Tecnologico de Monterrey
Cargado por
Doris MAria Vasquez GonzalezTecnologico de Monterrey
Cargado por
Doris MAria Vasquez Gonzalez,
TECNOLOGICO
DE MONTERREY
Campus Ciudad de Mexico
Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura
Maestría en Ciencias con Especialidad en Ingeniería
Industrial
"Método de Integración de Herramientas de Manufactura
Esbelta para la Eficiente Implementación de Sistemas
ERP en Pequeñas y Medianas Empresas"
Autor:
Marlet Arrieta Juáre2:
Asesor:
Dr. David E. Salinas Navarro
Febrero 2011
"Método de Integración de Herramientas de
Manufactura Esbelta para la Eficiente
Implen1entación de Sistemas ERF· en Pequeñas y
Medianas Empresa~,"
Presentada en la Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura en
cumplimiento parcial de los requerimientos para obtener el grado de:
Maestro en Ciencias con Especialidad en ][ngeniería Industrial
Por el Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México
Febrero 2011
Autor: Ing. Marlet Arrieta Juárez
Certificada por: Dr. David E. Salinas Navarro. Asesor de tesis
Certificada por: Dra. Ma. Teresa Ibarra Santa Ana. Sinodal
Certificada por: Dra. Oiga López Ríos. Sinodal
CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................................... i
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................. ...... iii
LISTA DE GRÁFICAS ................................................................................................................................ iv
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. 2
CAPÍTULO UNO ........................................................................................................................................... 5
1.1Antecedentes ......................................................................................................................................... 5
1.2 Planteamiento del Problema y Justificación ...................................................................................... 11
1.3 Objetivo .............................................................................................................................................. 14
1.4 Estructura de la Tesis ......................................................................................................................... 15
CAPÍTULO DOS ......................................................................................................................................... 17
2.1 ERP en Pymes .................................................................................................................................... 17
2.2 Proveedores de ERP para Pymes ....................................................................................................... 19
2.2.1 SAP ............................................................................................................................................. 19
2.2.2 ORACLE ..................................................................................................................................... 21
2.2.3 TOTVS ....................................................................................................................................... 22
2.2.4 BAAN ........................................................................................................................................ 22
2.3 Metodologías de Implementación de Sistemas ERP en PYMES ....................................................... 23
2.3.1 Metodología Accelerated ASAP .................................................................................................. 24
2.3.2 Esquema USA ............................................................................................................................. 27
2.3.3 Metodología SINTEC ................................................................................................................ 27
2.4 Análisis Crítico ................................................................................................................................... 30
2.5 Conclusiones del Capítulo .................................................................................................................. 35
CAPÍTULO TRES ....................................................................................................................................... 36
3.1 Manufactura Esbelta ........................................................................................................................... 36
3.1.1 La Cac;a de Producción Toyota ................................................................................................... 38
3.2 Manufactura Esbelta en Sistemas ERP ................ ............................................................................. .40
3.3 Value Stream Mapping ................................................................................................................ .43
3.3. I Definición de VSM .............................................................................................................. 43
3.3.2 Etapas de VSM ............................................................................................................................ .44
3.3.3 Iconos Usados en Value Stream Mapping ................. .......................................................... 49
3.4 Conclusiones del Capítulo .................................................................................................................. 53
CAPÍTULO CUA TRO ................................................................................................................................. 54
4.1 Método de Integración de Herramientas de Manufactura Esbelta para la Eficiente
Implementación de Sistemas ERP ............................................................................................................ 55
4.1.1 Etapa Uno. Selección de la Familia de Productos ...................................................................... 57
4.1.2 Etapa Dos. Análisis del Proceso .................................................................................................. 61
4.1.3 Etapa Tres. Evaluación Esbelta de los Requerimientos de lnformación ..................................... 66
4.1.4 Etapa Cuatro. Traducción al Sistema ERP .................................................................................. 69
4.2 Conclusiones del Capítulo ............................................................................................................ 82
CAPÍTULO CINCl) ..................................................................................................................................... 83
Metodología de Investigación ................................................................................................................ .. 83
5.1 Recolección de lnformación ............................................................................................................... 84
5.1.1 Clasificación de la Información ............................................ ...................................................... 84
5.1.2 Recolección de la Información ............................................. ....................................................... 86
5.1.3 Procesamiento de la Información ................................................................................................ 90
5.2 Presentación de la Información .................................................................................................... 91
5.3 Análisis y Evaluación de la Información ............................................ ......................................... 95
5.4 Conclusiones del Capítulo .................................................................................................................. 97
CAPÍTULO 6 ............................................................................................................................................... 98
6.1 CASO DE ESTUDIO .................................................................. ....................................................... 98
Introducción ..................................................................................... ........................................................ 98
6.1.1 Recolección de lnformación ................................... ..................................................................... 99
6.1.2 Procesamiento de la lnformación .............................................................................................. 102
6.1.3 Presentación de la lnfom1ación ................................................................................................. 117
6.2 Análisis y Evaluación del Ca'>O de Estudio ...................................................................................... 122
6.3 Conclusiones del Capítulo ................................................................................................................ 130
CAPÍTULO 7 ............................................................................................................................................. 131
7.1 Análisis y Evaluación del Método ............................................................................................ 131
7.1.1 Análisis Crítico de Metodologías de Implementación de Sistemas ERP ........................... 131
7.1.2 Análisis del Método Mediante Factores Críticos de Éxito en Implementaciones de Sistemas
ERP .................................................................................................................................................... 139
7.2 Conclusiones del Capítulo ........................................................ .................... .... ........... .. ............. 146
CAPÍTULO 8 .............................................................................................................................................. 147
8.1 Contribuciones de la Investigación ............................................................................................ 147
8.2 Limitaciones de la Investigación ................................................................................................ 148
8.3 Trabajos Futuros ............................................................................................................................... 149
8.4 Conclusiones y Resultados ................................................................................................. .............. 150
8.5 Conclusiones del Capítulo ................................................................................................................ 153
ANEXO A: ERP ........................................................................................................................................ 154
ANEXO B: PYMES ................................................................................................................................... 159
Clasificación de PYMES .................................................................................................................... 159
Tecnología en Pymes ......................................................................................................................... 161
ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta .................................................................................... 163
Principio de Costo Reducido ....................................................... ... .................................................... 163
El Sistema 5'S ..................................................................................................................................... 164
Fábrica Visual .................................................................................................................................... 165
Los Tres Niveles de Aplicación de Lean: Demanda, Flujo y Nivelación .......................................... 166
Demanda [96] ..................................................................................................................................... 167
Flujo [98] ............................................................................................................................................ 168
Nivelación [99] ................................................................................................................................... 170
BIBLTOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 171
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Causas principales de adopción de un ERP en una empresa ........................... . ............. 11
Tabla 2.1 Soluciones SAP para pequeñas y medianas empresas ................................................... 21
Tabla 2.2 Análisis crítico ............................................................................... . .............. 33
Tabla 3.1 Los siete desperdicios ..................................................................................... .37
Tabla 3.2 Principios de Lean (JIT) aplicados a ERP ............................................................. .42
Tabla 3.3 Ejemplo de agrupación de familias de producto ...................................................... .46
Tabla 3.4 Criterios para la determinación de familias ........................................................... .46
Tabla 3.5 Iconos de información de VSM .......................................................................... 52
Tabla 4.1 Clasificación de productos Matriz Burbidge ............................................................ 58
Tabla 4.2 Formato involucrados en el proceso ........................................................................ 61
Tabla 4.3 Desperdicios de la información ........................................................................... 67
Tabla 4.4 Las 5's de la información ................................................................................. 68
Tabla 4.5 Lista de materiales parte A ................................................................................ 72
Tabla 4.6 Lista de materiales parte B ............................................................................... 72
Tabla 4.7 Lista de materiales parte C. .................. . .. . ..........................................................72
Tabla 4.8 Información de lista de materiales ....................................... . .. . ............................. 73
Tabla 4.9 Tipos de puestos de trabajo ................................................................................ 75
Tabla 4.1 O Información de puestos de trabajo ....................................................................... 75
Tabla 4.11 Información hoja de ruta.................................................................................... 76
Tabla 4.12 Información para planificación de la capacidad ........................................................ 78
Tabla 4.13 Información componente planeación de necesidades .......................................................... 79
Tabla 6.1 Matriz inicial de productos ............................................................................. 102
Tabla 6.2 Formato familias de productos .................. . .............. . .............. . ........... . ............ 105
Tabla 6.3 Desperdicios de la información ......................................................................... 11 O
Tabla 6.4 Las 5's de la información ................................................................................ 111
Tabla 6.5 Lista de materiales ....................................................................................... 113
Tabla 6.6 Información de lista de materiales ............................. . ........ . ................... . .......... 113
Tabla 6.7 Puestos de trabajo ........................................................................................ 115
Tabla 6.8 Información para planificación de la capacidad ....................................................... 115
Tabla 6.9 Información del componente leche para la planeación de necesidades ........................... 116
Tabla 6.1 O Información del componente cuajo para la planeación de necesidades .............. . .. . ......... 116
Tabla 6.11 Información del componente sal para la planeación de necesidades .............................. 117
Tabla 6.12 Información del componente conservadores para la planeación de necesidades ................ 117
Tabla 6.13 Información con la que cuenta la empresa ........................................................... 126
Tabla 7. 1 Resultados de los cuestionarios .............................. . .......................................... 135
Tabla 7.2 Puntaje del método de integración de herramientas de manufactura esbelta a partir del análisis
crítico .................................................................................................................... 136
Tabla 7.3 Análisis crítico del método de integración de herramientas de manufactura esbelta .... . ........ 138
Tabla 7.4 Tabla de factores críticos ................................................................................ 145
Tabla 7.5 Evaluación bibliográfica de factores críticos .......................................................... 145
Tabla A. I Otros proveedores de ERP ............................................................................... 158
Tabla B. I Clasificación del Diario Oficial de la Federación ..................................................... 160
Tabla B.2 Clasificación INSEE ....................................................................................... 161
Tabla B.3 Clasificación Small Business Administration ......................................................... 161
Tabla B.4 Clasificación CEPAL. .................................................................................... 161
Tabla B.5 Clasificación SECOFI. ................................................................................... 161
Tabla B.6 Establecimientos que usan tecnologías de la información en sus procesos y relaciones con los
clientes, por tamaño del establecimiento ........................................................................... 162
Tabla C. I 5' S implementadas en las personas y en la empresa ............................................... 165
Tabla C.2 Categorías de herramientas de control visual ......................................................... 166
¡¡
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Anatomía de un sistema ERP ............. . .. . ............................................................ 7
Figura 2.1 Estadísticas de SAP ....................................................................................... 19
Figura 2.2 Esquema USA ............................................................................................ 27
Figura 2.3 Metodología General Sintec ............................................................................. 28
Figura 3.1 Casa del Sistema de producción Toyota ............................................................... .40
Figura 3.2 Diferencias entre lean y ERP ........................................................................... .42
Figura 3.3 Pasos para el mapeo de procesos ............................. .......................................... .44
Figura 4.1 Método propuesto .......................................................................................... 56
Figura 4.2 Ejemplo VSM .............................................................................................. 65
Figura 4.3 Módulos del Sistema SAP ............................................................................... 69
Figura 4.4 Componentes del módulo PP ............................................................................ 70
Figura 4.5 Datos básicos del módulo producción .................. . ............. . ....................... . ........ 71
Figura 4.6 Lista de materiales ......................................................................................... 72
Figura 4.7 Elementos de programación de la producción .......................................................... 77
Figura 4.8 Proceso de planificación de necesidades de materiales ............................................... 78
Figura 5.1 Pasos de la metodología de investigación ........................... . ........ . ..... . .................. 84
Figura 5.2 Clasificación de la información ......................................................................... 85
Figura 6. 1 Método de integración de herramientas de manufactura esbelta .................................... 102
Figura 6.2 Componentes del módulo .............................................................................. 112
Figura 6.3 Lista de materiales ................... . ................. . ................................................. 113
Figura A.\ Evolución de los sistemas ERP ....................................................................... 155
Figura C.1 Mayor costo vs menos precio ......................................................................... 163
Figura C.2 Niveles de aplicación de la manufactura esbelta ................................................... 167
¡¡¡
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 2.1 Porcentaje de participación de ERP en Latinoamérica ........... . ................................. 19
Gráfica 6.1 Información del proceso ................................................................................ 126
Gráfica 6.2 Información del producto ............................................................................... 127
Gráfica 6.3 Información de órdenes de fabricación .................................................................. 127
Gráfica 6.4 Información administrativa ............................................................................... 128
Gráfica 7.1 Análisis de factores críticos ............................................................................. 145
Gráfica B.1 Participación de las empresas en los diferentes sectores a niv,:!I nacional ...................... 159
iv
2 [ RESUMEN EJECUTIVO
RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente, las fuentes de competitividad se ubican en la globalización de mercados y en la
capacidad de las empresas e individuos para integrarse en este proceso.
La competencia actual no sólo se basa en bienes y servicios, smo en el grado de
desarrollo de las competencias intangibles, tales como la integración de las cadenas productivas y
la innovación tecnológica. Actualmente existe una estrecha relación entre la tecnología y la
competitividad de una empresa dentro de una industria. La tecnología no contempla simplemente
el grado de automatización de las funciones productivas, sino también de las gestiones entre los
diversos departamentos de la organización.
Sin duda el éxito de una empresa es determinado no sólo por el tamaño de la
organización, sino por la habilidad de responder a los cambios del mercado con mejores y más
eficientes procesos de producción, mejorando los niveles de servicio a lo largo de la cadena de
suministro. De ahí que las pequeñas y medianas empresas (Pymes) en la actualidad estén
inclinándose a la adopción de sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP) para su
funcionamiento. Es por ello que la presente tesis busca contribuir a la inclusión de las Pymes en
el mundo de las tecnologías de la información, mediante la creación de un método de
implementación de ERP.
Durante el desarrollo de la tesis se investigaron diferentes conceptos relacionados con las
metodologías que existen en la actualidad para la implementación de sistemas ERP. Se llevó a
cabo un análisis crítico que consistió en evaluar las diferentes metodologías de implementación
basándose en los puntos que evalúa cada una de estas, según lo reporta la literatura y los sitios
web de estas empresas: análisis de la situación actual, gestión del proyecto de implementación e
implementación y puesta en marcha del programa. Como resultado de dicho análisis crítico se
obtuvo evidencia suficiente para aseverar la importancia del mapeo de procesos en la
2
3 1 RESUMEN EJECUTIVO
implementación de un sistema ERP y la carencia de metodologías que hagan énfasis en su
realización.
El mapeo de procesos requiere la identificación no sólo de la situación actual que vive la
empresa, sino de aquellas actividades que no generan valor. En este contexto la manufactura
esbelta mediante la herramienta Value Stream Mapping (VSM), nos permitió el análisis de dichos
conceptos, siendo la herramienta que mejor relaciona los flujos de proceso con los flujos de
información. Como resultado de la investigación e integración de estos conceptos y la
modularidad de los sistemas ERP, principalmente hablando del módulo de producción, se
propone un método que facilite la implementación de sistemas ERP en pequeñas y medianas
empresas. Con lo anterior, se busca hacer más eficiente la adopción de sistemas ERP en Pymes
del sector productivo mediante la disminución de tiempos y costos de consultoría en la
implementación de dichos módulos, derivados de la carencia de estructura y metodología de los
procesos actuales en estas organizaciones.
La presente investigación busca ser aplicada para la optimización de sistemas de
información basados en procesos de trabajo bien definidos. El método a desarrollar pretende dar
a conocer la situación real de la empresa, ubicada en términos de su estado actual, con el fin de
detallar su funcionamiento y sus necesidades actuales en términos de información, tomando en
cuenta que los principales elementos al inicio del proceso de implantación de un sistema ERP, se
basan en los procesos de trabajo existentes y las necesidades futuras que tiene la empresa.
El método propuesto fue aplicado a un caso de estudio en una pequeña empresa dedicada
a la elaboración de productos lácteos "Cremería Torres". La aplicación del modelo, se llevó a
cabo mediante el desarrollo de una metodología que consistió en la recolección de información,
clasificación y procesamiento de la misma, presentación y por último un análisis y evaluación de
la información.
3
4 [ RESUMEN EJECUTIVO
El método fue evaluado mediante dos tipos de análisis:
Análisis crítico de metodologías de implementación de sistemas ERP. Este se centra en el
análisis crítico desarrollado para determinar la necesidad de crear un método basado en el
mapeo de procesos.
Análisis del método mediante factores críticos de éxito en implementaciones de sistemas
ERP. La evaluación del método se realizó mediante búsqueda de evidencia en fuentes
bibliográficas que señalan la importancia del mapeo de procesos como base para la
implementación de ERP punto en el que se basa el método propuesto.
Con la presente tesis se busca guiar principalmente a las empresas pequeñas y medianas
por el conocimiento de los procesos con los que actualmente trab.:Jan, mostrando la información
que sirve como base para la implementación de un ERP, así como analizando aquella que se
necesita eliminar para hacer más eficientes los procesos. El presente método no sólo tiene una
gran aportación para facilitar a las empresas o consultores la implementación de un ERP, también
permite a las pequefías y medianas empresas tener un mayor conocimiento de sus procesos para
detectar mejoras. Por último cabe resaltar que el conocimiento de los procesos de la empresa no
sólo facilita la implementación de sistemas ERP, más allá de eso representa una ventaja
competitiva para la organización.
4
5 1 CAPÍTULO UNO
CAPÍTUIJO UNO
Introducción
1.1 Antecedentes
En los últimos años la definición de competencia global ha cambiado considerablemente. En el
siglo XXI, los motores del desarrollo de la empresa son medidos con base en el tiempo de
respuesta y el nivel de servicio recibido por el mercado.
De acuerdo a la organización internacional del trabajo (OIT) [ 1], las fuentes de
competitividad también están cambiando, tradicionalmente se basaban en mercados protegidos y
regulados, en economías de escala, en una fuerza de trabajo organizada en puestos y
considerando a los materiales físicos como los principales activos d:e las organizaciones.
Actualmente,, las fuentes de competitividad se ubican en la globalización de mercados y
en la capacidad de las empresas e individuos para integrarse en este proceso, así como en la
producción orientada por los cambios de la demanda y en la administración de recursos humanos
en redes y equipos de alto desempeño, donde se considera a las personas como el activo principal
de las organizaciones.
La competencia actual no sólo se basa en los bienes y servicios, sino en el grado de
desarrollo de las competencias intangibles, tales como la integración de las cadenas productivas,
la innovación tecnológica, la formación continua de recursos humanos, sistemas reconocidos de
calidad y mejora de procesos y productos.
La transformación de las economías del siglo pasado ha hecho cambiar conceptos como
fuerza de trabajo, procesos productivos, plusvalía, valor agregado, empleo y mercado. La
tecnología se ha convertido en el eje dominante del desarrollo y modifica día con día los sistemas
económicos orientando la generación de riqueza al desarrollo del conocimiento. Por ello no es de
5
6 1 CAPÍTULO UNO
extrañar que en el centro del desarrollo tecnológico de los últimos tiempos, se encuentren
vertebralmente ubicadas las tecnologías de la información, conducto por el que se despliega e
intercambia conocimiento y nuevas formas de valor [2].
Actualmente existe una estrecha relación entre tecnología y competitividad dentro de una
industria. La tecnología no contempla simplemente el grado de automatización de las funciones
productivas, sino también de las gestiones entre los diversos departamentos de la organización.
La búsqueda de sinergia entre los procesos de manufactura, administrativo y comercial
en una empresa para ofrecer productos de calidad y poseer información en tiempo real, son los
elementos que marcan la diferencia en un mercado competitivo [3].
El factor tecnológico se ha vuelto un punto estratégico en la consolidación de los
mercados. Es así como los sistemas de información son actualmente determinantes en todo
proceso de globalización. La utilización estratégica de la información en las empresas es una
necesidad cada vez mayor, en la que el área de las tecnologías de la información proporciona
eficientes mecanismos que permiten la orientación de los recursos hacia el control y consecución
de los objetivos establecidos.
Según el Fondo Monetario Internacional [4], hay evidencia macroeconómica que sugiere
que las tecnologías de la información están teniendo un gran impacto en el desempeño de los
negocios al facilitar innovaciones organizacionales, promover la adopción de nuevos procesos y
generar estructuras de trabajo más eficientes.
En este contexto los ERP [5], sistemas de planeación de recursos empresariales,
representan una oportunidad para las organizaciones, de obtener beneficios tangibles e
intangibles de la integración de sus sistemas; como capacidade:s para mejorar la velocidad,
precisión en la toma de decisiones, coordinación de grupos diverws, cumplimiento con normas
legislativas, control de gastos, así como un análisis de su estructura y procesos.
6
7 1 CAPÍTULO UNO
El sistema ERP es una estructura diseñada para optimizar la cadena de valor de una
empresa, mediante la conexión de vanos componentes a través del flujo de información y
transferencia de datos [6].
Esteves y Pastor (1999) [7] definen a un sistema ERP, ,como un paquete de software
compuesto de diversos módulos tales como producción, ventas, finanzas y recursos humanos, que
provee de una integración horizontal a través de la información y de sus procesos de negocios.
Este software puede ser configurado para cumplir con las necesidades específicas de una
organización.
El concepto de módulos de un ERP, se muestra en la siguiente figura. En ella se aprecia
en la parte central del sistema una base de datos que obtiene información de las distintas áreas y
esta a su vez proporciona información requerida por las aplicaciones.
Figura 1.1. Anatomía de un sistema ERP
La implementación de ERP más allá de verse en términos tecnológicos, se presenta como
una oportunidad para evaluar y hacer más eficentes los procesos de negocios mediante la
administración de la cadena de suministro.
7
8 1 CAPÍTULO UNO
La tecnología es la mejor herramienta para llevar a cabo procesos eficientes. Ayuda a que
las empresas puedan monitorear sus actividades y así detectar sus principales fortalezas y
debilidades, señala Alfonso Méndez Patrón, Director General de Krueger International de México
[8].
Sin duda el éxito de una empresa es determinado no sólo por el tamaño de la
organización, sino por la habilidad de responder a los cambios del mercado con mejores y más
eficientes procesos de producción, mejorando los niveles de servicio a lo largo de la cadena de
suministro. Para ello es necesario que las organizaciones tengan optimizados e integrados todos
sus flujos internos y externos de información, sin dejar de lado los objetivos estratégicos en
materia de mejora de productividad, calidad, servicio al cliente y reducción de costos.
Luis Muñiz, en su libro ERP: Guía práctica para la selección e implementación [9], señala
que las empresas pueden tener diferentes dimensiones, sin embargo todas desarrollan las mismas
actividades (comprar, vender, llevar la contabilidad, gestionar al personal y adaptarse a las
normativas legales y financieras). Por lo tanto también las pequeñ.as y medianas empresas deben
adoptar tecnologías que apoyen totalmente los objetivos a conseguir y que les permitan
reaccionar, de fom1a rápida y flexible, ante los acontecimientos externos que afectan a la
organización comercial, a la logística o a la producción y a la toma. de decisiones financieras.
Las pequeñas y medianas empresas [1 O] tienen una gran importancia en la economía, en
el empleo nacional y regional, tanto en los países industrializados como en los de menor grado de
desarrollo. A nivel mundial representan el segmento de la economía que aporta los mayores
ingresos y la mayor cantidad de personal ocupado, con más del 90% de las unidades económicas
totales, de ahí la relevancia y necesidad de fortalecer su desempeño [ 11].
Actualmente: en México, existen un total de 2.8 millones de empresas, de las cuales el
99.7% son micro, pequeñas y medianas, cuyo uso de las Tecnologías de información sigue siendo
8
9 [ CAPÍTULO UNO
limitado, según cifras del Instituto Mexicano para la Competitividad [ 12]. Es aquí donde hay una
importante área de oportunidad para impulsar el uso y aprovechamiento de tecnología en las
pequeñas y medianas empresas mexicanas.
En 2003 según datos del último censo de población 2004 [ 13], el número de empresas que
reportaron hacer uso de equipo informático para el desarrollo ele programas para mejorar los
procesos, fueron 59 mil 860; las micro representaron 70.8%, pequeñas 20.5%, medianas y
grandes 4.3 y 4.4% respectivamente. En la actualidad las Pymes han cobrado protagonismo en la
adquisición de tecnologías de información en soluciones empresariales.
Las necesidades y posibilidades de la integración de sistemas con la disponibilidad de
adquirir hardware a precios más accesibles, están llevando a las Pymes a aprovechar cada vez
más los beneficios de herramientas tecnológicas como el ERP [14].
Existen tres razones fundamentales por las cuales una Pymc debería implementar un ERP:
aumentar su competitividad, controlar mejor sus operaciones e integrar su información.
Competitividad. Implementado correctamente un ERP permite optimizar la gestión de la
información, reduciendo costos e incrementando la productividad de la empresa. El ERP, permite
a la empresa tener un control al detalle de estos aspectos y le ofrece la capacidad de analizar estos
datos en tiempo real para acelerar la toma de decisiones y mostrarse como una empresa
competitiva y atractiva para los clientes.
Control. Varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en los
distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los datos para
que en forma accesible apoye la toma de decisiones.
Integración. Es importante integrar la información en las áreas vitales de la empresa como
finanzas, distribución y manufactura, para disponer de esta con calidad y en tiempo real.
9
10 1 CAPÍTULO UNO
Es cierto que los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales han estado
asociados desde un principio a las grandes compañías, pero hoy en día este servicio ya está al
alcance de las Pymes. Los actuales proveedores (SAP, Oracle, People Soft), han incrementado su
interés en las pequeñas y medianas empresas, simplificando y haciendo menos costosas sus
soluciones, ofreciendo paquetes compactos, precios flexible;; y con mayores áreas de
especialización. Es inminente el contacto de las Pymes con el ERP, por lo que conocer el
comportamiento de este mercado permitirá lograr productos y sen1icios adecuados a cada sector
empresarial, llevando al incremento de la efectividad de implementación de los proyectos ERP y
el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas.
Si bien la supervivencia de una organización de cualquier sector y tamaño, está
determinada tanto por su respuesta a los cambios globales basados en la adquisición de
tecnología, también lo está por la planeación, organización y estructura de sus procesos. Por lo
que es necesario que dichos elementos trabajen de manera conjunta, mediante herramientas que
permitan su eficiente desarrollo.
El área de la Ingeniería Industrial se ocupa del diseño, mejoramiento e instalación de
sistemas integrados de personas, materiales, información, equipos y energía en organizaciones o
empresas de producción de bienes y servicios, siendo su competencia fundamental la toma de
decisiones. Hoy en día la ingeniería industrial con todo su campo de estudio se mantiene a la
vanguardia de los cambios globales, permitiendo que herramientas como la manufactura esbelta,
implementación de sistemas de calidad, planeación estratégica, entre otros se desarrollen y
apoyen en el uso de tecnologías de la información.
Es así como los sistemas ERP se presentan como un medio que permite la conexión
entre herramientas de mejora productivas y tecnológicas. Es por ello que surge la motivación del
tema de esta investigación, buscando obtener los máximos beneficios de la integración de estos
10
11 1 CAPÍTULO UNO
elementos para el desarrollo actual y potencial de las empresas pequeñas y medianas de México
dada la importancia que tiene este sector para la economía del país y los cambios globales que
exigen mayor competitividad de las empresas para su éxito y supervivencia.
1.2 Planteamiento del Problema y Justificación
En la actualidad las empresas consideran importante la adopción de tecnología, que les permita el
manejo integral de la información, para el mejor conocimiento y máximo aprovechamiento de sus
capacidades de negocio, así como para la reducción de costos y mayor eficiencia en su respuesta
al mercado.
La siguiente tabla muestra las razones fundamentales por las que una empresa de
cualquier tamaño, decide hacer uso de un ERP.
PEQUEÑA MEDIANA GRANDE
Mejoramiento de la eficiencia y reducción de costos 11.8% 17.2% 18.2%
Reemplazo de i;istemas de información obsoletos 20.6% 24.1% 30.3%
Desarrollo de la integración y capacidades del negocio 67.6% 58.6% 51.5%
Total 100% 100% 100%
Tabla 1.1 Causas principales de adopción de un ERP en una empresa [ 15].
Mabert, V. A y Venkataramanan (2003) [16], por su parte sugieren que el tamaño de una
empresa juega un papel importante en la implementación de ERP,, he indican 5 dimensiones de
gran impacto:
l. La adopción de un sistema ERP por las grandes compañías es motivado más por
necesidades estratégicas, que por consideraciones tácticas, como en el caso de las Pymes.
II. Las grandes compañías emplean más funcionalidades del ERP que las Pymes.
III. Las grandes compañías configuran software ERP mientra~; que las pequeñas compañías
adoptan procesos de negocios al implementar un ERP.
11
12 1 CAPÍTULO UNO
IV. Las grandes compañías recurren a la implementación incremental retirándose
paulatinamente de sus sistemas, mientras las Pymes adoptan la implementación radical
optando por una implementación entera del sistema o de él mayor número de módulos al
mismo tiempo.
V. Las grandes compañías reportan grandes beneficios en las áreas financieras, mientras que
en las pequeñas empresas los mayores beneficios de la implementación se presentan en
las áreas de logística y producción.
Podemos observar que el mayor porcentaje de adopción de un ERP en la pequeña y
mediana empresa es motivado por el desarrollo e integración de las capacidades del negocio, por
lo que la importancia de adoptar un ERP, más allá de verse como un cambio tecnológico, se
presente como una oportunidad de conocer y mejorar los procesos en las Pymes.
Sin duda el principal reto de los sistemas ERP sigue estando en su correcta
implementación. No se trata de alta complejidad técnica, sino que suele conllevar un cambio de
filosofia empresarial, por lo que muchas veces debe ser concebido dentro de un programa de
gestión del cambio. De ahí que, cada vez más, la implementación de un ERP deje de ser una
cuestión de sistemas de información y se convierta en un aspecto de la estrategia de negocio o
mejora de procesos [17].
Un sistema integrado de recursos empresariales, requiere de un análisis de los procesos
organizacionales y de una visión estratégica del negocio. Por lo que la carencia de estos
elementos en la mayor parte de las pequeñas y medianas empresas disminuye en gran parte la
eficiencia de sus procesos. Si bien, los sistemas ERP cuentan con una estructura diseñada para
dar sustento a las necesidades de la organización, la implementación se conducirá a un proceso
aún más lento, costoso y tedioso sino se tiene el conocimiento de la situación actual de la
empresa y los objetivos que se desean alcanzar con la implementación. Antes de contactarse con
12
13 1 CAPÍTULO UNO
un proveedor de ERP es muy importante definir los requerimientos de la compañía por
adelantado, a fin de que el proveedor conozca claramente como se usará el sistema y qué tipo de
funcionalidades se requieren.
La mayoría de las Pymes que están a punto de adquirir su primer sistema ERP desean
mejorar sus procesos y obtener una mejor visión de sus recursos. Por eso, cuando llega el
momento de remplazar el sistema actual, las organizaciones deben conocer sus requerimientos a
detalle, para saber qué funciones solicitar.
A.N Parr y G. Shanks (2000) [ 18], señalan que el elemento que hace más costosa y lenta
la adopción de un ERP se presenta en la fase de alineación de los procesos de la compañía al
sistema, principalmente por la carencia de documentación y seguimiento que de estos se tiene, en
las pequeñas y medianas empresas.
