GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE

EMPRESAS

ASIGNATURA:

DISEÑO Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 1: Bases teóricas de la organización

curso académico 2019-2020

TEMA 1. BASES TEÓRICAS DE LA ORGANIZACIÓN

1. La organización y su estudio: evolución del pensamiento

organizativo

2. Enfoques clásicos
2.1. La escuela clásica
2.1.1. La teoría de la administración científica
2.1.2. La escuela del proceso administrativo de Fayol
2.1.3. El modelo burocrático de Weber
2.2. La escuela de la ciencia del comportamiento
2.2.1. La escuela de las relaciones humanas
2.2.2. El enfoque científico del comportamiento

3. Enfoques modernos
3.1. La escuela/teoría de sistemas
3.2. La teoría contingente

4. Enfoques post-modernos
4.1. La ecología de las poblaciones
4.2. El modelo de dependencia de recursos

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1. La organización y su estudio: evolución del pensamiento organizativo

Las teorías organizativas tratan de explicar la naturaleza, estructura y funcionamiento

de las organizaciones mediante proposiciones teóricas. Estas proposiciones pretenden
analizar, justificar y relacionar la realidad organizativa, en un intento por buscar la forma
óptima de gestionar y dirigir empresas. Así lo reconoce Daft (2007:25) cuando establece
que una teoría organizativa “no es un conjunto de datos; es una forma de ver y analizar
las organizaciones con más precisión y mayor profundidad de lo que cualquier otra
persona podría hacerlo. La forma de ver y pensar en las organizaciones está basada
en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento organizacional”.

Sin embargo, cada teoría es consecuencia de su entorno, es decir, de los factores

económicos, sociales, culturales, tecnológicos y políticos del momento y lugar
determinados. En otras palabras, los postulados teóricos sirven como barómetro del
momento económico-social en que se desarrollan, reflejando valores y criterios
aceptables en la época analizada. De forma genérica, la evolución del pensamiento
organizativo se ha ido ordenando en cuerpos doctrinales, de mayor o menor contenido
teórico, que en algunos casos han dado lugar a escuelas que aglutinan aquellas teorías
organizativas que comparten un hilo conductor común.

Las teorías y escuelas pueden ser clasificadas siguiendo criterios temporales, que es la
postura adoptada por Galán Zazo (2006), que distingue entre enfoques clásicos (teorías
de la primera mitad del siglo XX), enfoques modernos (teorías desde los años 40 a los
70 del mismo siglo) y enfoques post-modernos (teorías a partir de finales de los años
70-80) (cuadro 1). No obstante, esta referencia temporal es aproximada porque puede
haber teorías que surgen o se inician en un momento determinado y son retomadas con
fuerza en años posteriores.

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 Cuadro 1: Enfoques y teorías organizativas
ENFOQUES TEORÍAS Y ESCUELAS RELEVANTES
La escuela clásica
ENFOQUES CLÁSICOS La escuela de la ciencia del comportamiento
ENFOQUES MODERNOS La escuela/teoría de sistemas
La teoría contingente
ENFOQUES POSTMODERNOS La ecología de las poblaciones
El modelo de dependencia de recursos

2. Enfoques clásicos

Dentro de los enfoques clásicos situamos la “escuela clásica” y la “escuela de la ciencia

del comportamiento”. Sus preceptos e implicaciones organizativas son expuestas y
comentadas a continuación.

2.1. La escuela clásica

La Revolución Industrial aglutina una serie de acontecimientos a nivel industrial y

comercial que se inician en la segunda mitad del siglo XVIII en Gran Bretaña. Entre
tales acontecimientos se encuentran la primera hiladora mecánica, inventada por
Arkwright en 1769 y la máquina de vapor desarrollada y patentada por Watt en ese
mismo año. En este contexto se consigue un aumento notable de la producción, la
especialización de la mano de obra y el crecimiento industrial con el surgimiento de
grandes empresas. Los empresarios tienden a acumular los recursos para aumentar su
capacidad productiva y su tamaño, como fórmula estratégica para protegerse de los
cambios o fluctuaciones del entorno. Como consecuencia, se puso en práctica la
centralización de las decisiones, la jerarquía, la especialización del trabajo y el liderazgo
autocrático o autoritario (Val Pardo, 1997). Sin embargo, el desarrollo del sistema fabril
con la Revolución Industrial generó una nueva serie de problemas a las primeras
organizaciones en este contexto. El trabajo se realiza a una escala mucho mayor, por
lo que se necesita también un mayor número de trabajadores. Surge la necesidad de

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plantearse cómo dirigir estas grandes empresas, cómo diseñar y organizar el trabajo
con objeto de incrementar la productividad (Daft, 2007).

Debido a este contexto, surgen las propuestas de diferentes autores que pretenden
ayudar a los gerentes de esta época a organizar el trabajo y dirigir estas grandes
organizaciones. Estas propuestas se unen para conformar lo que se denomina Escuela
Clásica y que tiene como principales referentes la teoría de la administración científica
de Taylor, la teoría del proceso administrativo de Fayol y el modelo burocrático de
Weber.

2.1.1. La teoría de la administración científica

Esta teoría tiene una visión pragmática y mecanicista, focalizada, esencialmente, en el

aumento de la eficiencia del trabajador en el área de fábrica. Para ello, este enfoque
enfatiza la planificación, la estandarización y la optimización del esfuerzo humano a
nivel operativo en la empresa, logrando maximizar la producción con la cantidad mínima
de factores posibles (Galán Zazo, 2006). Un representante clave de esta teoría es
Frederick Winslow Taylor (1856-1917), nacido en Filadelfia (EE.UU.), cuyas principales
aportaciones se encuentran recogidas en obras como “The Principles of Scientific
Management” y “Gestión de Talleres”. Bueno Campos (1996:55) explica que “a partir
de sus experiencias en la industria siderúrgica y metal-mecánica se preocupó de
elaborar una propuesta científica sobre un conjunto de principios de organización, de
tal modo que permitieran que los trabajos, que desarrollan las personas individualmente
o en grupo, se hagan de <<forma única y de la mejor manera>>”.

