ESTUDIO DE CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS CRITICOS DE LA

LÍNEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 DE PROPILCO S.A. Y LA

LÍNEA DE PRODUCCIÓN COMPUESTOS 3 DE AJOVER S.A.

OMAR ANDRÉS BURGOS SEQUEDA

ALVARO LUIS LOBELO DIAZ

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO-MECÁNICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
CARTAGENA
2008
ESTUDIO DE CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS CRITICOS DE LA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 DE PROPILCO S.A. Y LA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN COMPUESTOS 3 DE AJOVER S.A.

OMAR ANDRÉS BURGOS SEQUEDA

ALVARO LUIS LOBELO DIAZ

Monografía de Grado presentada como requisito para optar el

titulo de especialista en Gerencia de Mantenimiento

DIRECTOR: FERNANDO VILLARREAL

INGENIERO MECÁNICO

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERÍAS FÍSICO-MECÁNICAS
ESCUELA DE INGENIERÍA MECÁNICA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO
CARTAGENA
2008
 AGRADECIMIENTOS

Los autores expresan sus agradecimientos a:

La empresa Propilco S.A., por todo el apoyo y la información

suministrada para el desarrollo de esta monografía.

La empresa Ajover S.A., por todo el apoyo y la información

suministrada para el desarrollo de esta monografía.

Al Ingeniero Fernando Villarreal, Superintendente de Mantenimiento

de Propilco S.A., por sus recomendaciones y tiempo dedicado a este
proyecto.

A Carlos Ramón González, Ingeniero Mecánico y Coordinador de la

Especialización en Gerencia de Mantenimiento.

Al cuerpo de docentes de la Especialización en Gerencia de

Mantenimiento, por los conocimientos transmitidos.

A todos los compañeros de la especialización por permitirnos crecer

como personas y aprender de sus experiencias tan valiosas.

A nuestro compañero Alex Cervantes q.e.p.d.

 CONTENIDO
PAG.
INTRODUCCION 1
1. CONCEPTOS TEORICOS 2
1.1 MODELO DE CRITICIDAD DE FACTORES PONDERADOS 2
BASADO EN EL CONCEPTO DEL RIESGO
1.2 DISTRIBUCIÓN WEIBULL 4
1.2.1 Función de Confiabilidad R(t) 6
1.2.2 Función de Densidad de Probabilidad de Fallas f(t) 7
1.2.3 Función de Tasa de Falla λ(t) 7
1.2.4 Parámetros de vida útil y de reparaciones en Weibull 8
1.3 DESARROLLO DE LOS CONCEPTOS DE CMD: 9
CONFIABILIDAD, MANTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD
1.3.1 Concepto de Confiabilidad 9
1.3.2 Concepto de Mantenibilidad 11
1.3.3 Concepto de Disponibilidad 14
1.3.4 Relación entre confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad 18
1.3.5 Método i-kaésimo o Estimador No Sesgado 20
1.4 TEORIA DE MANTENIMIENTO 21
1.4.1 Mantenimiento Correctivo 21
1.4.2 Mantenimiento Planificado 22
1.4.3 Integración Producción-Mantenimiento 24
2. DESCRIPCIÓN DE LAS PLANTAS DEL ESTUDIO 29
2.1 LINEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 DE PROPILCO 29
2.1.1 Descripción del proceso de producción 29
2.1.2 Equipos que componen el proceso 33
2.2 LINEA DE PRODUCCIÓN COMPUESTOS 3 DE AJOVER 34
2.2.1 Descripción del proceso de producción 34
2.2.2 Equipos que componen el proceso 36
3. ESTUDIO DE CRITICIDAD 38
3.1 ESTUDIO DE CRITICIDAD LINEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 39
DE PROPILCO
3.2 ESTUDIO DE CRITICIDAD LINEA DE PRODUCCIÓN 42
COMPUESTOS 3 AJOVER
4. ESTUDIO DE CONFIABILIDAD 44
4.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 44
4.1.1 Datos históricos línea de producción planta 1 de Propilco 44
4.1.2 Datos históricos línea de producción compuestos 3 Ajover 47
4.2 CALCULOS CON DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL 50
4.2.1 Cálculos línea de producción planta 1 de Propilco 50
4.2.2 Cálculos línea de producción compuestos 3 Ajover 51
4.3 CALCULO DE INDICADORES CMD 52
4.3.1 indicadores CMD línea de producción planta 1 de Propilco 52
4.3.2 Indicadores CMD línea de producción compuestos 3 Ajover 52
5. ESTRATEGÍAS PARA MEJORAR LA CONFIABILIDAD 53
5.1 ESTRATEGÍAS PARA LA LINEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 53
DE PROPILCO
5.2 ESTRATEGÍAS PARA LA LINEA DE PRODUCCIÓN 55
COMPUESTOS 3 AJOVER
CONCLUSIONES 60
BIBLIOGRAFÍA 62
ANEXOS 63
 LISTA DE FIGURAS

PAG.
Figura 1. Matriz de criticidad jerarquizada 4
Figura 2. Función de confiabilidad para la distribución Weibull 6
Figura 3. Función de densidad de probabilidad de fallas para la 7
distribución Weibull
Figura 4. Función de tasa de fallas para la distribución Weibull 8
Figura 5. Perfil de funcionalidad 12
Figura 6. Duración incierta del tiempo de recuperación 14
Figura 7. Relación entre las características de CMD 18
Figura 8. Relación matemática entre CMD 20
Figura 9. Diagrama de Flujo del proceso de fabricación de 30
Polipropileno
Figura 10. Diagrama de Entradas y Salidas Planta 1 33
Figura 11. Esquema de una Extrusora 35
Figura 12. Diagrama de Entradas y Salidas Compuestos 3 36
 LISTA DE TABLAS

PAG.
Tabla 1. Factores ponderados para evaluar la criticidad 3
Tabla 2. Parámetro de forma Weibull asociado a la curva de la 5
bañera.
Tabla 3. Parámetro de forma Weibull. 6
Tabla 4. Listado de equipos Propilco. 39
Tabla 5. Cálculo de criticidad Propilco. 40
Tabla 6. Clasificación de criticidad de los equipos de Propilco. 41
Tabla 7. Clasificación de criticidad de los equipos de Ajover. 42
Tabla 8. Cálculo de criticidad Ajover. 43
Tabla 9. Listado de equipos críticos Ajover 43
Tabla 10. Datos históricos Reactor 1 C-4001 44
Tabla 11. Datos históricos Compresor K-4303 44
Tabla 12. Datos históricos Reactor 2 C-4301 45
Tabla 13. Datos históricos Tanque C-5009 45
Tabla 14. Datos históricos M-7004 45
Tabla 15. Datos históricos Cutter M7007 46
Tabla 16. Datos históricos Mixer M-7001 46
Tabla 17. Datos históricos Empacadora planta 1 46
Tabla 18. Datos históricos Compresor K-4003 47
Tabla 19. Datos históricos de la tolva de PVC No. 2 48
Tabla 20. Datos históricos de la tolva de líquidos menores No. 2 48
Tabla 21. Datos históricos del mezclador y enfriador No. 2 48
Tabla 22. Datos históricos del tornillo de transporte no. 3 49
Tabla 23. Datos históricos del motor forzado No. 3 49
Tabla 24. Datos históricos de la extrusora No. 3 49
Tabla 25. Datos históricos de la cortadora de pellet No. 3 49
Tabla 26. Valores Correctivos Propilco 50
Tabla 27. Valores Correctivos Ajover 51
Tabla 28. Valores Planeados Ajover 51
Tabla 29. Disponibilidad Inherente De Propilco 52
Tabla 30. Disponibilidades Inherente Y Alcanzada De Ajover 52
Tabla 31. Ubicación en la curva de Davies para equipos de Propilco 53
Tabla 32. Ubicación en la curva de Davies para equipos de Ajover 55
 ANEXOS

PAG.
ANEXO A. Estimación de parámetros de confiabilidad y mantenibilidad 65
de Propilco S.A.
ANEXO B. Estimación de parámetros de confiabilidad y mantenibilidad 70
de Ajover S.A.
ANEXO C. Graficas de confiabilidad y mantenibilidad de los equipos 89
críticos de Propilco S.A.
ANEXO D. Graficas de confiabilidad y mantenibilidad de los equipos 94
críticos de Ajover S.A.
 RESUMEN

TITULO: ESTUDIO DE CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS CRITICOS DE LA LÍNEA DE

PRODUCCIÓN PLANTA 1 DE PROPILCO S.A. Y LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN COMPUESTOS
3 DE AJOVER S.A.*

AUTORES: OMAR ANDRES BURGOS, ALVARO LUIS LOBELO DIAZ**

PALABRAS CLAVES: CRITICIDAD, DISTRIBUCIÓN WEIBULL, MANTENIBILIDAD,

CONFIABILIDAD, 1DISPONIBILIDAD, INDICADORES, PROPILCO, AJOVER.

DESCRIPCION O CONTENIDO: Esta monografía desarrolla un modelo integral para identificar

cuales son los equipos críticos de una planta de producción con el objetivo de realizar la
estimación y análisis de los parámetros de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de estos
equipos, y recomendar unas estrategias adecuadas de mantenimiento que se vean reflejadas en
el aumento de la producción y disminución de los costos de reparación convirtiendo a
mantenimiento en un departamento que genera valor a la empresa. Como caso de estudio se
toma una planta petroquímica (Propilco S.A.) y una planta manufacturera (Ajover S.A.) para
abarcar dos sectores fundamentales de la industria, sin embargo esta metodología puede ser
aplicada a cualquier empresa del sector industrial y de servicios que quieran mejorar el
mantenimiento.

• Monografía
** Facultad de Ingenierías Físico-Mecánicas. Especialización en Gerencia de
Mantenimiento. Director: Fernando Villarreal Posada
 SUMMARY

TITLE: STUDY OF RELIABILITY OF THE CRITICAL EQUIPMENTS OF THE PRODUCTION

LINE PLANT 1 FROM PROPILCO S.A. AND THE PRODUCTION LINE COMPOUND 3 FROM
AJOVER S.A.*

AUTHORS: OMAR ANDRES BURGOS, ALVARO LUIS LOBELO DIAZ**

KEY WORDS: CRITICALITY, WEIBULL DISTRIBUTION, MAINTAINABILITY, RELIABILITY,

AVAILABILITY, RAM INDICATORS, PROPILCO, AJOVER.

SUBJECT OR DESCRIPTION: This monograph develops an integral model to identify the critical
equipments of a production plant with the purpose of to do an estimation and analyze the
indicators of Reliability, Maintainability and Availability of these equipments, to establish
recommendations or good strategies of maintenance that result in the increase of production and
decrease of repair costs, so the maintenance department becomes an important value for the
company. As case of study are taken a petrochemistry plant (Propilco S.A.) and a manufacture
plant (Ajover S.A.) to cover two fundamental sectors of the industry, however this methodology
can be used in any kind of industry and services companies that have the intention of improve
their maintenance. 2

• Monograph
** School of Mechanical Engineering. Maintenance Management Specialization.
Director: Fernando Villarreal Posada
 INTRODUCCION

La complejidad empresarial de hoy en día y el gran desarrollo tecnológico

involucrado en los equipos de producción; hacen que el mantenimiento se deba
estudiar y aplicar con mayor contenido científico, rigurosidad analítica y
profundidad, si se desea maximizar la eficacia, eficiencia, efectividad y
productividad de los activos.

En las empresas en las que laboramos actualmente, Propilco S.A. y Ajover S.A.,
encontramos una gran oportunidad de estudio en el campo de la ingeniería de
confiabilidad, debido a que en la organización del mantenimiento de estas
compañías, el tema de la confiabilidad es muy incipiente, por lo tanto es de gran
interés desarrollar temas y manejar información que este relacionada con esta
rama del mantenimiento, para agregar valor al proceso de mejoramiento continuo
de estas compañías.

Esta monografía tiene una perspectiva práctica, puesto que el resultado de la

investigación esta enfocado a mejorar los sistemas y procedimientos de las
organizaciones donde laboramos; la importancia y la relevancia que existe en la
toma de decisiones y planteamiento de estrategias acertadas de mantenimiento, y
el análisis del comportamiento de los equipos a partir de los datos de confiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad, brindan una oportunidad excelente para
desarrollar la gerencia de mantenimiento en estas organizaciones.

En este documento se encuentra un contenido teórico y herramientas de análisis

como lo son el análisis de criticidad, la distribución Weibull y los indicadores CMD,
que permiten generar estrategias y acciones de mejoramiento de la disponibilidad
de los sistemas, y que pueden ser aplicados a cualquier tipo de empresa industrial
y de servicios.

1
ESTUDIO DE CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS CRITICOS DE LA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 DE PROPILCO S.A. Y LA
LÍNEA DE PRODUCCIÓN COMPUESTOS 3 DE AJOVER S.A.

1. COCEPTOS TEORICOS
1.1 MODELO DE CRITICIDAD DE FACTORES PONDERADOS BASADO EN EL
CONCEPTO DEL RIESGO

El modelo de criticidad de factores ponderados es un método semicuantitativo

basado en el concepto del riesgo, el cual equivale a frecuencia de fallas por las
consecuencias de fallas. Fue desarrollado por un grupo de consultoría inglesa
denominado: The Woodhouse Partnership Limited3. La expresión que se utiliza
para jerarquizar los sistemas es la siguiente:

Criticidad Total (I) = Frecuencia de Fallas x Consecuencias de Fallas

Donde

Frecuencia de Fallas = Rango de Fallas en un Tiempo Determinado (fallas/año)

Consecuencias de Fallas = ((Impacto Operacional x Flexibilidad) + Costos de Mtto. +

Impacto Seguridad, Ambiente e Higiene) ($, $US)

3
WOODHOUSE, Jhon. Criticality Analysis Revisited. Newbury, 1994.

2
Los factores ponderados de cada uno de los criterios a ser evaluados por la
expresión del riesgo se presentan en la tabla 1 a continuación:

Tabla 1. Factores ponderados para evaluar la criticidad

Estos factores se evalúan en reuniones de trabajo con la participación de las

distintas personas involucradas en el contexto operacional (operaciones,
mantenimiento, procesos, seguridad y ambiente). Una vez que se evalúan en
consenso cada uno de los factores presentados en la tabla anterior, se introducen
en la fórmula de Criticidad Total (I) y se obtiene el valor global de criticidad. El
máximo valor de criticidad que se puede obtener a partir de los factores
ponderados evaluados es 200. Para obtener el nivel de criticidad de cada
sistema se toman los valores totales individuales de cada uno de los factores
principales: frecuencia y consecuencias, y se ubican en la matriz de criticidad, el
valor de frecuencia en el eje Y y el valor de consecuencias en el eje X.