De lo anterior surge el problema a tratar en esta inv,;:stigación. Refiriéndome a las
dificultades e ineficiencias en el proceso de implementación de los módulos de un sistema ERP
en Pymes; específicamente hablando de los módulos de producción, que hacen incurrir en largos
tiempos y gastos de consultoría, inoperatividad del sistema, distracción de recursos y en una
inadecuada toma d1~ decisiones. Esto es provocado por una falta de formalización, documentación
y estandarización de los procesos de producción que redundan en falta de información requerida
en la configuración y adecuación de las aplicaciones del ERP.
Hoy en día, las empresas proveedoras de ERP cuentan con herramientas que permiten a
las empresas documentar sus procesos de negocio facilitando la información necesaria para la
configuración. Si bien estas herramientas existen, son costos extras que la empresa debe absorber
y que no sólo repercutirán en los estados financieros ~:ino en mayores tiempos de
implementación. Es por ello que se requiere que las empresa:, tengan un previo y detallado
conocimiento de todo su proceso; situación que en la mayoría de los casos no ocurre en las
13
14 1 CAPÍTULO UNO
Pymes. De ahí que se necesite un método que permita a las empresas de este sector, el diseño y
alineación de procesos productivos., facilitando el análisis de estos, para detectar las ineficiencias
existentes y actuar de manera rápida y eficiente en la atención de aquellas fallas, permitiendo así
el máximo aprovechamiento y beneficio obtenido de la implementación de un ERP.
1.3 Objetivo
El objetivo de esta investigación, es desarrollar un método que permita la consistencia entre el
flujo de materiales y de información en un proceso productivo, durante las etapas de planeación e
implementación de módulos de producción de un sistema ERP, en el contexto de las Pymes
mexicanas.
Con lo anterior, se busca hacer más eficente la adopción de sistemas ERP en Pymes del
sector productivo mediante la disminución de tiempos y costos de consultoría en la
implementación de dichos módulos, derivados de la carencia de ,~structura y metodología de los
procesos actuales en estas organizaciones.
La presente investigación busca ser aplicada para la optimización de sistemas de
información basados en procesos de trabajo bien definidos. El método a desarrollar pretende dar
a conocer la situación real de la empresa, ubicada en términos de su estado actual y las
necesidades futuras de información que tiene la empresa, tomando en cuenta que son los
principales elementos al inicio del proceso de implantación de un sistema ERP. Se busca detallar
el funcionamiento de la empresa y sus necesidades en términos de información, sin llegar su
alcance a la configuración del módulo de producción del ERP.
14
15 1 CAPÍTULO UNO
1.4 Estructura de la Tesis
El trabajo de investiigación está estmcturado en 8 capítulos que se describen a continuación:
En el capítulo 1 se hace referencia al origen, contexto y motivación de la tesis,
descripción del problema y justificación, así como el objetivo que se desea alcanzar al desarrollar
esta investigación. Este capítulo plantea los elementos referenciales bajo los que está sustentada
la presente tesis y que darán pie a la presente investigación.
El capítulo 2 tiene como finalidad dar los sustentos teóricos en los que se apoyará la tesis,
de igual manera plantea aspectos relacionados con la información existente sobre el entorno
actual de la problemática planteada. Se presenta una descripción de ERP en pequeñas y medianas
empresas, proveedores de ERP especializados en Pymes, metodologías de implementación de
sistemas en Pymes, así como un análisis crítico de todos esos factores, que serán el preámbulo
para la elaboración del siguiente capítulo.
Una vez elaborado el análisis crítico de metodologías para la implementación de un ERP,
se da cabida al capítulo 3 que busca ofrecer un panorama de las herramientas de manufactura
esbelta necesarias para apoyar los procesos de implementación de módulos de producción de un
ERP, debido a que tanto la filosofia de manufactura esbelta como los ERP centran su atención en
el flujo de información y en la eliminación de actividades que no agregan valor a la operación.
En este capftulo se mencionan aspectos generales relacionados con manufactura esbelta,
vínculo entre manufactura esbelta y sistemas ERP, también se describen las herramientas de
manufactura esbelta que apoyarán el proceso de implementación de ERP, la importancia y
aportación de estas. En este punto de la tesis se busca contar con la información necesaria para
dar sustento a la elaboración del método propuesto en la tesis.
El capítulo 4 tiene como tema central la descripción de un método de preparación para la
implementación de módulos de producción de ERP en Pymes, basado en la utilización de Value
15
Stream Mapping como herramienta de manufactura esbelta; dado que una compañía esbelta hoy
más que nunca necesita el soporte de un sistema integrado de información, para un buen
funcionamiento de su cadena de suministro y a su vez la carencia de un mapeo eficiente del
proceso productivo llevaría al fracaso de cualquier implementación de ERP.
Una vez desarrollado el método propuesto en la tesis el capítulo 5 presenta la
metodología de recolección de información para la aplicación del método, la elaboración de esta
metodología permitirá la aplicación correcta del método a un caso real de una pequeña empresa.
El capítulo 6 ejemplifica un caso práctico de la aplicación del método de preparación
para la implementación de módulos de producción de ERP, en una Pyme del sector
manufacturero.
Una vez que se tiene la información derivada del caso práctico, se realizará un análisis
del método propuesto, dicho análisis tendrá lugar en el Capítulo 7 de esta tesis.
Por último en el capítulo 8 se presentan las conclusiones pertinentes de esta
investigación, así como la aportación al conocimiento, las limitaciones de la investigación y los
trabajos futuros que pudieran derivarse de la presente tesis.
16
17 1 CAPÍTULO DOS
,
CAPITULO DOS
Marco Teórico
Este capítulo describe la situación actual de los ERP en las pequeñas y medianas empresas, el
actual crecimiento que estos están teniendo y las soluciones creadas por diferentes proveedores
para satisfacer este mercado en Pymes. A su vez el objetivo de este capítulo es conocer las
metodologías más importantes o de mayor relevancia que actualmente existen para la
implementación de sistemas ERP, permitiendo hacer un análisis crítico, para conocer sus ventajas
y los puntos que requieren mayor atención. El capítulo incluye una descripción de ERP en
Pymes, proveedores de ERP para este sector, etapas de implementación de sistemas ERP en
Pymes, metodologías de implementación de estos sistemas y por último un análisis crítico de las
metodologías de implementación de ERP en Pymes.
2.1 ERP en Pymes
El actual escenario bajo el cual se desempeña la actividad empresarial, caracterizado por la
competitividad y globalización de los mercados, ha forzado a las empresas a utilizar cada vez
más tecnologías de la información (TI). La década de los noventa marca el inicio del período de
innovación competiitiva en tecnologías de la información, cuando el internet y los softwares
aplicativos como el ERP [19] se convierten en herramientas indispensables para el eficiente
desempeño de los negocios [20].
La adopción de sistemas ERP en la organización moderna actual es considerada como uno
de los más innovadores desarrollos asociados con el sector de tecnologías de la información. En
relación a este punto, a lo largo de los últimos años se observa una tendencia creciente en el
entorno empresarial hacia el desarrollo y difusión de sistemas ERF'.
17
18 1 CAPÍTULO DOS
El ERP se define como un sistema de planificación de recursos y de gestión de
información que de forma estructurada, satisface la demanda de necesidades de gestión
empresarial. Se trata de un programa de software integrado que permite a las empresas evaluar,
controlar y gestionar más fácilmente su negocio en todos los ámbitos [21].
De acuerdo a Saccomano el mercado inicial para los proveedores de ERP era orientado
hacia grandes compañías que podían hacer uso de costosas soluciones valuadas en millones de
dólares. Sin embargo hoy en día las pequeñas y medianas empresas [22] son cada vez más
motivadas a la introducción de sistemas integrados de información con la finalidad de mejorar la
coordinación de procesos entre las unidades organizacionales, facilitando así el proceso de toma
de decisiones y dando mayor eficiencia en la satisfacción de clientes externos e internos.
Muchas de las tecnologías de información que existen en la actualidad están adaptándose
tanto a las medianas como a las pequeñas y micro empresas, por lo que se están convirtiendo en
herramientas al alcance de prácticamente cualquier negocio o empresa.
Actualmente, los sistemas tipo ERP son para una gama muy amplia de empresas, ya que
existen diferentes consultoras que están especializadas en tratar de satisfacer las necesidades no
sólo de la gran empresa sino también de la pequeña y mediana empresa, dado que disponen de
aplicaciones estándar en donde solo se necesita realizar poca parametrización [23].
Las pequeñas y medianas empresas tienen necesidades específicas por lo que requieren
una solución rentable que pueda ponerse en funcionamiento rápidamente y que pueda seguir
respondiendo a sus necesidades a medida que su negocio crezca. Es por ello que el mercado de
las Pymes se ha convertido en un punto de atención importante para los más populares
desarrolladores de ERP, tales como SAP, ORACLE, TOTVS, DATASUL, INFOR [24]. La
siguiente gráfica muestra el grado de participación que estás empresas tienen actualmente en el
mercado delos ERP.
18
19 1 CAPÍTULO DOS
Gráfica 2.1 Porcentaje de participación de ERP en Latinoamérica [25]
2.2 Proveedores de ERP para Pymes
2.2.1 SAP
Fundada en Alemania en 1972 Sistemas, Aplicaciones y Productos (SAP) es líder mundial en el
mercado de software corporativo. Con la matriz instalada en Waldford, en Alemania, SAP es la
tercera mayor empresa de software del mundo [26]. Algunos de los datos referentes a los
resultados de SAP en el mundo se presentan a continuación:
Figura 2.1 Estadísticas de SAP
19
20 1 CAPÍTULO DOS
La experiencia adquirida por SAP a lo largo de 30 años de dedicación a la distribución de
soluciones integrales de negocio a empresas en multitud de sectores, ha sido concentrada y
convertida en un modelo de referencia que dar respuesta a las inquietudes de las Pymes del
mercado. Así, en 1997, para satisfacer la demanda de soluciones de vanguardia en gestión
empresarial para las Pymes, SAP puso en marcha su estrategia de negocio de canal, adecuando la
cobertura y los costos de sus soluciones a la dimensión y estructuras de este tipo de empresas
[27].
Actualmente SAP cuenta aproximadamente con un total de 17.800 clientes en el sector
Pyme. Más del 65% de los clientes de SAP son empresas pequeíias y medianas. Con esta cifra
record, SAP fortalece su posicionamiento en el sector Pymes y cuenta con tres tipos de
soluciones: SAP Business One, mySAP All-in-One y SAP Business ByDesign, esta última con
disponibilidad y localización temprana para clientes en China, Alemania, Francia, Reino Unido y
Estados Unidos [28]. La siguiente tabla muestra las características de estas soluciones:
SAP BUSINESS ONE SAP BUSINESS SAP BUSINESS
BY DESIGN ALL-IN-ONE
Resumen de los Una única solución para Una completa solución Una solución comercial
Requisitos para la g,~stionar todo el negocio comercial a requerimiento que completa, extensible y
Solución sea accesible, predecible y customizable con soporte para
fácil de adoptar los requisitos específicos de la
industria
Desafios con las Se vieron superados sus Decidió reemplazar sus Se vieron superadas sus
Soluciones Actuales sistemas exclusivamente soluciones específicas, los soluciones específicas o los
contables procesos manuales y las sistemas legales
planillas de cálculo
Naturaleza de las Proceso de negocio Procesos comerciales Procesos comerciales
Operaciones relativamente simple moderadamente complejos específicos de la industria y
sumamente verticales
Menores volúmenes de Volúmenes transaccionales
transacciones moderados Requiere operaciones de altos
volúmenes de productos,
manufactura y servicios
Estructura Hasta cinco locaciones y Múltiples locaciones, Múltiples locaciones, múltiples
Organizacional subsidiarias múltiples divisiones y divisiones y todo tipo de
Típica independientes subsidiarias independientes subsidiarias
Preferencias de TI Limitada capacidad de TI Capacidad limitada de TI con Capacidad de TI con
con preferencia por un una preferencia por una preferencia por una solución en
si.,tema en las solución a requerimiento las instalaciones
instalaciones
20
21 1 CAPÍTULO DOS
SAP BUSrNESS ONE SAP BUSrNESS SAP BUSrNESS
BY DESIGN ALL-IN-ONE
Cantidad de Menos de 100 empleados 100-500 empleados 100-2500 empleados
Empleados
Tabla 2.1 Soluciones SAP para pequeñas y medianas empresas [29]
2.2.2 ORACLE
Fue fundada en 1977 en Estados Unidos por Larry Ellison y sus ,::ofundadores, Bob Miner y Ed
Oates. Al unirse con empresas estratégicas como JO Edwards y People Soft en 1996, Oracle
fortaleció su oferta de productos, acelerando la innovación, satisfaciendo la demanda de los
clientes de manera más rápida y expandiendo oportunidades [30].
En mercados tan dinámicos como los actuales, la infraestrui::tura de datos de Oracle es una
excelente manera de agilizar las operaciones de una empresa, sea cual sea su tamaño. Miles de
pequeñas y medianas empresas de una gran variedad de sectores utilizan los productos y las
soluciones comerciales de Oracle con el fin de reducir los costos y mejorar el rendimiento, con
soluciones tales como Midsize oracle, Oracle JO Edwards Enterprise One y Oracle accelerates.
Oracle JO Edwards Enterprise One diseñada específicamente pensando en la mediana
empresa es una serie de aplicaciones modulares específicas del sector, diseñada en tomo a un
solo sistema de gestión empresarial con una arquitectura integrada, simple y flexible, que reduce
los costos de propiedad y proporciona un rápido retorno de la inversión [31] .
Oracle Accerates, cubre los ciclos principales del negocio, integra los procesos de
información y la tecnología en una sola solución y permite soportar el crecimiento que
experimente la empresa a través del tiempo. Esta solución es el resultado de la experiencia en la
industria de muchos años, resumidos en una oferta enfocada para empresas medianas que desean
habilitar sistemas y funcionalidad de: Gestión de la Cadena de Suministro, Abastecimientos,
Administración de Proyectos, Recursos Humanos, Gestión Financiera, Gestión del Capital
21
22 1 CAPÍTULO DOS
Humano, Inteligencia de Negocios y Analíticas, Administración de Relaciones con los Clientes
[32].
2.2.3 TOTVS
Es el nombre de la más grande empresa latinoamericana de software de gestión empresarial.
Empezó en 1983 c;on la fundación de la empresa Microsiga Software. Con un historial de
crecimiento y éxito en el transcurso de la década del 90 y 2000, la empresa pasó por varias
transformaciones entre ellas la obtención de certificaciones de calidad ISO, el desarrollo de
lenguaje de programación propietario, la realización del proceso de internacionalización y el
aumento de la capilaridad por canales propios y por un pionero proyecto de franquicias.
En 2008, TOTVS se unió a Datasul, alcanzando el 38,03% de mercado. De esa forma, la
compañía se convirtió en la mayor empresa de Sistema de Gestión Empresarial (ERP) de Brasil,
la 9" mayor empresa de ERP del mundo [33] y la Iª en los países emergentes [34].
TOTVS ofrece al mercado soluciones administrativas, sistémicas, de procesos, de
desempeño y de infraestructura con sus seis ramos de negocios, que garantizan una mayor
competitividad y permiten que cada cliente mantenga el enfoque en su actividad principal y
pueda tercerizar parcialmente su operación administrativa/ sistémica [35].
TOTVS ofrece entre sus soluciones Microsiga Protheus Classic que tiene como objetivo
atender a las funcionalidades de las medianas y grandes empresas, respecto a sus procesos
operativos, administrativos y legales. Forman parte de la solución los módulos: Administrativo,
Materiales, Recursos Humanos, Control de Calidad, CRM y Automatización Comercial.
2.2.4 BAAN
Baan Company fu,;: fundada en 1978 por Jan Baan en Holanda, con el objetivo de proveer
software de gestión integrado para las áreas de Administración y Finanzas, Producción, Compras,
22
23 1 CAPÍTULO DOS
Ventas, Transporte, Control de Calidad, Mantenimiento, Inventarios, Supply Chain y Proyectos.
Baan ocupa la segunda posición mundial en su rubro de negocios y es la quinta compañía de
software en su cotización en bolsa [36].
Cuenta con filiales en más de 60 países. Baan Company ofrece una gran cantidad de
soluciones, entre las que se encuentran aquellas enfocadas a empresas pequeñas y medianas con
el fin de aportar una propuesta de valor que les ayude a identificar soluciones de negocio y
tecnológicas acordes a sus retos y necesidades.
Un gran porcentaje de las pequeñas y medianas empresas poseen una cultura empresarial
familiar, necesitan ganar tiempo al tiempo, por lo que son un mercado que demanda soluciones
probadas, lo mejor en su tipo, con facilidad de implementación y uso y precios accesibles.
Cubriendo estas demandas, Baan cuenta con iBaan Start para la Pyme que es un paquete
predefinido para adquirir software, hardware, entrenamiento y consultoría.
2.3 Metodologías de Implementación de Sistemas ERP en
PYMES
Las soluciones ERP en el mercado de empresas medianas, se han convertido rápidamente en algo
más que herramientas de supervivencia, son la solución para crear ventajas estratégicas mediante
el "adelgazamiento" de los procesos productivos [37]. Si bien el sistema ERP, por si mismo,
funciona como columna vertebral, el reto para las pequeñas y medianas empresas consiste en
incorporar las mejores prácticas de negocio al marco establecido por el ERP, que posibiliten a la
empresa: sobrevivir, competir y prosperar.
Los actuales proveedores de sistemas ERP están centrando su atención en las pequeñas y
medianas empresas poniendo énfasis en la implementación, haciendo uso de herramientas y
metodologías. Dichas metodologías buscan reducir el tiempo y costos de implementación
23
24 j CAPÍTULO DOS
mediante la administración del conocimiento existente en la empresa. Generalmente estás
metodologías utilizadas por los principales proveedores de ERP parten del conocimiento previo
de la situación actual y el proceso de negocios, así como de las necesidades existentes y futuras
de la empresa, de manera que el proceso de implementación se realice de una forma más
eficiente.
Dentro de dichas metodologías destacan ASAP desarrollada por SAP, el principio USA
desarrollado por la Asociación para la administración de operaciones (APICS) y la metodología
desarrollada por SINTEC, las cuales se describen a continuación:
2.3.1 Metodología Accelerated ASAP
Es una metodología de análisis, para la ejecución de proyectos de implementación de
software ERP diseñada por SAP. Su nombre se deriva del a,;;rónimo ASAP (As Soon As
Possible) y su finalidad es la puesta en marcha del proceso de implementación en el menor
tiempo posible. Esta específicamente diseñada para las pequeñas y medianas empresas que hayan
decidido adoptar el sistema SAP. Dicha metodología consiste en cinco fases: preparación del
proyecto (Project preparation), mapeo de procesos (business blueprint), realización (realization),
preparación final (final preparation) y arranque productivo y soporte (go live and support) [38].
Fase Uno: Preparación del Proyecto (Project prepara/ion). Durante esta fase, el equipo
del proyecto se preparará en la capacitación de los involucrados en el proyecto de
implementación para conocer los fundamentos de este. En esta etapa se completará el plan del
proyecto de alto nivel y se revisará el esquema del hardware nec,¡!sario. Este arranque preparará
un escenario propicio para el proyecto destacando la importancia ele éste con los objetivos futuros
de la compañía.
Fase Dos: }.fapeo del proceso (Business Blueprint). El propósito de la fase de mapeo del
proceso (Business Blueprint) es entender las metas del cliente y determinar los procesos de
24
25 1 CAPÍTULO DOS
negocio necesarios para cumplir las mismas. Se definen las metas del grupo, la estructura
organizacional y los procesos de negocio de alto nivel. Para verificar que se entendieron
apropiadamente los requerimientos del grupo y que se incluyó a todos los involucrados en el
proyecto, se preparará un "Plano" del estado futuro. Este Plano consiste en un diagrama de la
estructura de la empresa, además del primer borrador de la definición de los procesos de negocio
que se utiliza la compañía. Con la elaboración de los Planos se finaliza el alcance detallado del
proyecto.
Fase Tres: Realización (Realization). Durante esta fase, el eqmpo del proyecto de la
empresa en conjunto con los consultores se separan para terminar las actividades asignadas. El
equipo del proyecto asiste al entrenamiento organizado alrededor de procesos de negocios. El
entrenamiento proporcionará un entendimiento de las herramientas y ayudas de referencia del
sistema; de igual manera, se realiza la integración de sus componentes y la adquisición de
conocimientos en tópicos detallados dentro de los procesos de negocio.
Mientras que el equipo del proyecto está en entrenamiento, los consultores del
implantador configuran los procesos de negocio definidos en los "planos aprobados". El sistema
configurado reflejará la organización del cliente y los catálogos maestros y deberá soportar un
flujo totalmente integrado de los procesos del sistema. Una revisión de los procesos de negocio
de la empresa con el equipo del proyecto y con otros usuarios clave de cada uno de los procesos
de negocio permitirá la retroalimentación y confirmación de los "planos aprobados".
Un sistema que refleje los catálogos maestros y la organización de la empresa
proporcionará un beneficio adicional al equipo del proyecto en el refuerzo del entrenamiento
tomado. La configuración de cada proceso de negocio medular se divide en interacciones o ciclos
de flujos de procesos de negocios relacionados. Los flujos de procesos de negocios son
25
26 1 CAPÍTULO DOS
configurados conjuntamente con el desarrollo de reportes, procedimientos de usuarios, escenarios
de prueba y perfiles de seguridad.
Durante los ciclos, el equipo del proyecto del cliente trabaja estrechamente con los
consultores del implantador para definir los escenarios específicos de negocios y las condiciones
de excepción. Este enfoque cuenta con la máxima transferencia de conocimientos permitiendo al
equipo de trabajo repetir la configuración de los procesos medulares del negocio mientras pone a
punto el sistema para tomar en cuenta procesos comunes de negocios.
Fase Cuatro: Preparación Final. El propósito básico de la fase de preparación final es
terminar las pruebas finales del sistema, entrenar a los usuarios y llevar los datos y el sistema a
un ambiente productivo. Las pruebas finales al sistema consisten en probar los procedimientos y
programas de conversión y reportes especiales para fines legales y fiscales, probar los programas
de interface a los sistemas actuales, llevar a cabo las pruebas de vol!umen, así como las pruebas de
aceptación del usuario final. Para entrenar a los usuarios finales, el equipo de proyecto entrena a
usuarios clave utilizando un método de "entrenar al entrenador". Este método ayuda a ganar la
aceptación de los usuarios finales, así como a la construcción de una base de conocimiento para
soporte propio de los reportes en línea y futuras mejoras al sistema. El último paso en esta fase es
aprobar el sistema y asegurar que el cliente esté listo para la puesta en marcha del sistema.
Fase Cinco: Arranque Productivo y Soporte. Inmediatamente después de la puesta en
marcha, el sistema deberá ser revisado y afinado para asegurar que el entorno del negocio está
completamente soportado. Este proceso involucra no solamente d verificar la precisión de las
transacciones del negocio, sino también, entrevistar informalmente a los usuarios para verificar
que sus necesidades hayan sido satisfechas. El último paso en el proceso involucra la medición de
los beneficios que brinda el nuevo sistema al negocio.
26
27 1 CAPÍTULO DOS
2.3.2 Esquema USA
El esquema USA, que en español significa: comprender, simplificar y automatizar. Consiste en
primer lugar, en comprender los procesos de negocios actuales. Una vez que los procesos de
negocios han sido comprendidos, se realiza una simplificación de los procesos de negocios,
eliminando aquellas actividades que no generan valor, a través de técnicas proporcionadas por la
reingeniería de los procesos de negocio. Finalmente, se procede a la automatización de los
procesos que ya han sido simplificados, de manera que se aumente la rapidez y confiabilidad de
éstos. En este último paso se debe abordar el proceso de implementación de un sistema ERP [39].
UN ERSTAND I SIMPLIFY AUTOMATE
,---------- - - - - - - I ______ .J_ _______ r _____ .J_ _______ _
1 Comprender los procesos de I Simplificar los procesos : Automatizar el proceso :
actua 1es 1 de negocios.
---------. ------L-----. -------~---· · -------•
1 • 1 1
1 negocios I
1 1
1 1 r -
1 Modelado de los procesos de I Reingeniería de : Implementación del :
1' •
negocios 1
I procesos d e negocio
. '
I
.
sistema ERP i
1
i ------------------L---------------~---------------•
Figura 2.2 Esquema USA [40)
2.3.3 Metodología SINTEC
SINTEC es una empresa mexicana líder en generación de valor, que desarrolla e implementa
estrategias y tecnologías que fortalecen el desempeño de la Cadena de Valor [41].
SINTEC ha desarrollado una metodología que asegura a las empresas estar listas para la
implementación de un ERP. La metodología se compone de 5 elementos fundamentales:
27
28 1 CAPÍTULO DOS
o e e
VALIDACIÓN IMPLEMENTA
CIÓN DE DETEHMINACI GENERACIÓN
O
DE . · Ó~ DE
PRÁCTICAS DE PLAN DE
PRÁCTICAS PREPARACIO NECESIDADES
CLAVE EN l~PLEMENTAC
vs N DE LA ORG. DE
LOS ION Y EQUIPO
CAPACIDADES PRINCIPALES _ INFOHMACIÓ DE PROYECTO
DEL SISTEMA PROCESOS N Y EQUIPOS
Figura 2.3 Metodología General Sintec [42:I
Validación de prácticas vs capacidades del sistema. En esta fase se realiza una validación
de las prácticas propuestas, contra las capacidades reales de la i:ecnología seleccionada por la
organización. Con esta validación se pueden hacer los ajustes necesarios a las prácticas y
soportarlas fuera del sistema.
Implementación de prácticas clave en los principales procesos. Éste proceso busca llevar
a la organización de un nivel básico (organizado por áreas funcionales, enfocada a la eficiencia
de operaciones, flujo de información secuencial) a un nivel de integración (organizada por
procesos, enfocada a clientes, flujo de información colaborativo) para asegurar que la Cadena de
Valor sea lo suficientemente madura para explotar la tecnología. Los entregables de esta fase para
cada proceso de negocio son:
Listado de prácticas a implementar
Listado de procedimientos a implementar dentro de cada práctica
Responsable
Prioridad
Preparación de organización. En esta etapa es imprescindible el involucramiento del
personal en el proyecto, se requiere de una capacitación previa en la herramienta antes de que
inicie la implementación. Son necesarios los siguientes aspectos:
Generación de material para la capacitación de procesos
28
29 1 CAPÍTULO DOS
Ejecución de: capacitación de procesos
Análisis de impacto
Plan de capacitación de equipo de trabajo
Determinación de necesidades de información y equipos. Los entregables de esta fase
son:
1. Generación de listado de información necesaria para la implementación de la herramienta,
incluyendo:
Módulo
Título de la información
Descripción de la información
Campos a ser capturados
Descripción de campo
Tipo de campo y tamaño
2. Generación y envío de información necesaria para estimar el tamaño de los servidores de
ambientes de desarrollo, pruebas y productivo, según el formato del proveedor de ERP
seleccionado.
Generación de plan de implementación y equipo de proyecto. En un proyecto de
implementación de tecnología, las empresas cuentan usualmente con 2 opciones: Implementación
"Big Bang" o Implementación Secuencial por Módulos.
La primera busca implementar todos los módulos de manera simultánea, para arrancar en
productivo en todas las áreas. La segunda busca implementar módulos de manera secuencial, de
tal forma que las salidas en productivo son en fases de tiempo.
29
30 1 CAPÍTULO DOS
En esta fase se determina una matriz de Pros y Contras de una Implementación "Big
Bang" vs Secuencial por Módulo. Si la empresa decide implementar secuencial por módulos,
entonces el orden de: implementación será según la prioridad del negocio.
2.4 Análisis Crítico
Los principales elementos a tomar en cuenta al inicio del proceso de implantación de un
sistema ERP, se basan en los procesos de trabajo actuales y las necesidades futuras que tiene la
empresa. Por ello es preciso cerciorarse de que se comprenden los procesos de trabajo, además
del estado de funcionamiento de la empresa en su conjunto antes de poner en marcha el ERP
[43].
El proceso de implementación de un ERP, está constituido con etapas que van desde el
análisis de las necesidades actuales y futuras de la organización, con el fin de identificar sus
fortalezas y debilidades para ver si es conveniente la instalación de un sistema ERP, hasta la
etapa en que se ha tomado la decisión de adquirir un sistema integrado y el soporte de este.
En la actualidad las empresas consultoras cuentan con metodologías tales como: ASAP, el
principio USA y SINTEC, que facilitan la implementación de ERP principalmente para el caso
de las Pymes, sin embargo todas ellas parten de la etapa de gestión del proyecto en la que el
análisis de la situación actual y futura de la empresa, análisis de las necesidades de adquisición de
un sistema, así como identificación del ERP y empresas consultoras que lo implementarán se
asume han sido realizados con anterioridad. Según menciona la literatura y el expertise de los
conocedores, este aspecto es el que generalmente causa un serio retraso y hace más costosa y
laboriosa la implementación de un ERP.
La siguiente tabla muestra todas las etapas necesarias para la implementación de un ERP,
según lo reporta Luis Muñiz, en su libro guía para la implementación de un ERP. La tabla señala
30
31 1 CAPÍTULO DOS
cuales de estas etapas son abordadas por las metodologías y el grado de énfasis que se hace en
cada una de ellas. Se asignó un valor que va de O a 3 dependiendo del grado de detalle en que las
metodologías que existen para la implementación de ERP, mencionan estas etapas, quedando de
la siguiente forma:
O No lo menciona como parte de la metodología
Se mencionan algunos elementos pero no se indica cómo realizarlos
2 Se mencionan todos los elementos y la forma de realizarlo, sin ,;:ntrar en detalles
3 Se mencionan todos los elementos y se detalla su ejecución
ELEMENTOS DE LA Descripción METO DO LOGIA ESQUEMA METODOLOGJA
ACCELERATED USA SINTEC
METODOLOGÍA
ASAP
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
Análisis de la situación Se refiere al 1 1 I
conocimiento del
actual
proceso actual de
negocio, las fortalezas
y debilidades que tiene
este, para evaluar la
necesidad de adquirir
un sistema
computarizado que
facilite el flujo diario
de la operación
Análisis de módulos del Teniendo el o o o
conocimiento de la
nuevo programa
situación actual, se
procede hacer una
revisión de los
posibles módulos bajo
los cuales debería
operar la organización
Toma de decisión: Una vez evaluados los o o o
elementos anteriores,
Selección del Sistema
se procede a buscar a
ERP las empresas
proveedoras de ERP
que cuentan con los
elementos necesarios
para satisfacer las
necesidades
identificadas por la
empresa
GESTION DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACION
Preparación del proyecto Incluye las tareas 2 1 2
correspondientes a la
gestión de recursos y
31
32 1 CAPÍTULO DOS
ELEMENTOS DE LA Descripción METODOLOGJA ESQUEMA METODOLOGJA
ACCELERATED USA SINTEC
METODOLOGÍA
ASAP
el tiempo disponible
para conseguir los
resultados del
proyecto, mediante la
creación de un plan
detallado donde se
identifican las etapas y
grupos de tareas
Diseño del proyecto Abarca el estudio de 2 1 2
las funciones más
importantes de la
organización y el
diseño de las funciones
a cubrir con el nuevo
programa
Realización del proyecto En esta fase se 3 1 3
implementan todos los
procesos de negocio
requeridos, mediante
la configuración. Las
estructuras de
información,
funciones, pantallas e
informes. Se realizan
pruebas de integración.
