UBA/FCE Administración de Personal Unidad I

UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCION ESTRATEGICA DE RR.HH.

Este, nuestro primer contacto, lo iniciaremos con las palabras de Luis van Morlegan “el mundo de
los negocios ingresa al siglo XXI con un escenario donde las comunicaciones, el poder, la
informática y los Recursos Humanos serán los aspectos clave para el funcionamiento de las
organizaciones; que operarán en mercados globales, donde se requieran estrategias para
abordarlos, sobrevivir en ellos y lograr alcanzar y mantener posiciones de liderazgo.” 1

Para ir adentrándonos en la materia, haremos una pequeña recorrida por el concepto

Comportamiento Organizacional, el cual iremos desarrollando en clases siguientes.

A continuación les propongo revisar como fue el abordaje dado en los distintos momentos del
siglo pasado y este al concepto Recursos Humanos.

Finalmente analizaremos la Gestión del Cambio o Change Management y la Gestión del

Conocimiento, ambos pasaportes para el desarrollo de las organizaciones

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

¿Qué es el comportamiento organizacional?

La mayoría de nosotros nacemos y morimos en organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas.

Pasamos gran parte de nuestro tiempo jugando y orando en organizaciones, además una de las
organizaciones más importante (el gobierno o el estado) prescribe o proscribe la forma en que nos
debemos comportar a lo largo de la vida. Durante toda nuestra existencia somos formados,
educados, controlados, recompensados y castigados en las organizaciones. En las organizaciones
se combinan con efectividad ciencia y personas; humanidad y tecnología. Los grandes avances y la
importancia de entender y administrar con eficacia las organizaciones de hoy.

El comportamiento humano en las organizaciones es impredecible (la conducta de las personas

están influenciadas por sus necesidades más profundas y por sus experiencias anteriores).
Para entenderlo tenemos como marco los aportes de las ciencias de la conducta, la administración
y otras.

1 van Morlegan, Luis; Ayala, Juan Carlos. El comportamiento de las personas en las organizaciones. Ed. Pearson, 2011, pp. 10
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No podemos darnos el lujo de no trabajar y de no relacionarnos. Es necesario por lo tanto,

aprender acerca de la manera de trabajar, mejorando las habilidades interpersonales. El 2
conocimiento del comportamiento organizacional contribuye a esto.

¿Qué entendemos por Comportamiento Organizacional?

Es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera en que las personas, tanto
individual como grupalmente actúan dentro de las organizaciones.

Es una disciplina científica porque se enriquece constantemente a partir de las investigaciones y a

la vez, es una ciencia aplicada porque la información sobre prácticas aplicadas efectivas en una
organización pueden extenderse a otras.

Estudia al individuo, a las relaciones interpersonales (de a dos: pares o superior y subordinado), a
los pequeños grupos (formales e informales), las relaciones intergrupales y sistemas integrales
(fusiones, adquisiciones).

El Comportamiento Organizacional es una ciencia aplicada y como tal responde o debe responder
a importantes preguntas de nuestro tiempo. Su método de investigación es ecléctico.

Características del Comportamiento Organizacional

 Interdisciplinariedad: Integra las fuerzas del comportamiento acerca de cómo se

comportan las personas y porque lo hacen así con otras ciencias sociales que pueden
contribuir con él. Toma elementos de: Psicología, Sociología, Antropología, Ciencias
Políticas, Economía, Derecho, Medicina, Ingeniería, Estadística y Marketing.

 Teorías: utiliza teorías que nos brindan explicaciones acerca de cómo piensan, sienten y
actúan las personas y porque lo hacen así

 Investigación permanente: recopila datos y los interpreta permanentemente

 Práctica: aplica en forma constante los aportes de las teorías (modelos conceptuales) y las
investigaciones.
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Metas del Comportamiento Organizacional.

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 Describir: el modo en que se conducen las personas
 Comprender: porque se comportan así
 Predecir: la conducta futura de los empleados
 Controlar: actividades que impactan en el desempeño

El Comportamiento Organizacional es aplicable a todo tipo de organización: empresa grande o

pequeña, entidades gubernamentales, escuelas, fundaciones, etc.