Como resultado de sus experimentos, Taylor desarrolló un sistema de trabajo que se

sustenta en cuatro principios, que abandona la intuición por la racionalidad. Tales
principios son los siguientes:

- Estudio científico del trabajo. Supone el desarrollo de una ciencia de la medición del
trabajo de las personas, donde reemplazaban las viejas prácticas de organización,
sustituyendo los métodos intuitivos por métodos científicos. Consiste en la
organización racional del trabajo, estudiando tiempos y movimiento. Para ello, los
expertos en la tarea realizan un estudio detallado de las etapas y pasos necesarios
en su ejecución, con objeto de definir el método óptimo. De esta forma, en lugar de
5
 que las unidades de producción difieran entre sí en su calidad y características, la
empresa se garantizaba una fabricación estándar que cumpliera los patrones
definidos por la gerencia y expertos. Este principio es explicado por Stoner y
Freeman (1994:33) cuando comentan lo siguiente: “En lugar de confiar en los
métodos de trabajo tradicionales, estudió y cronometró los movimientos de los
trabajadores de la industria siderúrgica cuando realizaban diversas labores.
Basando su estudio en los tiempos, dividió cada tarea en sus componentes y diseñó
los mejores y más rápidos métodos para llevar a cabo cada componente. Así, Taylor
estableció qué tanto serían capaces de hacer los trabajadores con el equipo y las
herramientas de que disponían”. Como indica Val Pardo (1997), se trata de convertir
el conocimiento empírico en conocimiento organizado.

- Selección y formación científica de los trabajadores. Frente a un modelo basado en

la intuición y la voluntad del trabajador por aprender, se propone un sistema de
selección del trabajador adecuado al puesto para el que sería contratado. A partir
de la división del trabajo, el individuo sería seleccionado de acuerdo a su idoneidad
para la realización de actividades propias de su puesto. Asimismo, la organización
se encargaría de preparar al empleado mediante la formación científica, por la cual
se enseña al empleado el método óptimo para la realización de las actividades de
su puesto de trabajo.

- Colaboración y esfuerzo cooperativo. La organización debe enfatizar la cooperación

entre directivos y trabajadores para conseguir que se apliquen con éxito los criterios
de la administración científica. A ello contribuye que la productividad y la rentabilidad
favoreciera el incremento salarial. Efectivamente, aquellos trabajadores que
cumplían con los niveles de producción establecidos recibirían un incremento de
sueldo. Para ello, Taylor creó el sistema de tarifas diferenciales, donde el nivel de
producción estándar tenía asignado un salario determinado. A mayor nivel de
productividad, mayor remuneración tendría el empleado en función del total de las
unidades que hubiera fabricado o de su contribución a la rentabilidad empresarial.
Como recogen Stoner y Freeman (1994), se promovió que se pagara a los
trabajadores más productivos, donde la mayor tarifa se calculó tomando como
referencia la mayor utilidad que resultaría de un incremento de la producción. Ribera
Roget (2013) lo explica indicando que dicho sistema establecía dos niveles de precio
a destajo: uno bajo para aquellos trabajadores que no eran capaces de alcanzar la
6
 producción normal, y uno alto para los trabajadores más eficientes que sí
alcanzaban o superaban la producción prevista. De esta forma, Taylor proponía
eliminar el salario garantizado, potenciando este sistema de incentivos, pero donde
Taylor determina directamente el salario y no un incentivo o prima complementaria
al salario básico. Para ello, se establecen los siguientes criterios: (a) definir un precio
bajo a destajo que se sitúe entre el 80% y el 83% que correspondería a una
producción normal para todos aquellos trabajadores que no eran alcanzaran el nivel
de producción estándar; (b) concretar un precio alto a destajo que corresponda a un
tramo entre el 120% y el 125% del que asigna a una producción normal para los
trabajadores que sean capaces de alcanzar o superar la producción prevista.

- Reparto de responsabilidad. El trabajo y la responsabilidad se comparten entre la

administración y el trabajador. Galán Zazo (2006) lo explica señalando que los
trabajadores deberían asumir la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección
se encargaría de diseñarlas y planificarlas.

Una comprensión de este apartado procede de Val Pardo (1997:79) cuando señala que
“se escinde la ejecución de las tareas de su programación y control, llevando esa
escisión hasta el extremo. El principio de la división del trabajo, y su consiguiente
especialización en él, descansa en la convicción de que, al repetir una misma tarea
hasta la saciedad, se puede llegar a ser un auténtico experto en la misma, trabajar más
deprisa, hacer la producción en menor tiempo (y, consecuentemente, a un coste menor
también), y por medio de un sistema de incentivos estipulado para ganar más dinero”.
Por otra parte, como recogen Carro y Caló (2012), se observa una concepción sistémica
del trabajo porque enfatiza la interrelación entre los componentes de la organización.
Efectivamente, de este principio se extrae que Taylor no entiende cada puesto de
trabajo aislado, sino relacionados entre sí.

En resumen, la teoría de la administración científica trata de racionalizar el trabajo de

cada puesto o individuo, mediante la definición de métodos óptimos, con objeto de
focalizar lo que tiene que hacer cada empleado, seleccionarlo y formarlo para ello y
midiendo su contribución al beneficio organizativo. De esta forma, esta teoría pone su
atención en el esfuerzo individual y en el incentivo económico, lo que difiere de los
valores actuales. Sin embargo, como recoge Val Pardo (1997), sería justo reconocer
que Taylor fue el primero en tratar el trabajo humano como un tema digno de atención
7
y la creación de las mejores condiciones laborales para que los empleados quedaran
exentos de realizar los trabajos que más les perjudicaran físicamente. En esta línea,
entre aportaciones de esta teoría, como recoge Stoner y Freeman (1994), se
encuentran la reducción de la jornada diaria de 10,30 horas a 8,30 horas y la
introducción de periodos de descanso. No obstante, la búsqueda de la productividad y
la rentabilidad llevó a algunos empresarios a explotar a los trabajadores, por lo que
surgen los primeros sindicatos.