Preparación del Comprenden las tareas 3 o 2
relacionadas con la
programa
definición de las
condiciones de trabajo
del programa,
incluyendo su
administración, la
carga y conversión de
datos, las prnebas de
integración, la
formación de los
usuarios y la
elaboración o entrega
de manuales
IMPLEMENTACION Y PUESTA EN MARCHA DEL PROGRAMA
32
33 [ CAPÍTULO DOS
ELEMENTOS DE LA Descripción METODOLOGIA ESQUEMA METODOLOGIA
ACCELERATED USA SfNTEC
METODOLOGÍA
ASAP
Puesta en marcha Abarca las tareas de 3 o 3
conversión final de
información desde el
sistema actual y el
control de calidad
antes del arranque en
productivo. Esta fase
comprende, además el
segu1m1ento después
del arranque, que tiene
por objeto atender las
dudas y consultas de
los usuarios.
Se contempla un
soporte post arranque
de dos semanas como
mínimo, que se realiza
como garantía de la
implementación
Tabla 2.2 Análisis critico
El objetivo de las metodologías anteriores es eficientar la implementación de ERP
partiendo del conocimiento previo de las necesidades y la situación actual de la empresa. Si bien
estas cuentan con elementos para facilitar el proceso de implantación, todas ellas parten de que
se tiene un conocimiento previo y detallado acerca de los procesos de negocio y la situación
actual de la empresa. Sin embargo pese a la importancia que tiene el mapeo de procesos de la
empresa, como base sobre la cual se implementará el ERP, no se muestra de una forma detallada
el proceso de mapeo de los procesos, sólo se menciona que es necesario contar con esta
información, lo que conducirá a mayores retrasos y dificultades en la implementación del ERP,
generalmente en Pymes.
Por lo tanto un inadecuado mapeo de los procesos y una deficiente identificación de las
necesidades de información de la empresa sin duda conducirán a un fracaso en la implementación
de cualquier sistema ERP, al no saber de dónde se parte y hacia donde se quiere llegar. Muchas
empresas creen que la adquisición de un ERP, les mejorará sus procesos y que la responsabilidad
del mapeo de sus procesos es responsabilidad total de la empresa consultora. Esta etapa
33
34 1 CAPÍTULO DOS
representa un análisis de la empresa y de sus procesos de trabajo. Es indispensable que se lleve a
cabo por los empleados de la organización. Pese a ser un requerimiento indispensable que toda
organización tiene que tomar en cuenta, las empresas y principalmente hablando de Pymes no
disponen de medios para hacer el análisis de necesidades y se debe contratar a un consultor
externo, lo cual representa un mayor costo en tiempo y recursos.
Es común que en las Pym1~s se culpe al sistema ERP del fracaso en los procesos, sin
embargo cuando existe una falla, esta se debe 95% al mapeo dd proceso y sólo 5% al sistema
ERP [44]. De ahí que surja la necesidad de profundizar más en los análisis de procesos para tener
un mapa completo y detallado del proceso de negocios, para conocer las fortalezas de este, antes
de iniciar la parametrización de esta información en el sistema ERP si es que se opta por la
decisión de adquirirlo.
Para que una organización funcione de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados [45]. El mapeo de procesos permite proveer una visión global del negocio,
las relaciones y roles de los involucrados, identificar los procesos de trabajo y ayuda a simplificar
las actividades del proceso a su vez que contribuye la estandarización.
Existen diferentes herramientas que facilitan el mapeo de procesos tales como: diagramas
de flujo simples, software para el mapeo, entre otros. La mayoría de estas se encargan de plasmar
todas las actividades de la cadena de valor incluyendo aquellas que no generan ningún valor, es
por ello que para los fines de esta tesis se requiere utilizar una herramienta que no sólo describa
el proceso, sino que contribuya a la identificación de las actividades que no generan valor y la
identificación de la situación actual. En este contexto la manufactura esbelta cuenta con
herramientas como el VSM, que permite conectar los tres flujos existentes en toda cadena de
valor: flujo de materiales, flujo de información, flujo de personas y procesos, como ninguna
34
35 1 CAPÍTULO DOS
herramienta [46]. El mapeo de la corriente de valor (VSM), permite visualizar de manera
adecuada la situación actual de la empresa, analiza el flujo de información, comunicación y
materiales necesarios para la producción de algún bien o servicio, desde el proceso de adquisición
de insumos hasta la entrega del producto final. Por lo que dicha. herramienta se utilizará como
base para la creación de un método que permita facilitar el mapeo de los procesos, partiendo de la
situación actual de la empresa, lo cual repercutirá en una mayor eficiencia en la implementación
de sistemas ERP.
Debido a que la literatura no reporta metodologías de implementación de ERP con alto
detalle en el mapeo de los procesos se da cabida a la creación de un método que basado en las
herramientas de manufactura esbelta como Value Stream Mapping, permita a las empresas
pequeñas y medianas en proceso de implementación del módulo de producción de un ERP,
facilitar la etapa del mapeo y como consecuencia una eficiente implementación de sus sistemas
de información.
2.5 Conclusiones del Capítulo
El desarrollo de este capítulo permitió conocer los diferentes proveedores de sistemas ERP
especializados en pequeñas y medianas empresas, asimismo las diversas metodologías que se
utilizan para implementar estas herramientas tecnológicas. Se lk:vó a cabo un análisis crítico de
las diferentes metodologías con el fin de determinar las fortalezas y debilidades de cada una de
ellas con respecto al análisis de procesos, lo que permitió dar cabida al desarrollo de un método
que pudiera apoyar algunas de las carencias mediante el uso de herramientas de manufactura
esbelta. Es por ello que en el capítulo siguiente se hará una descripción de los elementos que
integran a la manufactura esbelta.
35
36 1 CAPÍTULO TRES
,
CAPITUIJO TRES
Manufactura Esbelta
En este capítulo se dan a conocer los fundamentos de manufactura esbelta (Lean manufacturing),
que representa la base sobre la que se sustenta el método propuesto en la presenta tesis y se
describe la herramienta VSM que contribuye en gran medida a la creación del mismo. También
se hace una analogía de los sistemas ERP y las herramientas de manufactura esbelta, para
conocer la importancia de las dos herramientas y como su trabajo en conjunto puede mejorar la
eficiencia de las empresas.
El capítulo está dividido en tres partes principales, descripción de manufactura esbelta en
general, manufactura esbelta en sistemas ERP y descripción de la herramienta Value Stream
Mapping.
3. 1 Manufactura Esbelta
Debido a que el método propuesto se basará en herramientas de la manufactura esbelta, a
continuación se hace una breve descripción de esta:
Muda que en japonés significa desperdicio, es todo aquello que no agrega valor y por lo
cual el cliente no está dispuesto a pagar. Precisamente el concepto de desperdicio, es el enfoque
principal de la manufactura esbelta también conocido como sistema de producción Toyota o lean
manufacturing, la cual busca obtener una reducción importante en la cantidad de desperdicio y
una alta competitividad en cada uno de sus procesos. Dentro de los desperdicios se tiene una
clasificación de siete tipos:
DESPERDICIO DEFINICION l::FECTOS
Sobreproducción Manufactura de artículos para los Aumento del inventarios y costos de
que no existen órdenes de mantenimiento
producción. Producir antes de que
el cliente lo requiera.
36
37 1 CAPÍTULO TRES
DESPERDICIO DEFINICION EFECTOS
Espera Los operadores esperan observando Improductividad de los operarios y
las máquinas trabajar o esperan por retrasos en la producción
herramientas, partes, etc.
Transporte innecesario Movimiento innecesario de algunas Daños al producto, lo cual crea un
partes durante la producción retrabajo.
Sobreprocesarniento El no tener claros los Costos en lugar de valor
requerimientos de los clientes
causa que en la producción se
hagan procesos innecesarios
Inventarios El exceso de materia prima, Largos tiempos de entrega,
inventario en proceso o productos obsolescencia de productos, productos
terminados dañados, costos por transportación,
a:.macenamiento, retrasos, producción
desnivelada, largos tiempos de set up.
Movimiento innecesario Cualquier movimiento innecesario Largos tiempos de entrega, productos
hecho por el personal durante sus dañados
actividades, tales como buscar,
acumular partes, herramientas, etc.
Productos defectuosos o retrabajos Producción de partes defectuosas. Manejo, tiempo y esfuerzo
Reparaciones o retrabajo, scrap, desperdiciados.
reemplazos en la producción e
inspección.
Tabla 3.1 Los siete desperdicios [47]
Para ser una empresa esbelta se requiere una forma de pensar que se enfoque en hacer que
el producto fluya a través del proceso que le agrega valor sin interrupciones; un sistema que jale
de las estaciones de trabajo anteriores, iniciando desde el cliente y continuando, de la misma
manera con las estaciones de trabajo siguientes. Todo esto debe realizarse en períodos cortos de
tiempo y creando una cultura en donde todos estén comprometidos con el mejoramiento
continúo.
La manufactura esbelta se resume en 5 pasos [48] : Definir que agrega valor para el
cliente, hacer el mapa del proceso, crear flujo continuo, diseñar y proveer lo que el cliente quiere
solo cuando el cliente lo requiere y esforzarse por la excelencia para alcanzar la perfección.
La manufactura esbelta hace uso de diferentes herramientas que permiten la mejora de
procesos, si bien es importante mencionarlo no concierne al desarrollo del método propuesto en
esta investigación,, por lo que se presentamos una breve descripci.ón de estas en los anexos [49].
37
38 1 CAPÍTULO TRES
3.1.1 La Casa de Producción Toyota
La casa del sistema de producción Toyota es un diagrama estructural reconocido como base de la
manufactura esbelta. Dicho diagrama hace una analogía con una casa, por lo que consta de un
techo, pilares, centro y bases.
El techo está conformado por las metas de calidad, el más bajo costo, el menor tiempo de
entrega, la mayor seguridad y la más alta moral en cada una de las actividades. Los pilares del
sistema de producción son: el justo a tiempo y el jidoka, los cuales se describen a continuación:
Jusi in time (.DT) [50]. Significa producir el artículo indicado en el momento requerido y en la
cantidad exacta. Toyota introdujo el concepto en los años cincuenta. HT es un conjunto de
principios, herramientas y técnicas que permiten a la compañía producir y entregar los productos
en pequeñas cantidades, con tiempos de entrega cortos, para satisfacer las necesidades del cliente.
El HT provee 3 elementos básicos para cambiar el sistema de producción de una empresa:
1. El flujo continúo. El cual es típicamente utilizado en el concepto de célula, permite a los
materiales que fluyan de operación en operación y mejora la comunicación entre
operadores.
2. Takt time. El cual marca el paso a seguir dentro del proc<::so.
3. El sistema jalar (kanban) que permite a los materiales/ productos fluir sm ningún
inventario o dentro de un rango mínimo de inventario en proceso (un supermercado).
Reduce el. tiempo de entrega y los costos de movimiento de inventario, refuerza la
importancia de tener un sistema de calidad.
Jidoka o automatización con un toque humano. Esencialmente Jidoka significa construir
un sistema que muestre los problemas y defectos. Jidoka consiste en instalar un mecanismo en las
38
39 1 CAPÍTULO TRES
máquinas que les permita detectar defectos y también un mecanismo que detenga la línea o la
máquina cuando estos ocurran.
Se cuenta con 4 pasos para el desarrollo del jidoka los cuales muestran una relación entre
las máquinas y las personas:
1. Análisis de la actividad manual. Estudiar el proceso para determinar las actividades de la
gente y de las máquinas. Se calcula el porcentaje y se hace una hoja de trabajo estándar
del proceso.
2. Mecanización. Una parte del trabajo manual se le asigna a una máquina.
3. Automatización. En este paso la actividad manual es tomada por la máquina. Pero no hay
manera de saber si se están cometiendo errores.
4. Jidoka. En esta parte, la máquina detecta los errores y se detiene. En aplicaciones
avanzadas 1a máquina llega a corregir el problema.
El centro del sistema es la gente y la base está conformada por varios elementos que
incluyen la estandarización, estabilidad, confiablidad de los procesos así como el heijunka, el
cual significa nivelación del programa de producción tanto por volumen como por variedad.
La siguiente figura muestra la casa de producción Toyota con cada uno de los
elementos que la integran:
39
40 \ CAPÍTULO TRES
Figura 3.1 Casa del Sistema de producción Toyota
Cada elem,:nto de la casa es por sí mismo critico para la operación, es por ello que no
pueden trabajar de forma independiente ya que entre ellos se refuerzan.
3.2 Manufactura Esbelta en Sistemas ERP
Las empresas en la actualidad enfrentan el desafio de identificar los cambios lo antes posible y
formular una respuesta apropiada. La utilización inteligente de tecnología de información es una
parte clave en esta acción. Muchas compañías han puesto grnn énfasis en la aplicación de la
filosofía del pensamiento esbelto como clave para la competitividad, debido a su enfoque en la
eliminación de desperdicios. Los resultados se han visto presentes en reducciones de costos,
eliminación de desperdicio, tiempos de ciclo menores, mejoras en la calidad y producción. Si
bien son de resaltar los logros obtenidos con un sistema de manufactura esbelta, en estos tiempos,
40
41 1 CAPÍTULO TRES
la preservación de la competitividad industrial también depende del uso de las tecnologías de la
información.
Los desperdicios tanto de recursos como de información, repercuten fuertemente en las
utilidades de la organización y aumentan abruptamente los costos de producción, principalmente
hablando de empresas. pequeñas y medianas empresas, debido a la cantidad más limitada de
recursos que se tienen. Al conjuntar "lean manufacturing" con las tecnologías de información,
podemos lograr una herramienta bastante competitiva, la cual tendría el objetivo de eliminar
desperdicios, eliminar retrasos, reducir errores informáticos y aumentar la velocidad lo cual
agrega valor al negocio, a los clientes y a los accionistas, esta herramienta recibe el nombre de
"Lean TI" o "Tecnología de Información Esbelta" [51].
Las empresas Lean no operan solo con métodos mecánicos como Kanban. Aún en "la más
Lean de las plantas" se necesita un sistema computarizado que maneje las órdenes de cliente, la
facturación y cobranza, las compras y suministros, la contabilidad y finanzas, la ingeniería, los
· materiales y su planeamiento [52]. De ahí la importancia de aplicar las herramientas de
manufactura esbelta, en la implementación eficiente de sistemas ERP.
Los sistemas ERP utilizan elementos de la filosofia lean, si bien no se basan en los
mismos principios entender el funcionamiento de ambos es importante para aprovechar al
máximo los elementos que cada uno ofrece.
41
42 1 CAPÍTULO TRES
c __ ~l"l~__
B_as_a_d_o_e_n_o_-,r_d_e_n_es_ _ _ B_a_s_a_d,_o_e_n_fi_u_j_o_(_JT_T_&_K_a_n_b_an_)_ _
e Utiliza computadoras 1- ,...____ ,H_e_rr_a_m_i_e_n_ta_v_is_u_a_t_ _ _ -J
Figura 3.2 Diferencias entre lean y ERP
Al igual que con las herramientas anteriores JIT just in time, también encuentra una
analogía con los sistemas ERP, tal y como se muestra a continuación:
Lean y J!T JIT aplicado a ERP
Flujo de una sola pieza Recolección de datos en línea y en tiempo real
Calidad de los recursos. No se permiten defectos Transacciones y datos de entrada correctos
Sistema pull. Sólo hacer piezas cuando son necesarias. Cero inventarios de seguridad. Sólo se ordenan piezas
cuando son nec,!sarias
Trabajo visual. Información disponible cuando se Acceso a la información en el momento que se necesite
necesita
Poka yokes. Para actuar en caso de defectos Edición inmediata de información que necesite ser
corregida.
Cero defectos Información correcta
Trabajo en equipo Integración y colaboración
Tabla 3.2 Principios de Lean (JIT) aplicados a ERP [53]
42
43 1 CAPÍTULO TRES
3 .3 Value Stream Mapping
Para apoyar a la filosofía esbelta se han desarrollado algunas técnicas y herramientas con la
finalidad de que la organización aplique éstas e implemente el cambio. El Value Stream Mapping
o mapeo de la corriente de valor, es una herramienta que permite la conexión entre los conceptos
y técnicas bajo las que opera la manufactura esbelta permitiendo relacionar los flujos tanto de
materiales como de información en el proceso productivo Precisamente en el flujo de
información es donde se concentran los sistemas ERP para mejorar la eficiencia de los procesos,
es por ello que profundizaremos más el tema de Value Stream Mapping, que será la herramienta
principal para el desarrollo de una metodología que nos facilite la implementación de sistemas
ERP en pequeñas y medianas empresas.
3.3.1 Definición de VSM
El VSM es una técnica gráfica que permite el uso de iconos que permiten representar flujos de
materiales, logísticos y de información. Ésta tuvo su inicio en Toyota como mapeo de Flujo de
información y de materiales, sin embargo fue formalmente desarrollada por Rother y Shook.
El mapa de valor contiene todas las acciones (tanto las que agregan y no agregan valor)
requeridas para elaborar un producto. Sirve para planear y unir iniciativas de Lean a través de un
proceso que provee la estructura entre la alta gerencia, gerentes, supervisores, líderes de equipo y
operadores [54].
De acuerdo con Mike Rother y John Shook el Value Stream Mapping, es una herramienta
que permite: visualizar el flujo completo del proceso, id,~ntificar con mayor facilidad los
desperdicios en el proceso, proveer un lenguaje común para hablar acerca de los procesos de
manufactura, vincular conceptos y técnicas lean, permite el mapeo tanto del flujo de material
como de infonnación. Cuando hablamos acerca de mapeo de procesos el flujo de material a
43
44 1 CAPÍTULO TRES
través de la fábrica es el flujo que usualmente viene en mente. Sin embargo es el flujo de
infonnación el que indica a cada proceso que hacer después. Es por ello que el flujo de materiales
e infonnación siempre deben ser rnapeados conjuntamente y como ninguna otra herramienta el
VSM nos proporciona esta ventaja.
Lean se rel.aciona con las tecnologías de la infonnación debido a que estas proveen la
información para administrar los procesos. Por otra parte un sistema de tecnologías de
infonnación necesita ser implementado en un ambiente lean para poder obtener el valor agregado
para la compañía. Por lo tanto Lean y las tecnologías de la infonnación como el ERP, se
consideran herramientas complementarias [55].
3.3.2 Etapas de VSM
El mapeo de procesos se desarrolla en los siguientes pasos:
Comprometerse con la manufactura esbelta
Escoger la familia o producto a analizar
Aprender acerca de la manufactura esbelta
Mapa del proceso. Estado Actual
Determinar las métricas de manufactura
esbelta
Cceadón de plan~ de m e j e ~
Implementación de planes de mejora continua
Figura 3.3 Pasos para el mapeo de procesos
44
45 1 CAPÍTULO TRES
1. Comprometerse con la manufactura esbelta. Se trata de la asimilación del concepto de
manufactura por parte de la alta gerencia, para que este sea transmitido al personal. El
proceso de mejora continua sólo tendrá cabida a medida que los miembros de la
organización se involucren en las actividades.
2. Escoger la familia o proceso a analizar. En este punto se agrupan los productos en
familias dependiendo de los procesos similares que se manejen para cada uno de ellos.
Como familia de producto se define al grupo de productos que pasan por procesos
similares di:: operación y equipamiento hasta el momento de expedirlos al cliente [56]. Si
el proceso no permite definir claramente, entonces se pueden emplear dos técnicas para
hacerlo:
Análisis Producto-Calidad (PC). Se inicia este análisis para detectar los números de
partes más recurridas en la empresa y hacer una elección de los más obvios. Básicamente
consiste en realizar un diagrama de Pareto que mues.tre la relación 80:20, entre la
producción de los últimos meses, de manera que dicha relación indique con que procesos
se trabajará.
Análisis Producto-Ruta (PR). Si el resultado obtenido con PC arroja una relación 40:60
se recomienda que se realice el análisis de producto-ruta. En este se realiza una matriz con
los procesos por donde pasan los productos para conocer las coincidencias de máquinas y
procesos entre estos y poder crear las familias con el fin de elegir el o los productos con
los cuales se trabajará. La denominada matriz de familia de productos sirve como base
para la detección de familias [57]. A continuación se presenta un ejemplo de dicha tabla:
45
46 1 CAPÍTULO TRES
EQUIPOS DE ENSAMBLAJE
8
A X X X ~ X -
r,¡ B X X X X X X -
o¡.. c X X X X X X
u;:;¡ D X X X X X
Q
o E X X X X X
a:
Q.,
F X X X X X
G X X X X X
Tabla 3.3 Ejemplo de agrupación de familias de producto
También es posible utilizar los siguientes criterios para la determinación de familias, que
se muestra en la siguiente tabla [58]:
CRITERIO PARA IDENTIFICAR MACROFAMILIAS DE PRODUCTOS EJEMPLO
Tipo de producto Cada familia es conformada por productos del mismo tipo o Motores y generadores
función
Mercado Mercado geográfico o tipo de cliente: distribuidor, final, etc. Europa, Norteamérica
Clientes Familia de productos que se venden a uno o varios clientes Una familia para dos clientes
concretos dominantes, el resto de
productos conforman una
tercera familia
Grado de contacto Agrupar productos de acuerdo con el grado de influencia Todos los productos
con el el iente que tiene el cliente sobre el producto final fabricados bajo pedido
Volumen de venta Agrupar productos con similar volumen de ventas Alto volumen, bajo volumen
Patrones de pedidos Agrupar productos con base en los diferentes patrones de Series largas y repetitivas
recibir pedidos por un lado , series cortas e
irregulares por otro
Base competitiva Agrupar productos con base en sus argumentos de venta Por un lado los de bajo costo
y rápida entrega, por otro los
productos personalizados
Tipo de proceso Aquellos productos con similares procesos en la misma Todos los que requieren
familia montaje por un lado, todos
los que no por otro
Características de Productos con similares características fisicas o materias Grandes contra pequeños,
productos primas ligeros contra pesados, etc.
Tabla 3.4. Criterios para la determinación de familias
3. Aprender acerca de la manufactura esbelta. Antes de iniciar con la elaboración de mapas,
es fundamental el conocimiento acerca de herramientas de manufactura esbelta requeridas
para el mapeo de procesos y la creación de los estados actuales y futuros.
46
47 1 CAPÍTULO TRES
Los conceptos que se manejan en esta etapa del proceso son [59]:
Principio de costo reducido
Los siete desperdicios
Los dos pilares del sistema de producción Toyota: Just in time y Jidoka
El sistema S's
Fábrica visual
Los tres niveles de la aplicación de lean: demanda, flujo y nivelación.
4. Mapeo del estado actual. En este paso empieza el trabajo en piso para la identificación de
los datos necesarios del Value Stream Mapping para la creación del mapa. Para la
elaboración del mapa de proceso en su estado actual si! recomienda llevar a cabo los
siguientes pasos:
Reunir la mayor cantidad de datos y revisar los pasos básicos de producción antes de ir a
piso.
Comunicar a todas las áreas el propósito y las actividades.
Utilizar los iconos para dibujar el estado actual del proceso, listando los principales
procesos, equipos, proveedores, clientes, control de la producción y de los subcontratistas
[60].
Ir al piso de producción para iniciar con los procesos y colectar tanto información sea
necesaria en el proceso (tiempo ciclo, cambio entre procesos, velocidad de la línea,
disponibilidad de tiempo, número de operadores, cantidad de inventarios, etc.
Identificar cada uno de los atributos del proceso y tratar de mostrarlos dentro del mapa.
Dibujar en el diagrama tanto los flujos de materiales como de información.
Analizar la información colectada
47
48 J CAPÍTULO TRES
Pasar la infonnación al mapa del proceso: dibujando los iconos que representan a clientes,
proveedore:s y control de la producción. Dibujar la caja de infonnación en el icono del
cliente, así como los requerimientos de este. Colocar la infonnación de entrega de materia
prima y embarque de producto terminado. Dibujar los procesos de manufactura en la parte
inferior del mapa, de izquierda a derecha, además de colocar la línea de tiempo. Llenar las
cajas de información con los atributos del proceso. Colocar el flujo de la infonnación con
los atributos del proceso. Colocar el flujo de la infonnación, tanto manual como
electrónica. Dibujar los iconos de inventario entre procesos. Dibujar los iconos de jalar,
empujar y FIFO [61].
5. Determinar las métricas de manufactura esbelta. Una vez tenninado el estado actual se
identifican los medibles de la manufactura esbelta, se revisan la lista de elementos más
comunes y las metas especificas del cliente, se procede al intercambio de infonnación con
la gerencia y se calcula la línea base medible de los datos recolectados, finalmente se
detenninan las metas deseadas para llegar al estado futuro.
6. Mapeo del estado futuro. El estado futuro nos detennina cuales son los elementos de
mejora que se deben realizar en el estado actual. Este punto es muy importante ya que en
el tendrán repercusión todos los pasos anteriores.
7. Creación de planes de mejora. Consiste en la revisión periódica del mapa de estado futuro
con el fin de verificar que se estén consiguiendo las metas establecidas.
8. Implementación de planes de mejora continua. En este paso se pone en marcha todo lo
que en puntos anteriores ha sido planeado y preparado para la implementación.
48
49 1 CAPÍTULO TRES
3.3.3 Iconos Usados en Value Stream Mapping
La simbología empleada en Value Stream Mapping no es del todo estandarizada y cuenta con
diversas variaciones dependiendo el autor. El VSM tiene la flexibilidad de permitir crear
nuestros propios iconos de acuerdo a aplicaciones específicas. A continuación se presenta la lista
de los símbolos más utilizados
ICONOS DE MATERIAL SIGNIFICADO EMPLEO
Proceso Una caja de proceso representa un
área de flujo.
LJ Fuentes externas Se empica para mostrar clientes,
o
proveedores y procesos de
producción externos.
Caja de datos Se emplea para registrar
C/T información correspondiente a
procesos de fabricación,
C/0 departamentos, clientes.
Expedición y entregas en camión Anotar frecuencia de expediciones
~ t}
a
Expedición y entregas en tren Anotar frecuencia de expediciones
Expedición y entregas en avión Anotar frecuencia de expediciones
- s-6-e -
49
50 1 CAPÍTULO TRES
ICONOS DE MATERIAL SIGNIFICADO EMPLEO
Expedición y entregas en barco Anotar frecuencia de expediciones
i!5
Inventario WIP Anotar cantidad y tiempo
A Movimiento de material de
producción por empuje
Material que es producido y
movido hacia adelante antes de
nm(> que lo necesite el siguiente
proceso.
Movimiento de producto Flujos
~
terminado al cliente
- Supermercado ln\'entario controlado de piezas
- que se usa para programar la
prcducción
-
-- Inventario de seguridad Es necesario diferenciar de qué
- tipo de inventario se trata
-
Transferencia de cantidades Indica un método para limitar la
controladas entre proceso en una cantidad y asegurar un flujo FIFO
secuencia de I que entra 1 que de material entre procesos.
- FIFO~ sale
Flujo de información manual Ejemplo. Programa de producción
o expedientes
-
~
Flujo de información electrónica Por ejemplo vía EDI
...... ~
---
50
51 1 CAPÍTULO TRES
ICONOS DE MATERIAL SIGNIFICADO EMPLEO
Información Describe un flujo de información
Weeekly
Schedule
Centro de control Frecuentemente un sistema
computarizado
D Nivelación de la carga Herramienta que se utiliza para
interceptar lotes de kanban y
nivelar el volumen y mezcla de
oxox los mismos para un periodo de
1 1
tiempo
Revisión de programación Ajusta programas basándose en
verificar niveles de inventario
do--'""
Señales Kaizen Muestra las necesidades de mejora
en un mapa de procesos especifico
e
que son críticos para conseguir la
visión del flujo de valor.
Operario Representa a los encargados de
cada máquina
(G)
Inventario Buffer Anotar cantidad y tiempo
Q
....
I IN/OUT 1
Ordenes Representa las órdenes en proceso
principalmente en formato
electrónico
51
52 1 CAPÍTULO TRES
ICONOS DE MATERIAL SIGNIFICADO EMPLEO
Teléfono Comunicación telefónica
~
Kanban en lotes Seriales kanban llegando en lotes
~
Buzón kanban Lugar en donde se colectan las
~
señales kanban y se mantienen
hasta su transporte
Triángulo Kanban Unidad por cada lote. Señala que
·'\}-
se ha llegado a un punto de
reaprovisameinto y que debe ser
producido otro lote. Se emplea
cuando el proceso proveedor debe
producir en lotes.
Runner A veces se asigna un operador
~
como runner 0
Centro de distribución/ almacén Señala el lugar donde se encuentra
ubic:ada la materia prima o el
[o] lugar desde donde se distribuye el
producto.
Semáforo Indica la presencia de un
semáforo
D
-e
Montacargas Indica el lugar donde se requiere
el uw de montacargas
Tabla 3.5 Iconos de información de VSM [62]
52
53 J CAPÍTULO TRES
3 .4 Conclusiones del Capítulo
En este capítulo se presentaron los resultados de la investigación bibliográfica realizada a través
de libros, artículos, páginas de intemet, en cuanto a puntos que son relevantes para esta
investigación, tales como el análisis a fondo de las herramientas de manufactura esbelta, su
relación con los ERP y la herramienta Value Stream Mapping que servirá de base para el
desarrollo del método que se propone en la presente tesis.
Con ello se establecen las bases teóricas que soportan la investigación y dan pie a la
generación del método, que se describe en el siguiente capítulo.
53
54 1 CAPÍTULO CUATRO
,
CAPITULO CUATRO
Método de Integración de llerramientas de
Manufactura Esbelta para la Eficiente
Implementación de Sistemas E:RP
En particular este capítulo contribuye al objetivo planteado por la tesis, que es la creación del
método de integración de herramientas de manufactura esbelta para la eficiente implementación
de sistemas ERP. En este capítulo se refuerza la importancia del mapeo de procesos como base
para la implementación de sistemas ERP y se describen cada una de las etapas del método, que
van desde la selección de la familia de productos, hasta la traducción de la información necesaria
para la configuración de módulos de producción, obtenida del mapeo de procesos y evaluación
esbelta de la infonnación.
En el presente capítulo se presenta la explicación general del método de integración de
herramientas de manufactura esbelta para la eficiente implementación de sistemas ERP,
posteriormente se da una descripción detallada de las etapas que forman este método: Selección
de la familia de productos, análisis del proceso, evaluación esbelta de los requerimientos de
información y por ultimo una traducción al sistema ERP. En cada etapa del método se busca
describir la información clave con la que debe contar la empresa para la implementación del ERP
y los medios para generarla. Finalmente la etapa de traducción al sistema ERP, muestra los
elementos integrantes del módulo de producción y la información necesaria para la
configuración.
54
SS I CAPÍTULO CUATRO
4.1 Método de Integración de Herramientas de
Manufactura Esbelta para la Eficiente Implementación de
Sistemas ERP
El mapeo de los procesos es parte esencial de las metodologías de implementación de sistemas
ERP. Sin embargo pese a la importancia que esta etapa tiene, como previamente se ha
referenciado, no existe un método que permita a las empresas facilitar el proceso de
implementación partiendo de esta etapa, de ahí que surja la necesidad de desarrollarlo de manera
que facilite la implementación.
El VSM nos permite conocer la situación actual de la empresa, identificando tanto las
actividades que generan valor como las que no, así como los flujos de información, es por ello
que se decidió hacer el mapeo basándonos en esta herramienta. Siendo el primer paso dentro del
método la clasificación de productos por familias para pode;:r trabajar de una manera más
ordenada y práctica.
