Instituto Tecnológico de Apizaco

Diagnostico Organizacional
Fábrica de Cerveza Águila

DOCENTE:
Nashely Hernández Escobar

NOMBRE DE LA ASIGNATURA:
Diseño Organizacional

HORARIO:
09:00 a.m. / 10:00 a.m.

Alumnos (as):
• Coca Contreras Francisco Enrique
• Saturnino Pérez Aranza

FECHA
02/06/2021
 Í NDÍCE
Introducción ............................................................................................................................................ 3
Marco teórico .......................................................................................................................................... 3

• ¿Qué es el diagnostico organizacional? ................................................................................... 3

• Modelo de cambio de Kurt Lewin ............................................................................................. 3

• Análisis del campo de fuerzas .................................................................................................... 4

• Fases del modelo ............................................................................................................................ 5

Desarrollo del diagnóstico organizacional ...................................................................................... 9
a) Presentación de la organización ................................................................................................ 9
b) Contexto de la situación actual .................................................................................................. 9
c) Enunciados de los problemas ................................................................................................... 10

e) Técnicas para recolectar datos e identificar problemas .................................................... 15

f) Otros recursos utilizados para el diagnostico ...................................................................... 16
h) Anexos ............................................................................................................................................ 18
Recomendaciones ................................................................................................................................. 19
Conclusiones .......................................................................................................................................... 20
Referencias ............................................................................................................................................ 21

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 Introducción

Las organizaciones y sus sistemas tienden a actuar de maneras específicas

conforme con su contexto y con las condiciones organizaciones que les afectan, ese
fue el caso de la fábrica de cerveza Águila, debido a que, en la actualidad se
desarrolla en un contexto bastante competitivo por lo que se vio forzada realizar un
diagnóstico organizacional para buscar soluciones y evolucionar para sobrevivir a
su entorno.
A lo largo de su historia la empresa ha experimentado diversos cambios, algunos
son que comenzó produciendo cerveza de tipo artesanal para un mercado pequeño,
realizó sucesivas ampliaciones y modernizaciones de su equipo de producción;
todas ellas exitosas, llegando a constituirse en un monopolio nacional.
Con base a lo ya antes mencionado se necesita analizar la estrategia y tomar
decisiones para saber hacia dónde debe dirigirse la empresa, por lo que en este
trabajo se propone una metodología para implementar el modelo de Kurt Lewin, el
cual se basa en identificar con detalle la problemática de la organización con la
ayuda de 3 fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento), además de que,
este modelo sirve también para definir el cambio como una modificación de las
fuerzas (impulsoras y restrictivas) que mantienen el comportamiento de un sistema.
Se considera que este modelo ayudará a planear un cambio factible para el
mejoramiento y desarrollo de esta fábrica.
Marco teórico

• ¿Qué es el diagnostico organizacional?

El diagnóstico organizacional puede ser definido como el proceso de medición de la

efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica. La efectividad
incluye tanto las capacidades de desempeño de tarea (decir, cuán bien
estructurados se encuentran los diversos componentes de la organización y cómo
funcionan en su logro de tarea), como el impacto que tiene el sistema
organizacional.
Este análisis se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas
potencialidades y vías eventuales de desarrollo.
• Modelo de cambio de Kurt Lewin

Para poder llevar a cabo las modificaciones deseadas, la Ciencia ha investigado

diferentes Modelos de Cambio. Uno de ellos y quizás el más famoso de todos es el
Modelo de Kurt Lewin (1890-1947) desarrollado por el filósofo estadounidense Kurt
Lewin, aunque nació en Alemania. Este psicólogo es reconocido a nivel mundial por
ser el padre fundador de la actual Psicología Social.

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Para su modelo del cambio, utilizó la analogía del hielo. Un bloque de hielo posee
una forma determinada, la del recipiente que lo contiene. Si se lo descongela, se
convierte en agua. Al trasvasar esa agua a otro recipiente y volver a congelarlo, el
bloque de hielo adoptará la forma del nuevo contenedor. Se trata, entonces, de un
modelo de tres pasos. El primer paso es el descongelamiento, lo que representa
salir del estado inicial. El segundo paso es el de trasvasar el líquido, el cambio
propiamente dicho. Por último, volvemos a congelar el líquido, tomando la forma del
recipiente que deseemos. Esto hace que sea un método ordenado o controlado.
A continuación, se explicará de manera más detallado el modelo de este filosofo.
• Análisis del campo de fuerzas

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es
producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectué el cambio
(fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”. Para
modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas. A
esto se le conoce Análisis del Campo de Fuerzas; consiste en una representación
visual de los pros y los contras de una situación para poder analizarlos y
compararlos. En este sentido podemos decir que ve el cambio como fuerzas
diferentes que compiten entre sí.
Las fuerzas aceleradoras; son las situaciones, actividades, acciones,
conocimientos, equipamientos, procedimientos, personas, etc., que contribuyen a
dirigir la organización / grupo / persona hacia su objetivo / meta. Es decir, todo
aquello que favorece el cambio.
Las fuerzas frenadoras; son lo inverso, es el recuento de todo aquello que tiende a
impedir que se alcance el objetivo / meta propuesto. Es todo lo que se opone al
cambio.
El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se
espere o se busque un cambio, ya que permite identificar los factores que
contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
Es útil cuando:
- Se está atascado
- Se buscan causas y soluciones posibles
- Cuando se quiere estar mejor preparado ante cualquier eventualidad.