2.1.2. La escuela del proceso administrativo de Fayol

Henri Fayol (1814-1925), nacido en Constantinopla (Francia), centra su atención en la

organización total, a diferencia de Taylor que se centraba en el área de producción, en
un intento de dar respuesta a los gerentes ante la necesidad de dirigir grandes
organizaciones. A partir de Stoner y Freeman (1994), se extrae que Fayol reconocía
como funciones clave de una organización seis actividades relacionadas entre sí:
técnica (producción y fabricación de productos), comercial (compra de materias primas
y venta de productos), financiera (adquisición y utilización de capital), seguridad
(protección a los trabajadores y a la propiedad, contabilidad (inventario, cálculo de
costes…) y administración. Fayol se centró en la función de administración, que
consideraba muy diferente a las demás funciones y que exige prever y planificar,
organizar, mandar, coordinar y controlar (Galán Zazo, 2006).

Para Fayol la administración es una habilidad que puede ser aprendida como cualquier
otra y que será optimizada en la medida que se cumplan 14 principios (Ferdous, 2016;
Godwin et al., 2017; Stoner y Freeman, 1994), que son a continuación expuestos y
comentados con implicaciones prácticas en la actualidad:

- División del trabajo. El trabajador debe especializarse, lo que implica ser más
eficiente, rápido y tener un mayor dominio de las tareas que realiza. Ello permitirá
simplificar el periodo de formación del trabajador y evita los problemas de
racionalidad limitada.

- Autoridad. Los administradores deben dar órdenes a los trabajadores para que se
realicen las tareas. La autoridad formal permite dar órdenes, pero serán más

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 efectivas si se acompaña de que además el administrador tenga autoridad personal
(por ejemplo, destacar en determinadas capacidades).

- Disciplina. Los trabajadores deben respetar las normas, las reglas y los acuerdos
aceptados en la organización. Como explican Stoner y Freeman (1994), esta
disciplina se cumplirá a medida que se ejerza un buen liderazgo a todos los niveles
de la organización, el respeto de los acuerdos justos (por ejemplo, normas
equitativas para un ascenso) y de los castigos o sanciones que se impongan ante el
incumplimiento de lo establecido. Dentro de la disciplina se acoge también la
aceptación de normas de vestir, trato respetuoso a terceros, etc. (Godwin et al.,
2017).

- Unidad de mando. Es conveniente que cada trabajador reciba instrucciones de un

único superior, así se evitarían órdenes contradictorias y conflictos de autoridad.

- Unidad de dirección. Las operaciones y actividades de la organización que

compartan objetivos deben estar dirigidos por un único administrador que actúe bajo
un único plan. De esta forma, el departamento de compras no debería tener dos
directores y cada uno con criterios diferentes de elección de proveedores.

- Subordinación del interés individual al interés común. Los intereses de los

empleados deben estar supeditados a los intereses de la organización. Por ejemplo,
un trabajador puede estar interesado en un ascenso, pero si la organización
considera que no es la persona adecuada para los objetivos organizativos no debe
proceder a esta promoción.

- Remuneración. La retribución del trabajador debe ser justa tanto para el empleado
como para el empleador. Ferdous (2016) subraya que en la remuneración hay que
contemplar tanto retribución monetaria como no monetaria. Como recogen Godwin
et al. (2017), Fayol recoge en este apartado cuestiones como pago de alquileres,
seguros médicos, etc.

- Centralización. La centralización o descentralización trata de la dispersión de poder

para la toma de decisiones en la organización. Si bien los administradores deben
concentrar la máxima responsabilidad, deberán permitir que los subordinados tomen

9
 las decisiones necesarias para la realización óptima de sus actividades. El punto
crítico es determinar cuál es el grado de descentralización adecuado.

- Jerarquía. Los administradores deben determinar la jerarquía organizativa,

especificando quién depende de quién, lo que contribuye a definir el organigrama
de la empresa.

- Orden. En las organizaciones deben estar las personas adecuadas en el puesto

adecuado, así como los restantes materiales y demás recursos disponibles en todo
momento allí donde sean necesarios. Como recogen Godwin et al. (2017), cuando
las tareas no son realizadas de forma ordenada, en la organización existirá el caos.

- Equidad. Los administradores deben ser amistosos y justos con sus subordinados.
A efectos prácticos, ello implicaría actualmente que, por ejemplo, dos trabajadores
que ocupen un mismo puesto de trabajo deben tener las mismas oportunidades y
condiciones laborales. También, cabe aquí, que los administradores entiendan las
circunstancias del trabajador y le adapten sus condiciones laborales (por ejemplo,
flexibilidad horaria). De esta forma, los administradores actuarán de manera
imparcial.

- Estabilidad del personal. Una alta rotación de los trabajadores (por ejemplo, despido
de empleados o rotación de un puesto a otro) no favorece la eficiencia ya que el
trabajador deberá aprender los métodos del nuevo puesto. Al respecto, Ferdous
(2016) indica que la organización debe hacer todo lo posible por mantener a su
personal.

- Iniciativa. Los administradores deben facilitar e incentivar que los trabajadores

propongan y desarrollen sus ideas en la organización, sin penalizar los errores
lógicos de todo proceso creativo e innovador.

- Espíritu de equipo. Según Fayol, el espíritu de equipo mejora el sentido de unidad

en la organización. En este sentido, por ejemplo, la comunicación verbal, frente a la
comunicación escrita y formal, potencia el clima de equipo.

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2.1.3. El modelo burocrático de Weber

Max Weber (1864-1920) defiende la burocracia como el modelo organizativo ideal. Las
organizaciones, en el cumplimiento de sus objetivos, deben basarse en una regulación
de sus actividades. Entre las características destacables de la burocracia se encuentran
las siguientes: jerarquía y líneas de autoridad claramente definidas (con áreas
delimitadas de competencias, funciones y responsabilidades), división del trabajo y
especialización del empleado y relaciones impersonales entre los trabajadores y con
los administradores (Stoner y Freeman, 1994; Val Pardo, 1997). De esta forma lo
reconoce Bueno Campos (1996:55) cuando concibe “la burocracia como un sistema
basado en las relaciones de autoridad y en las reglas y procedimientos que regulan el
trabajo que desempeñan las personas de forma predictible, racional, competente e
impersonal, muy apoyadas en la división del trabajo y en la especialización como
tendencias sociales amplias”. Asimismo, la selección del personal se hará en función
de su competencia técnica, es decir, de sus conocimientos y capacidades para el puesto
de trabajo (Galán Zazo, 2006; Val Pardo, 1997). Así lo explica Nhema (2015) cuando
indica que la contratación en una organización burocrática se basa en cualificaciones
técnicas, lo que protege al empleado del despido arbitrario. De esta forma, señala, las
decisiones de selección y promoción se toman en función de las calificaciones técnicas,
la competencia y el rendimiento de los candidatos. Los ascensos en la organización se
basarían en los logros y la antigüedad. Hattangadi (2016) comenta que Weber sostenía
que el poder del supervisor depende de su posición en la organización, su nivel de
competencia profesional y su nivel de cumplimiento de las reglas y normas explícitas
de la organización.