Conceptos fundamentales del Comportamiento Organizacional.

El Comportamiento Organizacional como toda ciencia social (e incluso las exactas) tiene una base
filosófica de conceptos básicos que guían su desarrollo.
En esta ciencia esos conceptos son: INDIVIDUO y ORGANIZACION

 Los Individuos tienen las siguientes características:

o Diferencias individuales, nadie es igual a otro

o Percepción, todos perciben a su manera
o Individuo integral, mente y cuerpo
o Conductas motivadas, nuestras conductas tienen siempre un propósito
o Deseo de involucramiento / pertenencia
o Valor de las personas

 Las Organizaciones tienen las siguientes características

o Sistemas sociales
o Intereses mutuos que nuclean a sus integrantes
o Ética y valores, sobre las que se sustentan

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO EN RR.HH.

En cualquier organización y en todo tiempo se ha requerido capacitar al personal, dirigirlo,

motivarlo y darle una remuneración.
Cambian las sociedades, cambian las organizaciones, también cambian las funciones de
“personal”; se han mejorado, se han añadido algunas nuevas y cobran más importancia unas que
otras.
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Tradicionalmente se la define partiendo de una serie de funciones como contratación de personal,

selección, capacitación, y desarrollo, administración de sueldos y salarios, seguridad e higiene. 4
Todas estas funciones se agruparon en un departamento en conveniencia de la organización.

Hasta no hace tantos años las organizaciones contrataban y despedían personal según los dictados
de la operación. De esta manera el personal era considerado como un costo, como un factor de
producción que se controlaba en función de las necesidades de producción a corto plazo.

Por suerte el concepto de personal ha ido cambiando debido a una necesidad de personal
calificado o mejor calificado y a presiones de índole social, políticas y económicas. La gerencia
considera al personal no como un costo, sino como un activo, como un recurso que debe
protegerse y desarrollarse. Así, la alta gerencia comprende que debe planear cuidadosamente al
personal a fin de poder definir y desarrollar los planes de largo plazo del negocio y de la empresa,
integrando la estrategia sobre las personas con las demás estrategias (comerciales, financieras,
productivas, etc.) para alinear todas ellas a la estrategia global de la organización.

Evolución de la función de personal

 Movimiento Administración Científica: 1870/1914

Hasta ese momento simplemente se llenaban las vacantes sin ningún tipo de análisis previo.

Con Frederick Taylor la eficiencia se convierte en la principal unidad de medición económica. El

examina el trabajo manual ya que la destreza física era la fuente de la productividad. Él trasciende
este concepto de destreza física y lo desagrega en dos componentes: movimientos y tiempos. Se
logra así la estandarización de todos los trabajos manuales individuales. Se trataba de mejorar la
eficiencia de la producción mediante la división de tareas. En función de las especificaciones de la
tarea se definía que tipo de empleado cumplía esos requerimientos. Para cada cargo había que
buscar el que mejor se le adecuaba. Taylor esperaba que las personas fueran tan eficientes,
seguras y predecibles como lo son hoy los robots.
Se motivaba mediante incentivos salariales

Henry Ford implementa la línea de ensamble: esto permite la coordinación la actividad de unos
con las de otros.

La función del área se limitaba entonces a determinar la naturaleza del trabajo, seleccionar los
trabajadores y darles su paga

 Movimiento de la ciencia de la administración: 1916/1930

H. Fayol tiene una perspectiva más macro. Se pregunta: qué se debía hacer y cuando. Toma
importancia la figura del capataz
Define conceptos como unidad de mando, alcance del control, centralización en la toma de
decisiones y autoridad gerencia, disciplina. Se comienza a hablar de estructuras y se sientan las
bases de la Dirección por objetivos.
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 Movimiento de las relaciones humanas. 1930/1950

Elton Mayo con sus investigaciones en la General Electric Company determina que existen
variables psicológicas (trabajo en equipo, participación, lealtad, etc.) que son influenciadas por
condiciones físicas como la luz, duración de los turnos, temperatura, etc. Pone el acento en la
importancia del individuo, en las relaciones interpersonales, las comunicaciones y el don de
mando para mejorar la productividad

Se tomaron conceptos de la psicología social, sociología y antropología. Surge así la capacitación,

el desarrollo gerencial y el valor de la motivación

 Movimiento revisionista.