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• Fases del modelo

Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado.
1.- Descongelamiento:
El descongelamiento es imprescindible para erradicar las malas prácticas que se
han detectado como paralizantes y negativas. La meta es conseguir involucrar a
todos los sectores de la organización. Kurt Lewin destaca que es obligatorio
evidenciar la necesidad del cambio, si se quieren eliminar comportamientos poco
eficaces. Por norma general, la gente sólo cambia al sentir insatisfacción con el
estado actual, por lo que es importante motivar a las personas para alcanzar la
nueva situación.
Un ejemplo: el punto de partida es observar esa “necesidad de cambio”. Hay dos
tipos de motivos: proactivos, que se anticipan al futuro; y reactivos, basados en una
parálisis o reacción a causa de presiones externas o internas. Los ejemplos son
variados, una PYME puede modificar sus costumbres, si ve una reducción del
beneficio, las ventas no son buenas, se produce una pérdida de la cuota de mercado
de la que la empresa era líder, etcétera. Son cuestiones externas, de los
competidores, y no proceden de un análisis frío y bien calculado. No disponer de
indicadores internos eficaces en materia de detección de estas cuestiones es un
error muy común en la mayoría de las empresas.
Es tarea de los directivos diagnosticar la situación y decidir sobre el destino de la
organización. Por ello, es necesario recopilar la mayor información posible y, una
vez tomada una decisión, ejecutarla y comunicarla al resto del personal para
inyectar ese deseo de cambio. No hay que olvidar la educación al respecto y hacer
ver al grupo la necesidad imperativa de cambio. De otra forma, será difícil que las
personas acepten modificar la situación.

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2.- Cambio o movimiento:
Esta etapa conocida, como movimiento, abarca todas las formas mediante las
cuales se aprenden los comportamientos que la organización desea adoptar. Es
muy importante inculcar en la gente una formación adecuada y metodología
ordenada de los nuevos procesos. Modificar significa adoptar y descubrir nuevos
valores y actitudes. El movimiento hacia el estado del cambio debe superar
patrones de comportamiento ineficaces para poder llegar al siguiente nivel. Este
proceso lleva tiempo y esfuerzo, ya que no todo el mundo querrá modificar
costumbres del pasado. En especial, las personas beneficiadas por el estado
anterior.
También puede suceder que haya personas dentro de la organización que no vean
todos los puntos positivos que el cambio producirá. Es necesario gestionar a esta
gente con tiempo y comunicación y centrar los esfuerzos en la resolución de
incidencias y la implicación de la gente en la tarea. Al mismo tiempo que se
implantan las modificaciones, es obligatorio controlarlas y hacer una evaluación de
los beneficios. Si el resultado no es el adecuado, es necesario analizar las causas
para el incumplimiento de lo previsto y rediseñar una estrategia eficaz.
El modelo de cambio propuesto por Lewin destaca por su lógica y facilidad.
Sin embargo, pueden existir problemas derivados de una mala comunicación. A
continuación, vamos a poner algunos ejemplos para recalcar la importancia de
una estrategia adecuada de información a todo el personal.
Una muestra es que, una vez iniciado el cambio en la organización, la metodología
no funciona bien y no se ven las ventajas en un primer momento. De tal forma que,
en vez de mejorar la situación, la empeora, ya que los operarios y trabajadores no
se implican, no pueden ver los beneficios y se quejan con razón.
Otro ejemplo puede ser el de algunas causas de reticencia que provienen de
diferentes versiones que corren por la compañía, versiones falsas que causan
expectativas falsas, miedos injustificados y pérdidas de tiempo. Una reunión a
tiempo puede solucionar la mayor parte de estos problemas.
Por último, puede suceder que no es comprendido el cambio, por falta de
información o un rechazo frontal de los trabajadores. Para evitar llegar a este caso
y los anteriores, hay que informar claramente del cambio mediante todos los
canales que haya a disposición de la compañía, carteles, emails, paneles
informativos destacando lo positivo…
Si se fomenta en la cultura organizativa la creencia de cambio como algo natural y
se comparte con todos los miembros, los problemas se verán reducidos a la mínima
expresión.