Por otro lado, Weber presenta tres formas de ejercer la autoridad: autoridad carismática,
autoridad tradicional y autoridad racional-legal. La “autoridad carismática” se basa en la
admiración que genera el dirigente o líder en el grupo por la posesión de una serie de
características personales destacables (capacidad de resolución de conflictos,
promover el entusiasmo al grupo…). La “autoridad tradicional” se basa en la costumbre
y en lo habitual en la organización, por lo que todos lo aceptan y no lo discuten. Como
ejemplos, sea el caso de un directivo elegido por antigüedad en la empresa o por haber
cumplido con un plan de formación y rotación definido. La autoridad “racional-legal”
corresponde al directivo que es aceptado porque es designado formalmente por su
capacidad de gestionar de forma correcta los recursos para el cumplimiento de los
11
objetivos organizativos. El modelo burocrático se basaría en la autoridad “racional-legal”
(Galán Zazo, 2006).

Como señala Daft (2007), si bien el término burocracia tiene connotaciones negativas
en las organizaciones actuales, las características burocráticas funcionaron muy bien
como solución a las necesidades de la era industrial. Incluso hoy en día, la burocracia
hace las operaciones predecibles, controlables y eficientes, dando garantías tanto al
empleado como al empleador. En tal sentido, las organizaciones contemporáneas
intentan, con toda lógica, implantar este tipo de gestión en aquellas partes de la
organización donde sea posible. Ello no exime a las mismas organizaciones de ser
flexibles e innovadoras. Así, una empresa de automóviles tiene en el área de producción
una estructura burocrática, con los niveles y estándares de producción claramente
definidos y el personal formado para tal actividad. Ello puede coexistir en la misma
organización con un departamento de investigación y desarrollo en la búsqueda de
nuevos prototipos de vehículos. Esto es lo que se denomina actualmente estructuras
ambidiestras, como recoge Pabón et al. (2017).

2.2. La escuela de la ciencia del comportamiento

Frente al enfoque mecanicista de la administración científica, donde la persona

complementaba a la máquina y solo estaba motivada a trabajar por dinero, esta teoría
se interesa por el bienestar del individuo y los grupos y las implicaciones de la actuación
y satisfacción del componente humano en la organización.

2.2.1. La escuela de las relaciones humanas

Tras las lecciones aprendidas de las primeras teorías organizativas, el contexto

económico y social avanza y las viejas soluciones se muestran en parte no adecuadas
a los nuevos problemas organizativos. La escuela de relaciones humanas centra su
atención en el estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de las
organizaciones. Como señala Galán Zazo (2006), en esta escuela se acogen diferentes
estudios que analizan cuestiones como las relaciones interpersonales, la comunicación,
el liderazgo, los estilos de dirección, los sistemas de motivación del empleado,
principalmente. Al respecto, Stoner y Freeman (1994) explican que, cuando la
“administración de los empleados” fomenta un mayor y mejor trabajo, en la organización
12
se generan relaciones humanas reales y efectivas. Por el contrario, cuando se
deterioran la moral y la eficiencia, da lugar a relaciones humanas no efectivas.

Dentro de esta escuela destaca Elton Mayo y los experimentos de Hawthorne. La

compañía Western Electric llevó a cabo un estudio en su planta en la localidad de
Hawthorne. El objetivo del estudio era analizar en qué medida determinadas
condiciones de trabajo (iluminación, ventilación, temperatura…) generaban un aumento
del nivel de productividad. Para ello se realizó un experimento, dividiendo la planta en
grupos experimentales (grupos de trabajadores sometidos a cambios) y grupos de
control (grupos de trabajadores que seguían bajo las condiciones iniciales). Entre los
resultados contradictorios que se obtuvo destaca que cuando mejoraban las
condiciones ambientales mejoraba la productividad, aunque no solo en los grupos
experimentales sino también en los grupos de control. Más aún, cuando empeoraban o
se retornaba a las condiciones de partida, seguía mejorando la productividad de ambos
grupos (Galán Zazo, 2006; Stoner y Freeman, 1994).

Ante estos datos inexplicables se contrató a Elton Mayo, experto en organización del
trabajo, para dar respuesta lógica a estos resultados y que Galán Zazo (2006) resume
de la siguiente forma:

- La influencia del grupo en el comportamiento del individuo es muy significativa en

las actitudes y el comportamiento de los individuos. La integración y la presión social
de los miembros del grupo es más importante que las condiciones físicas del
ambiente laboral.

- El individuo no va al puesto de trabajo solo por dinero. Se siente satisfecho

trabajando con otros individuos, llevándose bien con sus compañeros. Así, para un
empleado es clave la aceptación, el reconocimiento y la aceptación del grupo.

- A diferencia de la administración científica que destacaba la estructura formal, Mayo

enfatizó la importancia de la estructura informal. Por lo tanto, las organizaciones
deben entender y aceptar el desarrollo de relaciones interpersonales en la empresa
distintas de las relaciones formales.

13
- La excesiva especialización funcional no genera necesariamente una mayor
eficiencia. Los administradores o gerentes deben comprender que el contenido y la
naturaleza de la tarea son determinantes en la satisfacción del empleado.

Stoner y Freeman (1994) resumen gran parte de estas ideas cuando indica que para
Mayo el concepto de “hombre social” (motivado por sus necesidades sociales, de
relación con sus compañeros y que responde mejor a las presiones de su grupo de
trabajo que al control administrativo o supervisión del superior) tenía que complementar
al concepto de “hombre racional” (motivado por necesidades económicas del individuo).
La publicación de los resultados de los experimentos de Hawthorne afectó de forma
sustancial al trato a los empleados, el estilo de liderazgo, los sistemas de motivación y
la gestión de los recursos humanos (Daft, 2007).