Década del ’50. Simon y Argyris hablaron sobre el funcionamiento de las organizaciones y del
impacto de la organización sobre el individuo y el clima organizacional.

Década ’60. Burns y Lawrence. Destacan el concepto de “contingencia”. No hay principios

universales de gerencia sino que es preciso evaluar y aplicar cada principio en función de cada
circunstancia. Los sistemas deben ser flexibles y los estilos de dirección variarán en función de la
naturaleza de la industria y del entorno.
Se comienza a pensar en el planeamiento: ¿qué personal entrará en la empresa?, pero aún no se
integra ese “planear” con los demás funciones del área.

 Era del bienestar social. ‘70

Los Recursos Humanos comienzan a ser considerados como activos.

Toma importancia la legislación en materia de derecho laboral y la presión sindical se hace notoria.
Se hacen más difíciles los despidos, lo que lleva a tomar relevancia a los procesos de selección.

Por su parte el movimiento revisionista continúa haciendo hincapié en el individuo y su desarrollo

planeado dentro de la organización, demandando a la gerencia decisiones racionales respecto de
sus empleados. Cobran así importancia la coordinación de los planes de capacitación, la evaluación
de desempeño y la administración de salarios teniendo en cuenta el corto y mediano plazo.

 De la planeación de personal a la planeación de los recursos humanos

La necesidad de planear la adquisición y utilización de los recursos humanos, llevó en primera

instancia al surgimiento de una función de planeación cuantitativa del personal, que solía ubicarse
en un departamento distinto que aquel.
Si bien paulatinamente su función pasó al departamento de personal, la planeación seguía
limitándose al pronóstico de actividades.
A partir de la década de los ’70 se integra la función de planeación a las otras actividades del área,
llamándose así planeación de recursos humanos. Incluye la planeación como la estrategia para
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adquirir, utilizar, mejorar, conservar los RR.HH. de la empresa. Es decir evaluar los recursos
humanos actuales, proyectar las necesidades futuras y tomar medidas para asegurar la 6
disponibilidad de ellos cuando se necesiten.

 Los 4 roles de Dave Ulrich

En la década de los ´90 Dave Ulrich, a través de su libro Recursos Humanos Champions, presenta
un modelo de múltiples roles para el gerente de Recursos Humanos.

Hasta ese momento los profesionales de RR.HH. eran vistos como una transición

de a:

Operativos Estratégicos
Cualitativos Cuantitativos
Corto plazo Largo plazo
Administrativos Consultivos
Orientados funcionalmente Orientados a los negocios
Centrados en lo interno Centrados en lo externo y clientes
Reactivos Proactivos
Centrados en las actividades Centrados en las soluciones

Ulrich consideró que los profesionales de RR.HH. deben cumplir roles tanto operativos como
estratégicos.

Los profesionales se deben centrar no en las actividades o las soluciones sino en el aporte que
puedan realizar a ese trabajo.

Realiza un diseño basado en dos ejes: atención y actividades

Atención centrada en el futuro/ estratégico

Management de Management de la
Recursos Humanos transformación y el
estratégicos cambio

PROCESOS GENTE
Management de la Management de la
infraestructura contribución a los
empleados

Atención centrada en lo cotidiano/ operativo

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Estos dos ejes definen cuatro roles:

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1. Administración de RR.HH. Estratégicos
2. Administración de la Infraestructura de la firma
3. Administración de la Contribución a los empleados
4. Administración de la Transformación y el Cambio

Para comprender cada uno de estos roles analizaremos en el cuadro siguiente tres cuestiones:

 los aportes de cada rol,

 la metáfora o imagen visual característica que acompaña al rol y

 las actividades que el profesional de RR.HH. debe realizar.