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3.- Recongelamiento:
Este último paso supone el momento de estabilizar en la organización un nuevo
estado que viene para quedarse. Este momento se llama estado de equilibrio y,
para que triunfe, es necesario el apoyo de agentes como las normas de empresa,
la cultura empresarial y la estructura organizacional. Para poder estabilizar la nueva
situación, el psicólogo alemán afirma que la mejor vía es disminuir las tensiones
anteriores para afianzar el nuevo cambio. Una alternativa para llevar a cabo el
deterioro del estado pasado implica que el agente del cambio o responsable del
proceso debe conseguir la cooperación de la organización. Para ello, debe coordinar
la participación con todas aquellas personas responsables en el diseño y
la ejecución del experimento.
Es momento para que los líderes de la empresa ejerzan toda su influencia
en implantar los cambios y animen al personal a ser innovador y enfocar la nueva
situación con responsabilidad y buen humor. Uno de los problemas de esta fase es
que el cambio no suele durar mucho. Ocurre como en una dieta: lo más difícil no
es adelgazar, sino mantener el peso y la nueva situación. La meta consiste en que
el personal no repita los comportamientos anteriores.
Es recomendable que al comienzo de esta etapa se estimule de forma constante el
nuevo comportamiento. Esto se puede conseguir mediante premios para acelerar el
proceso, puesto que estos estímulos generan confianza en el personal, que se
retroalimentara de un efecto positivo.
Los jefes también deben dar un paso adelante para desarrollar una cultura basada
en el ejemplo y que comienza de arriba abajo. La motivación debe percibirse como
algo constructivo y positivo. Además, debería especificarse una información
específica y no general, la cual se adapte a todos los sectores de la organización.
Por ejemplo, no se usan las mismas herramientas y metodología en una oficina que
en producción.
Si se estimula bien el nuevo comportamiento y se estabiliza, se evalúa y se controla
y se implanta una cultura de calidad, las posibilidades de llegar a la meta y que el
recongelamiento funcione son muy altas.
Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
1.- Se determina el problema.
2.- Se identifica su situación actual.
3.- Se identifica la meta por alcanzar.
4.- Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden en él.
5.- Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación
actual dirigiéndolo hacia la meta.

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En algunas empresas el proceso puede ser doloroso, pero su efecto es
incuestionable, mayor eficiencia a corto plazo.
La perspectiva de Lewin se puede ampliar se si representa el modelo de cambio de
tres fases (descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado
“esquema de la raíz cuadrada” dado que, en efecto este modelo es muy similar a
esa operación aritmética.
a) Como se puede observar, en la fase descongelamiento prevalece una
situación determinante, por ejemplo, la elaboración del control de inventarios
por medios manuales, con el consiguiente desperdicio horas-hombre y la
posibilidad muy alta de cometer errores.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio se puede observar

un decremento en la productividad. Si se recurre de nuevo al ejemplo del
control de inventarios, se podría suponer que a la persona responsable de
hacerlo no le fue posible entregar en forma oportuna su reporte mensual ni
tampoco manejar el paquete de computación que se requiere para agilizar el
proceso de control de mercancía.

c) Posteriormente, dentro de ese mismo proceso de cambio, se puede observar

un incremento en la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de
cambio asimilar el nievo paquete de computación, y ha podido economizar
tiempo y mejorar la exactitud de su reporte, además de que le fue posible
entregarlo de manera oportuna.

d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento, el la cual el nuevo método

se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el [paquete de
computación y descarto totalmente la elaboración de, control de inventarios, por
medio manuales. En ese momento se puede decir ¡se ha logrado asimilar el cambio!

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 Desarrollo del diagnóstico organizacional

a) Presentación de la organización

La Fábrica de Cerveza Águila inicio sus operaciones hace 80 años, dedicándose en

un principio a la producción de manera artesanal, de esta manera la fábrica lograba
abastecer solo a una parte del mercado local. Debido a que su demanda comenzó
a incrementarse la fábrica opto por realizar ampliaciones y modernizaciones de su
equipo de producción para cubrir el nuevo mercado, gracias al éxito logro
constituirse en monopolio nacional.
Es importante mencionar que la cerveza producida por la Fábrica de Cerveza Águila
se ha convertido en la cerveza más popular y de calidad en el país, se estima que,
la firma abastece el 85.45% de la demanda de cerveza del país. Su actual estrategia
se basa en la producción de alto volumen a precio razonable (estrategia del
oligopolio), lo que permitió crear una ventaja competitiva en cuanto a precio.
La Fábrica de Cerveza Águila cuenta con una capacidad que permite producir
280.000.000 de litros por año, dicha firma alcanza el punto de equilibrio al 38,5% de
la capacidad instalada.
b) Contexto de la situación actual