Entre otras lecciones extraídas de los experimentos realizados por Mayo en este
periodo, se extrae que cuando se hace partícipe a los trabajadores de las situaciones y
problemas laborales, consultándoles y escuchando sus propuestas de mejora, en un
entorno abierto e informal, los trabajadores se sentirán mejor (Hattangadi, 2016).

2.2.2. El enfoque científico del comportamiento

Dentro de la escuela de la ciencia del comportamiento surge lo que se ha denominado

enfoque científico del comportamiento. En este enfoque se sitúa un conjunto de autores
con una formación más rigurosa y científica en diferentes ramas (psicología,
antropología, sociología…), por lo que sus estudios y resultados tienen un mayor rigor
científico que en otras teorías. A continuación, se exponen las principales aportaciones
de algunos autores representativos de esta teoría. En conjunto, las reflexiones de los
diferentes autores permiten tener una visión más amplia de lo que implica gestionar de
forma eficaz los recursos humanos para conseguir mejorar el resultado empresarial. Sin
embargo, el rigor científico actual es más elevado, lo que permite llegar a conclusiones
más convergentes, en cuanto a que las técnicas de medición y la concreción de
conceptos es clave para llegar a soluciones estándares.

14
La pirámide de las necesidades de Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), nacido en Nueva York (EE.UU.), propone que la

satisfacción del empleado en su organización depende del cumplimiento de una serie
de motivaciones. Una motivación se activa cuando las motivaciones anteriores estarían
satisfechas, donde el individuo buscaría la autorrealización. Como explican Gibson et
al. (2003), una necesidad satisfecha no es un factor motivador y las necesidades de
una persona dependen de las necesidades ya cubiertas. La pirámide de Maslow
propone que todo individuo tiene cinco niveles de motivaciones (Gibson et al., 2003;
Őnday, 2015), que hay que adaptar al contexto laboral:

- Necesidades fisiológicas. Reconoce la satisfacción de las necesidades biológicas

(oxígeno, comida, bebida…).

- Necesidades de seguridad. Cuando las necesidades fisiológicas están cubiertas, el

individuo toma consciencia de su grado de control respecto a contextos y
situaciones. Seguridad contra sucesos o eventos amenazantes.

- Necesidad de afiliación. Una vez cubierta las necesidades anteriores, los individuos
exigen satisfacer la necesidad de afecto y pertenencia al grupo. Necesidad de amor,
interacción, sentimiento de grupo y amistad.

- Necesidad de reconocimiento. Este tipo de necesidad acoge tanto el auto-

reconocimiento como el reconocimiento y respeto de terceros.

- Necesidad de autorrealización. Este nivel describe la necesidad del individuo de

expresar y desarrollar aquello que considera que puede realizar de forma
satisfactoria. Consiste en poder proponer y desarrollar ideas propias, ejercer
habilidades significativas, permitiendo al individuo sentirse plenamente satisfecho
porque hace lo que le gusta hacer. Realización de las capacidades, habilidades y
potencial personal.

15
Teoría X y Teoría Y de McGregor

McGregor (1906-1964), nacido en Detroit (EE.UU.), presenta una dualidad en el

comportamiento de los individuos en el puesto de trabajo. Basado en Galán Zazo
(2006), la Teoría X describe a un individuo al que, esencialmente, hay que vigilar o
controlar estrechamente en el puesto de trabajo porque interpreta que no le gusta
trabajar y lo evitará cuando pueda. Asimismo, es un trabajador al que le gusta asumir
responsabilidades y tomar decisiones y prefiere que le den instrucciones, porque no
aspira a la autorrealización personal, tiene poca ambición y prefiere la seguridad de que
la organización determine con exactitud sus actividades.

Por el contrario, la Teoría Y conceptualiza al hombre como un individuo al que si le

gusta trabajar, interpreta el escenario laboral como una oportunidad de crecimiento
personal. Por ello, no sería necesario el control externo y el castigo porque está
dispuesto a asumir responsabilidades. La organización debe incentivar a este tipo de
individuos vinculando los objetivos organizativos a los logros del individuo. La
creatividad, la imaginación y la innovación son aspectos que valoran y acompañan a
este tipo de trabajadores. En este sentido, si el desarrollo de las actividades de su
puesto de trabajo introduce la posibilidad de que pongan en práctica tales requisitos
sería positivo tanto para el individuo como para la organización.

Ante lo expuesto con relación a la propuesta de McGregor, es conveniente hacer una

serie de consideraciones, ya que la realidad humana es más compleja. Así, se exponen
las siguientes reflexiones:

- No es fácil catalogar a los empleados según esta dicotomía, porque pueden

presentar características de ambas teorías según el puesto o contexto laboral. Por
ejemplo, un trabajador puede manifestar conductas de la Teoría X porque está
desmotivado si está en un puesto donde no puede desarrollar su potencial laboral.

- Es necesario determinar, ante un problema o conflicto laboral que genera un

descenso en la productividad, si realmente el individuo actúa bajo la Teoría X o es
el directivo el que tiene esa percepción y no establece de forma conveniente las
soluciones adecuadas.

16
3. Enfoques modernos

Los enfoques clásicos se sitúan o desarrollan temporalmente en un periodo temporal

más contemporáneo que los enfoques clásicos. Entre las circunstancias contextuales
que confluyen, y que determinan esta nueva corriente de pensamiento, encontramos
una mayor competitividad empresarial, derivada de la presencia de un mayor número
de empresas que compiten por los mismos recursos. Ello determina que los gerentes
empresariales deban incluir en sus decisiones la influencia del contexto organizativo.
La escuela de sistemas y la teoría contingente son claros exponentes de esta línea de
pensamiento.

3.1. La escuela de sistemas

Esta escuela de pensamiento organizativo tiene su origen en las aportaciones de otros

campos, tales como la Teoría General de Sistemas (Bertalanfy, 1968, 1976) o la
Cibernética, entre otros (De la Fuente Sabaté et al., 1997). Como señala Galán Zazo
(2006), el concepto central de esta teoría es el sistema, que sería un conjunto de partes
o unidades ordenadas e interrelacionadas que, en conjunto, conformarían un todo o
unidad más compleja. En esta línea, respecto a la organización como sistema, Val
Pardo (1997:83) señala lo siguiente: “A partir del concepto de sistema (conjunto de
partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de tal manera que producen
un todo unificado), las organizaciones empresariales, al tener que acometer un conjunto
de trabajos para alcanzar su resultado, pasan a concebirse como sistemas abiertos que,
teniendo en cuenta la interdependencia de las partes (subsistemas), responden a un
objetivo localizador de la vida propia que les confiere el dinamismo interno que opera
en cualquier grupo social, ya que del medio recaban los “inputs” que necesitan y al
mismo dirigen su “output””.