Rol Aporte / resultado Metáfora Actividad

Management de los Ejecutar la estrategia Socio estratégico Alinear las estrategias

recursos humanos de RR.HH. con las de
estratégicos negocios

Management de la Construir una Experto Reingeniería de los

infraestructura de la infraestructura administrativo procedimientos de la
firma eficiente organización

Management de la Incrementar el Adalid de los Escuchar y responder

contribución de los compromiso del empleados a los empleados:
empleados empleado y su aportar recursos a los
capacidad empleados

Management de la Crear una Agente de cambio Administrar la

transformación y el organización transformación y el
cambio renovada cambio: asegurar que
exista la capacidad de
cambiar.

 Management de los recursos humanos estratégicos

El rol se centra en alinear las estrategias y prácticas de RR.HH. con las del negocio. De esta manera
se ayuda a la empresa de tres maneras:
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 la empresa se adapta al cambio rápidamente, al reducir el tiempo entre la concepción y
la ejecución de la estrategia
 se responde mejor a la demanda de los clientes por que las políticas de servicio al
consumidor se han traducido en prácticas
 la empresa logra mejor rendimiento financiero al logra la ejecución de la estrategia.

El aporte de la administración de RR.HH. es la ejecución de la estrategia. Las prácticas de RR.HH.

ayudan a cumplir los objetivos empresariales.
La metáfora: ser socio estratégico se define así porque participan en la definición de la estrategia,
al hacer preguntas que llevan la estrategia a la acción y cuando diseñan prácticas de RR.HH. que se
alinean con la estrategia empresarial.
Las acciones básicas traducen las estrategias empresariales en prioridades de RR.HH.;
identificando que prácticas de RR.HH. permiten que se concreten las estrategias. Esto se lleva a
cabo a través de un diagnostico organizacional.

 Administración de la infraestructura de la firma

Requiere que se diseñen y aporten procesos de RR.HH. eficientes para la formación de planteles,
entrenamiento, evaluación, premios, promoción y que manejen de manera distinta el movimiento
de empleados dentro de la organización.
Implica eficiencia administrativa de dos maneras: asegurando la eficiencia en los procedimientos
y contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumenten la productividad y reduzcan
costos.
Es hacer más con menos. Conlleva un continuo rediseño de los procesos de trabajo que
administran.

 Management de contribución de los empleados

El rol implica involucramiento en los problemas, las preocupaciones y las necesidades cotidianas
de los empleados.
Se convierten en adalides de los empleados vinculando las contribuciones de los empleados al
éxito de la organización.
Se busca aumentar la capacidad de los empleados para hacer un buen trabajo y hacerlo de manera
diligente. Para esto se debe entender y responder a las necesidades de los empleados.
Implica relacionarse personalmente con los empleados y entrenar a los gerentes operativos para
que hagan lo mismo.
Al ser empleados competentes y dedicados el capital intelectual de la organización se convierte en
un valor apreciable y significativo que se refleja en el resultado económico de la compañía.
Se destaca la importancia de mantener actualizado el contrato psicológico entre el empleado y la
firma.
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 Conducir la transformación y el cambio

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Transformación implica cambios culturales importantes. Implica Mejorar el diseño y la
implementación de iniciativas y la reducción de tiempos en todas las actividades de la
organización.
El aporte: es la capacidad del cambio. Ayudar a los empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a
una nueva cultura de trabajo. El profesional de RR.HH. es un agente de cambio.
Se deben identificar y encuadrar los problemas, crear relaciones de confianza, resolver problemas
y crear y llevar a cabo planes de acción.