Desde hace aproximadamente 6 años, a causa del lento proceso de

desregularización de la economía del país, aparecieron en el mercado nacional
diferentes marcas de cervezas importadas, con un buen grado de aceptación. En
los últimos 2 años, varias empresas extranjeras han iniciado trámites ante
autoridades nacionales para instalar fábricas de cerveza en diferentes ciudades del
país.
La actual preocupación de La Fábrica de Cerveza Águila surge debido a que el
siguiente año se completará el proceso de desregulación, lo que trae consigo la
importación de cerveza con menores impuestos y la instalación de nuevas fábricas.
Cabe destacar que el consumo per cápita de cerveza alcanza a los 12 litros/año.
Este escenario ha provocado que la fábrica decidiría realizar un diagnóstico de la
situación en la que se encuentra para hacer frente a esta situación.
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 Fortalezas Debilidades
• Monopolio nacional. • Cotización de las acciones
• Estrategia del oligopolio. neutra.
• Liderazgo en precio. • Nivel de reinversión.
• Abastece el 85.45% de la • Desigualdad de salarios.
demanda. • No tiene variedad de cerveza.
• Producto de calidad.
• Tasa alta de dividendos.
• Fabrica sus envases de latón.
• Proveedores de calidad.
• Cerveza más popular del
mercado.
• Secretos de producción.
Oportunidades Amenazas
• Costo de oportunidad 6.5% • Impacto de la competencia en las
• Producir nuevas líneas de ventas.
cerveza. • Fin del proceso de
• Silos p/ almacenaje en grandes desregulación.
cantidades. • Amplia importación de diversos
• No se depende de los cambios tipos de cerveza.
del medio ambiente. • Impuestos bajos p/ las empresas
• Tecnología moderna de importadoras.
fabricación. • Instalación de nuevas fábricas.
• Suministro de agua de vertientes • Desempleo.
naturales.

c) Enunciados de los problemas

La estrategia actual que ha sido aplicada por la firma se basó en el análisis del
entorno de Águila de hace casi 5 años, es decir antes de iniciarse el proceso de
desregulación de la economía, y cubrió las acciones más importantes que debían
cumplir las áreas funcionales de la organización, ahora que su entorno externo
sufrirá un cambio significativo debe analizar sus oportunidades y amenazas para
este nuevo escenario. El control de la estrategia se realizó principalmente sobre la
base de información financiera.
Actualmente, la Fábrica de Cerveza Águila compite en el mercado con una sola
variedad de cerveza, aunque podría producir diferentes líneas de cerveza; por otro
lado, dentro del mercado nacional se ofrece una gran variedad de bebidas
alcohólicas de diferente calidad. De igual manera, los importadores traen consigo
diferentes líneas de cerveza distintas a las que produce la empresa (porter, malta,
negra light, negra densa, etc.).

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De igual manera, es importante mencionar que la cotización de sus acciones no es
ni alta ni baja. Cabe destacar que otro factor problema es que el nivel de
reinversiones no es muy alto y la firma no ha desarrollado proyectos.
Por otra parte, un factor que afecta el clima laboral es que el personal relacionado
con ciertos procesos de producción (mezclas, tiempo de maceración, punto de
cocción, etc.) guardan algunos secretos relacionados a su área, por lo que cuentan
con salarios altos, esta situación produce disconformidad en el personal de
administración y comercialización que en comparación son salarios realmente
bajos.
d) Metodología “Modelo de Kurt Lewin”
El modelo creado por Lewin consta de 3 fases:
La primera fase se llama DESCONGELAMIENTO; esta etapa se analizará a la
Fábrica de Cerveza Águila para determinar el punto de partida del cambio que va a
producirse y las razones que motivan el cambio. De igual manera, se preparará a
los miembros de la organización para que entiendan y acepten la necesidad del
cambio.
Para comenzar con esta etapa se llevarán a cabo las siguientes actividades; puesto
que Lewin sostiene que los cambios se pueden lograr si se:
• Determina el problema.
Hasta el momento con la información proporcionada sabemos que la dirección de
la Fábrica de Cerveza Águila, se encuentra preocupada debido a que el próximo
año se completará el proceso de desregulación del país, lo cual que permitirá la
importación de cerveza con menores impuestos y la instalación de nuevas fábricas.
A pesar de que su cerveza cubre el mayor mercado, quiere estar preparada para
este cambio y saber si su estrategia aun es buena para seguir haciendo frente a la
competencia.
Para conocer más sobre la situación por la que se decide realizar un diagnóstico,
se convocará a los directivos y accionistas a una reunión para que se el encargado
del diagnóstico tenga un panorama del problema, dentro de esta se podrá recopilar
y exponer información, compartir opiniones, explorar opciones y, finalmente, tomar
decisiones que pueden cambiar el rumbo de la compañía.
• Identifica su situación actual de la empresa.
El segundo punto se enfoca en identificar la situación actual de la empresa, por lo
que debemos indagar más en las áreas específicas de la fábrica, por lo cual se
realizaran las distintas actividades; para recolectar la mayor información posible.
Para lograr este proceso, se hará uso de diferentes técnicas de recolección de datos
que serán especificadas en el inciso e). Una vez aplicadas las herramientas
mencionadas se realiza el:

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 - Análisis de la información recolectada
Una vez recolectada la información se procederá a realizar el análisis
correspondiente según el tipo de información recolectada. Para este punto se
pueden hacer uso de herramientas como técnicas computacionales que permitan la
elaboración estadística de los datos. De igual forma se puede realizar un análisis
FODA para tener una perspectiva más clara, y así poder notificarlo a las partes
interesadas para que se defina los objetivos a alcanzar.
- Informe de diagnóstico situacional
Esta actividad se refiere a elaborar un informe que será entregado a la empresa y
discutido con sus ejecutivos en una reunión. Con este informe la fábrica estará en
condiciones de conocer su situación actual y construir sobre ella las bases de un
desarrollo firmemente consolidado en sus potencialidades.
• Identifica la meta por alcanzar.
Para el caso de la Fábrica de Cerveza Águila, esta requiere ajustar la estrategia
actual para seguir competiendo de manera significativa en el mercado nacional.
• Identificar las fuerzas positivas (impulsoras) y negativas (frenadoras)
que inciden sobre él.
Para identificar problemas en este modelo; se utiliza la herramienta del Análisis del
Campo de Fuerzas de Kurt Lewin; los pasos para aplicarla son los siguientes:
1. Una vez identificada la situación actual, es decir, lo que se quiere abandonar y
definido el cambio deseado, o la meta por alcanzar; se realizara un cuadro
donde;

2. Se clasificarán en orden de prioridad asignando una intensidad a cada fuerza

utilizando una escala de uno a cinco. Utilizar uno (1) si la fuerza es débil y hasta
cinco (5) si la fuerza es fuerte, según el grado de influencia que tenga esa fuerza
en el cambio deseado.

3. Posteriormente se analizarán las fuerzas (impulsoras) que dirigen hacia la

situación objetivo, las cuales pueden ser internas o externas, estas serán
escritas del lado izquierdo del cuadro. Este análisis puede ser realizado por
medio de preguntas o bien por la herramienta de brainstorming.

4. Después se analizarán las fuerzas (frenadoras) que están restringiendo el

movimiento hacia la situación objetivo, y se escribirán del lado derecho del
cuadro.

5. Al terminar, se deberá sumar el “peso” de las fuerzas impulsoras y compararlo

con el “peso” de las fuerzas frenadoras; esto para tener una perspectiva sobre

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 el panorama; si las fuerzas impulsoras son mayores que las frenadoras, indica
que el cambio propuesto vale el esfuerzo.

• Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación

actual dirigiéndolo hacia la meta.
Una vez identificadas las fuerzas impulsadoras y restrictivas; estas se convierten en
un punto de inicio para las acciones a tomar. En el análisis de campo de fuerzas
que se realizó para la Fábrica de Cerveza Águila, se pudo observar que las fuerzas
impulsoras son mayores a las restrictivas; por lo que ahora debemos priorizar las
fuerzas que pueden ser fortalecidas y consistentes al objetivo, e identificar de que
forma las fuerzas represoras facilitaran el cambio. (Se puede observar en los
anexos). Para tener éxito, es imprescindible adaptarse a los cambios producidos
para adelantarse a los competidores y mejorar la eficiencia mediante una estrategia
adecuada.
Para desarrollar las estrategias se convocará a reunión de toma de decisiones, en
ella es importante definir las estrategias a implementar en base a las fuerzas
identificadas y comenzar a comunicar las estrategias que se implementaran en cada
área, a la cual se le asignará líder el cual se hará cargo de elaborar los planes de
acción para organizar y comunicar a los colaboradores cuáles serán las nuevas
actividades a realizar. Es decir, según su departamento se establecerán las
actividades para buscar como lograr las metas propuestas para enfrentar la
desregulación.
Algunas de las herramientas para comunicar y hacer sabedores a todos los
involucrados sobre el cambio que se realizara en la fábrica será por medio de unas
reuniones masivas donde se proyectara un video para comunicar e. cambio de
manera dinámica.
Una vez planteadas las estrategias la fase siguiente se llama CAMBIO; esta fase
requiere una ruptura con el ‘status-quo’ actual, para esta fase se ya deberán estar
listos los planes de acción de cada área y comenzar a ponerse en marcha cada una
de las actividades según las estrategias propuestas por la dirección.
Por lo que ha de comunicarse, de manera amable pero contundente, que la manera
actual de hacer las cosas va a ser modificada, debido a que las personas
involucradas no siempre reaccionan como se espera a los cambios. Es por eso que
en esta etapa tenemos que encargarnos de que todas las partes se encuentren
involucradas en el proceso, haciendo que sus contribuciones y opiniones puedan
verse reflejadas en el estado final, tras el cambio.
Dentro de esta etapa el tiempo y la comunicación son los dos factores claves al
facilitar un proceso de transformación. Todas las partes implicadas requieren estar
informadas de los cambios que se van produciendo durante toda la transición y han
de disponer del tiempo necesario para asimilarlo.