3
De acuerdo al grado de criticidad se clasifican como sigue:
¾ Área de sistemas No Críticos (NC)
¾ Área de sistemas de Media Criticidad (MC)
¾ Área de sistemas Críticos (C)
A continuación se presenta la matriz de criticidad jerarquizada de acuerdo con las
áreas de clasificación en la figura 1:

Figura 1. Matriz de criticidad jerarquizada

1.2 DISTRIBUCIÓN WEIBULL

La distribución Weibull es una expresión semi-empírica muy útil para representar
la vida de los componentes, fue desarrollada por el matemático sueco Waloddi
Weibull en el año 1951 para describir las variaciones en la resistencia a la fatiga
del acero, trataba de encontrar una distribución que describiera la expresión de
confiabilidad en rodamientos de bolas (Kelly y otros, 1998, 24) (O’Connor, 1989,
39) (Weibull, 1951, 293).
La distribución de Weibull posee, en su forma general, tres parámetros que le dan
una gran flexibilidad (Rojas, 1975, 63). Ellos son:
• Parámetro de posición (γ): el más difícil de estimar y por este motivo se
asume con demasiada frecuencia que vale cero. Indica el lapso en el cual
la probabilidad de falla es nula (Forcadas, 1983, 42). Es considerado el

4
 tiempo de vida mínima y define el punto de partida u origen de la
distribución4.
• Parámetro de escala o característica de vida (η): su valor es determinante
para fijar la vida útil del producto o del sistema. Cuando η = 0 y β = 1,
representa la vida útil (Forcadas, 1983, 42).
• Parámetro de forma (β): refleja la dispersión de los datos y determina la
forma que toma la distribución.

Seleccionando adecuadamente los valores de los parámetros es posible obtener

mejores ajustes que los obtenidos con otras distribuciones. (Rojas, 1975, 63)
El parámetro β le permite a la distribución de Weibull tomar diversas formas,
parámetros β menores a 1 son característicos de los equipos en períodos de
mortalidad infantil (tasa de falla decreciente); con valores cercanos a uno, de
equipos en períodos de vida útil (tasa de falla constante y aleatoria); y con valores
mayores a 1, de equipos en períodos de desgaste (tasa de falla creciente), (Díaz,
1992, 21) (García, 1996, 190) (Weibull Distribution Internet, 2000).
En la tabla 2 se muestra un resumen de los períodos de la curva de la bañera,
asociados al parámetro β de la distribución Weibull5:

Tabla 2. Parámetro de forma Weibull asociado a la curva de la bañera.

Valor (β) Característica
β<1 Tasa de falla decreciente (Mortalidad infantil)
β≅ 1 Tasa de falla constante (Vida útil)
β>1 Tasa de falla creciente (Desgaste)

4
Referencia Bibliográfica: MORA, Alberto. Mantenimiento Estratégico para Empresas Industriales o de
Servicio. Ed. AMG. Medellín. 2006, 99
5
Referencia Bibliográfica: Díaz, 1992, 21

5
En la tabla 3 se puede observar las características del parámetro de forma de
Weibull (β)6:

Tabla 3. Parámetro de forma Weibull.

Valor (β) Característica
0<β<1 Tasa de falla decreciente
β=1 Distribución Exponencial
1<β<2 Tasa de Falla creciente, cóncava
β=2 Distribución Rayleigh
β>2 Tasa de Falla creciente, convexa
Tasa de Falla creciente se aproxima a la distribución
3≤β≤4
Normal, simétrica

A continuación se presentan las principales características de ésta distribución.

1.2.1 Función de Confiabilidad R(t). La siguiente es la ecuación de la función de

confiabilidad para la distribución Weibull y su gráfica7 en la figura 2:
β
⎡ ⎛t −γ ⎞ ⎤
R (t ) = exp ⎢− ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
⎢⎣ ⎝ η ⎠ ⎥⎦
Figura 2. Función de confiabilidad para la distribución Weibull

6
Referencia Bibliográfica: Ebeling, 1997, 64
7
Referencia Bibliográfica: O’Connor, 1989, 45

6
1.2.2 Función de Densidad de Probabilidad de Fallas f(t). También se le conoce
como Falla instantánea en el tiempo t. La siguiente es la ecuación de la función de
densidad de probabilidad de fallas para la distribución Weibull y su gráfica8 en la
figura 3:
β −1 β
β ⎛t −γ ⎞ ⎡ ⎛t −γ ⎞ ⎤
f (t ) = ⎜⎜ ⎟⎟ . exp ⎢− ⎜⎜ ⎟⎟ ⎥
η ⎝ η ⎠ ⎢⎣ ⎝ η ⎠ ⎥⎦

Figura 3. Función de densidad de probabilidad de fallas para la distribución

Weibull

1.2.3 Función de Tasa de Falla λ(t). La tasa de falla expresa la cantidad de averías
o reparaciones por unidad de tiempo que ocurren en el tiempo en que se estudia
un elemento. La siguiente es la ecuación de la función de tasa de fallas para la
distribución Weibull y su gráfica9 en la figura 4:

β −1
β ⎛ (t − γ ) ⎞
λ (t ) = ⎜⎜ ⎟
η ⎝ η ⎟⎠

8
Referencia Bibliográfica: O’Connor, 1989, 45
9
Referencia Bibliográfica: O’Connor, 1989, 45

7
Figura 4. Función de tasa de fallas para la distribución Weibull

1.2.4 Parámetros de vida útil y de reparaciones en Weibull. La vida útil o Tiempo

Medio entre Fallas MTBF se puede estimar a partir de:
∞
Esperanza (TBF) = MTBF = ∫ R(t )dt = ∫ (1 − F (t )) * dt ,
0

Donde MTBF Tiempo Medio entre Fallas (Rojas, 1975, 26), R(t) es la función de
confiabilidad y F(t) es la función de no confiabilidad.
⎛ 1 ⎞
MTBF = η * FunciónGamma⎜⎜1 + ⎟⎟ ,
⎝ 1 + βeta ⎠
Donde Eta η parámetro de escala y βeta es el de forma, con función Gamma para
la estimación.
El Tiempo Medio de Reparación MTTR se estima como sigue:
∞
Esperanza (TTR) = MTTR = ∫ M (t )dt
0

Donde MTTR Tiempo Medio de Reparaciones con M(t) como función de

Mantenibilidad. Además:
⎛ 1 ⎞
MTTR = η * FunciónGamma⎜⎜1 + ⎟⎟
⎝ 1 + β eta ⎠
Donde Eta η parámetro de escala y βeta es el de forma, con función Gamma para
la estimación.

8
En general es más preciso cuando se trabaja con distribuciones que con cálculos
puntuales, ya que existe un solo valor de βeta y Eta para un mismo valor de MTBF
al igual ocurre con el MTTR.

1.3 DESARROLLO DE LOS CONCEPTOS DE CMD: CONFIABILIDAD,

MANTENIBILIDAD Y DISPONIBILIDAD
1.3.1 Concepto de Confiabilidad. La probabilidad de que un equipo desempeñe
satisfactoriamente las funciones para las que fue diseñado, durante el período de
tiempo especificado y bajo las condiciones de operación dadas se define como
confiabilidad (Rojas, 1975, 1) (Díaz, 1992, 6) (Blanchard y otros, 1995, 13)
(Ebeling, 1997, 5) (Nachlas, 1995, 18) (Ramakumar, 1993, 3) (Sotskov, 1972, 17)
(Leemis, 1995, 2) (O’Connor, 1989, 4) (Kececioglu, 1995, 24) (Kelly y otro, 1998,
3) (Dounce, 1998, 136) (Kopetz, 1979, 3) (Nakajima y otros, 1991, 53) (Valdés y
otro, 1998, 6) (Rey, 1996, 158) (Smith, 1986, 1) (Arenas y otro, 1999, 7) (Valencia
y otro, 1983, 94) (Calabro, 1962, 1) (Halpern, 1978, 7) (Navarro y otros, 1997, 14)
(Forcadas, 1983, 37) (Modarres, 1993, 2) (García, 1996, 189) (Barlow y otros, 965,
5) (Sanín y otros, 1972, 2) (Bazovsky, 1961, 11) (Lewis, 1987, 1) (Hecht, 1997, 2)
(Barringer Internet, 1996) (Hosseini Internet, 1999).
La confiabilidad puede ser cuantificada de varias maneras utilizando conceptos
probabilísticos, debido a que no se puede saber con certeza cuando ocurrirán las
fallas del equipo (Rojas, 1975, 1) (O’Connor, 1989, 4).
La definición muestra que existen cuatro características específicas de la
confiabilidad: probabilidad, desempeño satisfactorio, período de tiempo
especificado y condiciones de operación dadas, estas se definen a continuación:
• Probabilidad. Es la expresión que representa una fracción o un porcentaje
que significa el número de veces que ocurre un evento, dividido por el
número total de intentos. Por ejemplo, la probabilidad de que un equipo se
desempeñe eficazmente durante 80 horas es 0.75 (o 75%), indica que el

9
 equipo funcionará satisfactoriamente 75 veces de 100 ensayos por al
menos 80 horas (Blanchard y otros, 1995, 14).
• Desempeño satisfactorio. Es el segundo elemento en la definición de
confiabilidad, indica que criterios específicos deben ser establecidos para
describir lo que es considerado como una operación satisfactoria. Una
combinación de factores cualitativos y cuantitativos definen las funciones
que el sistema debe lograr, usualmente presentados en el contexto como
especificaciones del sistema (Blanchard y otros, 1995, 14). El desempeño
satisfactorio de un equipo implica conocer cuándo éste falla y ya no se está
desempeñando satisfactoriamente.
• Período de tiempo. Debe ser plenamente identificado, por ejemplo el
intervalo de tiempo puede estar basado en el calendario, en las horas de
operación, en ciclos o incluso en otras medidas como kilómetros recorridos,
como es el caso de las llantas de un automóvil (Ebeling, 1997, 5). La
confiabilidad debe ser medida basándose en pruebas o ensayos a través
del tiempo y bajo condiciones de operación muy similares en las cuales el
equipo va a funcionar en la realidad (Rojas, 1975, 1).
• Condiciones de operación dadas. Son en las que se espera que el equipo
funcione, constituyen el cuarto elemento significante de la definición básica
de confiabilidad. Estas condiciones incluyen factores como ubicación
geográfica donde se espera que el equipo opere, el medio ambiente,
vibraciones, transporte, almacenamiento, empaque, etc.

Los factores anteriores no sólo se analizan en el momento de operación del

equipo, sino también en condiciones en que el sistema está almacenado o está
siendo transportado de un lugar a otro. La experiencia indica que el empaque, el
almacenamiento y el transporte son algunas veces más críticos para la
confiabilidad, que las condiciones mismas experimentadas durante su operación
(Blanchard y otros, 1995, 14).

10
La confiabilidad es una medida que resume cuantitativamente el perfil de
funcionalidad de un elemento y ayuda en el momento de seleccionar un equipo
entre varias alternativas (Knezevic, 1996, 27) (Calabro, 1962, 2).
Los estudios de confiabilidad se realizan sistemática y rutinariamente en el diseño
de equipos y sistemas, con la idea de mejorar la calidad de los productos.
La no confiabilidad provoca pérdidas de tiempo, altos costos, mayor número de
repuestos y riesgos para la vida de las personas. Entre muchas de las causas de
no confiabilidad se pueden resaltar las siguientes (Rojas, 1975, 7):
• La complejidad creciente de los equipos.
• La automatización y complejidad de los procesos.
• La complejidad de las organizaciones y de las comunicaciones internas.
• La dinámica del desarrollo tecnológico.
• Las restricciones presupuestarias.
• Los errores humanos.
• Las fallas aleatorias.
• La falta de programas de confiabilidad.
• La falta de programas adecuados de mantenimiento y reparación.

1.3.2 Concepto de Mantenibilidad. El fallo del sistema se define como un evento

cuya realización provoca la pérdida de capacidad para realizar las funciones
requeridas, o la pérdida de capacidad para satisfacer los requisitos especificados.
Un fallo causará la transición de un equipo de su estado satisfactorio a su estado
insatisfactorio, conocido como estado de fallo, SoFa. Por lo tanto para satisfacer
las necesidades de acuerdo con las especificaciones establecidas, todos los
equipos pueden pertenecer a uno de los dos siguientes estados:

• Estado de funcionamiento, SoFu (State of Functioning).

• Estado de Fallo, SoFa (State of Failure).

11
Un equipo recuperable durante su vida operacional hasta el día de su falla fluctúa
entre SoFu y SoFa. Los estados del equipo durante su proceso de uso se llama
perfil de funcionalidad, normalmente se usa el tiempo de calendario como unidad
de tiempo operativo en la representación del perfil10, ver figura 5.

Figura 5. Perfil de funcionalidad

La mantenibilidad de un equipo es la probabilidad de que un dispositivo sea

devuelto a un estado en el que pueda cumplir su misión en un tiempo dado, luego
de la aparición de una falla y cuando el mantenimiento es realizado en un
determinado período de tiempo, al nivel deseado de confianza, con el personal
especificado, las habilidades necesarias, el equipo indicado, los datos técnicos,
manuales de operación y mantenimiento, el departamento de soporte de
mantenimiento y bajo las condiciones ambientales especificadas (Knezevic, 1996,
47) (Kapur y otros, 1977, 25) (Kececioglu, 1995, 30) (Rey, 1996, 160) (Arsenault,
1980, 24) (Blanchard y otros, 1995, 1) (Díaz, 1992, 6) (Dounce, 1998, 135)
(Ireson, 1966, 1-8) (Ebeling, 1997, 6) (Avila, 1992, 23) (Smith, 1986, 7) (Valencia y
otro, 1983, 97) (Kopetz, 1979, 3) (Calabro, 1962, 103) (Halpern, 1978, 9) (García,
1996, 191) (Kelly y otro, 1998, 3).