La integración de estos 4 roles (socio estratégico + experto administrativo + adalid de los

empleados + agente de cambio), le permite al Gerente de RR.HH. ser considerado Socio del
negocio

Retos a los que se enfrenta el Gerente de RR.HH. en el S. XXI

 Respuesta a la globalización que afecta las habilidades, por ejemplo en caso de traslados

 Manejo de la diversidad laboral las personas son diferentes, comprenden diversas razas,
géneros y orígenes étnicos. Hay que reconocer y valorar las diferencias

 Mejoramiento de la calidad y la productividad mejorar la productividad requiere de

técnicas tales como administración de la calidad (TQM), Reingeniería de Procesos; ambos
requieren de la participación de las personas para tener éxito

 Respuesta a la escasez de la mano de obra obviamente en sociedades de pleno empleo,

hay que retener o atraer a los trabajadores, y no sólo por el salario

 Mejoramiento del servicio a los clientes hoy muchos empleados desarrollan tareas en
servicio a clientes y deben satisfacer las expectativas de éstos.

 Mejoramiento de las capacidades del personal hay que conocer las habilidades de trato
con personas que pueden aplicarse en el trabajo para diseñar puestos motivadores

 Facultar al personal (empowerment) poner a los empleados a cargo de lo que hacen, ello
implicará que los gerentes/superiores aprendan también a ceder control y a los
empleados a asumir responsabilidades.

 Enfrentamiento de la temporalidad ya no hay mucho lugar para el empleo de por vida,

hay que aprender a manejarse con cambios continuos y alto flujo de trabajadores

 ¿Cómo hacer para que los empleados equilibren los conflictos entre la vida y el trabajo?
Hoy los empleados pasan más horas fuera de su casa, las fronteras entre vida laboral y
personal están desdibujadas.
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 Mejoramiento de la conducta ética las personas en las organizaciones enfrentan cada vez
más disyuntivas éticas, definir qué es correcto y qué no, ante presiones, se están 10
redactando (¿nuevos?) códigos de ética

 Estímulo de la innovación/conocimiento y el cambio las organizaciones exitosas deben

fomentar la innovación/conocimiento y el cambio o se extinguirán

CHANGE MANAGEMENT

Vimos en páginas anteriores que Ulrich, indica como uno de los roles que ha de ejercitar el
Gerente DE RR.HH. es el de “ser líder del cambio”.

¿De qué se trata esto, de gerenciar el cambio?

El Change Management sostiene que el cambio es inevitable porque la vida es cambio y todo
intento de inmovilizarlo es inútil (pasa lo mismo con el tiempo).

El Change Management propone convivir y aprovechar el cambio.

El cambio es inevitable. Se encuentra en todas partes y siempre está presente. Es inherente a la

naturaleza de las personas y a la naturaleza de los entes vivos. Nuestra capacidad de supervivencia
requiere que podamos adaptarnos a un nuevo ambiente. La naturaleza adaptativa de los cuerpos
vivos va conformando una relación cambiante con el medio que los rodea para poder sobrevivir e
incluso crecer. Si tenemos frío nos abrigamos o no enfermamos y nos morimos; si tenemos
hambre comemos o nos desnutrimos y nos morimos. El ser humano está familiarizado con el
cambio y con frecuencia se muestra muy adaptable a él.

¿Qué pasa con los comportamientos administrativos?

La idea es que la organización pueda lograr que las cosas cambien en el sentido que ella necesita o
que le interesa. Por lo que el Gerente de RR.HH. deberá asegurar que la organización tenga esa
capacidad para cambiar en función de sus necesidades.

En las organizaciones los cambios no ocurren porque si, siempre hay alguien en el interior o el
exterior del sistema que es el responsable del cambio. Todo cambio es motivado (aunque no
siempre sigue el camino del que lo pensó).

En líneas generales las organizaciones no deciden si cambian o no, sino que deciden cuando y
como cambiar a fin de asegurarse el éxito.
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Respuesta al cambio: cada persona interpreta el cambio de manera individual manifestando

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diferentes actitudes, dependiendo de:

 Historia personal: procesos biológicos, antecedentes, experiencias extralaborales.

 El entorno laboral: generalmente las personas muestran su apego al grupo, reaccionando
de manera uniforme a este (respetando códigos, patrones, y normas propias). Cuando
ocurre un cambio el grupo trata de mantener el equilibrio elaborando respuestas para
regresar a lo que ya había percibido como una buena forma de vida. Esta característica de
autocorrección se denomina Homeostasis, es decir las personas actúan para establecer
una situación firme de satisfacción de sus necesidades y protegerse de la perturbación de
ese equilibrio.