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Algunos de los puntos importantes a tener en cuenta en esta etapa son:
1. Comunicar frecuentemente: Esto debe hacerse desde el momento de la
planificación e implementación, se preparará a todas las partes implicadas,
en especial a los líderes de cada área, para el proceso de cambio debe
explicarse en detalle cómo los cambios afectarán a cada una de ellas,
mostrando las ventajas y desventajas.

2. La información y la transparencia son claves en este momento, se debe

ser consciente y resolver todas las resistencias o problemas que vayan
surgiendo sobre la marcha. De no hacerlo, llevaremos a cabo una gestión del
cambio ineficaz, que oculta bajo su ser multitud de bombas esperando a
explotar en el futuro.

3. Debe dotarse de poder de decisión; estableciendo múltiples formas de

participación para las partes implicadas y asegurando que los líderes
proporcionan dirección en el día a día.

4. Involucrar a las personas en el proceso; esto se puede lograr si se

generan objetivos a corto y medio plazo que refuercen el proceso y también
negociando en caso de ser necesario, con las partes implicadas de fuera de
la organización: clientes, proveedores, etc.
La fase tres se llama CONGELAMIENTO; esta parte implica conseguir que todos
los cambios perduren en el tiempo, que todas las partes involucradas internalicen
las nuevas propuestas como una parte más de su trabajo. Es decir, debemos
asegurarnos de que las nuevas metodologías estén siendo usadas de la manera
correcta y mantenernos atentos a posibles modificaciones que sean necesarias.
Logrando crear una situación de estabilidad y logrando que todos los involucrados
vuelvan a sentirse seguros y cómodos con las nuevas formas de trabajo.
Para ello debemos de celebrar el éxito incluyendo a todos los participantes; con ello
premiaremos a aquellos que hayan participado activamente en el cambio y
motivaremos a los que todavía no están totalmente convencidos.
Para lograr esta fase se tiene previstas las siguientes actividades:
1. Se fijará el cambio cultural; identificando y empoderando a quien apoya el
cambio, también se deberá mantener alerta ante cualquier obstáculo para
solucionarlo de inmediato.

2. Desarrollar estrategias para mantener el cambio; asegurando el apoyo de

las personas influyentes de la organización y estableciendo sistemas
de feedback y reconocimiento implementando acciones relevantes para
todas las partes implicadas, de forma que todas ellas se vean como agentes
activos en la transformación.
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 e) Técnicas para recolectar datos e identificar problemas

- Entrevistas
Para indagar más sobre la firma y obtener la suficiente información, se contempla
la realización de entrevistas a los ejecutivos de la empresa, a los responsables de
cada área específica, para lo cual tendrá que realizarse un cuestionario. La
información obtenida con este instrumento servirá de guía para las etapas
sucesivas.
- Encuesta
De igual manera se realizará una encuesta, según el número de empleados se
seleccionará una muestra. Esta será aplicada a los empleados para conocer su
perspectiva en cuanto al clima organizacional.
- Focus Group
Una vez recolectada la información de manera individual se convocará a una
muestra de participantes para realizar un focus group donde se involucrará al menos
dos personas de cada área de la empresa desde altos puestos hasta bajos puestos,
para conocer las opiniones en conjunto de todos y abrir un panorama a todos los
involucrados.
- Análisis financiero
Este punto es importante ya que permite obtener información acerca de la situación
económica y financiera de la empresa. Aquí se solicitarán los documentos
financieros de la empresa como estado de resultados, balance general, flujo de
efectivo, etc. Que serán analizados por medio de diferentes indicadores como
índices de liquidez, índices de rentabilidad, índices de actividad y rotación, índices
de endeudamiento, índices de cobertura e Índices bursátiles.
- Indicadores de productividad
Se hará uso de indicadores como calidad, capacidad, estratégicos, competitividad,
ventas y satisfacción de cliente para evaluar su rendimiento y el nivel de eficiencia
de los procesos. Por medio de ellos será posible determinar con precisión las
mejores maneras de optimizar resultados y reducir gastos.
- Análisis PESTEL
Esta herramienta nos permitirá entender el crecimiento o decrecimiento del
mercado, la posición del negocio, el potencial y la dirección de las operaciones. Para
desarrollar esta actividad será necesario realizar un cuestionario para cada uno de
los factores que involucran este análisis como son los factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales. Este análisis se hará a
cada una de las áreas en base al factor que se analice para tener una perspectiva
amplia.
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 - Brainstorming
Es un método que tiene como objetivo la recopilación rápida y no filtrada de ideas,
pidiendo a los participantes que simplemente “lancen ideas al aire”.
- Análisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin
Es una herramienta que permite identificar las fuerzas positivas y negativas del
cambio.
- Herramientas de analisis
Se basa en un procedimiento específico para organizar, descomponer, presentar o
estructurar datos e información, con el propósito de extraer conclusiones
significativas que faciliten la toma de decisiones.
f) Otros recursos utilizados para el diagnostico