Las premisas principales de esta teoría o escuela corresponden a las siguientes ideas
(De la Fuente Sabaté et al., 1997; Stoner y Freeman, 1994):

- Subsistemas o componentes. Un sistema está compuesto por diferentes partes,

componentes o elementos interrelacionados. Cada componente o elemento se

17
 denomina subsistema. Así, el departamento de marketing sería un subsistema
dentro de una organización.

- Totalidad, holismo, sinergia. El sistema es un todo, conformado por diferentes

subsistemas. La teoría de sistemas adopta un enfoque holístico porque interpreta
que el todo es más que la suma de las partes. Así, no es solo importante que el
departamento de marketing y el departamento de producción cumplan, como
subsistema, con sus objetivos, sino que es necesaria una coordinación entre ambos
departamentos para el éxito organizativo. También, para una organización con
diferentes divisiones empresariales que ofrecen un mismo producto, sería más
eficiente que existiera un único departamento de compras centralizado que permita
ahorrar costes y hacer presión ante los proveedores por volumen de compra, frente
a la opción de que exista un departamento de compras por cada división.

- Sistema abierto. La organización es un sistema abierto porque intercambia recursos,

información, energía, conocimiento, materiales… con su entorno. De esta forma, se
interpreta que la organización no es autosuficiente, por lo que requiere recursos del
exterior, en formas como acceso a proveedores, venta de sus productos y servicios,
etc. No obstante, hay sistemas más abiertos que otros, lo que depende en gran
medida de su dependencia del entorno para su supervivencia. Así, como señalan
Stoner y Freeman (1994), una empresa de tecnología de última generación es más
dependiente del exterior que un monasterio.

- Entradas-transformación-salidas. El sistema mantiene una relación dinámica con el

entorno. Así, recibe “entradas” (por ejemplo, materias primas), sobre las que efectúa
la “transformación” que requieren dichas entradas para crear valor hasta obtener
unas salidas determinadas (productos y servicios, proyectos de medio ambiente
para el entorno inmediato…).

- Límites del sistema. Todo sistema tiene límites que los separan de su entorno y
permite definirlos. En la medida que los límites son más o menos permeables se
habla de sistemas más o menos abiertos. En cuanto a las prácticas actuales, cuando
una empresa externaliza o presta un servicio de forma conjunta con otra empresa
debe determinar contractualmente qué parte de responsabilidad asume cada
organización. También, podemos hablar de que existen departamentos más
18
 permeables (por ejemplo, el departamento de marketing), frente a departamentos
más cerrados (por ejemplo, el departamento de producción).

- Entropía negativa. “Entropía” es desorden y “entropía negativa” es orden. Los

sistemas cuando entran en entropía están en un estado de desorden (por ejemplo,
huelga de empleados que impide que la actividad en fábrica siga operativa). Las
organizaciones deben estudiar sus puntos críticos o posibles rupturas del sistema
para evitar entrar en desorden, es decir, para conseguir mantener el orden o
entropía negativa. Así, hay más probabilidad de que una organización entre en
desorden si depende de un único proveedor que si dispone de un listado de
proveedores alternativos de similares características.

- Estado estable, equilibrio dinámico y homeóstasis. Un sistema permanece en un

estado estable, de equilibrio dinámico y homeóstasis cuando el flujo entrada-
transformación-salida se mantiene. Así, toda organización aspira a que, tras la venta
de sus productos y servicios, se reinicie el flujo de actividad, es decir, que cubra los
gastos y tenga excedente financiero para mantener la actividad.

- Regulación. Todo sistema necesita establecer un sistema de control para detectar

las desviaciones de sus objetivos y, de esta forma, regular las interacciones entre
sus elementos o subsistemas. Así, por ejemplo, mediante la contabilidad de costes
interna la organización controla qué unidad o subsistema cumple con los objetivos
de coste y qué subsistema está contribuyendo a que los costes de otros subsistemas
se eleven más de lo previsto.

- Realimentación. Todo sistema necesita retroalimentación continua del entorno. De

esta forma, puede evaluar su actuación y la de sus grupos de interés directos e
indirectos, ajustando su actuación cuando sea necesario y, con ello, mantener su
equilibrio. Por ejemplo, si se detecta una disminución de las ventas, la organización
puede realizar un estudio del mercado para determinar lo que opinan los clientes de
su producto y lo que opina de su principal competidor para ese mismo producto.

- Jerarquía. Todo sistema está formado por subsistemas de orden inferior o

subsistemas. Todo sistema forma parte de un sistema mayor o supra-sistema. Así,
todos los hoteles de una cadena serían subsistemas de un sistema de orden mayor
19
 que sería la cadena hotelera. La cadena hotelera formaría parte un sistema mayor
o supra-sistema que sería el destino turístico.

- Diferenciación. Las unidades más simples o subsistemas se especializan en la

realización de funciones determinadas. Así, dentro de un departamento de
marketing puede existir un equipo encargado de las actividades de promoción y otro
equipo encargado de las ventas. Este concepto se relaciona con uno de los
principios básicos del diseño organizativo: la diferenciación de actividades.

- Objetivos múltiples. Todo sistema tiene múltiples objetivos, algo lógico ya que está
integrada por diferentes individuos y unidades organizativas con diferentes objetivos
y valores. Así, el departamento de investigación y desarrollo de una organización
busca el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, mientras que el departamento
de producción se centra en la eficiencia para el logro de la cartera de productos
actuales.

- Equifinalidad. No existe un modelo único de sistema, ya que se pueden lograr los

mismos resultados a partir de condiciones iniciales y medios distintos. Así, dos
cadenas de supermercados pueden tener la misma rentabilidad partiendo de
recursos y métodos de trabajo distintos.

