UNIVERSIDAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y SOCIALES

NEGOCIACIÓN Y LIDERAZGO.

Prof. Viviana V. Gómez y equipo docente

I. LA NEGOCIACIÓN
“LA NEGOCIACIÓN”
“LOS ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN”

LA NEGOCIACIÓN:

Tanto en la práctica profesional como en la vida privada la negociación es, sin duda,
un modo de relación entre los seres humanos. Estamos permanentemente
comunicándonos de alguna manera, intercambiando ideas, necesidades, intereses,
buscando obtener lo que queremos y necesitamos.
Por otra parte, ninguna relación se desarrolla sin conflicto, y sin situaciones
problemáticas a resolver. Como es inherente al ser humano, e inevitable que los
conflictos ocurran, las personas ocupamos mucho de nuestro tiempo dirimiendo
diferencias y afrontando, previniendo o resolviendo conflictos.
Por lo que, desde que el hombre es hombre sobre esta Tierra, ha debido afrontar
situaciones complejas de interacción con otros, a través de diversos dispositivos1.Y,
si bien a lo largo de los siglos la guerra constituye la expresión máxima de
dispositivo violento de afrontamiento de conflictos, existen modos de prevenirlos, o
eventualmente resolverlos, de manera pacífica. Entre otros, la negociación.
REFERENCIA HISTÓRICA:

Antes de abordar la Teoría de la Negociación, y sus aspectos positivos, no puede

soslayarse mencionar que comenzó siendo un dispositivo con connotación negativa.
Haciendo una breve reseña histórica, en la antigua Grecia, el ocio era la condición
necesaria y previa para filosofar y para practicar la virtud, por lo que todo lo que
tuviera que ver con el comercio, y por lo tanto también con la negociación, constituía
una actividad inferior, no digna de las clases superiores.
En la época de los romanos, para que los nobles pudieran tener actividad mercantil,
se creó la Sociedad en Comandita, en la que estos sólo ponían el capital, y era el
esclavo quien manejaba el dinero. Esto fue trayendo aparejado un concepto de
intercambio mercantil y de negociación que da una connotación negativa a lo

1 Gómez Viviana, Cuadro de Sistemas de Resolución de Conflictos, documento inédito, cuadernillo de la cátedra, tomado de
Moore Christopher, “ El proceso de mediación”, Buenos Aires, Gránica, 1995.
comercial. Remite a la idea de hostigamiento y de claudicación, a tener que ceder, a
no poder lograr lo que uno quiere. Se entiende la negociación como un juego de
bandidos y villanos. Existe la imagen que un negociador es un individuo falso, duro,
de poco fiar. O sea que entrenarse en negociación, parecería suponer que consiste
en aprender a mentir y manipular para conseguir ventajas en perjuicio de otros.
En realidad, podemos decir que negociar es un proceso en que las partes detectan,
eventualmente, situaciones de conflicto, investigan oportunidades, amplían los
recursos de que disponen y que requieren, resuelven diferencias personales y
situaciones objetivas y concretas, y obtienen beneficios imposibles de obtener por sí
solos. Y que puede ser un juego sucio entre las partes, pero que también permite
desplegar un desarrollo de colaboración para el alcance de los objetivos de ambas
partes.
DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN:

Definimos la negociación como un proceso de comunicación en el que dos o más

personas Interdependientes, ligadas por una cierta relación de poder, mediante el
uso de diversas estrategias, herramientas y técnicas, establecen un intercambio
con el fin de alcanzar el mejor resultado posible en relación a sus intereses.
Etimología:
La palabra negociación proviene del latín nec otio, o sea la negación del ocio o el
no-ocio, en los términos que se explicaran al referir el contexto histórico del proceso
de negociación.
La Negociación como proceso comunicacional:
Entendemos la negociación como una serie de actividades complejas y
movimientos, que se suceden a lo largo de un proceso comunicacional de las
partes. Entendemos que la negociación utiliza como medio la palabra, el lenguaje, la
metacomunicación, para el intercambio en busca de un acuerdo.
PRINCIPIOS BÁSICOS:

La universalidad de la negociación: hasta principios de la década de los ´60, “las

personas negociaban habitualmente, pero pocas pensaban – en la negociación - de
una manera científica. Todas las negociaciones son únicas, porque no hay dos
pares de personas iguales ni siquiera si las mismas personas negociaran
regularmente entre ellas. Pero, simultáneamente, las negociaciones son lo mismo
porque todas ellas pasan por un proceso común, se cumplen ciertas etapas. Es
decir, que por un lado dos negociaciones no pueden ser iguales, aún si intervinieran
las mismas personas, y en función de los mismos elementos. Pero, por otro lado, si
se analiza y observan detenidamente, cabe concluir que las “negociaciones son
únicas y semejantes” porque todas atraviesan un proceso similar. Es decir que la
negociación, sus fases y movimientos, son un proceso universal. Como dice
Kennedy si así no fuera, ¿“cómo podría alguien aprender a negociar?”
La interdependencia es un rasgo que es parte de su esencia. Implica que se
negocia porque las partes necesitan algo que tiene el otro negociador. Pero,
además, en el interjuego durante el proceso de negociación, las piezas del tablero
se mueven siempre en forma interdependiente, ya que cada movimiento de un
negociador afectará necesariamente el movimiento siguiente.
En la literatura podemos encontrar diversos ejemplos de cómo los autores entienden
la interdependencia: como un intento de manejar interdependencias; o como la
búsqueda de las condiciones para obtener algo que queremos de alguien que a su
vez quiere algo de nosotros; o como la interacción entre dos o más partes con el
objeto de obtener un intercambio tendiente a obtener un resultado Y finalmente
Munduate Jaca, Martínez Riquelme dicen que “Las partes tienen sus propios
recursos, pero necesitan los recursos de los demás y están dispuesto a
intercambiarse entre sí estos recursos”
Un buen negociador debe reconocer la interdependencia, ya que negarla implica
una debilidad y una eventual pérdida de poder. Pero percibirla implica para el
negociador la capacidad de reconocer en el “otro” alguien diferente, con intereses y
necesidades propias, pero también con recursos propios; tolerar las diversas
percepciones de la realidad de cada una de las personas involucradas en la
negociación; tolerar la tensión de negociar
LA TEORÍA DEL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN:

Relación entre ambos procesos: prevención y resolución de conflictos.

El individuo, las organizaciones formales, los Estados y toda otra forma colectiva de
agrupación tienen un sistema de necesidades e intereses que procuran satisfacer
mediante diferentes procesos siendo el proceso de negociación uno de los más
eficientes para alcanzar tales objetivos. Las entidades mencionadas necesitan el
concurso de otros para satisfacer esas necesidades e intereses para lo cual
precisan efectuar transacciones de distinta naturaleza. Dichas transacciones
concretan de una manera relativamente eficiente mediante la negociación. Cuando
dos o más partes tienen intereses opuestos, o sea una situación de conflictos, esto
también puede resolverse mediante el proceso de negociación. Así el proceso de
negociación es un poderoso instrumento en la solución de dos actividades sociales
fundamentales por su frecuencia e importancia, que son el conflicto y las
transacciones (Colaiacovo, 1998)
El proceso de negociación se encuentra dentro de los sistemas de resolución de
conflictos como uno de los dispositivos más privilegiados para afrontar situaciones
conflictivas. No obstante, debe ponderarse que este proceso es utilizado en
diversos contextos como método de prevención de situaciones conflictivas. Para
ello, pueden considerarse los diversos:
AMBITOS DE APLICACIÓN:

Podemos considerar la negociación desde el punto de vista de su contexto de

aplicación y desde el punto de vista de su utilización como herramienta
La negociación se aplica, como se anticipará al comienzo, en todos los contextos de
la vida humana. Puede señalarse como ejemplos los siguientes:
La negociación en la vida cotidiana, familiar
La negociación en el ámbito de las relaciones laborales: convenios colectivos de
trabajo, relación obrero – patronal
La negociación diplomática: bilateral y multilateral, económica, financiera,
comercial, tecnológica, científica, política.
La negociación organizacional tanto dentro del ámbito de las organizaciones
como entre organizaciones (representaciones de una empresa por otra, co-
participación en emprendimientos, asociaciones inter-empresarias)
La negociación comercial: precios, servicios, plazos, calidad de productos,
condiciones de contratación.
La negociación en cuestiones de medio ambiente.
La negociación con los medios.
La negociación política.
LA NEGOCIACIÓN COMO HERRAMIENTA:

La elaboración de contratos o convenios: compra venta; locación de inmuebles.