Una vez clasificadas las familias, el siguiente paso consistió en realizar el mapeo del flujo
de valor del proceso, identificando el flujo de proceso, flujo de información del proceso y
relacionando ambos flujos, con el fin de conocer a detalle el funcionamiento actual de los
procesos productivos de la empresa.
Debido a que el pensamiento esbelto conduce a la meJora de procesos mediante la
eliminación de desperdicios, surgió la idea de utilizar otras herramientas del pensamiento esbelto
tales como la identificación de desperdicios y las s·s aplicadas a la información, esto con el fin de
identificar aquella información que es relevante para el proceso de la que no lo es y que por lo
tanto no debe incluirse en la configuración del ERP.
Una vez identificada la información precisa con la que debe operar la empresa, el
siguiente paso consistió en interpretar esa información en términos de la requerida por un ERP.
SS
56 1 CAPÍTULO CUATRO
En esta etapa se analizó el módulo de producción de SAP y se identificó la información básica
con la que debe contar una empresa para poder implementar este módulo.
Es así que se llegó a la elaboración de un método para la implementación de sistemas ERP
en pequeñas y medianas empresas, mediante la integración de herramientas de manufactura
esbelta. A continuación se desarrolla el método con los elementos necesarios para complementar
las etapas del proceso de implementación en las metodologías existentes tales como ASAP,
SINTEC, Principio USA, que si bien mencionan la importancia del mapeo de los procesos, no
especifican los elementos necesarios para obtener este.
El método propuesto se basa en el mapeo de procesos, que permite conocer el flujo del
producto y la información en el proceso. El método desarrollado en la presente tesis servirá para
reforzar las metodologías de implementación de sistemas ERP, en las que no se hace hincapié en
la forma de mapear los procesos.
"Muchas empresas realizan la selección e implementación del ERP, sin plantearse antes
cómo funcionan los procesos actuales, cómo se pueden mejorar y quiénes son los responsables de
ello·· [63].
En el siguiente diagrama se muestra el método propuesto para la preparación de la
implementación de un ERP:
EVALUACIÓN
SELECCIÓN DE LA ESBELTA DE LOS
FAMILIA DE REQUERIMIENTOS
PRODUCTOS DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS DEL TRADUCCIÓN AL
PROCESO SISTEMA ERP
Figura 4. I Método propuesto
56
57 1 CAPÍTULO CUATRO
4.1.1 Etapa Uno. Selección de la Familia de Productos
El primer paso del presente método consiste en identificar el grupo de productos con los que se
va a trabajar. Debido a que suelen existir una amplia gama de productos, es imprescindible
agruparlos en familias con el fin de simplificar el trabajo, al momento de preparar la información
para la configuración del ERP.
Una familia es un conjunto de productos que comparten características físicas similares o
que su proceso de fabricación tiene tareas comunes. Aunque estas características no son
suficientes para incluirlas en una misma familia, la no inclusión puede venir dada por materias
primas que componen las mismas, cantidad de producción, clientes finales del producto,
proveedores etc.
La formación de familias se realizará con base en el sistema de análisis de flujo de
producción (PF A), que es un método que permite agrupar las máquinas empleadas para cada
producto. Basados en el PF A de la matriz de Burbidge y tomando en cuenta el criterio de
clasificación por máquinas, en el presente método se agregarán los siguientes criterios para la
clasificación de familias:
Materias primas similares. Productos que utilicen las mismas materias primas y que estas
sean provenientes del mismo proveedor.
Productos con procesos similares. Productos cuyo pro,::eso de fabricación comparta
características comunes con otros.
Distribución del producto. Productos cuya zona de distribución sea la misma.
Por Cliente. Productos adquiridos por el mismo cliente.
Estacionalidad. Demanda de productos en ciertos períodos del año.
57
58 1 CAPÍTULO CUATRO
Una vez seleccionado el criterio que servirá de base para la clasificación, se procede a la
creación de una matriz mxn con un número binario en el que se asigna un número "I" en caso de
existir características comunes entre los productos y los criterios seleccionados y se deja un
espacio en blanco en el caso de no existir.
MAQUINAS
A B e D E F G H I
1 1 1
2 1 1
e,¡
o
¡..
3 1 1 1
u
;;¡
4 1 1 1
Q 5 1 1
o
=
c.
6
1
1 1
7 1
8 1 1
Tabla 4.1 Clasificación de productos Matriz Burbidge
En la matriz anterior no se observan claramente las familias por lo que se procede a elevar
de derecha a izquierda cada elemento de las columnas a la 2" n==l ,2,3,4 ... etc. dependiendo del
número de columnas con las que cuente la matriz.
256 128 64 32 16 8 4 2 1
28 2' 2b 2) 24 2] 22 2' 2º
MAQUINAS
A B e D E F G H I
1 1 1
2 1 1
C/l 3 1 1 1
of-
u 4 1 1 1
::i
Ci 5 1 1
o
~
e,., 6 1 1
1
- 7
8
1
1 1 1
Una vez elevada cada columna a la correspondiente potencia se procede a la sumatoria de estas.
256 1 128 64 32 16 8 4 2 1
2" 2' 2º 2) 2" 2' 2" i 2º
1
MAQUINAS
58
59 1 CAPÍTULO CUATRO
A B e D E F G H I
I I I
2 I 1
ti)
oE- 3 I 1 1
u
::)
4 I 1 I
o 5 1 1
o~
o.. 6 I 1
7 1 I
8 1 I
Se ordenan las filas de acuerdo a la sumatoria obtenida de mayor a menor como se observa a
continuación:
MAQUINAS
A B e D E F G H I I
7 1 1 288
1 1 I 257
ti)
oE- 4 I I 1 140
u
::)
2 I 1 132
o 3 I 1 1 82
o
~ 8 1 I 80
o..
5 1 I 66
6 1 1 12
Ahora elevamos las filas a la potencia 2" al igual que hicimos con las columnas, donde n=O, 1,2,3
MAQUINAS
A B e D E F G H I
7 1 1 2' 128
1 1 1 2º 64
ti)
4 1 1 I 25 32
o
f-
u 2 1 1 2ª 16
=i
a 3 I 1 1 23 8
o
:X: 8 1 1 2¿ 4
c..
5 1 1 2' 2
6 1 1 2º 1
Una vez elevada la fila a la correspondiente potencia, se obtiene la sumatoria por filas.
MAQUINAS
A B e D E F G H I
u 7 1 1 27 128
::)
o oC/J 1 1 I 26 64
o E-
~ 4 1 1 1 25 32
o..
59
60 j CAPÍTULO CUATRO
2 1 1 2• 16
3 1 1 1 23 8
8 1 1 2' 4
5 1 1 2' 2
6 1 1 2º 1
¿ 192 48 14 128 12 33 49 10 64
Ordenamos las columnas de mayor a menor de izquierda a derecha
MAQUíl-.JAS
A D I G B F e E H
7 1 1
1 1 1
C/l
of- 4 1 1 1
u 2 1 1
::i
Cl 3 1 1 1
o
o::
o..
8 1
5 1 1
6 1 1
I 192 48 14 128 12 33 49 10 64
Reordenando obtenemos las familias correspondientes a ese grupo de productos
MAQUfNAS
A D I G B F e E H
7 1 1
1 1 1
C/l
4 1 1 1
o 6 1 1
f-
u
::i 2 1 1
Cl
o 3 1 1 1
o::
o.. 8 1
5 1 1
El procedimiento anterior se puede aplicar a cualquier criterio para la selección de
familias de productos.
Una vez identificada la familia de productos con la que se va a trabajar, es necesario
conocer quiénes son los responsables de ese proceso. Es importante enlistar información tal y
como se muestra a continuación:
60
61 1 CAPÍTULO CUATRO
1 Nomb,e 1 Ho,ario
Tabla 4.2 Formato involucrados en el proceso
La importancia de esta etapa radica, en que al conocer a las familias de productos y los
responsables de esk: proceso conoceremos la información necesaria para las siguientes etapas.
4.1.2 Etapa Dos. Análisis del Proceso
Esta etapa consiste en determinar el flujo de valor de todo el proceso, desde la llegada como
materia prima hasta la salida como producto terminado con el cliente. El análisis del flujo de
valor proporciona la conexión entre los flujos de materia prima, productos e información, para
ello se subdivide en tres etapas: determinación del flujo del proceso, identificación de
información del proceso y relación de flujos información.
Determinación del Flujo del Proceso
Una vez identificada la familia de productos se procede a mapear el proceso, estableciendo las
etapas que lleva a cabo el producto a lo largo del proceso.
Para facilitar esta etapa es necesario responder a las siguientes preguntas:
¿Qué pasos se requieren para elaborar un producto en particular?
¿Cuál es el orden que llevan cada uno de los pasos a seguir?
¿Cuál es la función que se lleva a cabo en cada paso?
Los pasos necesarios para el mapeo de procesos se detallan a continuación:
1. Agrupar todas las operaciones importantes para la fabricación del producto seleccionado.
2. Definir la secuencia correcta de las operaciones que deben llevarse a cabo para la
elaboración del producto, desde el proveedor de los insumos hasta el cliente final del
producto.
61
62 1 CAPÍTULO CUATRO
3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para la producción
4. Identificar la procedencia de los insumos
5. Identificar a los clientes inmediatos
6. Identificar las interacciones en cada etapa
La representación de estos pasos se realiza mediante los correspondientes iconos de VSM.
Identificación d,e Información del Proceso
Una vez que están dibujados los iconos que representan cada paso en nuestro proceso, se procede
a detallar la información correspondiente a cada uno de ellos.
Entre los atributos necesarios para el mapeo de procesos :necesitamos incluir información
detallada de las actividades realizadas en cada etapa del proceso.
• Tiempo de ciclo de cada actividad (cycle time). Es el tiempo requerido para realizar un
producto o una parte de este en un proceso. Incluye el tiempo para preparar, cargar y
descargar.
• Ciclo de tiempo de la máquina. Es el tiempo que una máquina requiere para terminar la
fabricación de una pieza.
• Ciclo de tiempo del operador. Es el tiempo que necesita. el operador para complementar
todas las actividades de la estación de trabajo antes de volver a repetir todas las
operaciones.
• Tiempo de entrega de producción (lead time). Es el tiempo requerido por un producto
desde el inicio (materia prima) hasta el final (producto terminado).
• Tiempos de espera, Tiempo muerto. Es el tiempo que una unidad de trabajo espera para
que el siguiente proceso empiece a trabajar con ella.
• Tiempo total de esperas. Suma de los tiempos de espera de las actividades individuales.
62
63 1 CAPÍTULO CUATRO
• Tiempo total del flujo. Es la suma del tiempo total de ciclo y el tiempo total de esperas.
• Porcentaje de valor agregado. Es la división del tiempo total de ciclo entre el tiempo total
de flujo.
• Tiempo de preparación de las maquinarias. Es el tiempo utilizado para cambios de
producto.
• Tiempo de no valor agregado. Es el tiempo que agrega costo pero no valor, desde la
perspectiva del cliente. Típicamente, almacén, inspección y re trabajo.
• Tiempo de valor agregado. Es el tiempo que se transforma en producto, desde la
perspectiva del cliente y este está dispuesto a pagar por ello. Usualmente este tiempo es
menor que d tiempo ciclo.
• Cantidad de operarios involucrados. Indica el número de personas que trabajan en
determinada operación.
• Porcentaje de defectos. Es el número de unidades defectuosas obtenidas en esa etapa del
proceso.
• Eficiencia de las máquinas. Indica el grado de confiabilidad que se tiene para trabajar con
dicha máquina.
Dicha información forma parte de la línea de tiempos: Tiempos "V A" en los que se genera valor
añadido y el resto de tiempos "NVA" o de "no valor agregado", así como parte de las tablas de
datos que se encuentran en la parte inferior de cada proceso.
Relación de los Flujos de Información
Una vez determinadas los atributos sobre los que se rige el proceso, procedemos a relacionar los
flujos del proceso con los flujos de la información. Considerando información relacionada con:
1. Fechas de abastecimiento de materias primas.
63
64 1 CAPÍTULO CUATRO
2. Tiempo de entrega de la orden (order lead time). Es el tiempo que necesita el cliente
esperar para que le entreguen el producto.
3. Tiempo de orden-pago. Es la cantidad de tiempo que se emplea desde que se recibe la
orden del cliente hasta que el productor recibe el pago del producto.
4. Programación de la producción (diaria, semanal, mensual).
5. Cantidades producidas.
La integración de los flujos del proceso y de la información, nos permite ver finalmente el mapeo
de la situación actual.
La siguiente figura muestra el mapeo completo del proceso, mostrando la relación entre los
procesos y la infonnación:
64
65 1 CAPITULO CUATRO
o Pronósticos se11ar.ates
Ped idos semanales
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
?edictm
.c~nft rm;;d os d íarios
Pro nótt C.J ! 'X
d1as
Númern veces x
1 Prioridades d iarias
Número
A
semana veces al día
~ Pro.;rana iie
EIT barqJ e
~
Proce-so Proces-0 Proces-0
u
.~
~
A . . . A . ~ ~--f.\-_Jo.
WJ!¡J.q¡\!:,
Ó> ~
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. ~ P .f'!ffi
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C.i Orrin
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c,rr.min C, Orr.in 1 C/O lnn bJÍ,,;¡, ;,,,., .wai,;~¡
DÍAS
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DÍAS
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V.V.V.
DÍAS DÍAS DÍAS
g ,,~
DÍAS
--------
ÍI ':! m oci -de entrftga ,de
arad1.;cciÓn= día$
T'emp-o- j~ proteso=
~.Mi
Figura 4.2 Ejemplo VSM
65
4.1.3 Etapa Tres. Evaluación Esbelta de los Requerimientos die Información
Hablando de implementaciones de sistemas ERP es fundamental el mapeo de los procesos de
producción para conocer las características y necesidades que debe cubrir el sistema. Si bien
esta tesis no hace énfasis en las herramientas de manufactura esbelta para los mejoras de
procesos, considero importante mencionar el uso de estas herramientas enfocadas a la mejora de
implementaciones de ERP, para facilitar la recolección de información y como consecuencia
lograr una eficiente implementación.
Haciendo una analogía entre los elementos de manufactura esbelta utilizados en
manufactura, describiremos los elementos aplicados a sistemas dt: información, que nos ayudarán
a identificar de una manera más fácil una vez que nuestro proceso ha sido mapeado, que
información es relevante y cual puede considerarse un desperdicio y no incluirse en la
configuración del ERP. De acuerdo a Lean Aerospace Initiative (LAI), del Instituto Tecnológico
de Massachusetts, las causas y desperdicios más frecuentes en materia de información se
presentan a continuación:
EJEMPLOS CAUSAS
TIPOS DE DESPERDICIOS DE LA
INFORMACíÓN
ESPERA Gente en espera de información • Carencia de accesos.
Entregas tardías de información o
• Actualización a destiempo
de bases de datos.
entregas tempranas
• Múltiples aprobaciones .
• Dificultad en el proceso de
obtención de información.
Información esperando por gente • Información generada
instantáneamente que puede
volverse obsoleta al
momento de usarse.
Mucha información • Carencia del entendimiento
66
67 1 CAPÍTULO CUATRO
EJEMPLOS CAUSAS
TIPOS DE DESPERDICIOS DE LA
INFORMACIÓN
INVENTARIO de las necesidades.
Información que no es usada o que Recursos redundantes • Tendencia a que todos los
está en proceso de trabajo usuarios mantengan sus
propios archivos.
Información obsoleta • Carencia de control.
• Carencia de disciplina en el
sistema para actualizar o
eliminar información
obsoleta.
• Inadecuadas prácticas de
almacenamiento de
información.
Información ·~ust in case" • Recolección, procesamiento
y almacenamiento de
información usada sólo si es
necesario. En realidad no se
tiene un fin específico para
esa información.
PROCESAMIENTO EXCESIVO Exceso de formatos • No existe estandarización.
Información procesada más allá de
los requerimientos
SOBREPRODUCCION DE Detalles innecesarios • Tendencia al sobre diseño.
rNFORMACIÓN • Procesos no controlados.
Dispersación de la información
• Información duplicada.
Producir y distribuir más
información de la necesaria.
Tabla 4.3 Desperdicios de la información
67
68 I CAPÍTULO CUATRO
Una vez identificados los desperdicios de información que se pudieran estar dando en
nuestros procesos la aplicación de las 5'S forma parte esencial en la implementación de un
sistema de información, debido a que facilita el manejo de esta detectando los elementos
necesarios y elimina los que causan obstrucción a lo largo del proceso. A continuación se
presenta una tabla con las 5's aplicadas en términos de información a un ERP.
Nombre Significado Objetivo ERP
Seiri Clasificar Clasificación de la información Utilizar sólo las partes
solicitada, recibida y enviada. del ERP que beneficien a
la empresa. Eliminar
información redundante,
como reportes, o
información de entrada.
Seiton Organizar Consiste en mantener en Lin lugar Usar el ERP de manera
específico los diferentes tipos de que conduzca a la
información, permitiendo un orden en el integración de la
manejo de esta y facilitando su acceso. información, usando
procesos automáticos
(backflushing)
Seiso Limpiar Permite asegurarse de que toda la Incluir información
información sea siempre correcta y este veraz y actualizada.
actualizada.
Shitsuke Estandarizar El estandarizar permite mantener la Tener documentadas
limpieza y organización previamente reglas para mantener y
realizada utilizando reglas de usar el sistema ERP.
documentación.
Seiketsu Mantener Consiste en apegarse a un corüunto de Los procesos de
reglas que permitan mantener las etapas negocios ejecutados en
anteriores. un ERP se realizan con
base en tiempos
minimizando los
desperdicios.
Tabla 4.4 Las 5's de la información [64]
68
69 1 CAPÍTULO CUATRO
Una vez analizado el flujo de productos y de información, así como las herramientas lean
que nos auxiliaran en esta parte, es momento de determinar qué información queremos incluir en
el ERP.
En este punto es importante considerar los siguientes aspectos:
• Detallar que información es relevante para los procesos actuales.
• Determinar que trabajos se realizan actualmente que deberían continuarse o cuáles
deberían ser eliminados.
• Determinar que necesidades de información tiene la empresa.
• Determinar las nuevas funciones de los empleados.
• Determinar qué tipos de reportes se deben generar.
4.1.4 Etapa Cuatro. Traducción al Sistema ERP
Una vez que se han identificado los procesos de negocio, es momento de interpretar la
información al sistema ERP basándose en la estructura tradicicnal que este tiene. Todos los
sistemas ERP tienen estructuras funcionales diferentes sin embargo la mayoría se basa en
aspectos de modularidad. En el caso de SAP su estructura modular es la siguiente:
VENTAS\' GESTIÓN DE
DSITRIBUCIÓN PROYECTOS
WORKFLOW
u ·i,
MANTENli\llENT SOLUCIONES
ODE PLANTA DE INDUSTRIA
º"
Figura 4.3 Módulos del Sistema SAP
69
70 1 CAPÍTULO CUATRO
Los sistemas ERP sirven de apoyo a las tareas existentes en las organ1zac1ones,
específicamente hablando de áreas productivas, dichos sistemas buscan reforzar y facilitar el flujo
de información y materiales para la obtención del producto final.
El presente método se aplicará al módulo de producción, debido a que es donde se
encuentra una mayor relación de la aplicación de las herramientas de manufactura esbelta, como
el caso del VSM, el cuál funge como base para la obtención de la información necesaria para
realizar el presente método.
Módulo Planeación de la Producción (PP)
El módulo de producción permite gestionar la fabricación de los productos desde su planificación
hasta su entrega como produéto tenninado. El módulo PP ha sido diseñado para ser utilizado en
cualquier sector industrial.
E l componente de planificación de la producción proporciona una solución tanto para el
plan de producción (tipo y cantidad de productos) como para el proceso de fabricación . Los
elementos necesarios para la producción incluyen el abastecimiento de materia prima, el
almacenamiento y el transporte de materiales y productos intermedios.
Los componentes del módulo PP destinados para una mediana o pequeña empresa son los
siguientes:
1 1 " -Á M -- yh-·------·-·--i
'
1 DATOS BÁSitOS DE PRODUCCIÓN CACIÓN DE PRODUCCIÓN i
: :
'
• Listas de materiales • Planificación de capacidad
• Puestos de trabajo • Planificación de necesidades de material
• Hojas de ruta MRP
• Órdenes de fabricación
Figura 4.4 Componentes del módulo PP
70
71 J CAPÍTULO CUATRO
A continuación se describen cada uno de los elementos integrantes del módulo de planeación de
la producción y la información necesaria para la configuración al sistema ERP.
Datos Básicos de Producción
Los datos básicos para la configuración del módulo de producción, incluyen información
relacionada con:
Figura 4.5 Datos básicos del módulo producc:ión
Lista de Materiales
Es la lista de todos los materiales necesarios para la fabricación die un producto. De acuerdo a la
norma alemana (DfN) número 199, parte 2, número 51 define una lista de materiales del siguiente
modo:
Una lista de materiales es una lista completa, formalmente estructurada, de todos los
componentes que forman el producto o el conjunto. La lista contiene el número de objeto de cada
componente, junto con la cantidad y la unidad de medida.
La lista de materiales se realiza de la siguiente manera:
1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un código que lo
identifique de forma única: un único código para cada elemento y a cada elemento se le
asigna un código distinto.
71
72 1 CAPÍTULO CUATRO
2. Debe de realizarse un proceso de clasificación por niveles. A cada elemento le
corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en sentido
descendente.
NIVEL* O
NIVEL 1
NIVEL2
Figura 4.6 Lista de materiales
*Los números en paréntesis indican la cantidad del componente que se necesita para elaborar el subproducto o producto del siguiente nivel.
• El nivel indica el grado de elaboración del producto.
La presentación de las listas de materiales suele realizarse mediante listas de un solo
nivel. Así, en el caso del producto de la figura tendríamos tres listas de un solo nivel, las de los
productos A, B y C, serían las que se reflejan a continuación.
Parte A
Nº de parte Descripción Cantidad Unidades
B 2 1
e 3 1
Tabla 4.5 Lista de materiales parte A
Parte B
Nº de parte Descripción Cantidad Unidades
D 1 2
E 4 2
Tabla 4.6 Lista de materiales parte B
Parte C
Nº de parte Descripción Cantidad Unidades
F 2 3
G 5 3
H 4 3
Tabla 4.7 Lista de materiales parte C
72
73 j CAPÍTULO CUATRO
En el sistema SAP puede crear las listas de materiales siguientes:
• Listas de materiales para producto.
• Listas de materiales para equipo
• Listas de materiales para ubicación técnica.
• Listas de materiales para documento
• Lista de materiales para pedido
• Lista de materiales para proyecto
• Lista de materiales con referencia a un lote de producción.
Sin importar el tipo de lista que se vaya a definir es necesario que cada una de ellas cuente con la
siguiente información:
Campo Descripción/Actividad
Descripción producto Muestra la descripción del artículo
Cantidad Cantidad de producto
Almacén Código del almacén al que se lleva el producto terminado.
Descripción del subproducto Muestra la descripción de los componentes de la lista de
materiales.
Cantidad Es la cantidad necesaria de subproductos de nivel inferior para
formar la cantidad de produci:os de nivel superior.
La cantidad será una de las siguientes:
• Cantidad entera para componentes unitarios como tornillos
o piezas de refacción.
• Cantidad decimal par.1 materiales de medición decimal,
como metros de cable o litros de lubricante.
Unidad de medida Visualiza la unidad de medida de cada componente, por ejemplo:
caja, metro, kilo.
Almacén Código del almacén del cual sale el subproducto.
Comentarios Introduzca información adicional sobre cada uno de los
componentes.
Tabla 4.8 Información de lista de materiales
Los datos almacenados en las listas de materiales sirven de base para actividades de planificación
de la producción, como:
73
74 1 CAPÍTULO CUATRO
Un departamento de planificación de necesidades de material (MRP) desglosa las listas de
materiales en una fecha detenninada para calcular cantidades de pedido rentables para los
materiales.
Un departamento de planificación de trabajo utiliza las Iistas de materiales como base
para la planificación de operaciones y el control de la producción.
Un departamento de gestión de órdenes de fabricación utiliza las listas de materiales para
planificar el abastecimiento de materiales.
Los datos almacenados en las listas de materiales también se utilizan en otras actividades de una
empresa, como:
Pedidos de cliente. A modo de ayuda para la entrada de datos. También puede crearse y
actualizarse una lista de materiales específicamente para un pedido.
Reserva y salida de mercancías. A modo de ayuda para la entrada de datos.
Cálculo del costo del producto. Para calcular el costo de los materiales necesarios para un
producto específico.
Esta utilización simultánea de los datos de las listas de materiales en diferentes áreas de
una empresa muestra la ventaja de un sistema basado en la integración de información. Los
enlaces entre componentes facilitan el intercambio continuo de datos entre las diferentes áreas
funcionales, ofreciendo a todos los usuarios acceso a los datos más recientes en cualquier
momento.
Puestos de Trabaio
Un puesto de trabajo es una ubicación en la que se ejecuta una operación detenninada. Pueden
definirse los siguientes tipos de puestos de trabajo:
74
75 1 CAPÍTULO CUATRO
Puesto de trabajo individual. Máquina Troquel
Grupo de puesto de trabajo. Grupo de máquinas Area de Troquelado
Línea de producción Línea 12
Empleado Juan Solis
Grupo de empleados 11
Tabla 4.9 Tipos de puestos de trabajo
Los datos obtenidos de los puestos de trabajo se utilizan para:
• La programación
Se introducen los tiempos de empleo y las fórmulas en el puesto de trabajo para que se
pueda calcular la duración de una operación.
• El cálculo del costo
Se introducen las fórmulas en el puesto de trabajo para que se pueda calcular el costo de
una operación. Además se asigna el puesto de trabajo a un centro de costo.
• La planificación de capacidad
Se introducen en el puesto de trabajo la capacidad disponible y las fórmulas para el
cálculo de la necesidad de capacidad.
• Simplificar la actualización de operaciones
En el puesto de trabajo, se pueden introducir vanos valores de propuesta para las
operaciones.
La información que debe obtenerse de los puestos de trabajo es la siguiente:
Persona responsable
Tiempo de set up
Capacidad
Tabla 4.1 O Información de puestos de trabajo
Hojas de Ruta
Una hoja de ruta contiene toda la información necesaria para describir un procedimiento de
fabricación. Los objetos más importantes de la hoja de ruta son las operaciones, las
suboperaciones, las secuencias de operaciones, los componentes de materiales, los medios
75
76 j CAPÍTULO CUATRO
auxiliares de fabricación y las características de inspección. La hoja de ruta define operaciones
como:
El lugar en el que se lleva a cabo el trabajo. Puesto de trabajo
La duración prevista para el trabajo. Cycle time
Los materiales a utilizar para cada operación.
Las cantidades de cada material a utilizar.
Las materias primas que pueden intercambiarse en caso de carencia de alguna.
Las herramientas especiales, plantillas de guía, etc. que deben usarse.
Puesto de trabaio
Cvcle time
Materiales utilizados
Cantidades de cada material
Materiales sustitutos
Herramientas esneciales a utilizar
Tabla 4.11 Información hoja de ruta
En una hoja de ruta se planifican las etapas que se deben irealizar durante la fabricación,
las actividades que se deben desarrollar en las operaciones come, base para determinar fechas,
necesidades de capacidad y costos, el uso de materiales durante la fabricación, el uso de puestos
de trabajo y los controles de calidad a realizar durante la fabricación. En la descripción de hojas
de ruta el VSM nos proporciona una gran cantidad de datos necesarios para la creación de estas.
Planeación de la Producción
Se encarga de la coordinación y sistematización anticipada de todos los factores que influyen en
la elaboración de un producto, desde la mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, así
como de todos los medios que la empresa necesitará para realizar sus operaciones futuras de
fabricación.
La planeación de la producción toma en cuenta los siguientes conceptos:
76
77 / CAPÍTULO CUATRO
Materiales. Para cumplir con las fechas prometidas para su entrega.
Capacidad del personal. Afecta la fecha de entrega.
Capacidad ele producción de la maquinaria. Para tener una utilización adecuada de ellas,
deben observarse las condiciones ambientales, especificaci1ones, calidad y cantidad de los
materiales, ta experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
Sistemas de producción. Realiza un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las
necesidades de la empresa.
La función de programación de producción tiene como finalidad la siguiente: Prever las
pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción, mantener ocupada la mano
de obra disponible y cumplir con los plazos de entrega establecidos. Las operaciones realizadas
durante el proceso de planeación de producción incluyen las siguientes:
Figura 4.7. Elementos de programación de la producción
Planificación de Capacidad
Una acción indispensable al momento de planear la producción, es tener conocimiento de la
capacidad que tenernos en cada puesto de trabajo, esto incluye ta.nto a la maquinaria como a la
mano de obra.
La capacidad disponible se determina por:
• Inicio y fin del horario de trabajo. Cantidad de tumos de trabajo y duración de estos.
• Duración de las pausas. Incluye el tiempo utilizado para descansos, comidas o cambios de
tumo.
77
78 1 CAPÍTULO CUATRO
• Grado de utilización de la capacidad. Se refiere a la eficiencia operativa de las máquinas.
• Número de: capacidades individuales que forman la capacidad. Indica el número de
operadores que intervienen en cierta tarea.
• Tiempos de set up. Es el tiempo ocupado en dar mantenimiento a la maquinaria
Actividad Tlilrnos de Duración de Eficiencia de las Número de Tiempo de
Tabla 4.12 Información para planificación de la capacidad
Planificación de Necesidades de Material (MRP)
La función principal de la planificación de necesidades de material, es garantizar que el material
esté disponible al momento de la fabricación. Generalmente, el MRP crea recomendaciones de
pedidos para artículos de compra y recomendaciones de órdenes de fabricación para artículos de
producción, de fonna que éstos puedan satisfacer las necesidad,;::s. El MRP tiene en cuenta el
inventario existente, los pronósticos de ventas y los pedidos y órdenes de fabricación existentes.
El proceso de planificación de necesidades de materiales se muestra a continuación:
Dependiente de Orden de venta
requerimientos
Planeación de
requerimientos
Reservaciones individuales
Orden de
producción
Figura 4.8 Proceso de planificación de necesidades de materiales
78
79 1 CAPÍTULO CUATRO
Los datos necesarios para poder trabajar con el componente de planificación de necesidades de
material, se muestran a continuación:
Número de artículo
Descripción del artículo
Método de planificación Planificación de nt!cesidades/ninguno
Método aprovisionamiento Fabricar/comprar
Intervalo de pedido Semanal, mensual., etc
Tamaño de lote
Cantidad mínima de pedido
Ciclo de fabricación
Características de la planificación de necesidades Con este parámetro indicamos al sistema la forma como
calculará la necesidad de material
Punto de pedido Es la cantidad mínima que indica cuando se debe
comprar material
Planificador de necesidades Nombre dele encargado de correr el MRP
Plazo de entrega previsto Número de días que se requieren para adquirir el
material o servicio mediante aprovisionamiento externo.
Si tiene distintos proveedores para un material, debe
introducir un valor medio. Lo mismo se aplica si pide el
material a un proveedor fijo y éste tiene plazos de
entrega diferentes.
Tabla 4.13 Información componente planeación de necesidades.