Esta tendencia a la autocorrección hace que visualicemos en el empleado “Resistencia al cambio”,

es decir existen conductas de los empleados tendientes a demorar, desacreditar o impidir la
instrumentación del cambio laboral.

Estas resistencias pueden tener diferente origen:

 Resistencia lógica: tiempo requerido para su ajuste, reaprendizaje, condiciones menos

deseables económicas, cuestionamiento de la factibilidad económica, etc...
 Resistencia psicológica: temor a lo desconocido, escasa tolerancia al cambio, falta de
confianza en los demás, necesidad de la seguridad, desconfianza del liderazgo de la
dirección.
 Sociológica o grupal: coaliciones políticas, oposición a los valores grupales, visión localista,
intereses establecidos, deseo de conservar amistades.

Este proceso de Change Management jamás se implementa de manera efectiva a menos que esté
impulsado por un liderazgo de alta calidad y no solamente una administración excelente.
Los aspectos más importantes de la administración incluyen planear y presupuestar; organizar y
proveer personal; controlar y resolver problemas. El liderazgo define como debería ser el futuro,
estableciendo una dirección, alineando a la gente con esa visión y la inspira para hacerla realidad a
pesar de los obstáculos. El cambio o la transformación exitosa se compone de un 70 a 90 % de
liderazgo y un 10 a un 30 de % de administración.

Toda esta situación de cambio se presenta como un desafío para la Gerencia de RR.HH. El gerente
de RR.HH. liderará un conjunto de actividades tendientes a que el cambio se produzca rápido, con
escasos costos (monetarios, políticos y psicológicos) y con el acompañamiento de todo el personal.

Entre las propuestas que generalmente se desarrollan para esto encontramos: la Reingeniería; el
Desarrollo, tanto gerencial como organizacional, el cual posibilita el mejoramiento de las
competencias actuales para lograr las competencias del perfil futuro (más adelante volveremos
sobre estos temas); Fortalecimiento de grupos de trabajo y Work shops en donde los gerentes
aprenden a trabajar juntos, fortaleciendo el trabajo en equipo.
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KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM)

¿Qué es el conocimiento?

El conocimiento es el uso de los datos y la información en interrelación con el potencial de

habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el
conocimiento es más relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la tierra. Es
esencial para la acción, el rendimiento y la adaptación y provee la capacidad para responder a
situaciones nuevas.

Desde un punto de vista holístico el conocimiento forma parte de las ideas, los juicios, los
talentos, las relaciones, las perspectivas y los conceptos. Es acción, innovación focalizada,
experiencia compartida, tiene que ver con las relaciones personales y las alianzas. Es, en
definitiva, un valor agregado del comportamiento y las actividades.

Tomando esta perspectiva, debemos considerar dos aspectos relacionados con el conocimiento
que son vitales para la viabilidad y el éxito en cualquier nivel:

 Los datos: éstos deben ser aplicados y explotados. Es necesario que sean aumentados,
preservados y utilizados al máximo tanto por los individuos como por las organizaciones.
 Los procesos relacionados con el conocimiento: la creación, construcción, compilación,
transformación, transferencia, aplicación y salvaguarda del conocimiento debe ser
administrada explícita y cuidadosamente en todas las áreas afectadas.

El conocimiento se almacena en la mente de los individuos o se lo codifica en procesos

organizacionales, documentos, productos, servicios y sistemas.

Desde el punto de vista organizacional, el conocimiento es la base y el impulsor de la economía

post-industrial. El conocimiento organizacional es el resultado del aprendizaje que provee la única
ventaja competitiva perdurable. Para que se convierta en un verdadero valor agregado, es
necesario que el conocimiento organizacional esté focalizado, al alcance de todos y que pueda ser
compartido.
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La administración del conocimiento (KM) es el proceso mediante el cual se

gobierna la creación, diseminación y uso del conocimiento.