10
Referencia Bibliográfica: Knezevic,1996,21

12
La mantenibilidad puede expresarse en términos de factores de mantenimiento,
tiempo empleado y costos. Más específicamente la mantenibilidad puede ser
definida como (Knezevic, 1996, 48) (Blanchard y otros, 1995, 2):
• Una característica inherente de un equipo o el diseño de un producto. Hace
referencia a la facilidad, precisión, seguridad y economía en el desempeño
de las acciones de mantenimiento. Un equipo podría ser diseñado de tal
manera que pueda ser mantenido sin grandes inversiones de tiempo, al
menor costo, con un mínimo impacto ambiental y con el mínimo gasto de
recursos.
• La habilidad de un equipo de ser mantenido, donde el mantenimiento
constituye una serie de acciones necesarias para recuperar o conservar un
equipo en el estado SoFu. Mantenibilidad es un parámetro de diseño y el
mantenimiento es requerido como una consecuencia del diseño (Moore
Internet, 2001) (Maintainability Internet, 1998).
• Una característica de diseño e instalación la cual es expresada como la
probabilidad de que un equipo sea recuperado o conservado en las
condiciones especificadas, en un período de tiempo dado, cuando el
mantenimiento es realizado acorde con los procedimientos y recursos
preestablecidos.
• Una característica de diseño e instalación la cual es expresada como la
probabilidad que el mantenimiento no requerirá más tiempo del período
dado, cuando el equipo es operado acorde con los procedimientos
preescritos por el personal con las habilidades adecuadas.
• Una característica de diseño e instalación la cual es expresada como la
probabilidad que el costo de mantenimiento para un equipo no excederá la
cantidad de dinero especificada en un período de tiempo, cuando el equipo
es operado y mantenido acorde con los procedimientos preescritos.

La mantenibilidad es una característica que depende del diseño, históricamente se

han ignorado los aspectos de la recuperación de los equipos porque los

13
diseñadores se preocupan más por la funcionalidad de éstos. ¿Cuánto durará la
tarea de mantenimiento?, es una pregunta que está directamente relacionada con
la parte inferior del perfil de funcionalidad como se muestra en la figura 611.

Figura 6. Duración incierta del tiempo de recuperación

La ingeniería de mantenibilidad se crea cuando los diseñadores y fabricantes

comprenden la carencia de medidas técnicas y disciplinas científicas en el
mantenimiento. Por esto es una disciplina científica que estudia la complejidad, los
factores y los recursos relacionados con las actividades que debe realizar el
usuario para mantener la mantenibilidad de un producto y que elabora métodos
para su cuantificación, evaluación y mejora (1993, 292).
La reducción de los costos de mantenimiento durante su uso también son
influenciados por la mantenibilidad, proporciona una herramienta a los ingenieros
para la descripción cuantitativa de la capacidad inherente de su producto de ser
recuperado para el servicio, mediante la realización y tareas del mantenimiento
(1996, 47).

1.3.3 Concepto de Disponibilidad. La probabilidad de que el equipo esté operando

satisfactoriamente en el momento en que sea requerido después del comienzo de
su operación, cuando se usa bajo condiciones estables, donde el tiempo total

11
Referencia Bibliográfica: Knezevic, 1996, 47

14
considerado incluye el tiempo de operación, tiempo activo de reparación, tiempo
inactivo, tiempo en mantenimiento preventivo (en algunos casos), tiempo
administrativo y tiempo logístico se define como disponibilidad (Ramakumar,
1993, 8) (Blanchard y otros, 1995, 20) (Nachlas, 1995, 154) (O’Connor, 1989, 133)
(Smith, 1986, 156) (Leemis, 1995, 148) (Kececioglu, 1995, 24) (Díaz, 1992, 5)
(Knezevic, 1996, 27) (Ebeling, 1997, 254) (Nelly y otro, 1998, 3) (Ireson, 1996, 1-
7) (Kapur y otro, 1977, 225) (Rey, 1996, 161) (Halpern, 1978, 348) (Navarro y
otros, 1997, 28) (Avila , 1992, 22) (Valencia y otro, 1983, 100) (Olwell, 2001, 1)
(Bolaños, 1987, 37) (Modarres, 1993, 5) (Ordoñez, 1992, 11) (Reliability Glossary
Internet, 2001) (Availability Internet, 1998).
La disponibilidad es una característica que resume cuantitativamente el perfil de
funcionalidad de un equipo. La mayoría de los usuarios aseguran que necesitan la
disponibilidad de un equipo tanto como la seguridad. Hay varios métodos para
lograrlo, uno es construir un equipo que cuando falle sea fácil de recuperar, y el
segundo es construir los equipos confiables, y por lo tanto, demasiado costosos
que nadie los compraría (Knezevic, 1996, 27).
También es una medida importante y útil en casos en que el usuario debe tomar
decisiones para elegir un equipo entre varias alternativas. Para tomar una decisión
objetiva con respecto a la adquisición del nuevo equipo, es necesario utilizar
información que abarque todas las características relacionadas, entre ellas la
disponibilidad, que es una medida que suministra una imagen más completa sobre
el perfil de funcionalidad.
La modelación de la disponibilidad se puede realizar mediante diversas técnicas,
desde unas muy simples que se basan en indicadores puntuales e instantáneos
que se calculan independiente de la estimación de probabilidades y de sus leyes
que modelan el CMD, hasta otras más complejas donde si se tienen en cuenta las
distribuciones que simulan el comportamiento de la confiabilidad y de la
mantenibilidad. A continuación se describen algunas opciones de Disponibilidad:

15
• Disponibilidad Genérica AG. Es muy útil cuando se tienen los tiempos
totales de funcionamiento y de no disponibilidad, en este caso no se
poseen los tiempos exactos de demoras logísticas, suministros, retrasos,
otros.

MUT MTBF
AG = =
MUT + MDT MTBF + MTTR

Los MUT solo consideran los tiempos en que el equipo funciona

correctamente, como a su vez los MDT contemplan todo lo que genere no
disponibilidad, los tiempos de paradas previstas o planeadas por
mantenimiento deben descontarse del tiempo en que el equipo puede
operar.
• Disponibilidad Inherente AI. Es la probabilidad de que el sistema opere
satisfactoriamente, cuando sea requerido en cualquier tiempo bajo las
condiciones de operación especificadas y en un entorno ideal de soporte
logístico, es decir, con la disponibilidad adecuada de personal, repuestos,
herramientas, equipos de prueba y demás, sin considerar ninguna demora
logística o administrativa (Blanchard y otros, 1994; 127). El MTTR es el
tiempo activo neto de reparación sin ninguna demora y con todos los
recursos disponibles al iniciarse la reparación. No contempla los
mantenimientos planeados (preventivos o predictivos). La disponibilidad
inherente está basada únicamente en la distribución de fallas y la
distribución de tiempo de reparación (Ebeling, 1997; 255).

MTBF
AI =
MTBF + MTTR

• Disponibilidad Alcanzada AA. Es la probabilidad de que el sistema opere

satisfactoriamente, cuando sea requerido en cualquier tiempo bajo las

16
 condiciones de operación especificadas y en un entorno ideal de soporte
logístico, sin considerar ningún retraso logístico o administrativo pero
involucrando en sus cálculos los tiempos imputables a las actividades
planeadas de mantenimiento.

1
1 1
+
MTBM MTBM C MTBM P
AA = =
MTBM + M MTTR
+
MP
1 MTBM C MTBM P
+
1 1 1 1
+ +
MTBM C MTBM P MTBM C MTBM P

Donde M es el tiempo medio de mantenimiento activo requerido para

realizar cualquier tarea de mantenimiento.
• Disponibilidad Operacional AO. Es la probabilidad de que el sistema opere
satisfactoriamente, cuando se requiere que funcione bien en cualquier
tiempo bajo las condiciones de operación especificadas en un entorno real
de soportes logísticos, abarcando por lo tanto dentro de los tiempos de
mantenimiento, los tiempos causados por los retrasos logísticos y
administrativos, es decir, todos los tiempos concernientes al estado de
reparación, incluyendo el mantenimiento programado y no programado.

MTBM
AO =
MTBM + M '

Donde M ' se calcula igual que M solo que al momento de calcular el

MTTR no solo se toman los correspondientes TTR, sino que se le suman
respectivamente sus tiempos logísticos de demora (LDT) pertinentes a cada
una de las reparaciones.

17
 • Disponibilidad Operacional Generalizada AGO. Es útil para explicar los
lapsos de tiempo en que los equipos están disponibles y no producen
(Aven, 1999).
MTBM '
AGO =
MTBM '+ M '

Donde MTBM’ se calcula igual que MTBM del caso anterior de

disponibilidad, solo que los Ready Time se les suman a los tiempos útiles
que los anteceden o siguen (el que este más cercano), de tal forma que los
tiempos útiles correspondientes aumentan en el valor del tiempo de
alistamiento (Ready Time) y por ende aumenta también el MTBMC o
MTBMP en cada caso, tanto en reparaciones (correctivos) como en las
tareas preactivas (mantenimientos planeados), con lo cual aumenta
entonces el MTBMC y el MTBMP.

1.3.4 Relación entre confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad. La relación

entre CMD se puede observar en la figura 712.

Figura 7. Relación entre las características de CMD

12
Referencia Bibliográfica: Díaz ,1992,8

18
Donde:
1 = Condición operacional del equipo.
0 = Condición no operacional del equipo.
Fi = Falla i-ésima.
TTF = Time to Fail, tiempo hasta fallar (usado en equipos no reparables, que sólo
fallan una vez).
TBF = Time between failures o tiempo entre fallas.
UT = Up time o tiempo operativo entre fallas.
DT = Down time o tiempo no operativo entre fallas.
TTR = Time to repair o tiempo necesario para reparar.

De aquí se derivan los siguientes parámetros para un número de fallas = m.

MTBF = Mean time between failures, tiempo medio entre fallas =

∑ TBF
m

MUT = Mean up time, tiempo medio de funcionamiento entre fallas =

∑UT
m

MDT = Mean down time, tiempo medio de indisponibilidad entre fallas =

∑ DT
m

MTTR = Mean time to repair, tiempo medio de reparación =

∑ TTR
m
Si consideramos t lo suficientemente grande, la relación matemática entre CMD se
puede expresar de la siguiente manera:

DISPONIBILIDAD =
∑UT =
MUT
∑UT + ∑ DT MUT + MDT

La expresión anterior muestra que la disponibilidad es una función de la

confiabilidad y la mantenibilidad. Si asumimos MTTR tiende a MDT y MTBF es
mucho mayor que MTTR, la fórmula anterior puede aproximarse a:

19
 MTBF
DISPONIBILIDAD =
MTBF + MTTR

Obsérvese que puede obtenerse la misma disponibilidad con diversas

combinaciones de confiabilidad y mantenibilidad13, ver Figura 8.

Figura 8. Relación matemática entre CMD

1.3.5 Método i-kaésimo o Estimador No Sesgado. Consiste en un método para

estimación y cálculo de la no confiabilidad y de la mantenibilidad. Para dicha
estimación es necesario obtener los porcentajes acumulados para cada tiempo de
Falla F(t) y para cada ítem de reparación M(t). Para estimar la función de no
confiabilidad se utiliza el estimador:

j
F (t i ) = 1 − R(t i ) =
N +1

Donde N es el número total de datos, j es el número consecutivo del dato que se

evalúa, cuando la muestra es muy grande o tiende a infinito se puede usar:

13
Referencia Bibliográfica: Díaz ,1992,10

20
 j
F (t ) =
N

1.4 TEORIA DE MANTENIMIENTO

Para el desarrollo de la monografía es importante tener presente cuales son las
teorías o filosofías básicas que se han desarrollado a través de los años con
respecto al mantenimiento. Es importante reconocer y diferenciar cada una, para
que en el último capítulo de este documento se puedan plantear las estrategias
adecuadas frente a los resultados obtenidos del estudio de confiabilidad de los
equipos seleccionados.

1.4.1. Mantenimiento Correctivo. El mantenimiento correctivo consiste en ir

reparando las averías a medida que se van produciendo. Las personas
encargadas de avisar la ocurrencia de las fallas son los propios operarios de las
máquinas o equipos y corresponde al personal de mantenimiento las reparaciones
de éstas. Exige, para su eficacia, una buena y rápida planificación de la
intervención (recursos humanos asignados, herramientas, repuestos, elementos
de transporte, etc.), la reparación propiamente dicha es rápida y sencilla, así como
su control y puesta en marcha (Rey, 1996, 52).
El principal inconveniente que presenta este tipo de mantenimiento, es que el
usuario detecta la falla cuando está utilizando el equipo ya sea al ponerlo en
marcha o durante su utilización. En la mayoría de los casos el operario no dará
aviso de la avería, hasta que ésta le impida seguir utilizando el equipo. Además, si
se tiene en cuenta que las personas encargadas de manejar los equipos no son
expertas en fallas, pasarán por alto, ruidos y anomalías que pueden significar una
falla incipiente. Llevar el equipo a estos límites de funcionamiento, puede agravar
el fallo inicial o generar otros de mayor importancia (Navarro, 1997, 31).
Existen dos tipos de acción originadas en el mantenimiento correctivo de acuerdo
con la complejidad, el objetivo y alcance de la intervención que se haga sobre el

21
equipo: el desvare consiste en aplicar una reparación inmediata al equipo para
devolverlo a la condición de trabajo u operación, pero no necesariamente en
condiciones óptimas. Se aplica en un momento que la necesidad del servicio
impide detener la producción; la reparación definitiva es la acción que permite
volver el equipo a las condiciones normales de trabajo (Ramos, Internet, 1998).
Los inconvenientes del mantenimiento correctivo son mayores que sus ventajas
pero no se puede prescindir de él en ningún momento, pues siempre habrá fallos
que se escapen de cualquier predicción y será necesario repararlos
inmediatamente.