Cuando se utiliza MRP para la fabricación, también necesita los ~:iguientes componentes si desea
especificar las fechas de producción:
Puesto de trabajo
Hojas de ruta
Asimismo, es necesario el componente gestión de la demanda. El componente de Gestión de
demanda es necesario para definir las cantidades necesarias a surtir de producto y las fechas de
aprovisionamiento. La gestión de demanda también determina la estrategia que se debe utilizar
para la planificación, el aprovisionamiento o la fabricación de un producto acabado en particular.
79
80 1 CAPÍTULO CUATRO
Órdenes de Fabricación
Una orden de fabricación define qué material se procesará, en donde se procesará, cuándo y
cuánto trabajo será necesario. También define qué recursos se utilizarán y cómo se deben liquidar
los costos. Las órdenes de fabricación se utilizan para controlar la producción en una empresa y
también para supervisar la contabilidad de costos.
Las órdenes de fabricación especifican:
¿Qué debe fabricarse?
¿Cuándo empezará la producción?
¿Qué capacidad es necesaria para surtir la orden?
¿Cuánto cuesta la fabricación?
Cuando se crea una orden de fabricación, se llevan a cabo las acciones siguientes:
Se selecciona una hoja de ruta, sus acciones y secuencias se transfieren a la orden.
Se desglosa la lista de materiales y las posiciones de la lista de materiales se transfieren a
la orden.
Se generan reservas para las posiciones de la lista de materiales que hay en el inventario.
Se generan los costos plan de la orden.
Se genera la necesidad de capacidad de los puestos de trabajo.
En Pymes se trabajan generalmente tres tipos de órdenes de fabricación: estándar, especial
y de desmontaje:
La orden de fabricación estándar se basa en la lista de materiales; se utiliza para crear un
artículo de producción normal. Gestiona operaciones de material del proceso de
fabricación normal. Además, puede modificar los componentes en la etapa de producción.
80
81 1 CAPÍTULO CUATRO
La orden de fabricación especial se utiliza para producir y reparar artículos o para realizar
actividades que no son necesariamente artículos de lista de materiales. Los componentes
de la orden de fabricación especial se crean manualment,!.
La orden de fabricación de desmontaje se utiliza para descomponer un artículo superior
del producto normal en sus componentes. El producto se desmonta en piezas
independientes que se pueden incluir en stock y vender. Por ejemplo, puede adquirir un
coche usado, desmontarlo y vender los componentes individuales.
Las etapas que integran el método de integración de herramientas de manufactura esbelta
para la eficiente implementación de sistemas ERP, nos van llevando paso a paso por la selección
y análisis de cada uno de los procesos de la empresa, permitiéndonos conocer las necesidades de
información, todo ello para poder traducir los procesos de la empresa a un sistema ERP que hará
más eficiente el manejo de la información.
El método propuesto nos indica la información con la que se debe contar, la forma de
obtenerla, así como el análisis de la misma para su utilización posterior durante el proceso de
implementación del ERP. A su vez, nos permite conocer la situación actual de la empresa, desde
los procesos productivos y la información relacionada con estos, para poder identificar la
eficiencia, utilidad y en su caso el tipo de información que se debería estar generando en la
organización para la toma de decisiones concernientes al éxito de la empresa.
La aportación de este método no sólo radica en la mejora de los procesos, también
contribuye al eficiente flujo de información; al integrar ambas cosas se obtiene una operación
clara y eficiente de cualquier empresa por pequeña que esta sea.
La necesidad de un sistema ERP no debe verse solo en función de la vanguardia
tecnológica que la empresa pudiera obtener, debe verse como la oportunidad de hacer más
eficientes los procesos actuales, así como conocer a fondo la operación diaria de la empresa.
81
82 1 CAPÍTULO CUATRO
4.2 Conclusiones del Capítulo
En este capítulo se desarrolló el método propuesto en la tesis, haciendo una integración de las
herramientas de manufactura esbelta y las necesidades de infom1ación del módulo de producción
del sistema SAP. Se hizo un análisis de los elementos que conforman el módulo de producción
del ERP SAP con el fin de interpretar los requerimientos de este en términos de la información
obtenida del mapeo de la cadena de valor.
El objetivo de este método es conjuntar toda la información necesaria al momento de
configurar un sistema ERP en sus módulos de producción, así mismo nos presenta una guía para
obtener la información necesaria para conocer a fondo los procesos productivos que se
desarrollan en las diferentes empresas.
En el capítulo siguiente veremos la metodología de investigación que se desarrolló para
poder aplicar el método de integración de herramientas de manufactura esbelta para la eficiente
implementación de sistemas ERP.
82
83 1 CAPÍTULO CINCO
CAPÍTU-LO CINCO
Metodología de Investigación
Este capítulo tiene como fin mostrar la metodología de investigación que se desarrolló para la
aplicación del método propuesto en la presente tesis. Este capítulo presenta el tipo de información
que se recolectó, los medios para obtenerla, el procesamiento de la misma, la presentación de la
información y el análisis de esta. A continuación se presenta la metodología seguida para realizar
la investigación de campo de este proyecto.
Metodología de Investigación
Con el fin de alcanzar el objetivo planteado de aplicar el método de integración de herramientas
de manufactura esbelta, se ha desarrollado una metodología de investigación.
La metodología de investigación se refiere al análisis teórico de los métodos apropiados
para un campo de estudio o al estudio del cuerpo de métodos y principios particulares a una rama
del conocimiento [65].
Delbert Miller define a la metodología como un cuerpo de conocimientos que describe y
analiza los métodos, indicando sus limitaciones y recursos, clarificando sus supuestos y
consecuencias y considerando sus potenciales avances para la investigación.
El término "metodología" suele utilizarse como un sustituto inadecuado de la palabra
"método" en contextos científicos y técnicos [66]. "Método" se puede definir como un medio o
manera de proceder o un ordenamiento secuenciado de partes o etapas para conseguir un fin. Por
su parte metodología es definida como un cuerpo de prácticas, procedimientos y reglas
empleadas por aquellos que trabajan en una disciplina o desarrollan una investigación [67].
83
84 1 CAPÍTULO CINCO
De lo anterior que la metodología de investigación se pueda percibir como un marco
lógico que es diseñado para permitir la aplicación del método desarrollado en la presente tesis.
Dicha metodología de investigación, incluye la recolección de información, la presentación de la
misma y el análisis y evaluación del método. La metodología de investigación desarrollada para
el método de integración de herramientas de manufactura esbelta para la implementación de ERP,
se resumen en la siguiente figura:
RI·.COI ,ECCIÓN Clasificación · Procesamiento
DELA
1 FORMACIÓN '
dela
información
----~~""-'---~-
Recolección d~ -
la información,,
·
_____
·
dela
información / ,
_,,
P ESENTACIÓN
:Presentación de
DELA . j
FORMACION • la información
, Análisis y
· evaluación de
. la información
Figura 5.1 Pasos de la metodología de investigación
5. 1 Recolección de Información
La obtención de información es una de las etapas más importantes del proceso de investigación,
ya que es el fündamento para la definición del problema [68]. Recolectar los datos implica
elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos con un propósito
especifico [69]. Este plan incluye determinar las variables que clasifiquen la información, la
forma de recole:ctarla y el procesamiento de la misma.
5.1.1 Clasificación de la Información
La información es un bien intangible sin el cual sería casi imposible realizar cualquier actividad.
La aplicación del método de implementación de ERP depende de contar con la información
adecuada, es por ello que dicha información se clasificará en cuatro grandes rubros:
84
85 1 CAPÍTULO CINCO
Figura 5.2 Clasificación de la información
INFORMACIÓN DE PRODUCTO. Engloba toda aquella información necesaria para conocer a
detalle el producto a fabricar, desde sus características físicas, su tiempo de elaboración hasta el
cliente final que lo consume, así como insumos, cantidades de estos y detalles de
aprovisionamiento.
INFORMACIÓN DE PROCESO. Se refiere a la descripción de las etapas de elaboración del
producto, desde los involucrados en el proceso, la descripción de cada actividad y el tiempo de
duración de esta.
INFORMACIÓN DE ÓRDENES DE FABRICACIÓN. Se refiere a toda aquella información
relacionada con el procesamiento de pedidos, desde la generación de la orden, el procesamiento
de esta y hasta su abastecimiento.
INFORMACIÓN ADMNISTRATIVA. Se refiere a la forma de operación actual de la
información de la empresa, dando posibilidad al replanteamiento de las necesidades actuales que
permitirán configurar el ERP de acuerdo a estas, partiendo de la reasignación de actividades hasta
la generación de nuevos reportes.
85
86 1 CAPÍTULO CINCO
5.1.2 Recolección de la Información
Una vez que hemos definido los tipos de infonnación que deseamos obtener para la aplicación de
la metodología la siguiente etapa consiste en recolectar los datos, para ello se utilizarán tres
diferentes medios: aplicación de cuestionarios, análisis de datos secundarios, observación y
medición.
Cuestionario
Un cuestionario es definido como una hoja de cuestiones o preguntas ordenadas y lógicas que
sirven para obte:ner infonnación objetiva de la población [70]. Un cuestionario consiste en un
conjunto de preguntas respecto de una o más variables a medir. El cuestionario es la traducción
de los objetivo de la investigación a preguntas especificas. El tipo de preguntas que se incluyen
en el cuestionario son de tipo abierto debido a que al tratarse de un proceso productivo particular
de una empresa, no tenemos infonnación sobre las posibles respuestas de los involucrados.
El cuestionario que se aplicará incluye preguntas relacionadas con los cuatro tipos de
información que fueron clasificados anterionnente: producto., proceso, órdenes de fabricación e
información administrativa. El cuestionario será aplicado a directivos, gerentes de planta,
supervisores y operadores, así como a todos los involucrados en el área de producción de la
empresa en cuestión. A continuación de presenta dicho cuestionario.
86
87 1 CAPÍTULO CINCO
CUESTIONARIO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
PRODUCTO
l. ¿Qué tipo de productos se elaboran?
2. ¿Cuál es la descripción del producto?
3. ¿De qué subproductos está confonnado el producto?
4. ¿Qué cantidad de productos se elaboran?
5. ¿Quiénes son los clientes de esos productos?
6. ¿Cuál es el tiempo de entrega de ese producto (lead time)?
PROCESO
7. ¿Quién es el encargado del proceso?
8. ¿Cuál e5, la secuencia de las operaciones?
9. ¿Qué se realiza en cada operación?
1O. ¿Cuál es el número de operadores en cada etapa del proceso?
11. ¿Cuáles son los tumos de trabajo y su duración?
12. ¿Cuál es el tiempo utilizado para descansos o comidas?
13. ¿Cuál es el tiempo ciclo de cada operación (incluyendo tiempo de preparación, carga y
descarga?
14. ¿Cuál es el tiempo ciclo de la máquina?
15. ¿Cuál es el tiempo ciclo de cada operador?
16. ¿Cuál es el tiempo de espera entre cada proceso?
17. ¿Cuál es el tiempo de preparación de las máquinas (set up)?
18. ¿Cuál es el tiempo de no valor agregado desde la perspectiva del cliente (almacén,
inspección, re trabajos)?
87
88 1 CAPÍTULO CINCO
19. ¿Cuál es la capacidad de producción de la máquina?
20. ¿Qué porcentaje de eficiencia opera la máquina?
21. ¿Cuál es la capacidad de producción de cada operador?
22. ¿Cuál es el porcentaje de piezas defectuosas?
23. ¿Qué herramientas especiales, plantillas de guía, etc. deben usarse?.
MATERIA PRIMA
24. ¿Cuáles son los insumos para la fabricación del producto?
25. ¿Qué materiales se usan en cada operación?
26. ¿Qué cantidades de insumos son necesarias para cada producto?
27. ¿Quiénes son los proveedores de dichos insumos?
28. ¿Cuáles son las fechas de abastecimiento de los insumes?
29. ¿Qué materias primas pueden intercambiarse en caso de desabasto de alguna?
30. ¿Cuál es la señal de reaprovisionamiento?
ÓRDENES DE FABRICACION
31. ¿Cómo se hace la programación de la producción (diaria, semanal, mensual)?
32. ¿Cuál es el tiempo de entrega de la orden (arder lead time)?. Es el tiempo que necesita el
cliente esperar para que le entreguen el producto
33. ¿Cuál es el Tiempo de orden-pago?. Cantidad de tiempo que se emplea desde que se
recibe la orden del cliente hasta que el productor recibe el pago del producto
34. ¿Cuál es el método de aprovisionamiento de la materia prima?
35. ¿Cuál es la cantidad mínima de pedido?
36. ¿Cuándo empezará la producción?
37. ¿Qué capacidad es necesaria para tratar la orden?
88
89 1 CAPÍTULO CINCO
INFORMACIÓ1' ADMINISTRATIVA
38. ¿Qué información es relevante para los procesos actuales?
39. ¿Qué trabajos se realizan actualmente que deberían continuarse o cuáles deberían ser
eliminados?
40. ¿Qué necesidades de información tiene la empresa?
41. ¿Cuáles son las funciones actuales de los empleados?
42. ¿Cuáles serían las nuevas funciones de los empleados?
43. ¿Qué tipos de reportes se generan actualmente?
44. ¿Qué tipos de reportes se deben generar?
Datos secundarios
Implica la revisión de documentos, registros y archivos de la empresa. Se refiere a los datos que
existen dentro de la organización, que pueden ser resultado de estudios anteriores o de la labor
diaria de la empresa. Estos datos pueden ser: cantidades de materia prima, proveedores, costos
de producción, reportes de accidentes en planta, tiempos de entrega, etc.
Generalmente los datos secundarios son aquellos que se han recolectado con propósitos
diferentes de las necesidades específicas de la investigación que se está desarrollando, sin
embargo para nuestro objetivo particular la información relacionada con el proceso es importante
sin importar el lugar de procedencia.
Observación y medición
Como observación se entiende el registro del objeto, evento o comportamiento tal y como está
sucediendo, es un método directo de recogida de datos. Este procedimiento permite obtener una
relación muy próxima con el fenómeno a estudiar por parte del investigador, este hecho hace que
89
90 1 CAPÍTULO CINCO
se puedan generar comprensiones y perspectivas no alcanzables con otros métodos [71 ]. Se
utilizara el método de observación y medición, que es la forma de recolectar datos en el momento
que ocurren los eventos.
Se realizará un mapeo de los procesos de la empresa, directamente en planta observando
el desarrollo de este y midiendo tiempos mediante el uso de cronómetros. Al tratarse del análisis
de un proceso productivo y más aún basándonos en la herramienta de Value Stream Mapping, la
observación y la recolección de datos en piso en sin duda una de las más eficientes formas de
tener información real del proceso actual y la forma en que se lleva a cabo
5.1.3 Procesamiento de la Información
Una vez que la información ha sido recopilada, se procede a preparar la información para
analizarla. El método que se desarrolla en la presente tesis busca mostrar a la empresa que desea
implementar un ERP, la información clave con la que debe contar para facilitar la
implementación de un ERP, por lo que la recolección de datos se llevara a cabo de manera
paralela al procesamiento de información. La información será procesada de acuerdo a los pasos
1 al 4 del método de implementación propuesto en el capítulo anterior, los cuales se describen a
continuación:
Etapa 1. Selección de la familia de productos. Una vez conocida la variedad de productos
existentes de la empresa, se procede a hacer la clasificación por familias y la identificación de los
involucrados en el proceso.
Etapa 2. Análisis del flujo. En esta etapa se hará el análisis de la situación actual de la
empresa.
Etapa 3. Evaluación esbelta de los requerimientos de información. Una vez que se conoce
la situación actual de la empresa, el siguiente paso es hacer un análisis esbelto de los
90
91 1 CAPÍTULO CINCO
requerimientos de información de la empresa mediante la identificación de los desperdicios de la
información y aplicación de 5's, para identificar la información deseada para utilizar en el ERP.
Etapa 4 . Traducción al sistema ERP. Esta etapa consiste en la interpretación de la
información de los procesos de la empresa, en términos del módulo de producción del ERP.
5.2 Presentación de la Infonnación
Una vez procesada la información la presentación de esta se hará mediante formatos que
muestren todos los elementos del mapeo de procesos para la implementación del módulo de
producción de un ERP: Infom1ación de procesos, información de producto, información de
órdenes de fabricación e información administrativa.
La presentación de la información se hará mediante esk': medio, debido a que es una forma
visual de organizar la información de manera rápida y eficiente, ya que permite la recolección de
la misma, a su vez que permite llevar una secuencia, facilitando a los configuradores de sistemas
ERP, contar con todos los detalles del proceso en el orden destinado para la configuración de los
módulos de producción de cualquier sistema ERP.
91
VSM DEL PROCESO
DESCRIPCION DEL PROCESO
TIEMPO DE DESCANSO NUMERO DE OPERADORES
TIEMPO CICLO DE CADA MAQUINA CAPACIDADE DE PRODUCCION DE LA MAQU INA
TIEMPOS DE SET UP CAPACIDAD DE PRODUCCION DEL OPERADOR
TIEMPO CICLO DE CADA OPERADOR PORCENTAJE DE EFICIENCIA DE LA MAQUINA
TIEMPO DE NO VALOR AGREGADO (ALMACEN, INSPECClON, PORCENTAJE DE PIEZAS DEFECTUOSAS
RETRABAJO)
TIEMPO DE ESPERA ENTRE PROCESOS OTROS
TURNOS DE TRABAJO Y DURACION
92
93 I CAPITULO CINCO
LISTA DE MATERIALES DEL PROD UCTO
DESCRIPCION DEL PRODUCTO
INSUMOS PARA LA FABRICACION DEL PRODUCTO CANTIDADES DE PRODUCTO ELABORADAS POR TURNO
PROVEEDORES DE LOS INSUMOS TIEMPO DE FABRICACION DEL PRODUCTO
CANTIDAD DE INSUMOS PARA EL PRODUCTO OTROS
FECHAS DE ABASTECIMIENTO DE INSUMOS
MATERIALES INTE RCAMBIABLES
SEÑAL DE APROVISIONAMIENTO
93
~4 1 LAl'I I ULU LINLU
DESCRlPCION DE LA ORDEN TIPO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCC!ON (MENSUAL, SEMANAL, ETC)
CANTiDAD MlNlMA DE PEDIDO PARA PROCESAR LA ORDEN
CAPACIDAD DE PRODUCC!ON MIN!MA PARA PROCESAR LA ORDEN
TIEMPO DE ENTREGA DE LA ORDEN (ORDER LEAD TIME)
TIEMPO DE PAGO DE LA ORDEN
NOMBRE DEL PROCESO lNFORMAC!ON RELEVANTE PARA EL PROCESO
ACTIVIDADES QUE DEBEN PERMANECER.
NECESIDADES DE INFORMACION DE LA EMPRESA
FUNCIONES ACTUALES Y FUTURAS DE LOS EMPLEADOS
TIPOS DE REPORTES QUE DEBERlAN GENERARSE
94
5.3 Análisis y Evaluación de la Información
El análisis de la información consiste en revisar los datos para detectar errores u omisiones,
procesarlos y organizarlos en la forma más clara posible, ord,~narlos de una manera uniforme,
eliminar respuestas contradictorias o erróneas y ordenarlas para facilitar su tabulación [72].
La infomrnción obtenida al aplicar la metodología es producto de encuestas, datos
secundarios, así como de observación y medición en el proceso productivo de la empresa en la
que se va aplicar el método, es por ello que la información se considera de tipo cualitativo, por lo
que el análisis de la información se hizo con base en los trabajos que Taylor y Bogdan proponen
respecto al análisis de este tipo df: investigación.
Este es un estudio de tipo cualitativo, pues se m1c10 con la revisión de la literatura y
afinamiento del planteamiento del problema, posteriormente se realizó una investigación de
campo donde se recolectaron los datos necesarios para describir como se está manifestando el
problema y cuáles son sus componentes principales [73].
Al respecto, Taylor & Bogdan ( 1990) [74] proponen un enfoque de análisis en progreso
en investigación cualitativa basado en tres momentos (Descubrimiento, Codificación y
Relativización) los cuales están dirigidos a buscar el desarrollo de una comprensión en
profundidad de los escenarios o personas que se estudian , mismo en el que se basa la tesis de
investigación para el análisis y evaluación de la información a aplicar en el método de
integración de he:rramientas de manufactura esbelta, para la eficiente implementación de sistemas
ERP.
Fase de descubrimiento: Consiste en examinar los datos de todos los modos posibles, lo
cual involucra las siguientes acciones:
• Leer repetidamente los datos.
• Seguir la pista de temas, intuiciones, interpretaciones e ideas.
95
96 1 CAPÍTULO CINCO
Fase de codificación: Es la reunión y análisis de todos los datos que se refieren a temas,
ideas, conceptos, interpretaciones y proposiciones, cuyas acciones son:
• Desarrollar categorías de codificación.
• Codificar todos los datos.
• Separar los datos pertenecientes a las diversas categorías de codificación.
• Examinar los datos que no se han considerado.
• Refinar el análisis.
La fase de codificación se refiere al punto 5.1.1 Clasificación de la información, de la presente
metodología.
Fase de relativización de los datos: Consiste en interpretar los datos en el contexto en el
que fueron recogidos, cuyas acciones son:
• Datos solicitados o no solicitados.
• Influencia del observador sobre el escenario.
• ¿Quién estaba allí? (Diferencias entre lo que la gente dice y hace cuando está sola y
cuando hay otros en el lugar).
• Datos directos e indirectos.
• Fuentes (Distinguir entre la perspectiva de una sola persona y las de un grupo más
amplio).
• Los propios supuestos (autoreflexión crítica).
Este punto es elaborado conforme al punto 5.1.2 de la presente metodología.
Algunos autores unen a la crítica teórica una propuesta práctica de análisis del material
cualitativo, que al final es casi la única, Huberman & Miles (2000) proponen tres subprocesos
vinculados entre sí para realizar el análisis de la información:
96
97 1 CAPÍTULO CINCO
a) La reducción de datos, orientada a su selección y condensación, se realiza anticipadamente (al
elaborar el marco conceptual, definir las preguntas, seleccionar los participantes y los
instrumentos de recogida de datos), o una vez recolectados mediante la elaboración de
resúmenes, codificaciones, relación de temas, clasificaciones, etc.
b) La presentación de datos, orientada a facilitar la mirada reflexiva del investigador a través de
presentaciones concentradas, como pueden ser resúmenes 1~structurados, sinopsis, croquis,
diagramas y en el caso de esta tesis fonnatos.
c) La elaboración de conclusiones.
5.4 Conclusiones del Capítulo
La metodología de la investigación presenta la base sobre la. que se desarrollara el método
desarrollado en la presente tesis.
El presente capítulo nos dio un amplio panorama de la metodología de investigación para
la aplicación del método de integración de herramientas de manufactura esbelta, lo que nos
permitirá en el capítulo siguiente poder aplicar dicho método en un caso de estudio.
97
98 1 CAPÍTULO 6
,
CAPITU:LO 6
Caso de 18:studio
El presente capítu[o muestra la aplicación del método mediante la ejemplificación en un caso de
estudio, por lo que hace uso de la metodología de la investigación para la obtención de la
información y el procesamiento de los datos. El capítulo está integrado conforme a las etapas del
método de integración de herramientas de manufactura esbelta para la eficiente implementación
de sistemas ERP en pequeñas y medianas empresas. Primero presenta una introducción de la
empresa donde se aplicó el caso de estudio, seguida de la etapa de recolección de información,
procesamiento de la información mediante la aplicación dd método, presentación de la
información y por último un análisis y evaluación del caso de estudio.
6.1 CASO DE ESTUDIO1
Introducción
El estudio de casos es un historial de fenómenos pasados o presentes trazados a partir de
diferentes fuentes de evidencia. Puede incluir información proveniente de la observación directa
y de entrevistas sistemáticas así como de archivos públicos o privados [75].
La aplicación del método de integración de herramientas de manufactura esbelta para la
implementación eficiente de sistemas ERP en pequeñas y medianas empresas, se realizó en el
área de producción de la Cremería Torres, empresa mexicana dedicada a la producción y
comercialización de productos lácteos. Cremería Torres busca tener un mayor control de la
información relacionada con sus procesos productivos para la eficiente toma de decisiones
estratégicas de la empresa por lo que se encuentra interesada en implementar un sistema que
integre toda la información importante que se genera, como es la opción de ERP.
98
99 [ CAPÍTULO 6
6.1.1 Recolección de Información
La aplicación de la metodología de la investigación, comenzó con la aplicación del cuestionario
para la recolección de información, el cual fue aplicado a los encargados de producción. Dicho
cuestionario nos permitió conocer a grandes rasgos la información con la que cuenta la empresa y
la formalidad de sus procesos. Las respuestas al cuestionario se muestran a continuación.
PRODUCTO
1. ¿Qué tipo de productos se elaboran? Queso ranchero, bofa, Oaxaca, colorado, requesón,
crema.
2. ¿Cuál es la descripción del producto? Leche procesada y adicionada con complementos
3. ¿De qué subproductos está conformado el producto? Leche, cuajo, manteca, sal,
anticoagulante, conservador.
4. ¿Qué cantidad de productos se elaboran? 1000 Kg diarios
5. ¿Quiénes son los clientes de esos productos? Distribuidores y tiendas de menudeo
6. ¿Cuál es el tiempo de entrega de ese producto (lead time)? Cada martes y viernes, siete
días desde la orden a la entrega.
PROCESO
7. ¿Quién es el encargado del proceso? Jefe de producción
8. ¿Cuál es la secuencia de las operaciones? Descremado, homogeneizado, cuajado,
Embasado, cortado y salado.
9. ¿Qué se realiza en cada operación?
1O. ¿Cuál es el número de operadores en cada etapa del proceso?
11. ¿Cuáles son los turnos de trabajo y su duración? 1 tumo de I O hrs
12. ¿Cuál es el tiempo utilizado para descansos o comidas? 1 hrs
99
100 1 CAPÍTULO 6
13. ¿Cuál es el tiempo ciclo de cada operación (incluyendo tiempo de preparación, carga y
descarga?
14. ¿Cuál es el tiempo ciclo de la máquina?
15. ¿Cuál es el tiempo ciclo de cada operador?
16. ¿Cuál es el tiempo de espera entre cada proceso?
17. ¿Cuál es el tiiempo de preparación de las máquinas (set up)?
18. ¿Cuál es el tiempo de no valor agregado desde la perspectiva del cliente (almacén,
inspección, re trabajos)?
19. ¿Cuál es la capacidad de producción de la máquina?
20. ¿Qué porcentaje de eficiencia opera la máquina?
21. ¿Cuál es la capacidad de producción de cada operador?
22. ¿Cuál es el porcentaje de piezas defectuosas? 2%
23. ¿Qué herramientas especiales, plantillas de guía, etc. deben usarse? Aros, guantes,
mangueras, jaladores.
MATERIA PRIMA
24. ¿Cuáles son los insumos para la fabricación del producto? Leche, cuajo, manteca, sal,
anticoagulante, conservador.
25. ¿Qué materiales se usan en cada operación?
26. ¿Qué cantidades de insumos son necesarias para cada producto?
27. ¿Quiénes son los proveedores de dichos insumos?
28. ¿Cuáles son las fechas de abastecimiento de los insumos? semanalmente
29. ¿Qué materias primas pueden intercambiarse en caso de desabasto de alguna?
30. ¿Cuál es la señal de reaprovisionamiento?
100
101 1 CAPÍTULO 6
ÓRDENES DE FABRICACIÓN
31. ¿Cómo se hace la programación de la producción (diaria, semanal, mensual)? diaria
32. ¿Cuál es el tiempo de entrega de la orden (arder lead time)? Es el tiempo que necesita el
cliente esperar para que le entreguen el producto. 7 días
33. ¿Cuál es el Tiempo de orden-pago? Cantidad de tiempo qw: se emplea desde que se recibe
la orden del cliente hasta que el productor recibe el pago dd producto 7 días
34. ¿Cuál es el método de aprovisionamiento de la materia prima? Compra directa de materia
prima, recibo de leche en puerta.
35. ¿Cuál es la cantidad mínima de pedido?
36. ¿Cuándo empezará la producción? Cuando la leche 2000 lts llegue.
37. ¿Qué capacidad es necesaria para tratar la orden?
INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
38. ¿Qué información es relevante para los procesos actuales? Inventarios, cuentas por pagar,
cuentas por cobrar
39. ¿Qué trabajos se realizan actualmente que deberían continuarse o cuáles deberían ser
eliminados?
40. ¿Qué necesidades de información tiene la empresa? planeación de la producción, finanzas
de la empresa, comportamiento de la demanda.
41. ¿Cuáles son las funciones actuales de los empleados? Elaboración queso, limpieza, venta
42. ¿Cuáles serían las nuevas funciones de los empleados?
43. ¿Qué tipos de reportes se generan actualmente? ninguno
44. ¿Qué tipos de reportes se deben generar? Inventarios, rendimiento de materia prima, costo
de producción y utilización de recursos.
101
102 1 CAPÍTULO 6
El cuestionario anterior nos permite conocer a grandes rasgos los datos relevantes para la
aplicación del método. Sin embargo la información obtenida en d cuestionario fue pobre, debido
a que no existe una estructura formal de los procesos de la empresa.
6.1.2 Procesamiel1lto de la Información
El procesamiento de la información se llevo a cabo de acuerdo al método propuesto y
apoyándonos en la información obtenida en los cuestionarios, así como en la consulta de datos
secundarios y en la observación y medición.
EVALUACIÓN
SELECCIÓN DE LA ESBELTA DE LOS
FAMILIA DE REQUERIMIENTOS
PRODUCTOS DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS DEL TRADUCCIÓN AL
PROCESO SISTEMA ERP
Figura 6.1 Método de integración de herramientas de manufactura esbelta
ETAPA UNO. SELECCIÓN DE LA FAMILIA DE PRODUCTOS.
Cremería Torres, cuenta con una variedad de productos que comparten procesos, por lo que el
criterio tomado para la formación de familias se realizó con base en productos con procesos
similares. La matriz inicial obtenida fue la siguiente:
Tanque Descremad ora Pasteurizador Homogeneiza Molino Molino Tinas Mezc
Ranchero 1 1 1 1 1 1
Blanco 1 1
Panela 1 1 1
Colorado 1 1 1 1 1 1
Oaxaca 1 1 1
Requesón 1
Crema 1 1
Tabla 6.1 Matriz inicial de productos
102
103 1 CAPÍTULO 6
La matriz anterior no muestra claramente la división por familias por lo que se procedió a
realizar los pasos que señala el método. Se elevó cada columna a la 2n n= 8, quedando la matriz
de esta manera.
