,50
Margen ordinario 548.122 553.048 –0,89
Margen de explotación 242.703 229.033 5,97
Beneficio neto atribuido al grupo 110.329 98.365 12,16

Ratios
Ratio de eficiencia 53,05% 55,08% –3,69
ROE 15,07% 14,30% 5,38
ROA 0,49% 0,45% 8,89
PER 15,99 24,79 –35,49

Otros datos 2002

(En porcentaje)

Personas con nivel alto de inglés 39,45

Personas que han recibido formación 87,88
Indice de rotación externa 3,71
Personas que participan en la evaluación 360º 2.924
Rotación funcional interna 17,65

Fuente: Memoria anual Bankinter, 2002.

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Anexo 4

BANKINTER 2002

Resultados de los mayores bancos españoles, 2002

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Bankinter SCH BBVA Popular Sabadell

Activos totales (miles de euros) 22.653.307 324.208.085 279.542.198 42.005.120 27.224.222

Recursos de clientes (miles de euros) 15.540.445 304.893.000 180.570.000 29.945.000 20.954.679
Beneficio neto atribuido
al grupo (miles de euros) 110.329 2.247.177 1.719.129 633.490 220.416
Ratio de eficiencia (porcentaje) 53,05 52,28 47,20 35,69 66,18
ROE (%) 15,07 12,42 13,70 27,47 13,56
ROA (%) 0,49 0,81 0,85 1,71 0,86
Indice de morosidad (%) 0,31 1,89 1,71 0,89 0,47
Indice de cobertura de morosidad (%) 440,85 139,94 189,50 192,98 351,07
PER 15,99 13,88 17,00 13,40 12,77

Oficinas 284 9.281 1 7.504 2 2.160 921

Empleados 3.010 104.178 3 93.093 4 12.464 7.637
Edad media (años) 36,80 38,75 42,10 n.d. 39
Antigüedad media (años) 11,11 13,80 n.d. n.d. 17
Personas con titulación superior (porc.) 63,66 39,91 n.d. n.d. 43,70
Horas de formación por persona (media) 34,89 39,11 3,20 * n.d. 30
Personas sujetas a retribución variable (porc.) 71,28 73,88 80 n.d. n.d.
Retribución variable/total retribuciones (porc.) 22,45 n.d. 10,90 n.d. n.d.

* Porcentaje horas sobre jornada laboral.

Fuente: Memorias anuales, 2002.

1 Oficinas en España: 4.314.

2 3.414 en España.
3 35.887 en España.
4 31.737 en España.
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Anexo 4 (continuación)

Tasa de crecimiento de activos totales

(En porcentaje)
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2001-2002 2000-2002 1998-2002

Bankinter 5,64 8,85 11,46

Popular 12,33 15,74 14,83
SCH –9,47 –3,61 8,28
BBVA 9,61 –2,84 8,34

Fuente: Memorias anuales.

Evolución del PER

35

30 30,23

25 24,79
23,02
Bankinter
20 21,80
18,80 Popular
17
17,63 15,99 SCH
15 16,40
13,88 BBVA
14,20
13,40
10

0
2000 2001 2002

Fuente: Memorias anuales.

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Anexo 5

BANKINTER 2002

Bankinter – Resultados de clientes por segmentos

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(En millones de euros)

Beneficio Porcentaje
Recursos medios antes de impuestos eficiencia
2002 2001-2002 2002 2001-2002 2002 2001-2002*

Particulares 7.117,00 –4,83 96,88 36,90 58,44 –5,75

Banca privada 3.239,41 7,55 30,31 –3,29 36,95 3,31
Finanzas personales 2.033,90 16,68 16,44 –0,72 25,65 3,57
Banca corporativa 3.296,00 –6,51 57,07 –6,39 35,09 0,30
Pymes 1.715,19 7,43 30,84 4,44 50,94 0,21

* Puntos.
Fuente: Memoria anual Bankinter, 2002.

Anexo 6

Bankinter – Distribución de clientes por canal

(En porcentaje)

Oficina
+ Internet
11 Teléfono
Oficina
23,5 + Internet
5,8

Teléfono
5,5

Internet
5,1
Oficina
+ Teléfono
20,7 Oficina
+ Internet
+ Teléfono
28,4

Fuente: Bankinter. Información consolidada. Diciembre de 2002.