1.4.2 Mantenimiento Planificado. El mantenimiento planificado engloba el

mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo. Se introduce el concepto de
mantenimiento preventivo (PM)14 a finales de los años cincuenta, debido a la
creciente automatización de los procesos productivos y de allí se extiende hacia el
mantenimiento productivo, cuyo concepto hacía referencia a que el objetivo del
mantenimiento no era únicamente reparar los equipos sino también planificar y
mejorar la productividad, ejecutando acciones de mejora en los mismos; pero
debido al alto costo del PM fue reemplazado por el mantenimiento predictivo
(PdM)15 (Rey, 1996, 15).
• Mantenimiento Preventivo. La función principal del PM es conocer el estado
actual de los equipos mediante los registros de control llevados a cada uno
de ellos y en coordinación con el departamento de programación realizar el
mantenimiento correctivo en el momento más oportuno. Consiste entonces
en una serie de actuaciones sistemáticas en las que desmontan las
máquinas y se observan para reparar o sustituir los elementos sometidos a
desgaste (Rey, 1996, 14). Sus principales ventajas frente a otros tipos de
mantenimiento son: evitar averías mayores como consecuencia de
pequeños fallos; preparar las herramientas y repuestos; aprovechar, para

14
Siempre que mencionemos el mantenimiento preventivo lo haremos con la sigla PM.
15
Siempre que mencionemos el mantenimiento predictivo lo haremos con la sigla PdM

22
 realizar las reparaciones, el momento más oportuno, tanto para producción
como para mantenimiento; distribuir el trabajo de mantenimiento
optimizando la cuadrilla de reparación y disminuir la frecuencia de los paros
y aprovechar éstos para realizar varias reparaciones diferentes al mismo
tiempo (Navarro y otros, 1997,32-34).
Para la implementación de este tipo de mantenimiento es necesario crear
un plan de seguimiento para cada equipo y su realización implica un costo
adicional, sin embargo las anomalías que se detectan antes de que se
conviertan en averías, justifican plenamente su implementación. Para esto,
es necesario un programa de entrenamiento que involucre al personal
encargado del manejo de los equipos y la puesta en marcha de estos,
entrenamiento lo más rápido posible con el fin de darle continuidad al
programa (Idhammar, Internet, 1999).
Los métodos más usuales que utiliza el PM para el conocimiento del estado
de los equipos son: inspecciones visuales, medición de temperaturas,
medición de vibraciones, control de fisuras y control de la corrosión.

• Mantenimiento Predictivo. El PdM basa sus principios en el conocimiento

permanente del estado y la operatividad de los equipos, mediante la
medición de diferentes variables. El control que se tenga de estas variables
determina la utilización del PdM.
La importancia principal radica en la velocidad de detección de la avería,
mientras que en otros casos sólo es posible establecer una frecuencia. A
su vez, el predictivo incorpora algunas variables que aumentan la
información del estado de los equipos. La cantidad de información que
proporciona este tipo de mantenimiento, sumado a la rapidez con que se
mida la información, supera ampliamente cualquier PM (Navarro y otros,
1997, 35).
Su principal inconveniente es de tipo económico. Para cada máquina es
necesaria la instalación de equipos de medición de parámetros que puedan

23
 ser: presión, pérdidas de carga, caudales, consumos energéticos, caídas
de temperatura, ruidos, vibraciones, agrietamientos, etc.
Las principales herramientas que utiliza este mantenimiento son: análisis
de vibraciones, ferrografía, termografía y ensayos no destructivos, entre
otros.

1.4.3 Integración Producción-Mantenimiento. Empieza en 1971 en el Japón, con

el surgimiento del TPM, desarrollándose desde esa fecha hasta nuestros días el
RCM, mantenimiento combinado TPM y RCM, paso del mantenimiento reactivo al
orientado hacia resultados, mantenimiento orientado al cliente, mantenimiento
integral logístico y PaM (Rey, 1996, 15)16.
• Mantenimiento Productivo Total (TPM). El origen del término TPM se ha
discutido en diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado
por los manufactureros americanos hace más de cuarenta años, otros lo
asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera
de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de los 60's. Seiichi
Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la
Planta, recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver
por su implementación en cientos de plantas en Japón (Roberts, Internet,
1999).
TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y
vital dentro de la empresa. Se hace a un lado el antiguo concepto de que
ésta es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para
mantener el equipo que ahora se considera como una parte del proceso de
manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el
tiempo o el flujo de material lo permitan.
La meta es reducir los paros de emergencia, por lo que los servicios de
mantenimiento inesperados se reducirán al mínimo. Una vez que un buen

16
Toda empresa productiva a lo largo de su desarrollo industrial se ha visto en la obligación de evolucionar si
pretende mantenerse a la vanguardia, pasando así por estas etapas en la producción industrial.

24
 programa de TPM toma lugar, los beneficios comienzan a fluir hacia toda la
organización. Es el momento en que toda la gente comienza a apoyar el
sistema. Los participantes se sienten animados y se acostumbran a
compartir sus ideas, confiados en la nueva actitud de disposición a
escuchar de todo el equipo de trabajo (Mora, Internet, 1999-a).
Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de
mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren
de que la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el
programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un
coordinador de TPM. Será la labor de ese coordinador vender17 los
conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral con base en un programa
educativo.
TPM le da al operario el conocimiento y la confianza para manejar sus
propias máquinas. Los operarios se encargan directamente de pequeños
problemas antes que éstos se conviertan en grandes inconvenientes, en
lugar de esperar la falla y llamar a mantenimiento (JTG, Internet, 1997).
Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha
asimilado el programa de TPM y que entiende su filosofía e implicaciones,
se forman los primeros equipos de acción. Los equipos de acción tienen la
responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de
mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas e
iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento.
A los equipos de trabajo se les anima a iniciar atacando discrepancias y
mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que
alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la Gerencia. A fin de
que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se la da la mayor
publicidad que sea posible a sus alcances.

17
La palabra vender que se utiliza en el texto, no se refiere al término en su significado textual, sino al hecho
de crear la aceptación de este tipo de mantenimiento.

25
 A medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van
haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de más importancia
(Roberts, Internet, 1999). TPM construye una relación íntima entre el
mantenimiento y productividad, mostrando como el buen cuidado y
mantenimiento del equipo producirá una productividad más alta. TPM no
sólo es una estrategia, es una nueva filosofía de mejoramiento continuo y
trabajo en equipo que crea un sentido de propiedad en el operador(es) de
cada máquina así como en su supervisor y las personas de mantenimiento
involucradas.
Todos los participantes asumen un compromiso real. TPM es a
mantenimiento como calidad total es a producción (Mora, Internet, 1999-b).
TPM es una metodología en continuo mejoramiento.
• Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM). La principal tarea en
una gestión de mantenimiento es incrementar la disponibilidad de los
equipos a bajos costos, empezando con la ejecución de actividades que
aseguren que dichos activos funcionen de forma confiable y eficiente en su
contexto operacional. El RCM, ayuda a cumplir esa tarea de forma óptima,
pues ésta permite en términos generales, distribuir más efectivamente los
recursos destinados a la gestión de mantenimiento (Parra, 1999, 1).
El RCM es una filosofía de gestión de mantenimiento que sirve de guía
para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas
frecuencias a los activos más importantes en un contexto operacional. Ésta
no es una fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en el
análisis funcional de los activos de un determinado contexto operacional,
realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario, el cual desarrolla un
sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapte a las
necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en
cuenta la seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón
costo-beneficio (Jones, 1995, 1).

26
 El RCM fue desarrollado en un principio por la industria de la aviación en
conjunto con la NASA y la Boeing a principios de los años sesenta. El éxito
del RCM en el campo de la aviación, ha hecho que sectores como la
generación de energía y la industria petrolera, entre otras, se interesen en
implementar esta filosofía adecuándola a sus necesidades de operación
(Mora, 1999, 1-14).
El objetivo de RCM es determinar el estado crítico de los equipos en
cualquier proceso y, basados en esta información, diseñar una
acostumbrada estrategia de mantenimiento preventivo/predictivo para las
organizaciones. Éste es un esfuerzo para optimizar el uso de los recursos
de mantenimiento (Latino R., Internet, 1999-a).
Un aspecto clave en la filosofía del RCM es reconocer que el
mantenimiento asegura que un activo, continúe cumpliendo con su misión
de forma eficiente en el contexto operacional cuando el valor del estándar
de funcionamiento deseado sea igual o se encuentre dentro de los límites,
del estándar de ejecución asociado a su capacidad inherente, de diseño o a
su confiabilidad inherente, de diseño.
Los pasos requeridos para implementar el RCM son: adecuación de la
organización para el estudio, selección y definición del sistema, análisis de
las fallas funcionales, selección del elemento identificado como crítico,
selección de las tareas de mantenimiento, tratamiento de los elementos no
relevantes, revisión y actualización de la metodología RCM, análisis,
conclusiones y recomendaciones (Mora, 1999, 1-15).
• Mantenimiento Combinado TPM y RCM. Para mejorar las opciones de
conservar la maquinaria y sus funciones, las fábricas modernas han
utilizado la combinación de ambas modalidades de mantenimiento. El TPM
garantiza ganancias en la productividad mientras que el RCM se centra en
el aseguramiento de la máxima confiabilidad de los equipos y no en
reparaciones rápidas y no sistémicas. Mezclar estas dos tendencias de
mantenimiento es una excelente idea, pues esto evita crisis y fallas casi en

27
 su totalidad; se incrementa la capacidad de producción, se desarrolla el
trabajo en equipo, minimiza los costos y se mejoran constantemente los
procesos en la planta.
La relación clave entre TPM y RCM se fundamenta en que sus principios
de organización y confiabilidad se combinan garantizando una excelente
gestión de mantenimiento (Moore R., Internet, 1997).
Estas dos tendencias de mantenimiento se convierten en dos excelentes
herramientas para la solución de problemas, pero usualmente se cree que
usadas al mismo tiempo, crean conflictos al interior de la organización,
situación ésta que no es correcta (Geraghty, 1996, 231)18.

18
A este autor lo referencia el Dr. Luis Alberto Mora G. en su tesis doctoral “Selección y jerarquización de
las variables importantes para la gestión de mantenimiento en empresas usuarias o generadoras de tecnologías
Avanzadas”, 1999.

28
2. DESCRIPCIÓN DE LAS PLANTAS DEL ESTUDIO

2.1 LINEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 DE PROPILCO

Propilco S.A. esta ubicada en la zona industrial de Mamonal km 8, en Cartagena.
En esta funciona la Vicepresidencia de Operaciones. También cuenta con una
sede administrativa en Bogotá donde se encuentra la Presidencia, Vicepresidencia
Financiera, Vicepresidencia Administrativa, Vicepresidencia de Ventas y el área de
Aplicaciones y Desarrollos.
La planta inició operaciones en Julio de 1990 produciendo 120.000 toneladas
métricas por año de resinas de propileno.
El producto final es vendido tanto en el mercado nacional como internacional
donde se exporta a más de 20 países. Los clientes son todas aquellas industrias
que transforman la resina de polipropileno en bienes intermedios y finales que
sirven para distintos usos industriales y domésticos.
Actualmente Propilco S.A. produce tres tipos de resina para diferentes
aplicaciones:
• Homopolímeros, caracterizados por su gran rigidez.
• Copolímero Random, distinguido por sus propiedades ópticas y de
sellamiento.
• Copolímero de Impacto, con excelente relación rigidez – resistencia al
impacto.

2.1.1 Descripción general del proceso de producción

El proceso de fabricación de la resina de Polipropileno es similar tanto en la Planta
1 (Tecnología UNIPOL) como en Planta 2 (Tecnología NOVOLEN). La única
diferencia importante es que en la tecnología UNIPOL la agitación en el reactor es
mediante un compresor que mantiene el lecho fluidizado, mientras que en la de
NOVOLEN se utiliza un agitador para ese propósito.

29
En la figura 9 se muestra el proceso de fabricación de Polipropileno teniendo en
cuenta las áreas que lo componen.

Figura 9. Diagrama de Flujo del proceso de fabricación de Polipropileno

• Área de almacenamiento de Monómeros (Propileno y Etileno). En la

producción de Homopolímeros se emplea únicamente Propileno, el cual es
un hidrocarburo que llega a la planta en estado líquido y a temperatura de -
44ºC. Este hidrocarburo arriba en buques y se bombea desde el muelle
hasta la planta para ser almacenado en tres esferas aisladas
convenientemente para conservarlo liquido a temperaturas criogénicas. En
la producción de Copolímeros Random y Copolímeros de Impacto, además
de Propileno se emplea el Etileno. Este hidrocarburo, al igual que el
Propileno, llega a la planta en buques, en estado líquido a -106ºC y se
almacena en dos (2) tanques cilíndricos con una capacidad total de 3.000

30
 TM, debidamente aislados para conservarlo líquido a temperaturas
criogénicas.
• Área de Purificación de Materias Primas. Las materias primas que
participan en la reacción de polimerización normalmente contienen
impurezas tales como agua, oxígeno, alcoholes, monóxido de carbono, etc.
Estas impurezas son nocivas para el catalizador que se emplea en la
reacción y por ende son retiradas usando un tren de purificación
especialmente diseñado para este fin. En el proceso de purificación se
emplean básicamente operaciones de destilación y absorción.
• Producción de Homopolímeros y Copolímeros Random. La reacción se
efectúa en fase gaseosa en un reactor de lecho fluidizado al cual se le
alimentan continuamente los reactantes y un catalizador especialmente
desarrollado para la producción de polipropileno. El sistema de reacción
tiene un reactor, un compresor y un enfriador, y tiene una capacidad
aproximada de 500 m3. El compresor mantiene en circulación continua los
gases, succionando gases calientes del tope del reactor forzándolos a
pasar a través de un enfriador para retornarlos por el fondo del reactor. El
polipropileno sólido formado se descarga continuamente hacia el área de
desgasificación.
• Producción de Copolímero de Impacto. En la fabricación de éstos productos
intervienen dos sistemas de reacción instalados en serie (Ver Figura 9). El
sistema de reacción N°2, al igual que el sistema de reacción N°1, está
compuesto de un reactor, un compresor y un enfriador. En el reactor N°1 se
produce Homopolímero a partir del Propileno y el catalizador. El
polipropileno formado se descarga continuamente al reactor N°2 donde la
reacción prosigue con una mezcla de Propileno y Etileno. El Copolímero así
formado se descarga hacia el área de desgasificación.
• Área de Desgasificación y Peletizado. El polipropileno descargado del
sistema de reacción N°1 llega al tanque recibidor de producto acompañado
de gases ricos en monómero, los gases se ventean hacia el sistema de

31
 recuperación y la resina pasa al tanque de purga de producto. En este
tanque se purga con Nitrógeno los pocos hidrocarburos que aún contiene el
polipropileno. La mezcla nitrógeno-hidrocarburos se ventea hacia la tea,
para su disposición final. La resina libre de hidrocarburos pasa al mezclador
continuo donde se funde y mezcla con aditivos para luego ser peletizada.
Finalmente, el polipropileno peletizado se envía al área de almacenamiento.
Es importante aclarar que los aditivos son compuestos químicos que
brindan al polipropileno características especiales de resistencia físico-
químicas y se adicionan de acuerdo a la aplicación final a la cual se destine
el producto.
• Área de Recuperación. Los gases venteados en el tanque recibidor de
productos son ricos en monómeros y es necesario recuperarlos a fin de
hacer más eficiente el proceso. Mediante compresión, enfriamiento y
destilación, el Propileno venteado se pasa de la fase gaseosa a la líquida y
sé recircula a los reactores. Cuando se usa Etileno, éste se recircula hacia
el sistema de reacción en estado gaseoso.
• Área de Almacenamiento y Empaque. El polipropileno peletizado se
almacena en silos y previa certificación en laboratorio de calidad del
producto, éste se despacha a los clientes en alguna de las siguientes
modalidades:
¾ Al granel en carro tolva o en containers,
¾ En super-saco (Big-Bags) de 830 Kg, 1100 Kg y 1250 Kg.
¾ En bolsas de 25 Kg.