128 64 32 16 8 4 2 1
2' 26 2~ 24 2j 22 21 2º
Tanqu{: Descremado Pasteurizador Homogeneizad Molino Molino Tinas Mezclado
Ranchero 1 1 1 1 1 1
Blanco 1 1
Panela 1 1 1
Colorado 1 1 1 1 1 1
Oaxaca 1 1 1
Requesón 1
Crema 1 1
La sumatoria de cada columna quedo de la siguiente manera:
128 64 32 16 8 4 2 1
2' 26 2~ 24 2J 2" 21 2º
Tanque Descremado Pasteurizador Homogeneizad Molino Molino Tinas Mezclado
Ranchero 1 1 1 1 1 1
Blanco 1 1
Panela 1 1 1
Colorado 1 1 1 1 1 1
Oaxaca 1 1 1
Requesón 1
Crema 1 1
Se ordenaron las filas de acuerdo a la sumatoria obtenida
128 64 32 16 8 4 2 1
27 26 2~ 24 2J 2' 21 2º
Tanque Descremad Pasteurizadora Homogene Molin Molino Tinas Mezclad I
Ranchero 1 1 1 1 1 1 25
Colorado 1 1 1 1 1 1 25
Crema 1 1 19
Oaxaca 1 1 1 13
Requesón 1 12
Panela 1 1 1 73
Blanco 1 1 9
103
104 \ CAPÍTULO 6
Elevando cada fila a su correspondiente potencia la matriz queda de la siguiente manera:
Ahora elevamos las ti las a la potencia 2" al igual que hicimos con las columnas, donde n=0, 1,2,3
Tanq Df~scremad Pasteuriza Homogeneiza Moti Molino Tin Mezc
Ranch 1 1 1 1 1 1 26 64
Colora 1 1 1 1 1 1 i' 32
Crema 1 1 24 16
Oaxac 1 1 1 2j 8
Reques 1 22 4
Panela 1 1 1 2' 2
Blanco 1 1 2º 1
Una vez elevada la fila a la correspondiente potencia, se obtiene la sumatoria por filas.
Tanq Descremad Pasteuriza Homogeneiza Moli Molino Tin Mezclad
Ranch 1 1 l 1 l 1 2º 64
Colora 1 l 1 1 l 1 2~ 32
Crema 1 l 24 16
Oaxac 1 1 l 2j 8
Reques 1 22 4
Panela 1 1 1 i 2
Blanco 1 1 2" 1
I 104 114 96 96 99 8 104 3
Ordenamos las columnas de mayor a menor de izquierda a derecha
Descremado Tina Tanque Molino Pasteurizador Homogeneiza Molino Mezclad
Ranche 1 1 1 1 1 1
Colorad 1 1 1 1 1 1
Crema 1 1
Oaxaca 1 1 1
Reques 1
Panela 1 1 1
Blanco 1 1
I 114 104 104 99 96 96 8 3
Colorado
Crema
Requesón
104
105 1 CAPÍTULO 6
Oaxaca
Panela
Blanco
11
¡
l
'
'
1
-
¡e;- - - -
1 11
--··1-- .. ---i - .L.. -+····-----¡·+-----------·-··
l !
1
i· . -- - -· '. -- - -~ ----- ----
!
1
¡
1
-1
114 104 104 99 96 96 8 3
Quedando nuestra matriz agrupando en tres grandes familias a) la del queso ranchero y
colorado, b) la familia del queso blanco y panela y c) la familia d,::: crema, requesón y Oaxaca.
Una vez identificada la familia de productos con la que se va a trabajar, es necesario conocer
quiénes son los responsables de ese proceso.
Familia Nombre Actividad a cargo Horario
A Jefe de producción
B
e
Tabla 6.2 Formato familias de productos
ETAPA DOS. ANALISIS DEL PROCESO
DETERMINACION DEL FLUJO DEL PROCESO
Se agruparon todas las operaciones importantes para la fabricación de queso
8
Homogeneizad Tina de cuajo Embasado Cortado y
_!] Aros
salado
IDEN11FICACION DE INFORMACIÓN DEL PROCESO
Una vez que están dibujados los iconos que representan cada paso en nuestro proceso, se procede
a detallar la información correspondiente a cada uno de ellos.
105
106 1 CAPÍTULO 6
• El Tiempo de ciclo de cada actividad (cycle time). Es el tiempo requerido para realizar un
producto o una parte de este en un proceso. Incluye el tiempo para preparar, cargar y
descargar.
• Ciclo de tiempo de la máquina. Es el tiempo que una máquina requiere para terminar la
fabricación de una pieza.
• Ciclo de tic!mpo del operador. Es el tiempo que necesita el operador para complementar
todas las actividades de la estación de trabajo antes de volver a repetir todas las
operaciones.
• Tiempo de entrega de producción (lead time). Es el tiempo requerido por un producto
desde el inicio (materia prima) hasta el final (producto tenninado).
• Tiempos de espera. Tiempos muertos. Que es el tiempo que una unidad de trabajo espera
para que el siguiente proceso empiece a trabajar con ella.
• Tiempo total de esperas (suma de los tiempos de espera de las actividades individuales)
• Tiempo total del flujo (es la suma del tiempo total de ciclo y el tiempo total de esperas)
• Porcentaje de valor agregado (es la división del tiempo total de ciclo entre el tiempo total
de flujo)
• Tiempo de preparación de las maquinarias. Es el tiempo utilizado para cambios de
producto.
• Tiempo de no valor agregado. Es el tiempo que agrega costo pero no valor, desde la
perspectiva del cliente. Típicamente, almacén, inspección y re trabajo.
• Tiempo de valor agregado. Es el tiempo que se transforma en producto desde la
perspectiva del cliente y está dispuesto a pagar por ello. Usualmente este tiempo es menor
que el tiempo ciclo.
106
107 1 CAPÍTULO 6
• Cantidad de operarios involucrados. Indica el número de personas que trabajan en
detenninada operación.
• Porcentaje de defectos. Es el número de unidades defectuosas obtenidas en esa etapa del
proceso.
• Eficiencia de las máquinas. Indica el grado de confiabilidad que se tiene para trabajar con
dicha máquina.
CLIENTE
Descremado Homo¡enei?;r,do Tina de Embolsado Cortado y Aros
cua·e salado
cr10·
~
cr1s ·
cr10· cr11 · cr 1r20·
11~ Set up-
Se? up.
CT60"
Set up 30· Set up 30' Set up- Set up 12 ·
Op er 3
Operl
Opera 2 Oper 2 Operl
30' 31 ' 3 8' 30'
____n___
37'20" 60 '
12' 25 "
---· 20' 9'
RELACIÓN DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN
Una vez determinadas los atributos sobre los que se rige el proceso, procedemos a relacionar los
flujos del proceso con los flujos de la infonnación. Considerando infonnación relacionada con:
Fechas de abastecimiento de materias primas.
Tiempo de entrega de la orden (order lead time). Es el tiempo que necesita el cliente esperar para
que le entreguen el producto.
Tiempo de orden-pago. Es la cantidad de tiempo que se emplea desde que se recibe la orden del
cliente hasta que el productor recibe el pago del producto.
107
108 1 CAPÍTULO 6
Programación de la producción (diaria, semanal, mensual).
Cantidades producidas.
La integración de los flujos del proceso y de la información, nos permite ver finalmente el mapeo
de la situación actual.
108
1U9 I CAPITULO b
A continuación muestra el mapeo completo del proceso, mostrando la relación entre los procesos y la información:
Martes
CUENTAS POR CUENTAS POR
PAGAR COBRAR
LECHE
n
l:. n l:. n
Diario 12:00 pm
I , , u
Embasado y
1 1 1 1 1
"
8 CT30' CT 31' CT 38' 1 1 CT 30' 1 i CT 60'
CT 37'20··
Set up 30· Set up 30' Set up - ¡-u---a-Y] Set up - _-,,,1 Set up 12 ·
Set up g·
350 lts Opera 2 Oper 1 1 Oper 3 ~er 1
1
Oper 2
30' 31' 38' 37'20" 30' 60'
1
TVA 226'20"
TNVA
401º25"
12 25·· 20 9· 360' 1
TC 627' 45.
ETAPA TRES. EVALUACION ESBELTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE
INFORMACIÓN
Se hizo un análisis de la información considerada desperdicio durante el proceso y las causas que
la generan.
EJEMPLOS CAUSAS
TIPOS DE DESPERDICIOS DE
LA INFORMACIÓN
ESPERA Gente en espera de información para Carencia de información clara y
iniciar producción. especifica de lo que se debe llevar a
Entregas tardías de información
producción.
INVENTARIO Mucha información acerca del Carencia del entendimiento de las
proceso de producción en manos de necesidades generales del cliente.
Información que no es usada o que
diferentes usuarios.
está en proceso de trabajo Tendencia a que todos los usuarios
Recursos redundantes mantengan sus propios archivos.
sobreproducción de órdenes
Información de órdenes obsoletas, Carencia de disciplina, control y
que ya no deben producirse formatos, que nos permitan
actuatizar o eliminar información
obsoleta.
PROCESAMIENTO EXCESIVO Se procesan de manera incorrecta los No existe estandarización.
requerimientos cliente.
Información procesada más allá de
los requerimientos Exceso de aprobaciones para llevar a
cabo una orden de fabricación.
SOBREPRODUCCION DE Detalles innecesarios sobre las Procesos no controlados.
INFORMACIÓN órdenes de fabricación, que
Duplicación de información.
confunden a los encargados de la
Producir y distribuir más
ejecución de producción.
información de la necesaria
Dispersación de la información. Los
empleados tienen información
duplicada de la producción, lo cual
genera confusión.
Tabla 6.3 Desperdicios de la información
110
111 [ CAPÍTULO 6
La siguiente tabla muestra la aplicación de 5's a la información existente en Cremería Torres
Nombre Significado Acción
Seiri Clasificar Se clasificó la información existente con respecto al
tipo de cliente y especificaciones existentes, para
evitar duplicidad e información obsoleta.
Se clasificó la información de proveedores, tal como
contacto, ubicación, etc.
Seiton Organizar Se crearon una serie de reportes con la información
concerniente a clientes y proveedores, para facilitar su
ubicación en caso de que se necesite contactarlos.
Seiso Limpiar Se encomendó la tarea de asegurarse de que toda la
información sea siempre correcta y esté actualizada
Shitsuke Estandarizar Se crearon reglas de documentación.
Seiketsu Mantener Consistió en apegarse a un conjunto de reglas que
permitan mant1!ner las etapas anteriores.
Tabla 6.4. Las 5 ·s de la información [76]
Una vez analizados los desperdicios detectados en la empresa, se realizó una reunión con
directivos para saber qué información seria relevante para el funcionamiento correcto de su
empresa. De ahí s,~ obtuvo la siguiente información.
Información relevante para los procesos actuales
Planeación de la producción
Inventarios
Demanda
Cuentas por pagar
Cuentas por cobrar
Tipos de reportes se deben generar.
Órdenes de producción
Inventarios
111
112 1 CAPÍTULO 6
Rendimiento de materia prima
Costo de producción
Utilización de recursos
ETAPA CUATRO. TRADUCCIÓN AL SISTEMA ERP
Una vez que se han identificado los procesos de negocio y se cuenta con la información
importante del proceso, es momento de determinar qué información es necesaria para la
configuración del módulo de producción, para ello se muestra la siguiente figura:
r--------- - - - - -- - - -- • - r -- - ~ - --·
-- 1
1
1
i
1 '
•
DATOS BASI cos DE PRODUCCIÓN ' FICACIÓN DE PRODUCCIÓN i
1 , ¡
'
• Listas de materiales • Planificación de capacidad
• Puestos de trabajo • Planificación de necesidades de materia]
• Hojas de ruta MRP
• Órdenes de fabricación
Figura 6.2 Componentes del módulo PP
DATOS BÁSICOS DE PRODUCCIÓN
LISTA DE MA TER TALES
Dentro de los da.tos básicos del módulo PP necesitamos información de los materiales de
fabricación del producto, para ello necesitamos crear una lista de materiales en la que se
especifiquen cantidades, procedencia, etc.
La lista de materia.les para nuestra familia de productos A queso ranchero y colorado, quedó de la
siguiente manera.
112
113 1 CAPÍTULO 6
NNEL* O
NIVEL l
Figura 6.3 Lista de materiales
La lista de materiales en el caso de los productos elaborados en cremería Torres, incluyo
los insumos principales que son obtenidos de los proveedores, sin hacer desglose a los productos
intennedios que componen estos productos.
La lista de un solo nivel para los productos integrantes de la familia A, queda de la siguiente
manera:
Familia A Queso ranchero y colorado
Nº de parte Descripción Cantidad Unidades
B Leche Lts
c Cuajo Kgs
D Sal Kgs
E Conservadores Kgs
Tabla 6.5 Lista de materiales
A continuación se muestra la descripción general del producto:
Campo Descripción/Actividad
Descripción producto, Leche procesada y adicionada de complementos
Cantidad Ranchero 5000 Kg semanales
Almacén 1
Descripción de los componentes Leche
Cantidad Leche
Unidad de medida Lt
Almacén 2
Comentarios La entrega de los productos se realiza tres veces por semana. Las
Tabla 6.6 Información de lista de materiales
113
114 1 CAPÍTULO 6
PUESTOS DE TRABAJO
La ubicación y descripción de los puestos de trabajo donde se lleva a cabo cada operación se
describen a continuación:
Puesto de trabajo individual. Máquina Descremadora
Grupo de puesto de trabajo. Grupo de máquinas Area de descremado
Línea de producción X
Empleado ------------------·---------
Grupo de empleados 2
Persona responsable Supervisor de producción
Tiempo de set up 30'
Capacidad
Puesto de trabajo individual. Máquina Homogeneizadora
Grupo de puesto de trabajo. Grupo de máquinas Area de homogeneizado
Línea de producción X
Empleado - ------
Grupo de empleados 1
Persona responsable -------
Tiempo de set up 30'
Capacidad
Puesto de trabajo individual . Máquina Tina de cuajo
Grupo de puesto de trabajo. Grupo de máquinas Area de cuajado
Línea de producción X
Empleado ----------------------- ------------
Grupo de empleados 1
Persona responsable ----
Tiempo de set up 8'
Capacidad
Puesto de trabajo individual . Máquina Embazadora
Grupo de puesto de trabajo. Grupo de máquinas Area de Embasado
Línea de producción X
Empleado -----------------------·------------
Grupo de empleados 2
Persona responsable
Tiempo de set up 9'
Capacidad
114
115 j CAPÍTULO 6
Puesto de trabajo individual . Máquina Cortadora
Grupo de puesto de trabajo. Grupo de máquinas Area de cortado y salado
Línea de producción X
Empleado -----------------------------------
Grupo de empleados 3
Persona responsable
Tiempo de set up
Capacidad
Puesto de trabajo individual . Máquina Aros
Grupo de puesto de trabajo. Grupo de máquinas
Línea de producción X
Empleado ----------------------------------
Grupo de empleados 1
Persona responsable
Tiempo de set up 12'
Capacidad
Tabla 6.7 Puestos de trabajo
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Finalmente el método propone la infonnación necesaria para llevar a cabo la planeación de la
producción en la empresa. Es por ello que se reunió la siguiente infonnación en Cremería Torres,
tal y como lo señala el método:
PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD
La siguiente tabla muestra las actividades realizadas durante la fabricación del queso y datos
relevantes para hacer la detenninación de capacidad de todo el proceso.
Actividad Turnos de Tiempo Duración de Eficiencia de Número de Tiempo de
Descremado 1 10 hrs 1 hr 1 30'
Homogeneizado 1 10 hrs 1 hr 1 30'
Cuajado 1 10 hrs 1 hr 1 ---
Ensalzado 1 10 hrs 1 hr 2 ---
Cortado y salado 1 10 hrs 1 hr 3 30'
Aros 1 10 hrs 1 hr 1 12'
Tabla 6.8 Información para planificación de la capacidad
115
116 1 CAPÍTULO 6
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE MATERIAL MRP
A continuación se presenta todo lo relacionado al surtimiento de los materiales, para poder
planificar la producción:
Número de artículo A Leche
Descripción del artículo -------------
Método de planificación Planificación de necesidades/ninguno
Método aprovisionamiento Comprar
Intervalo de pedido Diario
Tamaño de lote 1000 lts
Cantidad mínima de pedido
Ciclo de fabricación
Características de la planificación de necesidades
Punto de pedido O litros
Planificador de necesidades --------------------------
Plazo de entrega previsto Diario
Tabla 6.9 Información del componente leche para la planeación de necesidades.
Número de artículo B Cuajo
Descripción del artículo --------------
Método de planificación Planificación de m!cesidades/ninguno
Método aprovisionamiento Comprar
Intervalo de pedido
Tamaño de lote
Cantidad mínima de pedido
Ciclo de fabricación
Características de la planificación de necesidades
Punto de pedido Es la cantidad mínima que indica cuando se debe
Planificador de necesidades ----------------------·---
Plazo de entrega previsto Diario
Tabla 6.10 Información del componente cuajo para la planeación de necesidades.
Número de artículo c Sal
Descripción del artículo --------------
Método de planificación Planificación de necesidades/ninguno
Método aprovisionamiento Comprar
Intervalo de pedido
Tamaño de lote
Cantidad mínima de pedido
Ciclo de fabricación
Características de la planificación de necesidades
116
117 1 CAPÍTULO 6
Punto de pedido No existe cantidad mínima de pedido
Planificador de necesidades --------------------·-----
Plazo de entrega previsto Diariamente
Tabla 6.11 Información del componente sal para la planeación de necesidades.
Número de artículo D Conservadores
Descripción del artículo --------------
Método de planificación Planificación de necesidades/ninguno
Método aprovisionamiento Comprar
Intervalo de pedido
Tamaño de lote
Cantidad mínima de pedido
Ciclo de fabricación
Características de la planificación de necesidades
Punto de pedido
Planificador de necesidades ---------------------------
Plazo de entrega previsto Diario
Tabla 6.12 Información del componente conservadores para la planeación de necesidades.
ÓRDENES DE FABRJCACION
En esta etapa es necesario describir que tipos de órdenes debe generar la empresa de acuerdo a la
demanda que emplea. Por lo que para el caso de Cremería Torres el tipo de orden que debe
llevarse a cabo es la orden de fabricación estándar basada en la lista de materiales.
6.1.3 Presentación de la Información
Una vez que el método fue aplicado se presenta la información esencial y relevante para el
proceso productivo de la Cremería Torres, es decir, todo lo relacionado a fabricación, productos,
órdenes de fabricación e información administrativa. Los siguientes formatos presentan dicha
información:
117
NOMBRE DEL PROCESO: Fabricación de queso ranchero
VSM DEL PROCESO
rH d r t~S-
CUENTAS POR CUENTAS POR
PAGAR COBRAR
.....,.............,.,..,,..-1
LECHE
íl l:. n t:. n
Diario 1 2: oo mn
á 050
-
•
.!.;.
CT:i:o ·
!>a1up,;!0'
_ _ _ _ __.
C-TJt '
5etupJO '
1 Opcr:a'2 1
Er
1 ;JJ;,;:p
-
1 1
):.ITl'lf_};].f!q y
1;:UJ ' ),O,''
'.>iatJ.lP.•\\! "
H
1 1~
ct;io·
. .S..tu:-
~I
1
c.r50 •
S.Ctup12"
1 Onerl
Q.e,;~r,i 3 o· 31 ' 36 ' :17 '20" :10 ' 60.
TI A. z.zo'.z.,o·..
T NVA401 · ü ~
1:2 25 .. 20 9' 36{) ' 1 T-C Ol.T.4!l "
118
119 1 CAPÍTULO 6
DESCRIPCION DEL PROCESO
TIEMPO DE DESCANSO 1 hr NÚMERO DE OPERADORES
Descremado
1 TIEMPO CICLO DE CADA MÁQUINA I Homogeneizado 2 operadores
Cuajado 1 operador
Cortado y salado 3 operadores
Descremado 30 ·
Aros 1 operador
Homogeneizado 3 1·
Cuajado 38'
Cortado y salado 3 7'20"
Aros 60'
TIEMPOS DE SET UP
Descremado 3 O·
Homogeneizado 30'
Cuajado
Ensalzado 9 ·
Cortado y salado
Aros 12·
119
120 J CAPÍTULO 6
NOMBRE DEL PRODUCTO: Leche procesada y adicionada de complementos FAMILIA A LA QUE PERTENECE EL PRODUCTO A: Queso ranchero y
colorado
LISTA DE MATERIALES DEL PRODUCTO
B Leche
C Cuajo
D Sal
E Conservadores
DESCR1PC10N DEL PRODUCTO
INSUMOS PARA LA FABRICACION DEL PRODUCTO CANTIDADES DE PRODUCTO ELABORADAS POR TURNO: 1000 kgs
Leche TIEMPO DE FABRICACION DEL PRODUCTO:
Cuajo
Sal OTROS
Conservadores
MATERIALES INTERCAMBIABLES: leche en polvo, agua
SEÑAL DE APROVISIONAMIENTO
DESCRIPCION DE LA ORDEN TIPO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCIÓN (MENSUAL, SEMANAL,
ETC)
120
121 1 CAPÍTULO 6
CANTIDAD MINIMA DE PEDIDO PARA PROCESAR LA ORDEN
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN MINIMA PARA PROCESAR LA ORDEN
TIEMPO DE ENTREGA DE LA ORDEN (ORDER LEAD TIME)
TIEMPO DE PAGO DE LA ORDEN
NOMBRE DEL PROCESO INFORMACION RELEVANTE PARA EL PROCESO
ACTIVIDADES QUE DEBEN PERMANECER
NECESIDADES DE INFORMACION DE LA EMPRESA. Control de producción
FUNCIONES ACTUALES Y FUTURAS DE LOS EMPLEADOS
TIPOS DE REPORTES QUE DEBERIAN GENERARSE
Órdenes de producción
Inventarios
Rendimiento de materia prima
121
6.2 Análisis y Evaluación del Caso de Estudio
Durante la aplicación del método de integración de herramientas de manufactura esbelta para la
eficiente implementación de sistemas ERP, se pudo analizar a detalle la información con la que
contaba la empresa para sus procesos productivos. La siguiente i:abla muestra la información con
la que cuenta la empresa, la información necesaria para aplicar el método y por último una
columna que califica si la empresa cumple con los requerimientos de información de acuerdo a
este. La calificación otorgada se basa en lo siguiente:
Calificación O si la empresa no cuenta con esa información de su proceso
Calificación I si la información puede ser deducida de datos secundarios de la empresa
Calificación 2 si la información se usa para el proceso pero es só:lo aproximada
Calificación 3 si la información está correctamente calculada y estandarizada
A continuación se presenta el análisis de la información obtenida del caso de estudio:
TIPO DE INFORMACION DE LA INFORMACION CALIFICACION
INFORMACIÓN EMPRESA NECESARIA PARA EL
CASO DE ESTUDIO MÉTODO
INFORMACION DEL PROCESO
DESCRIPCION DEL La descripción del proceso Descripción del producto 2
PROCESO se limita a: Leche desglosando cada uno de
procesada y adicionada los subproductos. que lo
con complementos. integran
VSM DEL PROCESO No se cuenta con un Mapa del proceso que 1
mapeo de los procesos incluya cada una de las
etapas del proceso y la
información conc,~rniente a
cada una de estas
TIEMPOS DE Una hora para comida por Tiempos de descanso para 3
DESCANSO cada obrero determinar los tiempos
muertos
TIEMPOS DE CICLO DE No se tiene esa Tiempo necesario para que o
CADA MÁQUINA información se termine la fabricación
de una pieza
122
123 1 CAPÍTULO 6
TIPO DE INFORMACION DE LA INFORMACION CALIFICACION
INFORMACIÓN EMPRESA NECESARIA PARA EL
CASO DE ESTUDIO MÉTODO
TIEMPOS DE SET UP No se tiene esa Tiempo utilizado para o
información cambiar la producción a
otro producto
TIEMPO CICLO DE No se tiene esa Tiempo utilizado en cada o
CADA OPERADOR información estación de trabajo para
realizar un producto
TIEMPO DE NO VALOR No se tiene esa Es el tiempo porque el que o
AGREGADO información el cliente no está dispuesto
(ALMACÉN, a pagar al adquirir un
INSPECCIÓN, producto
RETRABAJO)
TIEMPOS DE ESPERA No se tiene esa Tiempo transcun-ido entre o
ENTRE PROCESOS información que termina una actividad
e inicia la siguiente
TURNOS DE TRABAJO 1 tumo de 10 hrs Duración de las jornadas 3
Y DURACIÓN de trabajo
NUMERO DE 5 Personas que intervienen 3
OPERADORES en el proceso
CAPACIDAD DE Se cuenta con información Es la cantidad dt: producto 2
PRODUCCIÓN DE LA aproximada que puede elaborar la
MÁQUINA maquinaria utilizándola a
toda su capacidad en un
período de tiempo.
CAPACIDAD DE Se cuenta con información Es la cantidad de producto 1
PRODUCCIÓN DEL aproximada que puede elaborar un
OPERADOR obrero en dt:terminado
tiempo.
PORCENTAJE DE Se cuenta con información Indica el grado de I
EFICIENCIA DE LA aproximada confiabilidad que se tiene
MÁQUINA para trabajar con dicha
máquina.
PORCENTAJE DE No se tiene esa Es el número de piezas o
PIEZAS DEFECTUOSAS información defectuosas obtenidas en el
proceso.
INFORMACION DEL PRODUCTO
123
124 1 CAPÍTULO 6
TIPO DE INFORMACION DE LA JNFORMACION CALIFICACION
INFORMACIÓl\ EMPRESA NECESARIA PARA EL
CASO DE ESTUDIO MÉTODO
FAMILIA A LA QUE Se cuenta con información Conjunto de productos que 1
PERTENECE EL aproximada comparten características
PRODUCTO fisicas similare5, o su
proceso de fabricación
tiene tareas comunes.
LISTA DE Si se cuenta con la Es la lista de todos los 3
MATERIALES DEL información materiales necesarios para
PRODUCTO la fabricación de un
producto.
DESCRIPCION DEL Si se cuenta con la Es la definición del 3
PRODUCTO información producto.
INSUMOS PARA LA Si se cuenta con la Es aquella materia prima 3
FABRICACIÓN DEL información que se requiere para la
PRODUCTO elaboración de un producto
en específico.
PROVEEDORES DE LOS Se tiene una lista de Son las empresas 2
INSUMOS proveedores dedicadas a abastecer la
materia prima.
CANTIDAD DE Se cuenta con información Cantidad de insumos 2
INSUMOS PARA EL aproximada necesaria para la
PRODUCTO fabricación de un
producto.
FECHAS DE Se cuenta con información Es la fecha en d que el 2
ABASTECIMEINTO DE aproximada proveedor se compromete
INSUMOS a entregar los insumos.
MATERIALES Se cuenta con información Son aquellos materiales 2
INTERCAMBIABLES aproximada que pueden ser sustituidos
cuando hace falta algún
insumo.
SENAL DE Se cuenta con información Es la cantidad mínima que 1
APROVISAMIENTO aproximada indica cuando se debe
comprar material.
CANTIDADES DE Se cuenta con información Número de unidades 2
PRODUCTO aproximada producidas a lo largo de un
ELABORADAS POR tumo.
124
125 1 CAPÍTULO 6
TIPO DE INFORMACION DE LA INFORMACION CALIFICACION
INFORMACIÓN EMPRESA NECESARIA PARA EL
CASO DE ESTUDIO MÉTODO
TURNO
TIEMPO DE Se cuenta con información Tiempo necesario para 2
F ABRICACJÓN DEL aproximada elaborara un producto en
PRODUCTO específico.
INFORMACION DE ORDENES DE FABRICACION
DESCRIPCION DE LA Se cuenta con información Una orden define que 1
ORDEN aproximada material se procesará, en
dónde, cuándo y cuanto
trabajo será necesario.
CANTIDAD MINIMA DE Se cuenta con información Es el mínimo número de 1
PEDIDO PARA aproximada piezas que se pueden
PROCESAR LA ORDEN producir para que una
orden sea redituable.
CAPACIDAD DE No se cuenta con esa Es la cantidad mínima que o
PRODUCCION Mll\lMA información puede producir una
PARA PROCESAR LA máquina.
ORDEN
TIEMPO DE ENTREGA Se cuenta con información Es el período necesario o
DE LA ORDEN aproximada para que la orden puede
ser completada y entregada
al cliente
INFORMACION ADMINISTRATIVA
NOMBRE DEL Es el nombre con que se o
PROCESO identificará el producto.
ADMINISTRATIVO
INFORMACION Se cuenta con información Es toda aquella 1
RELEVANTE PARA EL aproximada información que es
PROCESO necesaria para realizar el
producto.
NECESIDADES DE Se cuenta con información Es la información con la 1
INFORMACIÓN DE LA aproximada que debe contar la empresa
EMPRESA para tener un buen control
de sus recursos.
FUNCIONES Se cuenta con información Es la definición de roles de 2
125
126 1 CAPÍTULO 6
TIPO DE JNFORMACION DE LA JNFORMACION CALIFICACION
INFORMACIÓN EMPRESA NECESARIA PARA EL
CASO DE ESTUDIO MÉTODO
ACTUALES y aproximada los empleados.
FUTURAS DE LOS
EMPLEADOS
TIPOS DE REPORTES Se cuenta con información Es la forma en que 2
QUE DEBERÍAN aproximada deseamos obtf:ner la
GENERARSE información de nuestros
procesos de manera que
nos facilite el manejo de
los productos y procesos.
Tabla 6.13 Información con la que cuenta la empresa
Basados en la tabla anterior las siguientes gráficas muestran muestra la información sobre
la que se tiene más información en el caso de Cremería Torres.
PORCENTAJE DE PIEZAS ..
PORCENTAJE DE EFICIENCIA DE LA .. - - - -
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DEL .. - - - -
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LA .. - - - - - - · - -
NÚMERO DE OPERADORES
TURNOS DE TRABAJO Y DURACIÓN
TIEMPOS DE ESPERA ENTRE ..
TIEMPO DE NO VALOR AGREGADO ..
TIEMPO CICLO DE CADA OPERADOR
TIEMPOS DE SET UP
TIEMPOS DE CICLO DE CADA ..
TIEMPOS DE DESCANSO
VSM DEL PROCESO
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO +---+----+----+---+--f-----+-------,
o 0,5 1 1,S 2 2,5 3 3,5
Gráfica 6.1 Información del proceso
126
127 1 CAPÍTULO 6
~
TIEMPO DE FABRICACIÓN DEL.
CANTIDADES DE PRODUCTO.
SEÑAL DE APROVISAMIENTO
MATERIALES INTERCAMBIABLES
FECHAS DE ABASTECIMEINTO DE.
CANTIDAD DE INSUMOS PARA EL.
PROVEEDORES DE LOS INSUMOS
INSUMOS PARA LA FABRICACIÓN.
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
LISTA DE MATERIALES DEL.
FAMILIA A LA QUE PERTENECE EL.
O 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Gráfica 6.2 Información del producto
TIEMPO DE ENTREGA DE LA
ORDEN
CAPACIDAD DE PRODUCCION
MTNIMA PARA PROCESAR LA
ORDEN
CANTIDAD MINIMA DE PEDIDO
PARA PROCESAR LA ORDEN
DESCRIPCION DE LA ORDEN
o 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
Gráfica 6.3 Información de órdenes de fabricación
127
128 j CAPÍTULO 6
TIPOS DE REPORTES QUE
DEBERÍAN GENERARSE
FUNCIONES ACTUALES Y
FUTURAS DE LOS EMPLEADOS
NECESIDADES DE INFORMACION
DE LA EMPRESA
INFORMACION RELEVANTE PARA
EL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
o 0,5 1 1,5 2 2,5
Gráfica 6.4 Información administrativa
Las gráficas anteriores nos muestran claramente la información con la que contaba la
empresa acerca de: su proceso de producción y nos da un panorama de carencia de información y
procesos no estructurados. La información sobre su proceso es casi nula o bien no se encuentra
documentada y estandarizada por lo que las actividades se hacen de manera empírica, lo que
ocasiona que existan eficiencias muy bajas respecto a calidad y tiempos de procesamiento de los
productos. Con respecto al conocimiento del producto si bien se tiene más información, ésta
también varía, lo que dificulta el aprovisionamiento. La información de órdenes de fabricación
también es muy variada, ya que no se cuenta con datos históricos y el cálculo se hace
manualmente cada vez que un cliente solicita un producto, por lo que hay un mal cálculo de las
capacidades de producción, que repercute en tiempos de entrega al cliente y costos de producción
elevados.