Observación: Consiste básicamente en observar el objeto de estudio dentro de

una situación particular.
Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teorías que
permitan entender cómo funcionan las organizaciones, como se da el
comportamiento de ellas y que diferencian a las organizaciones eficientes de las
ineficientes.
Análisis FODA: Herramienta diseñada para comprender la situación de un negocio
a través de la realización de una lista completa de sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Resulta fundamental para la toma de decisiones actuales
y futuras.
Cuestionarios: Herramienta de investigación que consiste en una serie de
preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener información de los
consultados.
Investigación de mercados: Proceso mediante el cual las empresas buscan hacer
una recolección de datos de manera sistemática para poder tomar mejores
decisiones, pero su verdadero valor reside en la manera en que se usa todos los
datos obtenidos para poder lograr un mejor conocimiento del consumidor.

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 g) Plan de acción

S1 S2 S3 S4
Actividad Responsable
1234567123456712345671234567
DESCONGELAMIENTO
Determinar el problema. Directivos y diagnosticadores
Identificar la situación actual de la empresa. Diagnosticadores
* Elaboracion de las herramientas de recoleccion de datos Diagnosticadores
* Notificacion a partes involucudras (dias y horarios de aplicación) Diagnosticadores
* Aplicación de herramientas internas p/ recolectar datos Diagnosticadores
* Aplicación de herramientas externas p/ recolectar datos Diagnosticadores
* Analisis e informe de diagnostico situacional Diagnosticadores
Reunion discutir sobre la situacion de la empresa Directivos y accionistas

Analisis y construccion de bases para el desarrollo firme afianzado

Directivos y accionistas
en las potencialides

Identificacion de la meta a alcanzar Directivos y accionistas

Identificar las fuerzas positivas (impulsoras) y negativas (frenadoras) Directivos, accionistas y

por medio de un brainstorming diagnosticadores

Desarrollo de estrategias para lograr el cambio a partir de la

Directivos y accionistas
situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

Definicion de lideres y areas especificas a participar en la estrategia Directivos y accionistas

Notificacion a lideres de cada area especificas del las proximas

Directivos y accionistas
estrategias

Directivos, accionistas, lideres y

Comunicacion del cambio a toda la fabrica
diagnosticadores

Directivos, accionistas, lideres y

Creacion de video conferencia para comunicar el cambio
diagnosticadores

Directivos, accionistas, lideres y

Reunion masiva de la fabrica para notificar el cambio
diagnosticadores

Evaluacion de planes de accion para el logro de las estrategias

Directivos, accionistas y lideres
planteadas para cada area espeficica

Aceptacion de planes de accion para el logro de las estrategias

Directivos, accionistas y lideres
planteadas para cada area espeficica

Cambio Directivos, accionistas y lideres

Congelamiento Directivos, accionistas y lideres
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El plan de accion propuesto sobre cubre la fase 1 del descongelamiento, debido a
que la fase de cambio dependerá de las estrategias propuestas por la empresa y
posteriormente la fase de congelamiento depende la de la fase de cambio.
h) Anexos

- Análisis del Campo de Fuerzas de Lewin de la Fabrica de Cerveza Águila

Ajustar la estrategia actual para seguir compitiendo en el mercado

nacional.
Fuerzas Impulsoras 0 Fuerzas restrictivas
5 4 3 2 1 1 2 3 4 5

Desregulacion plena
Tiempo

Impacto sobre las ventas

Produccion y
comercializacion de
una sola variedad de
cerveza

Importacion de cervezas con

menores impuestos

Bajo nivel de
reinversiones

Instalacion de nuevas
empresas

Disconformidad
en los salarios

Silos para almacenar en

grandes cantidades

Limitando a producir
dif. tipos de cerveza
Marca reconocida en
el pais

Bebidas alcoholicas
baratos y finos.