• Área de Servicios Generales. Se encarga de suministrar a todas las áreas

de la planta servicios tales como:
¾ Aire comprimido: El cual se usa para operar las válvulas automáticas.
¾ Vapor: Usado como fluido de calentamiento en intercambiadores.
¾ Agua de Torres: Se utiliza como fluido refrigerante.

32
En la figura 10 se muestra el diagrama de entradas y salidas del proceso.

Figura 10. Diagrama de Entradas y Salidas Planta 1

2.1.2 Equipos que componen el proceso de producción

Los principales equipos que componen el proceso de producción son los
siguientes:
• Reactor de 140.000 TM/año, 600 #, 4.5 m ΦX 38.0 m Long.
• Compresor Centrífugo Allis Chalmers 600#, 1800 RPM,
• Bomba Durco, modelo Mark III, 1200 RPM, 800 GPM.
• Torre de enfriamiento de tiro inducido, 3300 GPM.
• Caldera Acuotubular, 20.000 Lbs/Hr, 650 PSI.
• Secadores de Propileno (C3) de 24 TM/Hr

33
 • Esferas de almacenamiento, 7000 TM, 30 PSI, -45°F
• Extrusora de 18 TM/Hr, 4.500 HP.
• Empacadoras de bolsas de 25 Kgs, Capacidad 24 TM/ Hr.

2.2 LINEA DE PRODUCCIÓN COMPUESTOS 3 DE AJOVER

Ajover S.A. esta ubicada en la zona industrial de Mamonal km 11, en Cartagena.
En esta funciona la Vicepresidencia de Operaciones. Adicionalmente cuenta con
una planta en Bogotá y otra en Madrid, Cundinamarca, en la primera se encuentra
la sede administrativa y una planta de inyección de plásticos; y en la segunda
funcionan varios procesos de producción de plásticos por diferentes métodos. La
línea de producción de compuestos 3 se encuentra en la planta de Cartagena e
inició operaciones en Octubre de 2004. Sin embargo, Ajover Cartagena tiene más
de 18 años de funcionamiento en la ciudad, inició operaciones con la planta de
poliestireno Dexton, luego se construyó la planta Ambar de película de PVC,
también se instaló una planta de rotomoldeo para fabricación de tanques, en 1999
entra en operación la planta de Vasos de espuma, más adelante la planta de
Laminas de poliestireno, en 2006 se traslada la planta de fabricación de Tejas de
Bogotá a Cartagena, y finalmente en 2007 entra en operación la planta de película
Shrink PE. La línea de producción Compuestos 3 hace parte del proceso de
producción de Película de PVC.

2.2.1 Descripción general del proceso de producción

El proceso de producción de la línea Compuestos 3 de Ajover S.A. tiene como fin
producir pellet de PVC que se utiliza como materia prima para la fabricación de
película Stretch de PVC. El proceso se inicia con la recepción de PVC en polvo, el
cual es transportado a la empresa por medio de carrotolvas; estos son
descargados mediante un sistema de blower de presión positiva que lleva el PVC
hacia los silos correspondientes de almacenamiento.

34
El PVC que se consume en el proceso se carga por medio de un sistema de
blower de presión negativa (vacío) hacia la tolva de PVC del mezclador, en este
se llevan a cabo batches donde se mezcla el PVC con otros solidos y líquidos
menores. Cuando termina el tiempo de mezclado el producto pasa a un enfriador
con el objetivo de bajar la temperatura de 80 ºC a 20 ºC aproximadamente y luego
se descarga en una tolva por gravedad la cual esta conectada a la extrusora por
medio de un tornillo sin fin de transporte.
La extrusora-peletizadora (ver figura 11) se encarga de recibir la mezcla y
plastificarla a través de un barril con resistencias que calientan las zonas a una
temperatura aproximada de 160 ºC y dos tornillos sin fin que transportan el
producto hasta la cabeza peletizadora y cortadora, de esta forma se obtiene el
pellet que es transportado por un blower de baja presión hacia los vibradores que
se encargan de enfriarlo antes de ser almacenado en sacos big bag.
Finalmente, estos sacos se llevan a la zona de alimentación de las extrusoras de
película de PVC y se inicia el siguiente proceso de producción.

Figura 11. Esquema de una Extrusora

En la figura 12 se muestra el diagrama de entradas y salidas del proceso.

35
Figura 12. Diagrama de Entradas y Salidas Compuestos 3

2.2.2 Equipos que componen el proceso de producción

Los principales equipos que componen el proceso de producción son los
siguientes:
• Blower de Descarga de Carrotolva de 40 HP
• Blower de vacío de 20 HP
• Mezclador
• Enfriador
• Tolva con tornillo Flexicon de transporte

36
• Motor forzado de alimentación de la extrusora de 5 HP
• Extrusora
• Cortadora
• Blower de baja presión de 30 HP
• Vibradores

37
3. ESTUDIO DE CRITICIDAD

Para realizar los cálculos de criticidad de las Plantas en estudio, se utilizó el

modelo de criticidad de factores ponderados basado en el concepto del riesgo, el
cual fue descrito en el capitulo 1.1.
Este modelo se escogió debido a que tiene presente dos conceptos
fundamentales en una planta industrial, como son la Seguridad Ambiental y la
Seguridad de las Personas, por lo tanto es fundamental identificar cuales son los
equipos cuyas fallas pueden ocasionar consecuencias de accidentalidad, fatalidad
de personas o daños al medio ambiente, con el fin de clasificarlos como equipos
críticos que requieren de mayor atención por los riesgos que tienen asociados en
la operación y mantenimiento.
Otro aspecto importante en el cálculo de criticidad es el Impacto Operacional que
se origina por la parada de un equipo, ya sea por interrupción parcial, total, o
perdida de toda la producción debido a la falla o down time. La variable de
Impacto Operacional tiene bastante peso a la hora de realizar el cálculo de
criticidad. Otras variables que se tienen en cuenta para el cálculo son Frecuencia
de Fallas, Flexibilidad Operacional y Costos de Mantenimiento.
Para hacer el estudio, es importante definir inicialmente que es un equipo: “Un
equipo es un conjunto de máquinas que se usan para un fin determinado, las
cuales reciben cierta forma de energía, la transforman y la restituyen en otra forma
de energía más adecuada o producen un efecto ya previsto, además los equipos
son necesarios para el servicio o explotación de un negocio”. La definición de
equipo no incluye los terrenos, los edificios, ni ninguna otra clase de inmuebles,
pero si comprende la maquinaria y otros bienes muebles, aún cuando estén
inmovilizados como tanques o reactores que producen un cambio en un proceso
químico o físico.

3.1 ESTUDIO DE CRITICIDAD LINEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 DE

PROPILCO

38
El estudio de criticidad de Planta 1 de Propilco comprende los equipos que se
muestran en la tabla 4.
Tabla 4. Listado de equipos Propilco

El cálculo de criticidad se realizó según la tabla 5:

Tabla 5. Cálculo de criticidad Propilco

39
 CALCULO DE CRTICIDAD MEDIANTE FACTORES PONDERADOS

Impacto en
Frecuencia Impacto Costos de Consecuencia CRITICIDAD Clasificacion
ITEM EQUIPO TAG
Falla operacional
Flexibilidad
mantenimiento
seguridad
Fallas TOTAL Criticidad
hambiental

1 Esfera C-0200 C-0200 1 4 1 1 8 13 13 NO CRITICO

2 Esfera C-0218 C-0201 1 4 1 1 8 13 13 NO CRITICO

3 Esfera C-0220 C-0202 1 4 1 1 8 13 13 NO CRITICO

4 Bomba G-0216 G-0216 2 4 1 1 7 12 24 NO CRITICO

5 Bomba G-0209 G-0209 2 4 1 1 7 12 24 NO CRITICO

6 Bomba G-0219 G-0219 4 4 1 1 7 12 48 Medio Critico

7 Tanque C-0201 C-0201 1 4 1 1 7 12 12 NO CRITICO

8 Intercambiador E-0206 E-0206 1 4 1 1 7 12 12 NO CRITICO

9 Intercambiador E-0207 E-0207 1 4 1 1 7 12 12 NO CRITICO

10 Tanque C-0202 C-0202 1 4 1 1 7 12 12 NO CRITICO

11 Intercambiador E-0208 E-0208 1 4 1 1 7 12 12 NO CRITICO

12 Intercambiador E-0208A E-0208A 1 4 1 1 7 12 12 NO CRITICO

13 Intercambiador E-0208B E-0208B 1 4 1 1 7 12 12 NO CRITICO

14 Intercambiador E-0207 E-0222 1 4 1 1 7 12 12 NO CRITICO

15 REACTOR 1 C-4001 C-4001 1 10 1 2 8 20 20 NO CRITICO

16 Compresor K-4003 K-4003 2 10 1 2 1 13 26 NO CRITICO

17 Bomba de enfriamento Reactor 1 G-4004 1 7 1 1 8 16 16 NO CRITICO

18 Intercambiador de calor COOLER E-4002 1 10 1 1 8 19 19 NO CRITICO

19 Reactor 2 C-4301 1 10 1 2 8 20 20 NO CRITICO

20 Compresor K-4303 K-4303 1 10 1 2 8 20 20 NO CRITICO

21 Bomba de enfriamento Reactor 2 G-4304 1 7 1 1 1 9 9 NO CRITICO

22 Intercambiador de calor COOLER E-4303 1 10 1 1 8 19 19 NO CRITICO

23 Bomba TORRE ENFRIAMENTO G-0401 2 1 1 1 7 9 18 NO CRITICO

24 Bomba TORRE ENFRIAMENTO G-0402 2 1 1 1 7 9 18 NO CRITICO

25 Bomba TORRE ENFRIAMENTO G-0403 2 1 1 1 7 9 18 NO CRITICO

26 Bomba TORRE ENFRIAMENTO G-0404 2 1 1 1 7 9 18 NO CRITICO

27 Bomba TORRE ENFRIAMENTO G-0405 2 1 1 1 7 9 18 NO CRITICO

28 Caldera 1 1 1 1 7 9 9 NO CRITICO

29 Tanque C-5009 C-5009 1 1 1 1 3 5 5 NO CRITICO

30 Tanque E-5024 E-5024 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

31 Tanque S-5017 S-5017 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

32 Extruder MOTOR AUX Y-7107 1 1 1 1 3 5 5 NO CRITICO

33 Extruder Y-7101 1 1 1 1 3 5 5 NO CRITICO

34 Mixer Y-7001M Y-7001 1 1 1 2 3 6 6 NO CRITICO

35 Cutter Y-7007M Y-7007 1 1 1 2 3 6 6 NO CRITICO

36 Melt Pump Motor Y-7004 1 1 1 2 3 6 6 NO CRITICO

37 Tanque C-7018A C-7018A 1 1 1 1 3 5 5 NO CRITICO

38 Tanque C-7118 C-7118 1 1 1 1 3 5 5 NO CRITICO

39 Silo 1 D-0371 D-0371 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

40 Silo 2 D-0372 D-0372 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

41 Silo 3 D-0373 D-0373 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

42 Silo 4 D-0374 D-0374 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

43 Silo 5 D-0375 D-0375 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

44 Silo 6 D-03126 D-03126 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

40
45 Silo 7 D-03127 D-03127 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

46 Silo 8 D-03128 D-03128 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

47 Silo 9 D-03129 D-03129 1 1 1 1 1 3 3 NO CRITICO

48 Empacadora planta 1 4 7 1 1 3 11 44 Medio Critico

49 Bagging Machines 4 1 1 1 1 3 12 NO CRITICO

Los equipos que están marcados con una franja roja corresponden a los más
críticos del proceso, los medianamente críticos son los que están resaltados en
amarillo, y los que están en verde corresponden a los equipos que no afectan
considerablemente el funcionamiento de la planta, es decir, equipos no críticos.
Para el cálculo de los indicadores CMD se tendrán en cuenta solo los equipos que
resultaron críticos, sin embargo para efecto de análisis y considerando la
importancia dentro del proceso de producción, se tomaran algunos equipos que
resultaron medianamente críticos y no críticos para complementar el estudio, los
equipos seleccionados son los que se muestran en la tabla 6.