En el caso de información administrativa, que es lo que se espera obtener con la
implementación del ERP, se muestra una favorable diferencia, al conocer está información.
El caso de estudio en Cremería Torres, permitió darnos cuenta que la operación de la
empresa se lleva a cabo de manera rústica y no hay gran información de los procesos de negocio.
128
129 1 CAPÍTULO 6
Para poder aplicar la metodología fue necesario hacer investigación de campo y consulta de datos
secundarios, ya que la información de los cuestionarios fue: mínima. A pesar de manejar
cantidades considerables de producto y contar con una gran cartera de clientes, no se contaba con
información clave que facilitara la planeación de la producción. De ahí que la empresa buscara la
necesidad de implementar un ERP, pensando que este solucionaría dichos problemas. En este
punto nos encontramos con uno de los grandes errores que suelen cometer las pequeñas empresas
al buscar la implementación de un ERP y pensando que este modificara de forma automática sus
procesos, lo que provoca que las implementaciones sean más lentas y costosas al no tener
adecuado su sistema productivo.
La aplicación del método en esta empresa nos permitió conocer la situación en la que se
encuentran muchas pequeñas empresas, ya que manejan sus procesos de forma muy rústica sin
tener documentación de los mismos, van procesando sus productos día a día de una manera
cambiante, lo que no permite la estandarización de los mismos.
La aplicación del método de integración de herramientas de manufactura esbelta para la
eficiente implementación de sistemas ERP en Cremería Torres, nos ayudó a conocer el proceso
de producción de la empresa identificando los procesos clave así como la información relevante
para su funcionamiento, si bien este punto fue satisfactorio, también repercutió en mayores
demoras en la aplicación al existir un desconocimiento total de los procesos por parte de la
empresa. Sin embargo también nos permitió darnos cuenta que la aplicación del método debe
realizarse en empresas de tamaño mediano que cuenten con el conocimiento de sus procesos, para
poder aplicar el método de manera que la empresa que lo aplique cuente con la información lista
para la configuración y así poder cumplir con el objetivo del método.
El ERP que se trata de implementar actualmente en esta empresa, es un desarrollo a la
medida por tratarse de una pequeña empresa, sin embargo la infonnación obtenida del método ha
129
130 1 CAPÍTULO 6
facilitado en gran parte el desarrollo de este sistema al conocer las necesidades de información
concerniente a procesos y productos que demanda la empresa, así como la información
relacionada con reportes y datos que debe generar el nuevo sistema que repercutirán en la toma
de decisiones importantes de la empresa.
Los sistemas ERP están diseñados para incrementar la eficiencia en las operaciones de la
compañía que lo utilice, además tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares de
cada negocio y se aproveche al máximo el trabajo de consultoría durante la implantación para
mejorar los procesos actuales de trabajo [77].
En el caso de esta empresa la aplicación se puede considerar satisfactoria debido a que se
mapearon y documentaron todos los procesos, permitiendo obtener la información necesaria para
implementar un ERP, sin embargo es necesario aplicar este método en otros procesos para
corroborar la eficiencia, así como aplicarlos en empresas de mayor tamaño ..
6.3 Conclusiones del Capítulo
En este capítulo se aplicó el método desarrollado en la presente tesis, con el fin de conocer sus
implicaciones prácticas en un caso real de una pequeña empresa. El método pudo ser aplicado
paso a paso en esta empresa, lo que facilitó la recolección de la información y la obtención de
resultados satisfactorios. Sin embargo, el método desarrollado y puesto en práctica en este
capítulo, requiere de un respaldo teórico que sustente la eficiencia, es por ello que en el capítulo
siete se hará un análisis y una evaluación del método de estudio.
130
131 1 CAPÍTULO 7
,
CAPITUI.1O 7
Evaluación del Método
La finalidad del capítulo 7 es dar a conocer el medio por el que será evaluado el método de
integración de herramientas de manufactura esbelta. El capítulo está integrado por un análisis
crítico de metodologías de implementación de sistemas ERP y un análisis del método mediante
factores críticos de éxito en implementaciones.
7.1 Análisis y Evaluación del Método
Con el fin de deterrninar la eficiencia del método de integración de herramientas de manufactura
esbelta, lleváremos a cabo un análisis de éste mediante dos conceptos: basados en el análisis
crítico de las metodologías de implementación y otro análisis basado en los factores de éxito para
la implementación de sistemas ERP.
7.1.1 Análisis Cr1ítico de Metodologías de Implementación de Sistemas ERP
El método de integración de herramientas de manufactura esbelta busca hacer énfasis en el
mapeo de procesos para facilitar la implementación de sistemas ERP en Pymes. Es por ello que
se analizará el método en términos del análisis crítico propuesto en el capítulo dos. La
información utilizada para hacer la evaluación de este método se basó en cuestionarios aplicados
a los directivos de la empresa donde se ejemplificó el caso de estudio: Cremería Torres.
El cuestiona.ria aplicado en Cremería Torres se muestra a continuación. Se aplicaron
preguntas por cada módulo a analizar como parte del análisis crítico: análisis de la situación
actual, gestión del proyecto de implementación, implementación y puesta en marcha del
programa.
131
132 1 CAPÍTULO 7
Cuestionario
1. ¿El método le permitió identificar a detalle sus procesos de producción y las
especificaciones de sus productos?
( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
2. ¿Considera que el método le ha ayudado a detectar las necesidades de información en
cada etapa de sus procesos de producción?
( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
3. ¿El método le permitió identificar las empresas proveedoras de ERP?
( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo,. ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
4. ¿Considera que el método permitió el estudio de las funciones más importantes de la
organización y el diseño de las funciones a cubrir con el nuevo programa?
( ) Muy de acuerdo
132
133 1 CAPÍTULO 7
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
5. ¿El método permitió implementar todos los procesos de negocio requeridos por el módulo
de producción, mediante la configuración incluyendo su administración, la carga y
conversión de datos, las pruebas de integración, la fom,ación de los usuarios?
( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
6. ¿El método pem,itió la carga y conversión de datos, las pruebas de integración y la
fom,ación de los usuarios?
( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
7. ¿La aplicación del método provocó un impacto en sus sistemas actuales de trabajo y en
sus procesos de negocio?
( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
133
134 1 CAPÍTULO 7
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
8. ¿El método concluyó con la puesta en marcha del ERP?
( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo
( ) Muy en desacuerdo
Se aplicaron un total de 8 cuestionarios, los cuales fueron evaluados de acuerdo a la escala de
Likert:
Muy de acuerdo +2
De acuerdo +1
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo o
En desacuerdo -1
Muy en desacuerdo -2
Los resultados obtenidos de los cuestionarios son los siguientes, se colocan las preguntas
conforme a los criterios a evaluar dentro del análisis crítico.
PREGUNTAS CI C2 C3 C4 es C6 C7 C8
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
l. ¿El método le permitió identificar a 1 2 2 1 2 2 2 1
detalle sus procesos de producción y
las especificaciones de sus
productos?
2. ¿Considera que el método le ha 2 2 1 1 2 2 1 2
ayudado a detectar las necesidades
de información en cada etapa de sus
procesos de producción?
3. ¿El método le permitió identificar 1 o -1 o 1 o 1 o
las empresas proveedoras de ERP?
134
135 1 CAPÍTULO 7
GESTION DEL PROYECTO DE
IMPLEMENTACIÓN
4. ¿El método facilitó la planeación de 1 1 o 2 o o 1 1
actividades mediante la creación de
un plan detallado donde se
identifican las etapas y grupos de
tareas?
5.¿Considera que el método permitió 2 2 2 2 1 2 2 1
el estudio de las funciones más
importantes de su proceso de
negocio, las fortalezas y debilidades
de este , para evaluar la necesidad de
adquirir un sistema ERP?
6. ¿El método permitió implementar o -1 -1 -1 1 o o 1
todos los procesos de negocio
requeridos por el módulo de
producción, mediante la
configuración?
6. ¿El método permitió la carga y 1 -1 -1 o -2 o -1 -1
conversión de elatos, las pruebas de
integración y la formación de los
usuarios?
PUESTA EN MARCHA
7. ¿La aplicación del método concluyó 1 -1 o o o -1 o o
con la puesta en marcha del ERP?
Tabla 7. 1 Resultados de los cuestionarios
La siguiente tabla muestra la calificación obtenida por el método propuesto en esta tesis
de acuerdo al análisis crítico de metodologías desarrolladas en el capítulo dos y basadas en las
respuestas obtenidas de los cuestionarios.
PREGUNTAS
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL Muy de De Ni de En Muy en
acuerdo acuerdo acuerdo, ni desacuerdo desacuerdo
en
desacuerdo
l. ¿El método le permitió identificar a detalle 75 % 25% 0% 0% 0%
sus procesos de producción y las
especificaciones de sus productos?
2. ¿Considera que el método le ha ayudado a 62.5% 37.5% 0% 0% 0%
detectar las necesidades de información en
cada etapa de sus procesos de producción?
135
136 1 CAPÍTULO 7
3.¿El método le permitió identificar las 0% 37.5% 50% 12.5% 0%
empresas proveedoras de ERP?
GESTION DEL PROYECTO DE
IMPLEMENTACIÓN
4. ¿El método facilitó la planeación de 12.5% 50% 37.5% 0% 0%
actividades mediante la creación de un plan
detallado donde se identifican las etapas y
grupos de tareas?
5. ¿Considera que el método permitió el estudio 75% 25% 0% 0% 0%
de las funciones más importantes de su
proceso de negocio, las fortalezas y
debilidades de este , para evaluar la
necesidad de adquirir un sistema ERP?
6. ¿El método pe1mitió implementar todos los 0% 25% 37.5% 37.5% 0%
procesos de negocio requeridos por el
módulo de producción, mediante la
configuración?
7.¿El método pe1mitió la carga y conversión 0% 12.5% 25% 50% 12.5%
de datos, las prnebas de integración y la
formación de los usuarios?
PUESTA EN MARCI-IIA
8. ¿La aplicación del método concluyó con la 0% 12.5% 12.5 75% 0%
puesta en marc:ha del ERP?
Tabla 7.2 Puntaje del método de integración de herramientas de manufactura esbelta a partir del análisis crítico
Se asignó un valor que va de O a 3 dependiendo del grado en que de acuerdo a los
cuestionarios el método cubre los siguientes aspectos: análisis de la situación actual, gestión del
proyecto e implementación y puesta en marcha del programa. La descripción de la escala se
muestra a continuación:
O El método no lo menciona (porcentaje mayor al 30% en respuestas en desacuerdo o muy en
desacuerdo y menor a 30% en respuestas ni de acuerdo ni en desacuerdo)
1 El método lo menciona de forma indirecta (porcentaje mayor a 30% en respuestas ni de
acuerdo ni en desacuerdo y porcentaje menor a 30% en respuestas de acuerdo)
136
137 1 CAPÍTULO 7
2 El método lo menciona pero no lo detalla (porcentaje mayor a 30% en respuestas de acuerdo y
menor a 40% en respuestas muy de acuerdo)
3 El método lo menciona y detalla su ejecución (porcentaje mayor al 40% en respuestas muy de
acuerdo)
ELEMENTOS DE LA Descripción METODO DE INTEGRACION
DE HERRAMIENTAS DE
METODOLOGÍA
MANUFACTURA ESBELTA
ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
Análisis de la situación. actual Se refiere al conocimiento del 3
proceso actual de negocios, las
fortalezas y debilidades que tiene
este, para evaluar la necesidad de
adquirir un sistema computarizado
que facilite el flujo diario de la
operación
Análisis de módulos del nuevo Teniendo el conocimiento de la 3
situación actual, se procede hacer
programa
una revisión de los posibles módulos
bajo los cuales debería operar la
organización
Toma de decisión: Selección del Una vez evaluados los elementos 1
anteriores, se procede a buscar a las
Sistema ERP
empresas proveedoras de ERP que
cuentan con los elementos
necesarios para satisfacer las
necesidades identificadas por la
empresa
GESTION DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACION
Preparación del proyecto Incluye las tareas correspondientes a 2
la gestión de recursos y el tiempo
disponible para conseguir los
resultados del proyecto, mediante la
creación de un plan detallado donde
se identifican las etapas y grupos de
tareas
Diseño del proyecto Abarca el estudio de las funciones 3
más importantes de la organización y
el diseño de las funciones a cubrir
con el nuevo programa
Realización del proyecto En esta fase se implementan todos o
los procesos de negocio requeridos,
mediante la configuración. Las
estructuras de información,
funciones, pantallas e informes. Se
realizan pruebas de integración.
Preparación del programa Comprenden las tareas relacionadas o
con la definición de las condiciones
de trabajo del programa, incluyendo
su administración, la carga y
conversión de datos, las pruebas de
137
138 1 CAPÍTULO 7
integración, la formación de los
usuarios y la elaboración o entrega
de manuales
IMPLEMENT ACION Y PUESTA EN MARCHA DEL PROGRAMA
Puesta en marcha Abarca las tareas de conversión final o
de información desde el sistema
actual y el control de calidad antes
del arranque en productivo. Esta fase
comprende, además el seguimiento
post arranque, que tiene por objeto
atender las dudas y consultas de los
usuarios. Se contempla un soporte
post arranque de dos semanas como
, .
mm1mo, que se realiza como
garantía de la implementación
Tabla 7.3 Análisis crítico del método de integración de herramientas de manufactura esbelta
La tabla anterior nos muestra que el método de integración de herramientas de
manufactura esbelta hace énfasis tanto en la situación actual como en la gestión del proyecto, sin
llegar a la implementación y puesta en marcha del ERP.
Los resultados arrojados por este análisis indican que el método permite la consistencia
entre el flujo de materiales y de información en un proceso productivo, durante las etapas de
planeación e implementación de módulos de producción de un sistema ERP sin llegar su alcance
a la configuración dd módulo de producción del ERP
Si bien la evaluación del método mediante el análisis crítico de metodologías, resultó
favorable en este caso ya que cubre el objetivo de la presente tesis, la muestra que se utilizó fue
basada en los resultados del caso de estudio aplicado en Cremería Torres, por lo que se requiere
que en un futuro el análisis incluya información de un mayor número de empresas, para evaluar
el método estadísticamente a mayor profundidad y conseguir resultados más generales de la
utilidad del método.
138
139 1 CAPÍTULO 7
7.1.2 Análisis del Método Mediante Factores Críticos de Éxito en Implementaciones de
Sistemas ERP
La evaluación del método se realizó mediante búsqueda de evid,;!ncia en fuentes bibliográficas
que señalan la importancia del mapeo de procesos como base para la implementación de ERP,
punto en el que se basa el método propuesto. Esto debido a que no existen estudios relacionados
con el tema, se tomó la decisión de analizar y evaluar el método propuesto en la presente tesis,
basándose en la información existente respecto a factores críticos de éxito para la implementación
de sistemas ERP.
Los factores críticos de éxito son una cantidad restringida de sectores de interés, en los
cuales, un resultado satisfactorio garantizará el rendimiento competitivo de una organización o
persona, de tal manera que la empresa pueda lograr sus objetivos planteados [78].
En la literatura sobre sistemas ERP frecuentemente se encuentran un conjunto de factores
que contribuyen o frenan el éxito en las implementaciones de sistemas. Son varios autores los que
mencionan la importancia de los factores críticos y hacen su clasificación de acuerdo a las etapas
de la implementación en que estos se presentan. Haciendo un análisis de las diferentes
propuestas, se utilizó el modelo de Summer, el cual clasifica los factores críticos asociados a un
proyecto ERP en las siguientes categorías:
Resistencia al cambio. La implementación de sistemas ERP implica grandes cambios en
la organización, que pueden causar resistencia por los empleados, lo cual imposibilita la
fluidez de la implementación y el alcance de los beneficios esperados cuando el sistema
se encuentra en operación. Desarrollar estrategias para sobrepasar la resistencia a los
cambios en la operación de la empresa es un factor clave para la exitosa implementación
de sistemas ERP [79].
139
140 1 CAPÍTULO 7
Tecnologías de la información. Son necesarias para mantener y configurar el ERP. Su
importancia queda de manifiesto en la adaptación del sistema ERP, pruebas de software,
corrección de fallas, migración de datos, estandarización y adecuación entre software y
hardware.
Análisis organizacional. Que incluye la falla en los procesos de negocios. Su importancia
radica en el conocimiento de la operación de la empresa sobre la que se implementará el
ERP. Las habilidades en procesos de negocio, representan las destrezas para entender
cómo opera el negocio, son una herramienta fundamental para la implementación de un
ERP [80].
Soporte directivo. Carencia de soporte directivo para coordinar y mantener el control
durante el proyecto, así como carencia de comunicación.
Educación y entrenamiento. Insuficiente entrenamiento, carencia de analistas con
conocimiento de negocio y tecnología.
Se realizó una búsqueda exhaustiva en múltiples artículos relacionados con ERP, para
conocer con frecuencia se mencionan los factores críticos por diferentes autores. A continuación
se presentan los resultados obtenidos de dicho análisis:
Factores Artículo Autores
Resistencia al cambio Smes implementing an industry Wen-Hsiung Wu
specific erp Chin-Fu Ho, 2006
Model using a case study approach
Evaluating Enterprise Resource Skok y Legge 2002
Planning (ERP) Systems using
an lnterpretive Aooroach.
The critica! success factors for ERP Hong , Kim, 2002
implementation- an
or11;anizational fit perspective.
Information systems management: Laudon 2001
organization and technology
Pre-implementation attitudes and Abdinnourhelm 2003
organizational readiness for
implementing and enterprise resource
140
141 1 CAPÍTULO 7
Factores Artículo Autores
planning system
I mplementing enterprise resource Schniderjans, M. J y Kim G. C
planning systems with total quality 2003
control and business process
reeingenieering
ERP implementation approaches: Brown C y Vessey, I 1999
toward a contingency framework
The Impact ofCritical Success Factors Somers y Nelson, 2001
across the
Stages ofEnterprise Resource Planning
Implementations.
Implementing SAP R/3: How to Bancroft et al. ( 1998)
Introduce a
Large System into a Large
Organization.
Modeling use of enterprise resource Bagchi, S, Kanungo, S 2003
planning system: a path analytic study
Critica( factors for successful Nah, F F, Lau J.L.(2001)
implementation
of enterprise systems.
Tecnologías de la información Key dimensions offacilitators and King ,W, Teo, T 1996
inhibitors for strategic use of
information technology
Data warehousing supports corporate Cooper B. L 2000
strategy at first American Coorporation
Learning to implement enterprise Robey D 2002
systems: An exploratory study ofthe
dialectics of change
Critica( success factors in software Reel, J. S. (1999).
projects
Enterprise resource planning : a trio of Stevens C. P 2003
resources
Enterprise system implementations: McCredie y Updegrove 1999
lessons from the trenches
Customization versus standarization: Harris R 2000
striking a balance in ERO software
A system development methodology Ahituv Neumann 2002
for ERP systems
lnnovating with packaged business Swanson E, B 2000
software in the 1990s
Cultural fits and misfits: Is ERP a Soh, Kien y Tay-Yap (2000)
universal solution?"
141
142 1 CAPÍTULO 7
Factores Artículo Autores
Análisis organizacional Critica! success factors in enterprise Sumner, M ( 1999)
wide information management systems
projects.
Enterprise Resource Planning : Umble, E J 2003
implementation procedures and critica!
success factors
On the leading edge: critica! success Rosario J G (2000)
factors in ERP implementation
projects,
ERP, systems implementation: Best Kumar, V 2002
practices in Canadian government
orJ?;anizations
Enterprise Resource Planning Stratman y Roth 2002
competence constructs: two stage
multi-item scale development and
validation
lmplementing ERP in manufacturing Ouplaga y Astani 2003
Leaming from adopters experiences Markus 2000
with ERP: problems encountered and
success achieved.
A taxonomy of players and activities Somers & Nelson, 2004,
across the
ERP project life cycle.
Managing risks in Enterprise systems Scout y Vessey 2002
implementation
Vicious and virtous cycles in ERP Akkermans y Van Helden 2002
implementation: a case study of
interrelations between critica! success
factors.
A Critica! Success Factors Model for Holland y Ligth 1999
ERP Implementation.
Absortive capacity: A new perspectivc Cohen y Levithal 1990
on learning and innovation
The role of organizational factors in Legare T, L 2002
realizing ERP benefits
Knowledge integration as a key Pan S, L 2001
problem in an ERP implementation
A taxonomy of critica! factors Al Mashari 2003
Critica! issues affecting an ER P Bingi 1999
implementation
142
143 1 CAPÍTULO 7
Factores Artículo Autores
Examinig the role of innovation Bradford y Florín 2003
diffusion factors on the implementation
success of enterprise resource the
implementation success of enterprise
resource
Implementing Enterprise resource Schniederjans y Kim 2003
planning systems with total quality
control and business process
reengineering
The impact of organization size Mabert, V. A., Soni, A., &
on enterprise resource planning (ERP) Venkataramanan, M. A. (2003).
implementations in the US
manufacturing
sector.
The impact of critica) success factor., Somers y Nelson 2001
across the stages of enterprise resource
planning 1implementations
Critica) success factors of enterprise Zhang 2003
resource planning systems
implementation success in China
Enhacing manufacturing performance Rajagopal y Tyler 2000
with ERP systems
Soporte directivo Examinig the role of innovation Bradford M y Florín 2003
diffusion factors on the implementation
success of enterprise resource
Towards the unification of critica( Esteves J y Pastor J 200 1
success factors for ERP
implementations
Vicious and virtous cycles in ERP Akkermans y Van Helden 2002
implementation: a case study of
interrelations between critica) success
factors
A model ofERP project Parr , Shanks 2000
implementation
Holistic Management ofMega-Package Davenport 1996
Chance: The Case ofSAP.
Critica) success factors of enterprise Zhang 2003
resource planning systems
implementation success in China
143
144 1 CAPÍTULO 7
Factores Artículo Autores
Enterprise resource planning: businei,s Rao, S S2000
needs and technologies
lmplementing ERP in manufacturing Duplaga E, A , Astani M 2003
A critica! success factors model for Holland y Ligth 1999
ERP implementation
Critica! issues affecting an ERP Bingi , P 1999
implementation
Making ERP succeed: tuming fear into Buckhout S 1999
promise
Enterprise resource planning: the Gupta 2000
emerging organizational value systems
Critica! factors for successful Nah, F F 2001
implementation of enterprise systems
Enterprise resource planning systems: a AI-Mashari 2003
research agenda
Educación y entrenamiento lmplementing ERP in manufacturing Duplaga, Astani 2003
Enterprise resource planning: managing Mabert V, A 2003
the implementation process
The impact of critica! success factors Somers, Nelson 2001
across the stages of enterprise resorce
planning implementations
Managing dirty data in organizations Vosburg J 200 1
using ERP: lessons from a case of
study
Enterprise resource planning: Umble E, J 2003
implementation procedures and critica!
success factors
Critica! success factors of enterprise Zhang , L 2003
resource planning system
implementation success in China
Enterprise resource planning: the Gupta 2000
emerging organizational value systems
Leaming from adopters experiences Markus, 2000
with ERP
Enterprise system implementations: McCredies ,Updegrove 1999
144
145 J CAPÍTULO 7
Factores Artículo Autores
lessons from the trenches
Managing risk in enterprise systems Scott , J V essey 2002
implementations
Tabla 7.4 Tabla de factores críticos
Se analizaron un total de 67 artículos relacionados con ERP y se obtuvieron los resultados
que se muestran a continuación.
Factor Reforencias Porcentaje %
Resistencia al cambio 11 16.42
Tecnologías de la información 10 14.93
Análisis organizacional 22 32.84
Soporte directivo 14 20.90
Educación y entrenamiento 10 14.93
Total 67 100
Tabla 7.5 Evaluación bibliográfica de factores críticos
La gráfica siguiente describe con mayor claridad el porcentaje de importancia de los
factores críticos en las implementaciones de ERP que señalan un total de 67 autores.
• Resistencia al cambio
• Tecnologías de la
información
• Análisis organizacional
t. Soporte directivo
Educación y entrenamiento
Gráfica 7.1 Análisis de factores críticos
145
146 1 CAPÍTULO 7
Podemos observar que el factor análisis organizacional, que hace énfasis en la correcta
información de los procesos de la empresa, ocupa el 32.84% de importancia de los factores
críticos, por lo que contar con un adecuado mapeo de los procesos y un conocimiento de la
información demandada por el ERP, sin lugar a dudas es vital para el éxito total de la
implementación.
7 .2 Conclusiones del Capítulo
Este capítulo nos permitió analizar y evaluar la utilidad de método de integración de herramientas
de manufactura esbelta, propuesto en esta tesis, dada la importancia que tiene los factores críticos
de éxito en la implementación de un ERP, así como el análisis crítico de metodologías de
implementación de ERP.
El análisis crítico de metodologías de investigación basado en los resultados de
cuestionarios aplicados a empleados de la empresa donde se realizó el caso de estudio nos mostró
que el método cumple con el objetivo de facilitar la obtención de información de los procesos
para futuras implementaciones de ERP. Después de analizar la bibliografia que mencionan
diversos autores podemos concluir que el método de integración de herramientas de manufactura
esbelta para la eficiente implementación de sistemas ERP en pequeñas y medianas empresas, será
de una gran utilidad para las empresas que están en el proceso de adquirir un ERP, por su apoyo
tan marcado en el mapeo de los procesos y en el manejo de la información necesaria para la
configuración de un ERP.
En el capítulo 8 que es el último de esta tesis será destinado a las conclusiones del trabajo
de investigación, así como las limitaciones, aportaciones y trabajos futuros derivados de este
estudio.
146
147 [ CAPÍTULO 8
,
CAPITULO 8
Conclusiones
En particular el siguiente capítulo, muestra los resultados que se obtuvieron en la investigación,
haciendo énfasis en los logros obtenidos y analizando los pumas que pueden representar una
mejora para la aplicaciones del método de integración de herrami.entas de manufactura esbelta.
El capítulo 8 está integrado por contribuciones de la investigación, limitaciones, trabajos futuros
y conclusiones.
8.1 Contribuciones de la Investigación
Las contribuciones particulares de la presente tesis se muestran a continuación:
Importancia de la adopción de tecnologías de información, tales como el ERP en Pymes.
Análisis de las diferentes metodologías de implementación de ERP y de los proveedores
más demandados de estos sistemas.
Desarrollo de un método que permite la integración de herramientas de manufactura
esbelta para facilitar la implementación de sistemas ERP, mediante el conocimiento de los
procesos de negocio y los requerimientos de información de pequeñas y medianas
empresas.
La tesis desarrollada guiará principalmente a las empresas pequeñas y medianas, por el
conocimiento de los procesos con los que actualmente trabajan, mostrando la información que
sirve como base para la implementación de ERP, así como analizando aquella que se necesita
eliminar para eficientar los procesos.
147
148 1 CAPÍTULO 8
El presente método no sólo tiene una gran aportación para facilitar a las empresas o
consultores la implementación de un ERP, sino que permite a las pequeñas y medianas empresas,
tener un mayor conocimiento de sus procesos para detectar mejoras. Por último cabe resaltar que
el conocimiento de los procesos de la empresa, no sólo facilita la implementación de sistemas
ERP, más allá de eso representa una ventaja competitiva para la organización.
8.2 Limitaciones de la Investigación
El tema de implementación de sistemas ERP, es de gran importancia para las empresas en la
actualidad, por la creciente demanda de inclusión de tecnologías de la información, sin embargo,
es poco lo que se conoce de este tema, debido a que hoy en día el conocimiento está en manos de
los consultores de las empresas proveedoras.
Para conocer información relacionada con el tema de ERP, se llevó a cabo una fuerte
investigación bibliográfica tanto en documentos digitales, tesis doctorales y de maestría, así como
libros de texto y entrevistas con expertos que abordan este tema debido a la limitada información
que existe sobre metodologías de implementación de estos sistemas.
Debido a lo anterior considero que la presente tesis contribuirá de una forma importante
para que principalmente las pequeñas y medianas empresas conozcan más acerca de estos
sistemas de información, así como les permitirá familiarizarse con sus procesos y detectar la
importancia de estos al momento de tomar la decisión de implementar un ERP. Todo esto sin
necesidad de recun-ir en primera instancia a un consultor, logrando así tener una plataforma sobre
la que trabajará la empresa implementadora del ERP ayudando a ahorrar costos y tiempos de
consultoría y se tendrá un mayor conocimiento del proceso productiva de la empresa, así como de
las mejoras que se pudieran implementar antes de hacer la configuración del ERP.
148
149 1 CAPÍTULO 8
Si bien esta investigación nos va guiando sobre el conocimiento de los procesos de
producción, esta es de una forma general y es necesario que cada empresa que la tome como base
vaya modificándola a medida de las necesidades de su negocio.
El análisis de método fue limitado debido a que sólo se contaba con una empresa que nos
permitió aplicar el caso de estudio, por lo que considero importante que la aplicación del método
se haga en un mayor número de empresas para poder hacer un análisis del método más
sustancioso. También considero importante hacer la aplicación del método en empresas que
tengan conocimiento de sus procesos y que hayan identificado sus necesidades de información,
de manera que se facilité la aplicación del método y se corroboré rn eficacia.
8.3 Trabajos Futuros
Algunas recomendaciones para trabajos futuros del método desarrollado en esta tesis, son el
tratar de adecuar a sistemas de información otras herramientas de manufactura esbelta, de tal
forma que permitan que el proceso de productivo se vuelva esbelto, a la vez que la información lo
logra también.
Por otra parte considero importante hacer un método similar al planteado en esta tesis, que
vaya guiando a las pequeñas y medianas empresas por la búsqueda y recolección de información
necesaria para la configuración de otros módulos de un sistema ERP, tales como manejo de
materiales y ventas y distribución, lo que permitirá que el futuro método integre toda la cadena de
suministro.
También me parece importante la parte de adecuación del método propuesto en esta tesis,
para su uso en oficina esbelta, que permitirá la configuración de ERP en los módulos de costos,
recursos humanos y finanzas mediante la implementación de manufactura esbelta.
149
150 1 CAPÍTULO 8
Otro trabajo futuro podría centrarse en la aplicación del método en un mayor número de
empresas para hacer un análisis crítico que arrojase información con gran sustento de su
eficiencia y hacer un análisis estadístico a profundidad de las variables que maneja el método.
Por último considero importante para trabajos futuros el reforzamiento del presente
método con la inclusión de la parte de configuración y puesta en marcha del ERP para sistemas
existentes o para sistemas hechos a la medida de las pequeñas y medianas empresas.
Todas estas propuestas buscan que en un futuro el uso de las tecnologías de la
información forme parte del día a día de las empresas, facilitando el flujo de información y
contribuyendo a conocer ampliamente sus procesos tanto productivos como de negocio.
8.4 Conclusiones y Resultados
En la actualidad la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas, está delimitada por la
búsqueda de ventajas competitivas. Es por ello que existe la necesidad creciente de contar con
información adecuada para la rápida toma de decisiones estratégicas del negocio, que aseguren
dicha supervivencia.
Los sistemas ERP en la actualidad representan el medio para obtener información clave, producto
de la integración de todas las áreas de la empresa. Es por ello que cada vez un mayor número de
empresas están adquiriendo estos sistemas y a su vez es creciente la cantidad de empresas
proveedoras de estos.