La configuración de nuevas y mejores situaciones o relaciones: mayores
ganancias, mayor satisfacción de los intereses, menores costos.
Las renegociaciones: vencimientos contractuales, cambios de circunstancias.
La resolución de conflictos.
La toma de decisiones entre dos o más personas.
La construcción de equipos: definición de objetivos, funciones de sus integrantes,
pautas de interacción, tareas a desarrollar, etc.

LOS ELEMENTOS DE LA NEGOCIACION:

Los elementos de la negociación son aquellos aspectos que todo negociador debe
tener en cuenta y estudiar con antelación a ingresar en un proceso. Se analizarán
en esta Unidad temática, para luego retomarlos al momento de realizar la
preparación de la negociación.
1. Las partes - El negociador
2. La información
3. El objeto
4. Los objetivos
5. El poder
6. El tiempo
7. El lugar
8. Valores
9. El conflicto
10. La comunicación

1. Las Partes – El Negociador: las partes son los protagonistas –actores- del
proceso de negociación. Son quienes ponen en juego sus intereses, necesidades,
posiciones. Pueden participar de la negociación por sí – entonces son, además,
protagonistas-negociadores- o representados por otros que negocian en su lugar.
Aludir al negociador es preguntarse por el “quién” de la negociación. Y esta
pregunta involucra el autoconocimiento del negociador y la adecuada identificación y
reconocimiento del contrario (aspectos que se analizarán en la Unidad temática N°
5).
2. La información: según Narisna (1998) la “negociación puede ser
considerada” –es decir definida- “como un intercambio de información”; uno de los
aspectos más importantes es la información acerca de con quién estamos o
estaremos negociando; y, en segundo lugar, conocer los objetivos propios y los de
la otra parte. Hay un conocimiento e información previos, pero hay otro que se
recoge y elabora en la propia mesa de negociación. Esta información debe estar
organizada, completa y procesada en función de cada negociación en particular; es
importante acudir, por ejemplo, al consejo de asesores, a expertos en la materia,
abogados, contadores, químicos, ingenieros, economistas. Es importante corroborar
los datos con una fuente ajena a la que nos la transmitió, a efectos de cerciorarnos
de su autenticidad. La información adecuada constituye una importante fuente de
poder. (La relevancia parael negociador de esta importante fuente de poder deberá
ampliarse y relacionarse con la preparación de la negociación en la U.T N° 9,
poniendo especial énfasis, entre otros, en el autoconocimiento y en el conocimiento
del otro negociador).
3. El Objeto:es el tema de la negociación, aquello de lo que se va a hablar.
4. Los Objetivos: son lo que ambos negociadores persiguen al momento de
negociar: posición, interés, necesidad, beneficios, ganancias, cambios.
5. El Poder: Podemos definir el poder como la aptitud de alguien para ejercer
influencia en el otro o como la capacidad para que haga algo que de otra manera no
haría; según Weber2 “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de
una relación social, aun contra toda resistencia y cualquiera sea el
fundamento de esa probabilidad”;la habilidad del negociador para influenciar la
conducta de su oponente. Remo Entelman definió el poder: como el “conjunto de