Tabla 6. Clasificación de criticidad de los equipos de Propilco

Clasificación
ITEM EQUIPO TAG
Criticidad
1 Reactor 1 C-4001 C-4001 No Crítico
2 Compresor K-4003 K-4003 No Crítico
3 Intercambiador de calor Cooler E-4002 No Crítico
4 Reactor 2 C-4301 No Crítico
5 Compresor K-4303 K-4303 No Crítico
6 Intercambiador de calor Cooler E-4303 No Crítico
7 Tanque C-5009 (paletizado) C-5009 No Crítico
8 Extruder Motor Auxiliar M-7107 No Crítico
9 Extruder M-7101 No Crítico
10 Mixer M-7001 M-7001 No Crítico
11 Cutter M7007 M-7007 No Crítico
12 Melt Pump Motor M-7004 No Crítico
13 Empacadora planta 1 Medio Crítico

3.2 ESTUDIO DE CRITICIDAD LINEA DE PRODUCCIÓN COMPUESTOS 3

AJOVER

41
El estudio de criticidad de Compuestos 3 de Ajover comprende los equipos que se
muestran en la tabla 7.
Tabla 7. Listado de equipos Ajover
ITEM DESCRIPCION TAG UBICACIÓN
Cuarto
1 Blower de descarga Carrotolva BR-101 Blowers
Compuestos
Cuarto
Blower de vacio para llenado de
2 BR-102 Blowers
PVC
Compuestos
3 Silo No. 1 de PVC S-101 Silos
Tercer piso
4 Tolva de llenado de PVC No. 2 T-201
Compuestos
Tercer piso
5 Tolva de molido de PVC No. 2 T-202
Compuestos
6 Tanque de DOA TA-101 Tanques
7 Tanque de Soya TA-102 Tanques
8 Bomba de transporte de DOA BA-101 Tanques
9 Bomba de transporte de Soya BA-102 Tanques
Tolva de líquidos menores No. Tercer piso
10 T-203
2 Compuestos
Bomba de líquidos menores Líquidos
11 BA-201
No. 2 menores
12 Molino de Scrap No. 2 M-201 Molinos
Segundo
13 Mezclador y Enfriador No. 2 MEZ-201 piso
compuestos
Primer piso
14 Tolva de compuesto No. 3 T-301
compuestos
Primer piso
15 Tornillo de transporte No. 3 TOR-301
compuestos
Tolva de alimentación extrusora
16 T-302 Extrusoras
No. 3
17 Motor forzado No. 3 FOR-301 Extrusoras
18 Extrusora No. 3 EXT-301 Extrusoras
19 Cortadora de Pellet No. 3 COR-301 Extrusoras
Blower de transporte de pellet
20 BR-301 Extrusoras
No. 3
Vibrador No. 1 de compuestos
21 V-301 Enfriamiento
3
Vibrador No. 2 de compuestos
22 V-302 Enfriamiento
3
Bascula de pesaje de big bags
23 BAS-301 Empaque
compuestos 3

El cálculo de criticidad se realizó según la tabla 8:

42
Tabla 8. Calculo de criticidad Ajover

Para el cálculo de los indicadores CMD se tendrán en cuenta solo los equipos que
resultaron críticos, sin embargo para efecto de análisis y considerando la
importancia dentro del proceso de producción, se tomaran algunos equipos que
resultaron medianamente críticos para complementar el estudio, los equipos
seleccionados son los que se muestran en la tabla 9.

Tabla 9. Clasificación de criticidad de los equipos de Ajover

Clasificación
ITEM EQUIPO TAG
Criticidad
Blower de vacío para llenado de
1 BR-102 Medio Critico
PVC
2 Tolva de llenado de PVC No. 2 T-201 Medio Critico
3 Tolva de líquidos menores No. 2 T-203 CRITICO
4 Mezclador y Enfriador No. 2 MEZ-201 CRITICO
5 Tornillo de transporte No. 3 TOR-301 CRITICO
6 Motor forzado No. 3 FOR-301 CRITICO
7 Extrusora No. 3 EXT-301 CRITICO
8 Cortadora de Pellet No. 3 COR-301 CRITICO

4. ESTUDIO DE CONFIABILIDAD

43
4.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
El estudio de confiabilidad requiere de datos históricos del comportamiento de los
equipos como son los tiempos entre fallas (TBF19) y los tiempos de reparación
(TTR20), estos datos se obtienen a partir de la información suministrada por
producción y son indispensables para calcular los tiempos medios entre fallas
(MTBF21) y los tiempos medios de reparación (MTTR22), y luego hallar las
respectivas disponibilidades de cada equipo. Los datos suministrados se observan
a continuación.

4.1.1 Datos históricos línea de producción planta 1 de Propilco

Los datos que a continuación se presenta en las tablas 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16,
17 y 18 fueron suministrados por el departamento de producción de Propilco, esta
información corresponde al año 2007:

Tabla 10. Datos históricos Reactor 1 C-4001

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 454
2 Día 18 de Enero del 2007 a las 22:00 horas Día 18 de Enero del 2007 a las 23:00 horas 864 1
3 Día 23 de Febrero del 2007 a las 23:00 horas Día 24 de Febrero del 2007 a las 06:00 horas 807 7
4 Día 31 de Marzo del 2007 a las 21:00 horas Día 31 de Marzo del 2007 a las 23:00 horas 392 2
5 Día 17 de Abril del 2007 a las 05:00 horas Día 18 de Abril del 2007 a las 18:00 horas 490 67
6 Día 9 de Mayo del 2007 a las 04:00 horas Día 9 de Mayo del 2007 a las 12:00 horas Ahora 32

Tabla 11. Datos históricos Compresor K-4303

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 3287
2 Día 17 de Mayo del 2007 a las 23:00 horas Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 1584 1
3 Ahora
Tabla 12. Datos históricos Reactor 2 C-4301
DATO FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR

19
TBF: Time Between Failure
20
TTR: Time To Repair
21
MTBF: Mean Time Between Failure
22
MTTR: Mean Time To Repair

44
 # OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 3287
2 Día 17 de Mayo del 2007 a las 23:00 horas Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 1584 1
3 Ahora

Tabla 13. Datos históricos Tanque C-5009

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE OPERACIÓN TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 748
2 Día 17 de Enero del 2007 a las 0:00 horas Día 18 de Enero del 2007 a las 03:00 horas 69 27
3 Día 23 de Enero del 2007 a las 00:00 horas Día 23 de Enero del 2007 a las 01:00 horas 71 1
4 Día 26 de Enero del 2007 a las 00:00 horas Día 26 de Enero del 2007 a las 06:00 horas 278 6
5 Día 05 de Febrero del 2007 a las 18:00 horas Día 05 de Febrero del 2007 a las 22:00 horas 1087 4
6 Día 24 de Marzo del 2007 a las 05:00 horas Día 24 de Marzo del 2007 a las 14:00 horas 15 9
7 Día 25 de Marzo del 2007 a las 05:00 horas Día 25 de Marzo del 2007 a las 14:00 horas 15 9
8 Día 27 de Marzo del 2007 a las 08:00 horas Día 27 de Marzo del 2007 a las 17:00 horas 770 9
9 Día 29 de Abril del 2007 a las 19:00 horas Día 30 de Abril del 2007 a las 02:00 horas 405 7
10 Día 16 de Mayo del 2007 a las 23:00 horas Día 17 de Mayo del 2007 a las 22:00 horas 65 23
11 Día 20 de Mayo del 2007 a las 15:00 horas Día 20 de Mayo del 2007 a las 22:00 horas 181 7
12 Día 24 de Mayo del 2007 a las 11:00 horas Día 24 de Mayo del 2007 a las 22:00 horas 113 11
13 Día 30 de Mayo del 2007 a las 15:00 horas Día 30 de Mayo del 2007 a las 22:00 horas 17 7
14 Día 31 de Mayo del 2007 a las 22:00 horas Día 02 de Junio del 2007 a las 22:00 horas Ahora 41

Tabla 14. Datos históricos M-7004

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE OPERACIÓN TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 72
2 Día 03 de Enero del 2007 a las 0:00 horas Día 03 de Enero del 2007 a las 1:00 horas 47 1
3 Día 05 de Enero del 2007 a las 0:00 horas Día 05 de Enero del 2007 a las 1:00 horas 71 1
4 Día 08 de Enero del 2007 a las 0:00 horas Día 08 de Enero del 2007 a las 1:00 horas 599 1
5 Día 03 de Febrero del 2007 a las 0:00 horas Día 03 de Febrero del 2007 a las 1:00 horas 71 1
6 Día 06 de Febrero del 2007 a las 0:00 horas Día 06 de Febrero del 2007 a las 6:00 horas 66 6
7 Día 09 de Febrero del 2007 a las 0:00 horas Día 09 de Febrero del 2007 a las 2:00 horas 142 2
8 Día 15 de Febrero del 2007 a las 0:00 horas Día 15 de Febrero del 2007 a las 1:00 horas 2673 1
9 Día 02 de Julio del 2007 a las 10:00 horas Día 03 de Julio del 2007 a las 01:00 horas 479 15
10 Día 23 de Julio del 2007 a las 00:00 horas Día 23 de Julio del 2007 a las 01:00 horas Ahora 1

Tabla 15. Datos históricos Cutter M7007

45
DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 1320
2 Día 24 de Febrero del 2007 a las 0:00 horas Día 24 de Febrero del 2007 a las 1:00 horas 600 1
3 Día 21 de Marzo del 2007 a las 0:00 horas Ahora

Tabla 16. Datos históricos Mixer M-7001

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 288
2 Día 12 de Enero del 2007 a las 0:00 horas Día 12 de Enero del 2007 a las 1:00 horas 3524 1
3 Día 07 de Junio del 2007 a las 20:00 horas Día 07 de Junio del 2007 a las 22:00 horas Ahora 2

Tabla 17. Datos históricos Empacadora planta 1

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE OPERACIÓN TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 46
2 Día 02 de Enero del 2007 a las 22:00 horas Día 03 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 42 2
3 Día 04 de Enero del 2007 a las 18:00 horas Día 05 de Enero del 2007 a las 00:00 horas 22 6
4 Día 05 de Enero del 2007 a las 22:00 horas Día 06 de Enero del 2007 a las 00:00 horas 167 2
5 Día 12 de Enero del 2007 a las 23:00 horas Día 13 de Enero del 2007 a las 01:00 horas 119 2
6 Día 18 de Enero del 2007 a las 00:00 horas Día 18 de Enero del 2007 a las 02:00 horas 20 2
7 Día 19 de Enero del 2007 a las 00:00 horas Día 19 de Enero del 2007 a las 02:00 horas 167 2
8 Día 26 de Enero del 2007 a las 01:00 horas Día 26 de Enero del 2007 a las 02:00 horas 23 1
9 Día 26 de Enero del 2007 a las 01:00 horas Día 26 de Enero del 2007 a las 02:00 horas 119 1
10 Día 30 de Enero del 2007 a las 01:00 horas Día 30 de Enero del 2007 a las 01:00 horas 21 1
11 Día 30 de Enero del 2007 a las 22:00 horas Día 31 de Enero del 2007 a las 01:00 horas 70 3
12 Día 06 de Febrero del 2007 a las 23:00 horas Día 07 de Febrero del 2007 a las 01:00 horas 114 2
13 Día 11 de Febrero del 2007 a las 19:00 horas Día 11 de Febrero del 2007 a las 20:00 horas 144 1
14 Día 17 de Febrero del 2007 a las 20:00 horas Día 17 de Febrero del 2007 a las 21:00 horas 71 1
15 Día 20 de Febrero del 2007 a las 20:00 horas Día 20 de Febrero del 2007 a las 21:00 horas 94 1
16 Día 24 de Febrero del 2007 a las 19:00 horas Día 24 de Febrero del 2007 a las 20:00 horas 65 1
17 Día 27 de Febrero del 2007 a las 13:00 horas Día 27 de Febrero del 2007 a las 14:00 horas 39 1
18 Día 01 de Marzo del 2007 a las 05:00 horas Día 01 de Marzo del 2007 a las 13:00 horas Ahora 8

Tabla 18. Datos históricos Compresor K-4003

46
DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE OPERACIÓN TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2007 a las 0:00 horas 1296
2 Día 23 de Febrero del 2007 a las 0:00 horas Día 25 de Febrero del 2007 a las 3:00 horas 4824 51
3 Día 14 de Septiembre del 2007 a las 3:00 horas Día 15 de Septiembre del 2007 a las 21:00 horas 49 43
4 Día 17 de Septiembre del 2007 a las 22:00 horas Día 17 de Septiembre del 2007 a las 23:00 horas 624 1
5 Día 13 de Octubre del 2007 a las 23:00 horas Día 16 de Octubre del 2007 a las 15:00 horas 192 64
6 Día 24 de Octubre del 2007 a las 15:00 horas Día 30 de Octubre del 2007 a las 10:00 horas Ahora 139

Con los datos obtenidos se pudo realizar el cálculo de los indicadores CMD, pero
en algunos equipos no se pudo hacer por no existir la cantidad de eventos
mínimos que pudieran dar un cálculo responsable y acertado por tal razón solo se
le realizó el cálculo a los siguientes equipos:
• C 4001
• C 5009
• M 7004
• M 7001
• EMPACADORA PLANTA 1

4.1.2 Datos históricos línea de producción compuestos 3 Ajover

Los datos históricos de las tablas que aparecen abajo, corresponden a los equipos
críticos y medio críticos de la línea de producción compuestos 3 de Ajover. La
información se tomó desde el primero de enero de 2005 hasta el treinta y uno de
diciembre de 2007. Del listado de equipos que resultaron del estudio de criticidad
de Ajover, no se encontraron datos del Blower de vacío para llenado de PVC,
debido a que este equipo no tiene fallas registradas en el periodo de tiempo
seleccionado para el estudio. Los datos son los siguientes en las tablas 19, 20, 21,
22, 23, 24 y 25:

Tabla 19. Datos históricos de la tolva de PVC No. 2

47
DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2005 a las 0:00 horas 7184
2 Día 30 de Octubre del 2005 a las 9:00 horas Día 30 de Octubre del 2005 a las 12:00 horas 2510 3
3 Día 13 de Febrero del 2006 a las 14:00 horas Día 13 de Febrero del 2006 a las 20:00 horas 4215 6
4 Día 08 de Agosto del 2006 a las 11:00 horas Día 11 de Agosto del 2006 a las 1:00 horas 1899 62
5 Día 20 de Octubre del 2006 a las 4:00 horas Día 21 de Octubre del 2006 a las 3:30 horas 1463,5 23,5
6 Día 22 de Diciembre del 2006 a las 3:00 horas Día 25 de Diciembre del 2006 a las 1:00 horas 6828 70
7 Día 09 de Octubre del 2007 a las 13:00 horas Día 10 de Octubre del 2007 a las 15:00 horas 1211 26
8 Día 01 de Diciembre del 2007 a las 2:00 horas Día 04 de Diciembre del 2007 a las 8:00 horas Ahora 78