Galán Zazo (2006) indica que las principales contribuciones de esta teoría o escuela
para el estudio de las organizaciones con las siguientes cuestiones: (a) diferenciación
entre los diferentes subsistemas de la organización; (b) énfasis en la interrelación o
necesidad de coordinación y grado de dependencia entre los subsistemas, de forma
que los cambios en un subsistema pueden afectar al resto; y (c), reconocimiento de la
importancia de la interrelación entre organización y entorno. Bueno Campos (1996)
también comenta que la teoría de sistemas contribuye a la modelización y al diseño de
sistemas de soluciones para los problemas empresariales. Además, reconoce la
capacidad de la teoría de sistemas para ser un método de enseñanza y explicación
coherente de la realidad organizativa como un sistema abierto, tanto desde una
concepción global como desde su análisis jerárquico y funcional de sus componentes o
subsistemas. Ahora bien, también se observan algunas limitaciones en esta teoría. Así,
Salazar (2016) explica que, si bien considera más elementos para el estudio de las
organizaciones, no define el tipo de relaciones que debe establecer, cómo debe
20
relacionarse, cómo influye o cómo afecta. Este autor interpreta que, desde esta teoría,
el individuo formaría parte de todo un sistema, como un instrumento o herramienta-
orgánica, sin estudiar el comportamiento humano o aspectos clave de su conducta.

3.2. La teoría contingente

La teoría contingente o teorías de las contingencias intenta explicar que no existe una
forma única de organizar, sino que el diseño organizativo es contingente a diferentes
circunstancias. Así, cuestiones como el entorno o la estrategia, entre otros factores,
influyen en cómo se debe organizar. Este planteamiento es coherente con el modelo de
diseño organizativo que plantean Nadler y Tushman (1999), que reconoce que
cuestiones como la estrategia, el entorno y su tamaño organizativo, entre otros factores,
influyen en el modo de organizar. Más aún, dicho modelo introduce el concepto de
ajuste, por lo que reconoce que la organización internamente y con relación a sus
circunstancias externas debe tener un equilibrio. Sobre ello, Brunet Icart y Vidal Suñé
(2004) explican que el enfoque de contingencias entiende que el diseño organizativo
depende del ajuste o adaptación de las variables internas a la evolución de las variables
externas. En tal sentido, existen múltiples diseños organizativos en función de las
decisiones sobre la combinación de variables estructurales o parámetros de diseño, por
lo que no existe un único diseño idóneo. Así, teniendo en cuenta las opciones
organizativas estructurales que acometa la alta dirección en cada momento para
conseguir el ajuste continuo entre las variables internas y los factores externos y
contingentes, se llegará a un modelo organizativo u otro. También, Galán Zazo (2006)
comenta que el enfoque contingente es una concreción de la teoría general de sistemas,
ya que implica la consideración de las posibles condiciones o contingencias
contextuales para definir el diseño organizativo. Por tanto, el diseño organizativo no
tiene un carácter universal para todas las empresas con independencia de las
contingencias específicas de cada una de ellas. Como consecuencia, los preceptos
universalistas de las teorías clásicas, que buscaban modelos ideales de organización,
no son válidos desde la perspectiva del enfoque contingente. Con las reflexiones
anteriores, se puede establecer las siguientes cuestiones sobre el diseño organizativo:

- No existe un diseño organizativo único para todo tipo de empresas.

- No existe un diseño organizativo único para una empresa en todo su ciclo de vida.

21
- Cada organización debe identificar su diseño organizativo óptimo según las
circunstancias de cada momento.
- Un diseño organizativo óptimo es aquel que permita cumplir con los objetivos
pretendidos al menor coste posible (coste económico, coste medioambiental, coste
social…).
- Un diseño organizativo debe ser flexible, con capacidad de ajustarse a nivel global
o parcialmente a las necesidades de cada momento.

A partir de la exposición de Brunet Icart y Vidal Suñé (2004), De la Fuente Sabaté

(1997), Galán Zazo (2006), seleccionamos una serie de factores de contingencias, a
modo de ejemplos, y autores que han tratado cada uno de estos factores:

- Relaciones entre la estrategia y la estructura organizativa, donde destacan autores

como Chandler (1992). Una idea importante de Chandler, que señalan Brunet Icart
y Vidal Suñé (2004), es que los cambios organizativos ante cambios estratégicos no
se producen de forma automática. Una causa posible es que las personas que
definen la estrategia empresarial son distintas a los responsables del diseño de la
estructura. Otra cuestión de interés es que las estrategias más complejas demandan
estructuras más complejas también.

- Relaciones entre el entorno y la estructura organizativa, donde destacan las

aportaciones de Burns y Stalker (1961), que tratan las estructuras orgánicas y
mecánicas, y Lawrence y Lorsch (1967), que hablan de la adaptación organizativa
en varios niveles. Según Burns y Stalker (1961), las organizaciones mecánicas
presentan mayor rigidez estructural (más normas, más formalización…) que las
organizaciones orgánicas (más flexibles, más descentralizadas…). Por ello, a las
estructuras mecánicas les cuestan adaptarse más a los entornos cambiantes que
las estructuras orgánicas (Sine et al., 2006). Lawrence and Lorsch (1967) destacan
la importancia de analizar los diferentes grados de diferenciación e integración en
diferentes partes organizativas en sistemas complejos, como condición necesaria
para el ajuste de la organización al entorno. Asimismo, a mayor diferenciación
estructural más necesidad de integrar las diferentes partes organizativas.

- Relaciones entre tecnología y estructura organizativa, donde surgen importantes