El método de integración eficiente de herramientas de manufactura esbelta para la
implementación de sistemas ERP propuesto en esta tesis, surge de la necesidad de hacer más
competitivas las empresas, ofreciendo información veraz y exacta en el momento indicado y
facilitando la toma de decisiones clave de la empresa.
150
151 1 CAPÍTULO 8
Los sistemas ERP trabajan con base en los procesos de ni:!gocio que las empresas poseen,
es por ello que entre más conocimiento se tenga de estos mayor :,erá la eficiencia al implementar
un ERP. La aplicación del método de integración de herramienta:~ de manufactura esbelta para la
eficiente implementación de sistemas ERP debe realizarse en empresas que tengan un
conocimiento de sus procesos, lo cual les motivé a la necesidad de adquirir un ERP. Para alcanzar
las ventajas que otorga un ERP se debe hacer durante su implementación un análisis exhaustivo
de los actuales procesos de negocio, con el fin de identificar la.s potenciales posibilidades de
rediseño y no sólo diseñar un sistema que facilite técnicamente mfjor un mal proceso [81 ].
El método propuesto va guiando al usuario por la recolección de información de
información clave para la eficiencia operativa de sus procesos. La implementación de un ERP
partiendo de procesos carentes de información veraz y exacta de la situación que vive la empresa,
repercutirán no sólo en una larga y costosa implementación, es muy probable que lleven al
fracaso.
Las habilidades en el conocimiento de procesos de negocio:~, que representan las destrezas
para entender cómo opera el negocio y para predecir el impacto de una particular decisión o
acción en el resto de la empresa, son una herramienta fundamental para la implantación de un
ERP [82].
El caso de estudio permitió conocer la situación en la que actualmente se encuentran
varias empresas pequeñas y medianas. Existe un desconocimiento muy grande de los procesos
sobre los que trabajan, así como una gran carencia de información relacionada con este. La
consecuencia de esta falta de información repercute en procesos que si bien generan recursos a la
empresa, no se tiene el máximo aprovechamiento de estos para mejoras sustanciales en costos,
servicios al cliente, calidad, etc. El caso de estudio también nos pe1·mitió identificar que antes de
decidir implementar un ERP la empresa debe conocer a fondo el funcionamiento de sus procesos
151
152 1 CAPÍTULO 8
y sus necesidades de infonnación, para determinar si la empresa está lista para la implementación
de un ERP, o simplemente requiere un desarrollo a la medida que le pennita manejar su negocio
de una forma más controlada y con cierto grado de automatización.
Considerando las herramientas de manufactura esbelta que empleamos y la infonnación
demandada por los módulos de producción, fue posible observar que mucha de la infonnación
procesada en el método podría ser obtenida con mayor facilidad de una empresa que actualmente
aplica herramientas de manufactura esbelta. Esto debido a que se tiene un control de los procesos,
se tiene conocimiento de los tiempos de producción, eficiencia de máquinas, capacidades de
producción, entre otros.
Las empn::sas que están estableciendo prácticas de manufactura esbelta (lean
manufacturing), pueden iniciar rápidamente el uso de estos programas ERP y ser más
emprendedoras a través de la incorporación de capacidades [83].
Si bien el método propuesto no utiliza todos los elementos de la manufactura esbelta
como, flujo continuo, just in time, kanban, etc, hace uso de herramientas que facilitan en gran
medida el conocimiento de procesos actuales de negocio y eliminación de desperdicios de
información, que son de vital importancia al momento de implementación de un ERP.
Por último podemos concluir que la investigación cumplió con el objetivo de crear un
método que pennitiera obtener la información esencial de los procesos para preparar a la pequeña
y mediana empresa para la implementación del módulo de producción de un ERP basándonos en
herramientas de manufactura esbelta.
152
153 1 CAPÍTULO 8
8.5 Conclusiones del Capítulo
En este capítulo se presentaron las conclusiones generales pertinentes a esta investigación, así
como se mostraron las contribuciones de esta tesis, limitaciones y trabajos futuros que puedan
ser de gran utilidad para guiar y apoyar a las pequeñas y medianas empresas en la inclusión al
mundo de las tecnologías de la información, específicamente hablando de los sistemas ERP.
153
154 1 ANEXO A: ERP
ANEXO A: ERP
Evolución ERP
En sus inicios los sistemas de información, se dirigían a los siskmas financieros: contabilidad,
presupuestos. Otras organizaciones, orientadas al proceso productivo, desarrollaban herramientas
para gestionar sus procesos, tales como control de inventario, producción y compras. Ambas
herramientas tanto financieras como productivas trabajaban de forma independiente y
orientándose hacia su fin. Las integraciones solo se realizaban mediante una forma manual.
Para iniciar la integración de información, Joe Orlicky, en 1958, desarrolla y acuña el
concepto de MRP (Planificación de Requerimientos de Materiales). A finales de década de los
70's, Oliver Wight, que había colaborado con Orlicky en el desarrollo del MRP y Dave Goddard,
desarrollan los planteamientos iniciales y enlazan nuevos procesos asociados a la producción:
previsión de la demanda, aprovisionamiento y logística de entrega. De esto nace el concepto de
MRP 11 (Planificación de los Recursos de Manufactura).
La integración entre diferentes áreas del negocio sumado a las áreas financieras lleva a la
creación del ERP (Planificación de los Recursos Empresariales) en los comienzos de los años
90's [84].
En la figura siguiente se observa la evolución conceptual de los Sistemas de Información,
clasificados por décadas, que permitieron la integración de las diferentes áreas del negocio de
manera creciente.
154
155 1 ANEXO A: ERP
' .
1
1990'5
1 1
RECURSOS HUMANOS 7·
~
FINANZAS/COSTOS
1 1 ERP
1
GESTIÓN DE PROCESOS
1 .
a 1
DISTRIBUCIÓN
CONTROL DE PRODUCCIÓN
1 } MRPII
1 1
1
1970'5
1960'5
1
1
1
ABASTECIMIENTO
PLAN DE PRODUCCIÓN
CONTROL DE INVENTARIO
1
lt·
1 1 1 ~
Figura A.1. Evolución de los sistemas ERP
Características de un ERP
Son varias las empresas de la industria del software que diseñan, desarrollan y comercializan
soluciones ERP, aun existiendo diferencias en el producto final estas presentan ciertas
características comunes como son:
Arquitectura Cliente /Servidor. La tecnología de los sistemas ERP se basa en la
arquitectura cliente/ servidor, en la que un computador central (servidor), tiene capacidad
para atender a varios usuarios simultáneamente (clientes).
Elevado número de funcionalidades. Los sistemas ERP poseen un elevado número de
funcionalidades lo que permite abarcar prácticamente la totalidad de los procesos de
negocio de la mayoría de las empresas.
Grado de abstracción. El sistema ERP tiene la capacidad para manejar cualquier tipo de
circunstancias que pueda tener lugar en la empresa y soporta diversos grupos
empresariales sin conexión entre ellos.
Adaptabilidad. Son sistemas capaces de adaptarse a cualquier empresa, independiente del
sector al que pertenezcan y de las particularidades de los procesos de negocio.
155
156 J ANEXO A: ERP
Modularidad. Los sistemas ERP están formados por un número específico de módulos,
independientes entre sí, pero que a la vez están comunicados, lo que permite una gran
adaptabilidad a las empresas de acuerdo a su tamaño y disponibilidad de recursos. Los
principales módulos de los sistemas ERP son: Contabilidad financiera, Contabilidad de
Gestión, Gestión del proyecto, Gestión del flujo de trabajo, Logística, Producción,
Recursos Humanos, Ventas y marketing.
Orientación a los procesos de negocio. Desde el punto de vista del diseño de los sistemas
ERP, todas sus funcionalidades están organizadas utilizando un modelo de referencia o
descripción a alto nivel de sus funcionalidades de acuerdo a la lógica del negocio
mediante alguna herramienta de modelación de procesos de negocio.
Universalidad: Al ser un software de tipo World Class, un ERP puede ser usado por
cualquier organización. Sin embargo, sus proveedores señalan que existen ERP para
algunas industrias específicas.
Otros Proveedores de ERP
El crecimiento de los ERP ha sido muy rápido y competitivo en los últimos años, por lo que han
surgido empresas alrededor del mundo ofreciendo sus soluciones. Si bien existen en la actualidad
lideres en el mercado de ERP no podemos dejar de lado a todas aquellas que están contribuyendo
con la difusión de estos sistemas. A continuación se presentan dichos proveedores.
Empresa Fundación Ciudad Web
ABAS Business Software 1980 Kalsruhe Alemania httQ://www .abassoftware.com
ALCJE Integrated 1980 Quebec Canada httQ://www.alcie.com/
Solutions Inc.
American Software 1970 Atlanta hltQ://www.amsoftware.com
BilTAY Technology httQ://www .biltay.com.tr/
Scienta
Bluebee Quebec Canadá www.bluebeesoftware.com
Compiere Open Source 2000 Monroe, httQ://www.comQiere.org
ERP& Connecticut.
156
157 / ANEXO A: ERP
Empresa Fundación Ciudad Web
I ntuitive ERP 1994 htt(!://www.intuitivemfg.com/
Consona htt(!://www .consona.com
Datasul EMS 1978 Brazil htt(! ://www.d.atasul.com.br/
Deltek Costpoint 1983 Virginia Estados htt(!://www.deltek.com
Unidos
Finesse 1983 Denver Colorado htt(! ://www .essfinesse.com/
Epicor 1984 htt(!://www .e(!icor.com
Macola Exact Software 1984 DelfHolanda htto ://www .e:xactamerica.com/?source=TEC
EXACTUS Impulso 1987 México, Costa Rica, htt(! ://www .f:xactus.com/exactus
and El Salvador
EXEControl Global 1969 Clifton Park, New htt(!://www.execontrol.com/
Solutions York, Estados
Unidos
Expandable Software Santa Clara htt(!://www .t:X(!andable.com/
California
Global Shop Solutions 1976 Woodlands, Texas htt(!://www.globalshoQsolutions.com
Estados Unidos
Glovia lnternational 1997 El Segundo htt(! ://www.glovia.com/
California
Biz-lTS Panchkula, India htt(!://www.,~aindia.com
Calipso 1993 Buenos Aires, htt(!://www.caliQso.com/
Argentina
IFS Applications 1983 Inglaterra htt(!://www.ifsworld.com/
iLatina LABS Buenos Aires, www.i1atinah2b.com
Argentina
Collaborative Application 1989 Karlsruhe, htt(!://www.canias.com/
Network Solutions Alemania
(CANIAS)
ABW lnfoPower 1983 Canada www.abw.com
lnternatiol_'lal !ne
Infor ERP VISUAL 1992 htt(!://www.infor.com
Intelisis SA de CV 1986 Distrito Federal htt(!://www.;ntelisis.com
México
EntERPriseIQ 1989 Paso Robles, htt(!://www.igms.com/
California Estados
Unidos
JDH Business Systems 1986 Markham, Ontario htto://www.jdh-micro.com/
Canada
Jeeves lnformation 1990 Suiza httQ://www.jeeves.se/en
Systems
Lawson Software 1970 St. Paul, Minnesota htt(!://www.lawson.com/wcw .nsf/Qub/About index
(US
Logo Yazilim 1984 Turquía httQ://www.logo-bs.com
I nteractive Computer 1975 Broadview Heights, htt(!://www.metasxstems.com/
Integrated Manufacturing Estados Unidos
Metasystems
157
158 1 ANEXO A: ERP
Empresa Fundación Ciudad Web
Microsoft Dynamics GP 1975 Redmond, httg://www.microsoft.com/dynamics/
Washington Estados
Unidos
Mincom Ellipse 1979 htto://www.mincom.com/
MISys Manufacturing 1983 Woodstock, httg://www .misysinc.com
Systems Vermont, Estados
Unidos
NetSuite 1998 San Mateo httg://www.netsuite.com/
California
Opentaps Open Source 2001 httg://www .ogentags.org
ERP
Open bravo España htto://www .ooenbravo.com
Ledgerworks 2001 Sydney Australia www.gowyr.com
htto://www.ledl!erworks.com.au/
proALPHA 1992 Nashua, New httg://www .proalgha-usa.com
Hampshire Estados
Unidos
Pronto Xi Software 1970 Melbourne, httg://www.pronto-software.com
Australia
QAD EntERPrise 1979 Carpintería, httg://www .qad.com/
Application California Estados
Unidos
Quick Response Systems Toronto Canadá htto://www.uuickresoonse.ca/
Ramco Systems 1993 Chennai (India), htto://www.ramco.com/
Sage 1978 Londres Inglaterra htto://www.sal!emas.com/
Solarsoft 1986 Markham, Ontario httg://www.solarsoft.com/
Canada
SYSPRO htto://www.svsoro.com/
Tailor Made Systems 1984 Solna Suiza htto://www.ibs.net/
Technology Group 1990 Toledo Ohio, httg://www.tgiltd.com/
International Estados Unidos
ThoughtfullERP Nueva York httg://www.thoughtfulinc.com/
Estados Unidos
AdvantaTMB México htto://www.advanta-tmb.com/index.html
Microsiga Software 1983 Sao Paulo Brasil http://www.otvs.com
Company
WinMan 1990 Leesburg, Virginia httg://www.winman.com
Estados Unidos
Verticent ERP Plus 1992 Florida Estados httg://www.verticent.com/
Unidos
Visibility Corporation 1998 htto://www.visibilitv.com/
Time Critica) httg://www.workwiseinc.com/
Manufacturing
Xperia 1984 Allentown, httg://www.xgeriasolutions.com
Pennsylvania,
Estados Unidos
OpenMFG 2001 Norfolk, Virginia, httg://www.xtugle.org/
Estados Unidos
YemenSoft 1993 Yemen www.vemensoft.net
Tabla A. I Otros proveedores de ERP
158
159 j ANEXO B: PYMES
ANEXO B: PYMES
Clasificación de PYMES
Las Pymes constituyen un sector estratégico para el desarrollo económico y social de México y el
mundo, contribuyendo con 40% de la inversión y el PTB nacional y generando el 65% de los
empleos en México. De igual modo, en el ámbito internacional, las Pymes tienen una amplia
participación, proporcionando entre 60 y 70% del empleo y contribuyendo con 50 a 60% del PTB .
La importancia que tiene estas empresas en México se hace evidente en la siguiente
gráfica, que muestran la participación de las Pymes en los diversos sectores de la economía.
100
90
80
70
60
so
40
30
20
10
o
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
a MICRO a PEQUEÑA Y MED IANA O GRANDE
Gráfica 13. 1 Participación de las empresas en los diferentes sectores a nivel nacional [85]
En gran porcentaje el futuro de México dependerá del crecimiento de las micro, medianas
y pequeñas empresas, no sólo por el volumen de empleo que generan y la cantidad de
establecimientos, sino por tener un tamaño que en ocasiones les permite realizar con eficacia y
flexibilidad la fabricación de insumos que en buen número de casos las grandes empresas
efectúan con elevados costos [86].
159
160 1 ANEXO B: PYMES
Paradójicamente, pese a la gran importancia de las micro, pequeñas y medianas empresas
para las economías de la región, es poco lo que se conoce en detalle sobre ellas. Con definiciones
que varían entre países e incluso entre sectores económicos, es dificil monitorear el desarrollo de
estos grupos de empresas al interior de cada país [87] Además, la información no se actualiza con
frecuencia lo cual es aún más grave cuando se trata de un sector tan dinámico como lo es el de la
pyme dentro del cual continuamente muchas empresas nacen y mueren.
Los criterios para clasificar a la micro, pequeña y mediana empresa son diferentes en cada
país, de manera tradicional se ha utilizado el número de trabajadores como criterio para
estratificar los establecimientos por tamaño y como criterios complementarios, el total de ventas
anuales, los ingresos y/o los activos fijos.
La clasificación publicada en el Diario Oficial de la Federación establece que el tamaño
de la empresa se determinará a partir del obtenido del número d1! trabajadores multiplicado por
10%; más el monto de las ventas anuales por 90%.
Esta cifra debe ser igual o menor al Tope Máximo Combinado de cada categoría, que va
desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250 para las medianas.
ESTRA TIFICACION
Tamaño Sector Rango de número Rango de monto de Tope máximo
de trabajadores ventas anuales combinado*
(mdp)
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequeña Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta 93
$100
Industria y Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta 95
Servicios $10()
Mediana Comercio Desde 3 1 hasta 100 Desde $100.01 235
Servicios Desde 51 hasta 100 hasta $250
Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 250
hasta $250
*Tope Máximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%
Tabla 8.1 Clasificación del Diario Oficial de la Federación
160
161 1 ANEXO B: PYMES
Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos (INSEE) Francia
ARTESANAL 1 A 1O EMPLEADOS
Muy pequeña 1O a 50 empleados
Pequeña 50 a 250 empleados
Mediana 250 a 1000 empicados
Grande 1000 a 5000 empleados
Muy grande 5000 empleados
Tabla 8.2 Clasificación fNSEE
Small Business Administration (EUA)
Pequeña 250 empleados
Mediana 250 a 500 empleados
Grande 500 empleados 1
Tabla 8.3 Clasificación Small Business Administration
Comisión económica para América Latina (CEPAL)
Pequeña 5 a 49 empleados
Mediana 50 a 250 empleados
Grande 250 empleados 1
Tabla B.4 Clasificación CEPAL
Programa para la modernización y desarrollo de la industria pequeña y mediana, SECOFI
(México)
Microindustria 1 a 15 empleados
Pequeña industria 16 a 100 empleados
Mediana industria 101 a 250 empleados
Tabla 8.5 Clasificación SECOFI
Más de 95% de todas las empresas del país son micro, pequeñas y medianas con relación
al ámbito empresarial nacional.
Tecnología en Pymes
Los acelerados cambios en la tecnología y en el comercio han sido tan dramáticos, que un gran
número de empresas y especialmente las pequeñas y medianas, han enfrentado desafios. La
introducción de la microelectrónica, el uso de nuevos materiales, la revolución en la gestión de
las empresas, la demanda creciente de trabajadores más calificados, la aparición de nuevas
formas de organización empresarial, el reforzamiento de los procesos tecnológicos, así como el
161
162 1 ANEXO B: PYMES
fenómeno de la globalización, han puesto a las pequeñas y medianas empresas ante una serie de
oportunidades y amenazas.
En la actualidad la gran mayoría de las Pymes en un gran número de países usan
computadoras, sin embargo no existe información de cómo hacen uso de estas tecnologías. En
México es poco lo que se conoce sobre el uso de tecnologías de la información en Pymes.
El INEGI reporta los siguientes datos:
TAMANODEL TOTAL EMPLEA EQUIPO DE EMPLEA INTERNET EN EMPLEA EQUIPO DE DESARROLLA
ESTABLECIMIE CÓMPUTO EN SUS RELACIONES CON CÓMPUTO EN PROGRAMAS O
NTO PROCESOS CLIENTES Y PROCESOS TÉCNICOS PAQUETES
ADMINISTRATIVOS PROVEEDORES O DE DISEÑO INFORMÁTICOS PARA
MEJORAR SUS
PROCESOS
Si No Si No Si No Si No
Total 3,005,157 371,591 2,633,566 245,496 2,759,661 186,392 2,818,765 139,037 2,866,120
Oa 2 personas 2,118,138 87,035 2,031,103 53,397 2,064,741 43,677 2,074,461 28,374 2,089,764
3 a 5 personas 581,262 95,886 485,376 58,513 522,749 43,896 537,366 31,439 549,823
6 a I O personas 153,891 70,856 83,035 46,735 107,156 33,859 120,032 26,428 127,463
11 a 15 personas 47,601 31,427 16,174 21,172 26,429 14,917 32,684 11,554 36,047
16 a 20 personas 24,361 18,142 6,219 12,668 11,693 9,130 15,231 7,298 17,063
21 a 30 personas 25,177 20,002 5,175 14,459 10,718 I0,506 14,671 8,518 16,659
3 1 a 50 personas 20,946 17,605 3,341 13,216 7,730 9,776 11,170 7,897 13,049
51 a 100 personas 16,142 14,331 1,811 11,354 4,788 8,806 7,336 7,207 8,935
1O1 a 250 personas 10,931 9,975 956 8,351 2,580 6,854 4,077 5,767 5,164
251 a 500 personas 4,043 3,799 244 3,329 714 2,843 1,200 2,645 1,398
501 a 1000 1,689 1,603 86 1,451 238 1,292 397 1,173 516
personas
1001 a más 976 930 46 851 125 836 140 737 239
personas
Tabla 8.6 Establecimientos que usan tecnologías de la información en sus procesos y relaciones con los clientes, por
tamaño del establecimiento, 2003 [89:I
162
163 1 ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta
ANEXO C: Herramientas de Manufactura
Esbelta
Principio de Costo Reducido
La administración de la producción está constantemente bajo presión de sus clientes por reducir
los costos y los tiempos de entrega, así como por mantener la más elevada calidad.
Tradicionalmente el precio de venta se calculaba tomando corno base el costo y agregando un
margen de utilidad. En la actualidad el ambiente económico e5 tan competitivo, que el cliente
determina el precio y no es posible darse el lujo de agregar un margen de utilidad.
Bajo esas circunstancias, la única forma de tener un negocio rentable es eliminando el
desperdicio del proceso, que conduce a la disminución del costJ. Este es el llamado principio de
costo reducido. En la siguiente figura se muestra el cálculo tradicional y el utilizado por empresas
esbeltas.
Precio
Precio Precio
Costo
Costo
Pensamiento tradicional Pen:;amiento esbelto
Costo + Utilidad = precio Precio - costo= utilidad
Figura C.1 Mayor costo vs menos precio [90]
163
164 1 ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta
El Sistema 5 'S
Las 5 S [91] forman parte esencial para la implementación de cualquier problema de manufactura
esbelta, pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios, manteniendo un lugar de trabajo
bajo condiciones tales que logre contribuir a la disminución de desperdicios y reprocesos. El
sistema 5 S no debe considerarse como una simple manera de lograr tener limpias y ordenadas las
instalaciones, sino que debe considerarse como un medio importante para asegurar la
permanencia en el mercado a largo plazo. La siguiente tabla, resume el significado, objetivo y
actividades de cada uno de los elementos del sistema 5 'S.
NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES
Seiri. Clasificación Distinguir lo innecesario de lo Establecer un criterio y Eliminar todas las
necesario. aplicarlo al eliminar lo cosas innecesarias y
innecesario. removerlas del área de
Practicar la estratificación para trabajo
establecer prioridades. Aprovechar los
lugares despejados.
Determinar el destino
final de todas las cosas
que se retiren del
entorno laboral.
Seiton. Consiste en ordenar los diversos Tener un área de trabajo que Emplear un
Organización artículos que se posee. refleje orden y limpieza almacenamiento
Tener una distribución de funcional
planta eficiente. Ordenar artículos por
Se incrementa la productividad claves alfanuméricas o
eliminando de:;perdicios al numéricas.
tratar de localizar las cosas. Determinar lugares de
almacenamiento por
periodos.
Seiso. limpieza Como su nombre lo indica limpiar Lograra el gradJ de limpieza Limpiar e inspeccionar
todo lo que conforme la estación acorde con las nt:cesidades. equipos, utensilios,
de trabajo Contribuir en la prevención de comedores, vestidores,
falla de los equipos. etc.
164
165 1 ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta
NOMBRE SIGNIFICADO OBJETIVO ACTIVIDADES
Mantener siempre condiciones Integrar la limpieza en
adecuadas de aseo e higiene. las tareas diarias.
Asignar tiempo para
realizar la limpieza.
Shitsuke. Es el apego a un conjunto de Convertir en hábito el Establecer
Disciplina reglamentos que rigen a una cumplimiento aprnpiado de los procedimientos
empresa. Orden y control personal procedimientos de operación. estándares de
operación.
Facilitar condiciones
para que cada
empleado ponga en
práctica lo aprendido.
Establecer un sistema
de control, visual.
Promoción de las 5 S
en toda la compañía
Seiketsu. Regularizar o normalizar Sincronizar los esfuerzos de Establecer estándares
estandarización especificaciones sobre algo a todos y hacer que actúen al visuales de tal forma
través de norma, procedimientos o mismo tiempo c:on el fin de que sean fáciles de
reglamentos. lograr que los resultados de seguir.
dichos esfuerzos sean Realizar la evaluación
perdurables con enfoque a la
prevención.
Establecer actividades
que fortalezcan el
cumplimiento de las
cuatro primeras S.
Tabla C.1 5' S implementadas en las personas y en la empresa [93]
Fábrica Visual
La fábrica y administración visual son un sistema de comunicación y control usado en toda la
planta. Se basan en la primicia de que una imagen dice más que mil palabras.se necesita que esa
imagen está disponible exactamente cuando se necesite, en donde se necesite, con la cantidad
justa de información que se requiera.
165
166 1 ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta
Las herramientas más comúnmente utilizadas como apoyo a la administración visual se
resumen en la siguiente tabla:
TIPO PROPOSITO GENERAL
Storyboard Para compartir información sobre proyectos de mejora.
Para educar y motivar.
Letreros Para compartir irformación vital en el punto de uso.
Mapas Para mostrar los procesos actuales, los procedimientos
estándar de operación, dirección, etc.
Kanban Para controlar el retiro de los inventarios o herramientas
dentro y fuera de los supermercados, línea y células.
También puede ser usado para regular las órdenes de
fabricación a los proveedores.
Lista de revisión. Es una herramienta operacional que facilita seguir con
los estándares, procedimientos, criterios, etc.
indicadores Para mostrar la ubicación correcta, tipos de artículos,
cantidades, direcciones, movimientos, adecuados, etc.
Todo con el fin de colocar la información necesaria
dentro del área ele trabajo.
Andan / alarmas Para proveer una fuerte señal que no pueda pasar
inadvertida en donde se tenga una normalidad o se
requiera de tomar una acción.
A prueba de error Para prevenir los problemas o anormalidades antes de
que ocurran o sigan al siguiente proceso o paso.
Tabla C.2 Categorías de herramientas de control visual [94]
Los Tres Niveles de Aplicación de Lean: Demanda, Flujo y
Nivelación
La siguiente figura muestra los elementos que conforman los 3 niveles para la aplicación de la
manufactura esbelta:
166
167 1 ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta
DEMANDA FLUJO ------+ NIVELACIÓN
Takt time Flujo continuo Retiro constante
Pitch Células de (paced withdrawal)
Takt imagc manufactura I Icijunka (nivelación
Inventario " Balanceo de línea de carga)
amortiguador y de • Trabajo * Caja hcijunka
seguridad estandarizado Runner
Supermercado de Cambios rápidos
productos terminados " Mantenimiento
Paro del sistema en autónomo
una posición lija Supermercado de
producto en proceso
Sistema kanban
m Primeras entradas,
primeras salidas
(FIFO)
Figura C.2. Niveles de aplicación de la manufactura esbelta [95]
Demanda [96]
Takt time. También denominado ritmo de la producción se determina con base en la demanda del
cliente. Producir con el takt time significa que los ritmos de producción y de ventas están
sincronizados [97].
Pitch. Es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basada en el takt time requerido para que
las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas de trabajo
en proceso. En consecuencia, pitch es el takt time de producto y la cantidad de unidades en el
paquete.
Pitch = Takt time x cantidad de unidades en el paquete
Takt image. es la visión de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar todos los desperdicios
y mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo el flujo de una pieza basándose en el takt time.
167
168 1 ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta
Inventario amortiguador o buffer. En este tipo de inventario los productos terminados están
disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente hace órdenes extraordinarias
o varían mucho.
Inventario de seguridad. Consiste en tener los productos terminados disponibles para alcanzar la
demanda del mercado cuando se tiene restricciones internas que interrumpen el flujo del proceso.
Supermercado de productos terminados. Es un sistema usado para el envío de partes de
productos terminados con el fin de cumplir con las órdenes de los clientes. Estos productos se
almacenan hasta un cierto nivel establecido a través de máximo:; y mínimos y se surten conforme
son retirados del supermercado. Tal sistema es usado cuando no es posible establecer un flujo
continuo puro.
Paro del sistema en una posición fija. Este sistema es un método para direccionar los problemas
en las líneas de producción, las cuales son detenidas en una posición fija mientras se determina el
tiempo de ciclo de trabajo.
Takt time= Tiempo de producción disponible o Tiempo disponible de trabajo por tumo
Cantidad total requerida Demanda del cliente por tumo
Takt time= Tiempo
Volumen
Flujo [98]
Flujo continuo. Se puede resumir en un simple enunciado, mover uno, hacer uno. Entender el
flujo continuo es crítico para la manufactura esbelta y para asegurarse de que las operaciones
nunca harán más de lo que se haya demandado. De esta forma 1unca se producirá más de lo que
el cliente pida.
168
169 1 ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta
Células de manufactura. Es una unidad de que incluye operaciones que agregan valor al proceso.
Balanceo de línea. Es un proceso a través del cual, con el tiempo, se van distribuyendo los
elementos de trabajo dentro del proceso en orden, para que alcancen el takt time.
Trabajo estandarizado. Es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el meJor
método y secuencia para cada proceso.
Cambios rápidos. Los cambios de herramientas en minutos de un solo digito se conocen
popularmente como el sistema SMED acrónimo de la palabra inglesa single-minute Exchange of
die. El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones de preparación en
menos de diez minutos.
Mantenimiento autónomo. Se enfoca en mantener en optimas condiciones al equipo con el fin de
prevenir pérdidas del equipo relacionadas con paros, pérdida de velocidad y defectos de calidad
mediante el direccionamiento de condiciones anormales que se presentan por falta de lubricación,
desgaste excesivo debido a la contaminación por suciedad, pernos flojos o falta de estos, etc.
Supermercado de producto en proceso. Cuando existen obstáculos para crear un flujo continuo,
se puede usar el sistema de supermercado de producto en proceso. Un supermercado de producto
en proceso es necesario para asegurarse de que el flujo sea posible, o bien, este es usado cuando
hay una demanda de múltiples productos sobre una máquina o proceso.
Sistema Kanban. En japonés, kanban, significa tarjeta o señal. Kanban se refiere al uso de tarjetas
adheridas a los contenedores que almacenan lotes de tamaño estándar, para el control de los
inventarios en el sistema jalar. Kanban se usa también como sinónimo para referirse al desarrollo
de un sistema de control de inventarios.
169
170 1 ANEXO C: Herramientas de Manufactura Esbelta
Primeras entradas, primeras salidas. FIFO es un método de inventario controlado que se usa
para asegurarse de que el inventario con más tiempo sea el primero en ser usado (first input-first
output).
Nivelación [99]
Retiro constante (paced withdrawal). Es un sistema para mover pequeñas cantidades de
productos de una operación o proceso a otro, en intervalos de 1:iempos iguales para el pitch. Los
retiros constantes se usan cuando no se tiene una gran variedad de productos en el mapa de valor,
lo cual significa que todos los aumentos en el pitch serán idénticos.
Heijunka (nivelación de carga). Es un sofisticado método para planear y nivelar la demanda del
cliente a través del volumen y variedad a lo largo del tumo o del día.
Caja heijunka. También conocida como caja de nivelación, es un dispositivo fisico usado para
administrar la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un periodo especifico
de tiempo.
Runner. En el camino hacia una transformación esbelta, durante el balanceo de línea, se descubre
que se elimina un operador del proceso y se asigna a otra área. A veces se asigna a un operador
como runner (materialista o manejador de materiales).
170
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177
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