Tabla 20. Datos históricos de la tolva de líquidos menores No. 2

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE OPERACIÓN TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2005 a las 0:00 horas 6005
2 Día 11 de Septiembre del 2005 a las 5:00 horas Día 11 de Septiembre del 2005 a las 19:00 horas 486 14
3 Día 02 de Octubre del 2005 a las 1:00 horas Día 02 de Octubre del 2005 a las 8:11 horas 1112,18 7,18
4 Día 19 de Noviembre del 2005 a las 4:00 horas Día 19 de Noviembre del 2005 a las 11:30 horas 8012,5 7,5
5 Día 23 de Octubre del 2006 a las 8:00 horas Día 3 de Octubre del 2006 a las 17:00 horas 9297 9
6 Día 26 de Octubre del 2007 a las 2:00 horas Día 26 de Octubre del 2007 a las 12:30 horas Ahora 10,5

Tabla 21. Datos históricos del mezclador y enfriador No. 2

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE OPERACIÓN TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2005 a las 0:00 horas 6850
2 Día 16 de Octubre del 2005 a las 10:00 horas Día 16 de Octubre del 2005 a las 12:20 horas 772,7 2,3
3 Día 18 de Noviembre del 2005 a las 17:00 horas Día 18 de Noviembre del 2005 a las 18:30 horas 8263,5 1,5
4 Día 02 de Noviembre del 2006 a las 2:00 horas Día 06 de Noviembre del 2006 a las 23:00 horas 7378 117
5 Día 14 de Septiembre del 2007 a las 9:00 horas Día 14 de Septiembre del 2007 a las 15:00 horas 767 6
6 Día 16 de Octubre del 2007 a las 14:00 horas Día 16 de Octubre del 2007 a las 17:00 horas 906 3
7 Día 24 de Noviembre del 2007 a las 11:00 horas Día 29 de Noviembre del 2007 a las 11:00 horas Ahora 120

Tabla 22. Datos históricos del tornillo de transporte No. 3

48
DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2005 a las 0:00 horas 2337
2 Día 08 de Abril del 2005 a las 9:00 horas Día 08 de Abril del 2005 a las 11:00 horas 3076 2
3 Día 16 de Agosto del 2005 a las 15:00 horas Día 17 de Agosto del 2005 a las 3:00 horas 10800 12
4 Día 18 de Octubre del 2006 a las 3:00 horas Día 18 de Octubre del 2006 a las 12:45 horas 8366,55 9,75
5 Día 2 de Octubre del 2007 a las 3:00 horas Día 3 de Octubre del 2007 a las 10:45 horas 269,55 31,75
6 Día 14 de Octubre del 2007 a las 16:00 horas Día 14 de Octubre del 2007 a las 22:30 horas 880,5 6,5
7 Día 21 de Noviembre del 2007 a las 14:00 horas Día 22 de Noviembre del 2007 a las 0:30 horas Ahora 10,5

Tabla 23. Datos históricos del motor forzado No. 3

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2005 a las 0:00 horas 2312
2 Día 07 de Abril del 2005 a las 8:00 horas Día 08 de Abril del 2005 a las 14:00 horas 4758 30
3 Día 26 de Octubre del 2005 a las 20:00 horas Día 26 de Octubre del 2005 a las 21:35 horas Ahora 1,6

Tabla 24. Datos históricos de la extrusora No. 3

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE OPERACIÓN TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2005 a las 0:00 horas 748
2 Día 01de Febrero del 2005 a las 21:00 horas Día 15 de Marzo del 2005 a las 13:30 horas 857,7 1000,5
3 Día 20 de Abril del 2005 a las 7:00 horas Día 30 de Abril del 2005 a las 7:00 horas 1021 240
4 Día 12 de Junio del 2005 a las 20:00 horas Día 13 de Junio del 2005 a las 6:00 horas 899 11
5 Día 20 de Julio del 2005 a las 17:00 horas Día 20 de Julio del 2005 a las 21:00 horas 12072 4
6 Día 25 de Octubre del 2006 a las 11:00 horas Día 25 de Octubre del 2006 a las 13:00 horas 5826 2
7 Día 28 de Junio del 2007 a las 7:00 horas Día 30 de Junio del 2007 a las 6:00 horas 1104 47
8 Día 15 de Agosto del 2007 a las 6:00 horas Día 15 de Agosto del 2007 a las 23:00 horas 491 17
9 Día 5 de Septiembre del 2007 a las 10:00 horas Día 5 de Septiembre del 2007 a las 6:00 horas 1618 8
10 Día 12 de Noviembre del 2007 a las 16:00 horas Día 15 de Noviembre del 2007 a las 11:00 horas Ahora 67

Tabla 25. Datos históricos de la cortadora de pellet No. 3

DATO HORA FIN DE FALLA, INICIO DE TBF TTR
FECHA Y HORA INICIO DE FALLAS
# OPERACIÓN NORMAL HORAS
1 Día 01 de Enero del 2005 a las 0:00 horas 7589
2 Día 17 de Noviembre del 2005 a las 5:00 horas Día 17 de Noviembre del 2005 a las 7:12 horas 7275,88 2,2
3 Día 20 de Septiembre del 2006 a las 10:00 horas Día 20 de Septiembre del 2006 a las 1:12 horas 9603,88 15,2
4 Día 25 de Octubre del 2007 a las 4:00 horas Día 25 de Octubre del 2007 a las 7:00 horas Ahora 3

4.2 CALCULOS CON DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL

49
4.2.1 Cálculos línea de producción Planta 1 Propilco
A continuación se presenta la tabla 26 que contiene el resumen de los cálculos
realizados con distribución weibull para obtener los factores de escala η y β, y los
tiempos medios entre fallas y reparaciones correctivos para cada uno de los
equipos que componen la línea de producción Planta 1 de Propilco.

Tabla 26. Valores Correctivos Propilco

CORRECTIVO
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD

FACTOR
FACTOR DE FACTOR DE FACTOR DE
EQUIPO DE MTBMc MTTR
FORMA β ESCALA η FORMA β
ESCALA η

C4001 739,536 2,003 655,379 15,555 0,431 42,532

C5009 243,576 0,697 309,777 14,058 1,061 13,734
M7004 380,144 0,612 557,788 3,515 0,721 4,332
M7001 2782,356 0,398 9375,495 1,873 1,438 1,701
Empacadora 87,461 1,406 79,659 2,511 1,348 2,303

Igualmente se obtuvieron las curvas de confiabilidad y mantenibilidad para cada

uno de estos equipos, las cuales se pueden observar en el Anexo C.

4.2.2 Cálculos línea de producción compuestos 3 Ajover

50
A continuación se presentan las tablas 27 y 28 que contiene el resumen de los
cálculos realizados con distribución weibull para obtener los factores de escala η y
β, y los tiempos medios entre falla y reparación tanto correctivos como planeados
para cada uno de los equipos que componen la línea de producción Compuestos
3 de Ajover.

Tabla 27. Valores Correctivos Ajover

CORRECTIVO
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
FACTOR FACTOR FACTOR
FACTOR
DE DE DE
EQUIPO MTBMc DE MTTR
ESCALA FORMA ESCALA
FORMA β
η β η
Tolva de llenado de PVC No. 2 3806,098 0,863 4101,784 45,105 0,722 55,455
Tolva de líquidos menores No. 2 5096,288 0,704 6418,672 10,854 3,063 9,702
Mezclador y enfriador No. 2 4065,008 0,648 5575,770 30,671 0,410 95,275
Tornillo de transporte No. 3 3769,346 0,682 4897,983 14,469 0,975 14,633
Motor forzado No. 3 10630,665 0,732 12922,262 22,751 0,340 126,773
Extrusora No. 3 2510,906 0,837 2758,485 77,948 0,471 175,355
Cortadora de pellet No. 3 8859,750 4,742 8109,832 8,677 0,686 11,197

Tabla 28. Valores Planeados Ajover

PLANEADO
CONFIABILIDAD MANTENIBILIDAD
FACTOR FACTOR
FACTOR FACTOR
DE DE
EQUIPO DE MTBMp DE Mp
ESCALA ESCALA
FORMA β FORMA β
η η
Tolva de llenado de PVC No. 2 788,975 6,033 732,168 2,035 1,152 1,936
Tolva de líquidos menores No. 2 808,530 5,306 744,912 3,662 0,835 4,029
Mezclador y enfriador No. 2 797,778 5,725 738,178 2,572 1,065 2,510
Tornillo de transporte No. 3 1483,371 11,154 1417,516 2,222 1,254 2,068
Motor forzado No. 3 1484,471 11,119 1418,393 3,157 0,905 3,312
Extrusora No. 3 886,362 3,583 798,497 7,931 0,634 11,139
Cortadora de pellet No. 3 820,353 4,866 752,042 1,587 1,189 1,497

Igualmente se obtuvieron las curvas de confiabilidad y mantenibilidad para cada

uno de estos equipos, las cuales se pueden observar en el Anexo D.
4.3 CALCULOS DE INDICADORES CMD

51
4.3.1 Indicadores CMD línea de producción planta 1 de Propilco
Para la línea de producción planta 1 de Propilco se tomaran en cuenta los valores
correctivos para calcular la disponibilidad; por lo tanto se obtendrá la disponibilidad
inherente con los datos que resultaron del análisis weibull. En la tabla 29 se tienen
los valores calculados.

Tabla 29. Disponibilidad Inherente de Propilco

EQUIPO C M DI

C4001 655,379 42,532 93,91%

C5009 309,777 13,734 95,75%
M7004 557,788 4,332 99,23%
M7001 9375,495 1,701 99,98%
Empacadora 79,659 2,303 97,19%

4.3.2 Indicadores CMD línea de producción compuestos 3 Ajover

Para la línea de producción compuestos 3 de Ajover se tomaran en cuenta tanto
los valores correctivos como los planeados para calcular la disponibilidad; por lo
tanto se obtendrán la disponibilidad inherente y alcanzada con los datos que
resultaron del análisis weibull. En la tabla 30 se tienen los valores calculados.

Tabla 30. Disponibilidades Inherente y Alcanzada de Ajover

EQUIPO C M CP MP Di DA

Tolva de llenado de PVC No. 2 4101,784 55,455 732,168 1,936 98.67 % 98,41%
Tolva de líquidos menores No. 2 6418,672 9,702 744,912 4,029 99.85 % 99,31%
Mezclador y enfriador No. 2 5575,770 95,275 738,178 2,510 98.32 % 97,99%
Tornillo de transporte No. 3 4897,983 14,633 1417,516 2,068 99.70 % 99,56%
Motor forzado No. 3 12922,262 126,773 1418,393 3,312 99.03 % 98,80%
Extrusora No. 3 2758,485 175,355 798,497 11,139 94.02 % 92,81%
Cortadora de pellet No. 3 8109,832 11,197 752,042 1,497 99.86 % 99,66%

52
5. ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA CONFIABILIDAD

5.1 ESTRATEGÍAS PARA LA LINEA DE PRODUCCIÓN PLANTA 1 DE

PROPILCO
Con los datos que se obtuvieron de los cálculos de los indicadores CMD a través
de weibull se plantearon las siguientes estrategias tácticas para mejorar dichos
indicadores, también se usó la tabla 31 para generar estrategias proactivas que se
reflejen en una maximización de la gestión de mantenimiento:

Tabla 31. Ubicación en la curva de Davies para equipos de Propilco

EQUIPO CURVA DE LA BAÑERA
C4001 Etapa II de la Fase III Envejecimiento
C5009 Fase I Mortalidad Infantil
M7004 Fase I Mortalidad Infantil
M7001 Fase I Mortalidad Infantil
Empacadora Etapa I de la Fase III Envejecimiento

A. La empacadora tuvo los tiempos medios entre mantenimientos más cortos,

MTBMc de 105.01 horas y MTBMp de 439.22 horas, los cuales a nuestro juicio
son tiempos demasiado cortos a pesar de que el equipo tenga una alta
disponibilidad del 97.57%; sin embargo también cabe anotar que los tiempos
medios de reparación son de pocas horas 2.61 y 1.36 horas, esto se traduce en
traumas para el área de mantenimiento debido a que las llamadas por paradas del
equipo se hacen repetitivas y entre intervalos de tiempo muy reducidos, a pesar
que la reparación de la empacadora se lleva a cabo de una a dos horas, la
estrategia que se podría usar para aumentar los tiempos entre fallas y disminuir
los llamados que se hacen al departamento de mantenimiento sería implementar
TPM puntualmente a este equipo, pues es necesario involucrar a los operadores
de producción para que ellos mismos resuelvan aquellos problemas sencillos que
no requieren la atención especializada de mantenimiento. A simple vista se puede
concluir que de acuerdo con los tiempos en que demoran las reparaciones, la
mayoría de las fallas que se presentan son de carácter menor, las cuales pueden

53
ser solucionadas por el operador si se encuentra bien entrenado; adicionalmente
se podría cambiar el perfil del operador por un instrumentista recién egresado del
SENA, ya que la mayoría de las fallas están relacionadas con sensores de
movimientos y transmisores de señales análogas. Como se puede observar en la
tabla No. 31, la empacadora está ubicada en la etapa 1 de la fase 3 de la curva de
Davies, en esta zona se incrementa el numero de fallas y estas son conocidas y
repetitivas, como las fallas ya se conocen se pueden tomar acciones preventivas
planeadas que eviten que estas ocurran, esto demuestra la importancia que tiene
la ingeniería de confiabilidad en las empresas.