aportaciones como los trabajos de Wooward (1965), Thompson (1967) y Perrow

22
 (1967). Centrándonos en los postulados de Woodward, a partir de un estudio en
empresas manufactureras, la configuración organizativa está en función de la
tecnología empleada para obtener el producto. Así, hay empresas que adoptan lo
que denomina “producción en masa y en grandes lotes”, que se aplica a empresas
que elaboran grandes volúmenes de productos estandarizados (por ejemplo,
fabricación de coches). Este tipo de organizaciones demandan métodos óptimos de
producción, donde el empleado realiza tareas rutinarias. Las organizaciones con
“producción unitaria o de pequeños lotes” elaboran productos adaptados a las
especificaciones del cliente, partiendo de una serie de recursos más genéricos. En
este escenario, los empleados deben tener un trato más directo con el cliente y ser
capaces de crear el producto que necesita. En este caso no es eficaz tener
procedimientos estandares para todo tipo de producto, porque se trata de métodos
flexibles ya que se ajustan a las características específicas de pedidos unitarios (o
en lotes pequeños). Bajo esta tipología se pueden ubicar empresas que encargan
piezas industriales o la industria aeronáutica. La tecnología de “producción por
proceso continuo” se aplica en aquellas empresas que elaboran productos muy
estandarizados que se crean a través de un flujo continuo o cadena de
transformaciones vinculadas entre sí, como ocurre con empresas del sector químico
o siderurgia. En este caso el sistema de producción está, normalmente, muy
automatizado, con pocos trabajadores que, altamente cualificados, disponen de una
gran discrecionalidad o autonomía para tomar decisiones (por ejemplo, hacer
cambios en el sistema informático que regula el proceso productivo). La producción
en masa genera estructuras más burocráticas o mecánicas, mientras que la
producción unitaria y la producción de proceso continuo necesitarían estructuras
más orgánicas (Brunet Icart y Vidal Suñé, 2004; Val Pardo, 1997).

4. Enfoques postmodernos

Los enfoques post-modernos acogen a la ecología de las poblaciones y la teoría de la

dependencia de recursos. Sobre todo, a partir de los años 70 surgen estas propuestas
teóricas, que siguen con la visión de la organización como sistema abierto y que
enfatizan la supervivencia y ventaja competitiva de una organización frente a las demás.

23
4.1. La ecología de las poblaciones

La ecología de las poblaciones, denominada también teoría de la selección natural,

plantea una visión pasiva de la actitud de la organización ante el entorno. Como explican
Brunet Icart y Vidal Suñé (2004), la ecología de las poblaciones no se centra en la
organización como unidad de estudio, sino que analiza cómo el entorno de forma natural
selecciona a las organizaciones que sobreviven. De esta forma, son los procesos de
selección del entorno, y no los procesos de adaptación al entorno, los que determinan
la tasa de nacimiento y de muerte de las organizaciones. En esta teoría, cabe destacar
dos conceptos:

- Nicho. Son combinaciones de recursos, ventajas y restricciones que garantizan que

sobreviva una forma organizativa.
- Forma organizativa. Forma de gestión idónea para un nicho determinado.
Corresponden a configuraciones o combinación de características como objetivos,
normas, estrategias, gestión de recursos humanos, acuerdos con proveedores...
- Población. Agrupación de organizaciones con similar forma organizativa.

Como recogen Brunet Icart y Vidal Suñé (2004), la diferencia entre poblaciones obedece
a que presentan diferentes formas organizativas. Además, la homogeneización interna
entre organizaciones de una misma población que comparten cierto nicho es
consecuencia del aprendizaje de las organizaciones con una gestión más eficaz. Como
Galán Zazo (2006) señala, una vez el entorno ha seleccionado una forma organizativa,
se generará una fuerte inercia o rigidez que frenará o inhibirá las posibilidades de
cambio.

La aparición de una nueva especie o población de organizaciones atiende a la siguiente

secuencia etápica (Brunet Icart y Vidal Suñé, 2004; De la Fuente Sabaté et al., 1997;
Galán Zazo, 2006), que permite entender la tasa de natalidad y la tasa de mortalidad
de las poblaciones:

- Variación. Creación de variaciones. Ante un mismo nicho surgen diferentes

propuestas de formas organizativas.

24
- Selección. El entorno elige las variaciones diferenciales en las formas organizativas
que mejor se ajustan al aprovechamiento de recursos del nicho.
- Retención. Preservación e institucionalización de las formas organizativas idóneas.

Un ejemplo práctico de esta teoría sería la empresa Amazon, una de las empresas
pioneras en la distribución de libros online, que ha creado una forma de gestión óptima
que sirve de modelo a otras organizaciones similares dentro de su sector.

4.2. La teoría de la dependencia de recursos

La teoría de la dependencia de recursos reconoce a la organización como un sistema

abierto, por lo que la relación de la empresa con su entorno es importante para su
supervivencia. Ahora bien, a diferencia de la ecología de las poblaciones, la teoría de
la dependencia de recursos considera a las organizaciones como entes activos que
pueden influir en el entorno, por lo que destaca la adaptación frente a la selección
natural. Por otro lado, esta teoría plantea que las organizaciones no son autosuficientes,
sino que dependen de otras organizaciones para su supervivencia. La importancia y
escasez de un recurso determina su dependencia de otro tipo de organizaciones. A
diferencia de la ecología de las poblaciones, cada organización decidirá las acciones
más adecuadas para hacer que su entorno le sea más afín (Brunet Icart y Vidal Suñé,
2004; De la Fuente Sabaté et al., 1997; Galán Zazo, 2006).

Como resultado, cada organización adoptará su propia forma organizativa, no

existiendo un modo único de actuar ante un nicho. Así, una organización puede, ante
una excesiva dependencia de un proveedor, plantearse tres opciones posibles: ser
socio del proveedor, ser su propio proveedor o buscar una materia prima alternativa.
Algunas organizaciones decidirán una opción y otras otra, todo está en función de sus
fuerzas y debilidades. Por ejemplo, que una empresa sea su propio proveedor implica
una integración hacia atrás en su cadena de valor, lo que demanda una serie de
recursos adicionales importantes (recursos financieros, dominio de habilidades…). La
búsqueda de materias primas alternativas depende, en parte, de la organización (por
ejemplo, adaptación de su modo de producción) y de su relación con el entorno (costes
de cancelación de acuerdos con proveedores actuales, innovación en el sector…).

25
Así, De la Fuente Sabaté et al. (1997:136) señala que “las organizaciones disponen de
un cierto grado de discrecionalidad para adaptarse al entorno y el proceso de decisión
consiguiente viene determinado por las relaciones de poder internas y las demandas
de los grupos externos”. Más aún, como indican, esta teoría enfatiza la discrecionalidad
de las organizaciones porque pueden elegir el nicho o segmento del entorno que van a
ocupar, elegir nuevos nichos y abandonar otros. Así, si una materia prima genera un
problema serio de aprovisionamiento para una empresa, puede decidir dejar de fabricar
el producto que demanda dicha materia prima. Ahora bien, sería necesario profundizar
más en cómo se toman las decisiones estratégicas y qué factores inciden en que se
tome una decisión u otra.

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