Implica hacer una revisión del capital intelectual focalizando en los recursos singulares, las
funciones críticas y los obstáculos que podrían amenazar el flujo del conocimiento para su uso
diario dentro de la organización. Este proceso implica una renovación continua de la base de
conocimientos de la organización para lo cual es necesario crear estructuras de soporte y poner
en marcha instrumentos de inteligencia tecnológica, haciendo énfasis en el trabajo de equipo y la
difusión del conocimiento.

El KM protege y conserva el conocimiento organizacional, genera oportunidades para ampliar las

posibilidades de decisión, mejora los servicios y productos y agrega flexibilidad a la organización.
Además, complementa y potencializa otras iniciativas organizacionales como la administración de
la calidad total (TQM) y el proceso de reingeniería de negocios (BPR) proveyendo nuevos puntos
de urgencia para sostener una posición competitiva.

¿Por qué aplicar estrategias de administración del conocimiento?

Para ser útiles a sus clientes y mantener su competitividad, las compañías deben: reducir sus
ciclos de tiempo, operar con insumos mínimos fijos, acortar el tiempo de desarrollo del producto,
mejorar su servicio de atención al cliente, llevar a cabo un empowerment adecuado con sus
empleados, innovar y generar productos de alta calidad, ampliar su flexibilidad y adaptación,
capturar información, crear tecnología, compartir y aprender. Nada de esto es posible sin la
creación de un foco de conocimiento acerca del trabajo y el mercado. Este conocimiento debe ser
continuo, estar actualizado, y ser accesible para todos los empleados y grupos de la organización.

En cuanto a los conocimientos generales de negocios que ya han sido acopiados, podríamos hacer
un listado de sus puntos más importantes tomando los datos que nos brinda el Artificial
Intelligence Applications Institute (University of Edinburgh) que identifican algunos de los factores
específicos de los negocios en la actualidad:

 Los mercados son cada vez más competitivos y aumenta el índice de renovación.
 Las reducciones en el staff crean la necesidad de reemplazar el conocimiento informal
por bases de datos formales.
 Las presiones competitivas reducen el tamaño de la fuerza de trabajo que posee
conocimiento valioso acerca de los negocios.
 Ha disminuido el tiempo que puede utilizarse para acopiar experiencia y adquirir
conocimientos.
 Los retiros tempranos y el aumento en la movilidad de la fuerza de trabajo llevan a la
pérdida de conocimiento.
 En la medida en que pequeñas compañías constituyen la fuente de operaciones trans-
nacionales, es necesario administrar cada vez una mayor complejidad.
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 Los cambios en la dirección estratégica pueden resultar en una pérdida de conocimiento

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en un área específica.
 La mayor parte de nuestro trabajo se basa en información.
 Las organizaciones compiten en base al conocimiento.
 Los productos y servicios son cada vez más complejos y se basan en un significativo
componente de información.

En definitiva, el conocimiento y la información se han convertido en el medio en donde se

desarrollan los problemas de negocios. Por ello, las compañías pequeñas necesitan enfoques
formales de administración del conocimiento aún más que aquellas de mayor envergadura ya que
no poseen la ubicación en el mercado, la inercia ni los recursos de las grandes compañías.

CONCLUSION

En la clase de hoy definimos y justificamos nuestro campo de actuación: el Comportamiento

Humano en las organizaciones. Analizamos sus dos conceptos fundamentales: Individuo y
Organización.

Hicimos una recorrida a través de los últimos 80 años analizando la evolución en el tratamiento del
Comportamiento Organizacional, poniendo énfasis en los conceptos de Dave Ulrich.

Destacamos los desafíos que se le presentan a los Gerentes de RR.HH. en pleno siglo XXI

Explicamos las teorías del Change Management y del Knowledge Management presentes hoy en
día en toda organización focalizada en el logro de sus negocios,

BIBLIOGRAFIA

Obligatoria:

 Van Morlegan y otro: El comportamiento de las personas en las organizaciones, Cap. 1

Optativa:

 Kotter. El líder del cambio. Editorial Granica.