B. Para el caso del compresor K-4003, el cual tiene una potencia de 1.2 MW y se
usa para la agitación del reactor, es un equipo de gran importancia dentro del
proceso, cuyo tiempo medio entre fallas es de 2560.9 horas, y el tiempo medio de
reparación es de 268.8 horas, arrojando como resultado una disponibilidad
genérica de 90.5%, la cual es la mas baja entre todos los equipos empleados en
los cálculos; para producción este dato es de suma importancia y se debe buscar
la forma de mejorarlo, debido a que cuando este equipo no opera, se detiene el
proceso en su totalidad y hay perdida de la materia prima empleada; una de las
opciones sería disminuir los tiempos de reparación por parte de mantenimiento,
sin embargo estos tiempos se deben a la complejidad que tiene el equipo, como
estrategia se plantea hacer una filmación del proceso de reparación del
compresor, estudiar paso a paso todos los procedimientos que se ejecutan
cuando el equipo esta apagado, con el fin de observar e identificar en cuales
momentos del procedimiento se pueden optimizar los tiempos para disminuir los
desperdicios y volver mucho mas eficiente el proceso de reparación.

C. El tanque C-4001 tiene un beta de 2,003 el cual lo ubica en la etapa 2 de la

fase 3 de la curva de Davis, para este caso el numero de fallas va en incremento,
este resultado obtenido es bastante acertado pues este equipo es uno de los mas
viejos de la planta. Se recomienda implementar acciones predictivas que

54
minimicen las fallas, el RCM sería una herramienta útil para el mejoramiento de la
confiabilidad de este equipo.

D. El resto de equipos que son el C-5009, M-7004 y el M-7001 se encuentran en

la fase infantil de la curva de Davies, en esta etapa la tasa de fallas es
decreciente, se sugiere para esta fase emplear acciones correctivas y
modificativas, dichas modificaciones sirven para corregir cualquier defecto de
diseño o montaje, sin embargo estos equipos tienen más de 17 años de operación
de la planta por lo cual los indicadores CMD obtenidos para los tres están alejados
de la realidad a nuestro juicio. Para que los cálculos sean más reales y acertados
se debe implementar un sistema de recolección de datos de funcionamiento y de
fallas de equipos basado en la norma ISO 14224.

5.2 ESTRATEGÍAS PARA LA LINEA DE PRODUCCIÓN COMPUESTOS 3

AJOVER

A partir de los valores obtenidos mediante la distribución weibull y los indicadores

CMD de los equipos críticos de la línea de producción Compuestos 3 de Ajover
S.A. se construye la tabla 32, la cual muestra la ubicación de cada equipo en la
curva de la bañera o de Davies teniendo en cuenta el parámetro βeta de la
distribución.

Tabla 32. Ubicación en la curva de Davies para equipos de Ajover

EQUIPO CURVA DE LA BAÑERA
Tolva de llenado de PVC No. 2 Fase I Mortalidad Infantil
Tolva de líquidos menores No. 2 Fase I Mortalidad Infantil
Mezclador y enfriador No. 2 Fase I Mortalidad Infantil
Tornillo de transporte No. 3 Fase I Mortalidad Infantil
Motor forzado No. 3 Fase I Mortalidad Infantil
Extrusora No. 3 Fase I Mortalidad Infantil
Cortadora de pellet No. 3 Etapa III de la Fase III Envejecimiento

55
Se puede observar que todos los equipos a excepción de la cortadora de pellets
No. 3 se encuentran en la fase I de mortalidad infantil debido a que tienen un βeta
inferior a uno, mientras que el βeta de la cortadora de pellets es mayor a dos por
lo que se ubica en la etapa III de la fase III de envejecimiento.
Si se observa detalladamente la descripción que se realizó en el capitulo No. 2
sobre la línea de producción Compuestos 3 de Ajover, se aprecia que es una
planta relativamente nueva que inició actividades en octubre de 2004, por lo tanto
se puede concluir que los resultados de los cálculos realizados tienen pertinencia
con la realidad de los equipos.
La fase I de mortalidad infantil se caracteriza porque la tasa de fallas disminuye
paulatinamente o drásticamente con el tiempo. Este comportamiento puede ser
ocasionado por varios factores como son defectos de producción, fallas por
soldadura, fisuras, componentes imperfectos, calidad defectuosa, condiciones
fuera de estándares o montajes inadecuados. En otras palabras, esta etapa
abarca desde el periodo de montaje de los equipos hasta la puesta en marcha y
producción normalizada; en esta etapa se empiezan a conocer las fallas de los
equipos, muchas de las cuales son el resultado de errores que se comenten en la
instalación, de la mala manipulación de los equipos o de defectos que vienen de
fabrica.
Las acciones de mantenimiento que se deben implementar para disminuir las
fallas que se ocasionan en esta etapa básicamente están constituidas por
chequeos de funcionamiento, control de calidad, FMECA o análisis de fallas,
acciones correctivas buenas y acciones modificativas. Debido a que no se
conocen los tipos de fallas en estos equipos porque su funcionamiento es
reciente, no se recomienda implementar tácticas avanzadas de mantenimiento
como TPM, RCM, Clase Mundial, etc. Principalmente se debe enfatizar en el
mantenimiento correctivo para reparar las fallas que se presenten, pero a su vez
hacer análisis de estas para evitar que vuelvan a ocurrir, es decir, buscar la causa
raíz de cada problema; también es importante realizar acciones modificativas que
permitan corregir cualquier defecto de diseño o montaje, calidad de materiales,

56
métodos inadecuados de mantenimiento o cualquier falla característica de la fase
I. Por otro lado, es recomendable implementar el programa de mantenimiento
preventivo con chequeos e inspecciones rutinarias, que ayuden a detectar fallas
incipientes y permitan solucionarlas sin que se vea afectada gravemente la
producción y se logre maximizar la disponibilidad de los equipos.
Por otra parte, la fase III de envejecimiento a la cual corresponde la cortadora de
pellets No. 3, se caracteriza porque la tasa de fallas se incrementa de varias
formas, es la fase del desgaste ocasionado por fatiga, corrosión, fricción, cargas
cíclicas, defectos ocultos, bajos coeficientes de seguridad y en general por el
exceso de uso, desuso o abuso de los equipos. Es la etapa de sustitución y
reposición de los dispositivos y máquinas cuando su mantenimiento es más
costoso que reemplazarlos, o cuando su funcionalidad es más cara que
sustituirlos por nuevos. En la etapa III de la fase III de envejecimiento puro, la tasa
de fallas se incrementa aceleradamente, normalmente se estabiliza el uso de
acciones predictivas y cuando estas ya no mejoran la mantenibilidad de la
máquina se usa la reposición o sustitución como única alternativa, también se
continua con el uso de técnicas preventivas y eventualmente correctivas y
modificativas, la mayoría de las fallas son causadas por acción del tiempo y como
tal se usan las acciones predictivas para identificar el comportamiento futuro de
los elementos con el fin de conocer su verdadera vida útil presente. En esta fase
la mayoría de las fallas son conocidas por lo que es recomendable implementar
RCM con el fin de alargar la vida útil de los equipos, por medio de este se
controlan todos los modos de falla, además se implementan tareas proactivas de
mantenimientos planeados sobre las fallas potenciales que pudiesen ocurrir y
combinado con FMECA permite incorporar acciones de reparaciones a tareas de
mantenimiento planeado rutinario.
En el caso de la cortadora de pellets No. 3 se puede concluir que la carencia de
un mayor número de datos de operación entre fallas y tiempos de reparación se
refleja en un resultado alejado de la realidad debido a que el equipo tiene tiempos
de operación entre fallas bastante prolongados, 8000 horas en promedio

57
aproximadamente y solo presentó tres fallas en el intervalo de tiempo
seleccionado de dos años, por lo tanto es inadecuado clasificarlo como un equipo
con envejecimiento puro, además hay que tener en cuenta que su funcionamiento
es reciente a partir de octubre de 2004, por lo tanto puede ubicarse entre la fase I
de mortalidad infantil y II de madurez donde las fallas son básicamente por errores
en la operación de producción y fallas incipientes que pueden ser detectadas
rápidamente con una buena inspección de la máquina.
Los indicadores CMD correctivos de Ajover muestran que los tiempos que se
emplean para reparación están un poco elevados, principalmente el de la
extrusora y el motor forzado, es necesario revisar cuales son los aspectos que
hacen que estos tiempos se incrementen y buscar la forma de mejorarlos, algunas
recomendaciones son evaluar las destrezas y habilidades del personal técnico
para identificar cuales son las debilidades y las fortalezas de cada uno, para
establecer jornadas de capacitación que supriman las falencias; también se debe
revisar el tema de los repuestos en stock, garantizar que se tienen los repuestos
necesarios para solucionar las posibles fallas en el menor tiempo posible, pero a
su vez evitando el exceso de inventario para no incurrir en costos adicionales; es
necesario crear grupos caza fallas o enfatizar en la cultura de la prevención, estar
siempre alertas a cualquier síntoma incipiente que pueda tratarse antes de
convertirse en una falla mayor; por ultimo se deben realizar análisis de fallas
FMECA de cada problema para identificar la causa raíz de cada uno y hacer la
corrección necesaria para que no vuelva a ocurrir.
Es importante resaltar que las disponibilidades calculadas muestran valores por
encima del 98% a excepción de la extrusora que tiene una disponibilidad de
92.81% las cuales se consideran en general como buenos indicadores a pesar de
los tiempos un poco altos de mantenibilidad. Lo fundamental es ver a que costo se
obtienen estos indicadores, es decir, revisar el costo de mantenimiento con
respecto a la producción para saber si la labor que se está ejecutando es de la
forma más eficiente y si mantenimiento en realidad está aportando un valor
agregado a la producción de la planta, porque de nada vale tener buenos

58
indicadores con unos costos de mantenimiento elevados que encarezcan la
producción y afecten la competitividad de la compañía.

59
 CONCLUSION

™ Los indicadores CMD pueden implementarse con cualquier modelo de

mantenimiento puesto que ellos se convierten en guía para saber hacia
donde dirigir las acciones de mantenimiento.

™ Los indicadores CMD son una herramienta valiosa para la ingeniería de

mantenimiento, debido a que sirven de punto de referencia para saber en
que estado se encuentra el área de mantenimiento en la compañía y
permiten mostrar si la gestión que se está realizando tiene el efecto
deseado de maximizar la disponibilidad de los equipos.

™ Además de utilizar los indicadores CMD para mejorar la gestión de

mantenimiento es importante tener en cuenta la parte económica, controlar
los costos de ejecución porque de nada vale tener indicadores de alta
disponibilidad de los equipos si los costos para lograrlo son muy elevados y
sobrepasan lo presupuestado. Por lo tanto los indicadores deben
complementarse con la evaluación costo-beneficio del mantenimiento.

™ El estudio de criticidad es muy importante y pertinente al momento de

implementar indicadores en la gestión de mantenimiento debido a que
permiten identificar cuales son los equipos más críticos de la compañía y
enfoca los esfuerzos del área de mantenimiento hacia los equipos
indispensables para la producción. Además, facilita el manejo de
información porque reduce la población de los equipos en estudio.

60
™ Es indispensable que el área de mantenimiento recopile los datos históricos
de funcionamiento y paradas de los equipos para poder llevar unos
indicadores que sean acordes a la realidad. En el caso de Propilco S.A., los
datos históricos fueron suministrados por el área de producción y algunos
valores calculados no concuerdan con el estado real del equipo en estudio.

™ Para el área de Mantenimiento de Propilco S.A., se observa la necesidad

de implementar los indicadores CMD antes de emplear RCM 2, para poder
tener una guía o una base de medición que muestre el estado actual de los
equipos, que permita identificar si la estrategia que se pretende es la más
adecuada, y en caso que sea positivo la implementación de RCM 2, se
pueda realizar una comparación antes y después de emplear esta técnica.

™ Existen dos tipos de confiabilidad, una que esta ligada con un modelo
probabilística o matemático y la otra esta relacionada con el aspecto
funcional del equipo, en este estudio se calculó la confiabilidad
probabilística la cual indica que un equipo es 100% confiable si este nunca
falla, la otra confiabilidad es la que se usa en RCM en donde se evalúan
todas las funciones que tiene un equipo ya sean primarias o secundarias y
se establece que el equipo es 100% confiable si este realiza todas sus
funciones para las cuales fue diseñado. Esta confiabilidad no estuvo en el
alcance de este estudio.

™ En el caso de Ajover S.A., se requiere que mejoren en planificación y

análisis de fallas, debido a que los equipos se encuentran en la etapa
infantil donde las fallas no son conocidas, el área de mantenimiento se
ocupa en reparar los equipos pero carece de una búsqueda rigurosa de las
causas raíces de dichas fallas, por lo tanto se debe utilizar técnicas como
FMECA para una mejora continua.

61
 BIBLIOGRAFIA

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Ingeniería. Departamento de Ingeniería Mecánica.

WOODHOUSE, John. Criticality Analysis Revisited. Newbury: 1994.

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ANEXOS

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88
ANEXO C. GRAFICAS DE CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD DE LOS
EQUIPOS CRÍTICOS DE PROPILCO S.A.

Equipo: Reactor 1 C4001

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

89
Equipo: Tanque C5009

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

90
Equipo: Motor M7004

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

91
Equipo: Mixer M7001

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

92
Equipo: Empacadora

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

93
ANEXO D. GRAFICAS DE CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD DE LOS
EQUIPOS CRÍTICOS DE AJOVER S.A.

Equipo: Tolva de llenado de PVC No. 2

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

94
Curva de confiabilidad datos planeados

Curva de mantenibilidad datos planeados

95
Equipo: Tolva de líquidos menores No. 2

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

96
Curva de confiabilidad datos planeados

Curva de mantenibilidad datos planeados

97
Equipo: Mezclador y Enfriador No. 2

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

98
Curva de confiabilidad datos planeados

Curva de mantenibilidad datos planeados

99
Equipo: Tornillo de transporte No. 3

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

100
Curva de confiabilidad datos planeados

Curva de mantenibilidad datos planeados

101
Equipo: Motor forzado No. 3

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

102
Curva de confiabilidad datos planeados

Curva de mantenibilidad datos planeados

103
Equipo: Extrusora No. 3

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

104
Curva de confiabilidad datos planeados

Curva de mantenibilidad datos planeados

105
Equipo: Cortadora de pellet No. 3

Curva de confiabilidad datos correctivos

Curva de mantenibilidad datos correctivos

106
Curva de confiabilidad datos planeados

Curva de mantenibilidad datos planeados

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