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Total: 29 Total: 21
 Recomendaciones

Algunas recomendaciones para el alcance del plan de acción que nosotros

proponemos son:
- Tener bien claro lo que se quiere hacer y lo que se quiere lograr.

- Asegurarnos que las actividades propuestas sean específicas, medibles,

alcanzables, relevantes y oportunas.

- Analizar un paso a la vez y tener muy en cuenta las acciones que se deben
realizar para llegar a él.

- Sí se considera que algunas actividades son bastante “grandes” o requieren

un mayor esfuerzo, se puede optar por dividirlas en partes o fases más
manejables.
De igual manera como recomendación en base a la estrategia de la Fábrica de
Cerveza Águila; proponemos que una estrategia que podría ser aplicada para hacer
más fuerte la estrategia de la empresa e incrementar una barrera para los
competidores, se basa en implementar promociones, tanto para los vendedores
minoristas como para los clientes promedio.
La estrategia tendrá como deberá tener un nombre creativo y que llame la atención
de los consumidores; algunas propuestas son:
- Destapa y gana
- Chevegana
- Águila y gana
Y esta será dividida en dos partes; la primera será sacar una gama de accesorios
como porta vasos, hieleras, destapadores, juegos de mesa, etc.; donde después de
comprar una cierta cantidad los clientes serán acreedores a alguno de estos
productos según la cantidad que compre. El cliente podrá ganar otro beneficio al
comprar, ya que la segunda fase la estrategia se basa en poner descuentos,
promociones 2x1, se buscará hacer colaboraciones con otras marcas fuertes del
país para que las personas puedan ganar otro tipo de productos; esta promoción se
encontrara en la parte inferior del producto. De igual manera, se podría contactar a
personas influyentes para que promoción el producto.
Una estrategia para los departamentos de investigación, producción y compras
seria que se podría comenzar la implementación e innovación de nuevas líneas de
productos que aún no compiten en el mercado. Esto por el hecho de que la fábrica
está enfocada en la producción de un solo tipo de cerveza, teniendo en cuenta que
se debe seguir manteniendo la misma calidad del producto principal, sin embargo,

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consideramos que la empresa podría aprovechar los recursos con los que cuenta
para implementar otras líneas de productos. Esto de la mano que la empresa no ha
hecho reinversiones y el escenario implica que debe de innovar.
Para esto se podría realizar una reunión con todas las partes involucradas
(ejecutivos, depto. de marketing y ventas, producción, compras e innovación), con
ayuda de recursos audiovisuales y exponiendo los motivos que nos alientan a esto.
De igual manera después de notificar a las partes se hará un comunicado interno,
para notificar a todos los colaborares. Lo cual podría iniciar por la creación de
nuevas líneas de productos. Cabe resaltar que este último punto podría beneficiar
a la cotización de las acciones, atrayendo a más accionistas, posibilitando la
creación de más plantas y esto ayudara a la firma a aumentar el valor de la empresa,
fortalecer la estructura financiera y nos ayudara a mejorar la imagen fortalecer la
competitividad de la organización, al fortalecer su imagen de empresa profesional y
pública, facilitando alianzas, fusiones y adquisiciones y permitiendo establecer
programas de acciones para empleados claves.
Conclusiones

En conclusión, la importancia de realizar un diagnóstico organizacional es detectar

problemas dentro del funcionamiento de la organización para corregirlos, y
descubrir áreas de oportunidad que puedan ser aprovechadas. Debido a que aplicar
un diagnóstico en la organización demanda tiempo y esfuerzo por parte del equipo
de trabajo, el diagnóstico se presenta no como un fin en sí mismo, sino como un
primer paso fundamental para perfeccionar el funcionamiento dentro de la
organización y propiciar el clima ideal para que ésta alcance sus objetivos.
De acuerdo con Lewin, un cambio exitoso requiere descongelar el estado de
equilibrio, moverse hacia un nuevo estado (cambiar) y recongelar el cambio para
hacerlo permanente. En este proceso de tres etapas se encuentra implícito el
reconocimiento que la mera introducción del cambio no garantiza ni la eliminación
de la condición previa a él, ni la permanencia del cambio. El cambio simplemente
tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes.
Es por eso que consideramos que el modelo de Kurt Lewin tiene la ventaja de ser
fácil de entender y de reflejar un acercamiento sencillo pero útil, que no solo permite
identificar los fuerzas que nos impulsan y que nos limitan en una empresa, sino que
por medio de sus 3 fases permite a la organización tener una idea del panorama
general de adaptación que debe seguir para llegar al éxito y lograr las metas
propuestas.
De igual manera, este modelo permite la utilización de diversas herramientas para
identificar los cinco puntos propuestos por Kurt Lewin y así poder desarrollar las
siguientes dos fases de manera eficaz.

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 Referencias

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