2http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/167-weber-max.html
recursos de cualquier índole de que dispone cada actor o cree disponer para
procurar su objetivo”
Principios del Poder
Para poder comprender el poder que se encuentra en todas las relaciones humanas
resulta necesario entender sus principios.
• Es relativo: rara vez alguien tiene la suma de todo el poder, en una
determinada situación.
• Es relacional: es siempre el poder de alguien frente a alguien, en una
concreta relación. En cada situación, cada uno de los actores debe investigar cuál
es su poder en comparación con el poder del otro.
• Es real o aparente, dependiendo de cómo se percibe: se puede tener fuentes
de poder, pero si la otra parte no lo percibe como tal es como si no existiera. Puede
ser que alguien se niegue a aceptar el poder del otro.
• Siempre entraña costo y riesgo para la relación y el prestigio.
• Las relaciones de poder pueden cambiar con el tiempo.
El ejercicio del poder implica actos de agresión (por ej. un ataque físico) o retención
de beneficios (vg. una huelga).
Fuentes de poder Las fuentes de poder son los recursos con que cuenta el
negociador. Para Entelman (2002) son recursos las amenazas, las ofertas, la
influencia, la persuasión, la posibilidad de alianzas con terceros, el poder de
convicción, la autoridad moral o el prestigio frente al adversario. Karras y Cohen han
indicado múltiples fuentes de poder tales como:
• Conocer las necesidades propias y de los otros.
• La autoridad formal (un puesto jerárquico, por ej.).
• El conocimiento o información en cierta área o que los demás no tienen.
• Poder asociativo: derivado de los vínculos con personas poderosas –
sinergia.
• Poder basado en los recursos (dinero, materiales, derechos, privilegios).
• Poder de procedimiento: control sobre procedimientos por los que se toman
decisiones (quien elabora el orden del día o temario de una reunión).
• Poder de sanción: poder derivado de la capacidad o capacidad percibida de
hacer daño o de impedir a otra persona dar respuesta sus propios intereses.
• Poder de premiar.
• Poder del tiempo (manejo del tiempo).
• Poder de la capacidad innata de persuasión.
6. El Tiempo: Se puede categorizar el tiempo en plazos:
o Plazos por factores externos: un hecho o acontecimiento ligado a la
negociación que va a ocurrir ciertamente.
o Plazo por factores internos, la propia motivación, para seguir o no, la
importancia de la paciencia y la perseverancia.
o Plazos iguales para las partes, o diferentes.
o Plazos explícitos
o Plazos implícitos, porque las partes han conseguido mantenerlos en reserva
7. El Lugar: En toda buena preparación de la negociación se debe analizar el
lugar en el que se llevará a cabo el proceso. El negociador profesional evaluará las
tres posibilidades, ventajas y desventajas y en función de ello decidirá cuál sería
más pertinente; le hará la propuesta a la otra parte sabiendo que la otra parte puede
aceptar o no. Es de suma importancia tener en cuenta la totalidad de la estrategia
planteada, y cómo se juega en la elección de la propuesta acerca del lugar de la
negociación. Los autores suelen identificar tres posibilidades con sus ventajas y
dificultades:
o Lugar neutral: no se manipula el espacio, se controlan las interrupciones,
distancia de la sede del conflicto, se limitan los aparatos de escuchas, todas las
partes están en pie de igualdad. Pero aleja de la fuente directa de información, del
apoyo emocional, y puede tener un costo.
o Lugar propio: la otra parte viene al lugar propio se genera una situación de
poder; además se puede manejar el espacio de comodidad, a favor o en contra de
la comodidad del visitante; por otro lado, hay un mejor acceso a la información, se
pueden maniobrar las interrupciones estratégicas; sin embargo, es más difícil invitar
a la otra parte a retirarse.
o Lugar ajeno, ir de visitante ofrece la ventaja de obtener información del
entorno, puede ser más fácil pedir información para el que visita, puede no irse si no
quiere, dificultando el fin de la negociación para el otro negociador.
8. Valores: Conforme la Real Academia Española,3 un valor es una “cualidad
que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables.
Losvalores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en
cuanto son superiores o inferiores”. Los valores, inherentes a cada una de las
personas negociadoras, no pueden soslayarse ni suprimirse. Se sugiere
reconocerlos y aceptarlos, sin intentar modificarlos.
9. Conflicto: remitirse a la Ficha Conflicto
10. Comunicación: Remitirse a la Ficha Conflicto: “Comunicación y conflicto”

3 R.A.E. Consulta en línea 14-7-2011

MODELOS DE NEGOCIACION
Existen muchos modelos de negociación. A los efectos prácticos vamos a distinguir
aquí los dos modelos arquetípicos. El modelo competitivo y el modelo colaborativo.
El modelo competitivo es el modelo tradicional. Es aquel en que cada negociador
trata de lograr su objetivo sin importarle lo que ocurra con el otro. De alguna
manera, no le importa el otro, su relación con el otro o mejor dicho sólo le importa
en la medida que éste le da lo que el negociador competitivo reclama y exige
Asimismo, el modelo competitivo se enfoca en maximizar las ganancias propias, se
basa en Posiciones, lo que una parte gana la otra necesariamente lo pierde y
requiere el uso del poder.
El modelo colaborativo tiene como principal referente al Programa de Negociación
de la Escuela de Derecho de Harvard (plasmado en el libro Si, de acuerdo de
Fisher, Ury y Patton). En este modelo se busca maximizar los beneficios mutuos, se
cuida y valora la relación, se basa en intereses, promueve la búsqueda de opciones
de mutuo beneficio y recurre a herramientas como “criterios objetivos” y “Mejor
Alternativa al Acuerdo Negociado” (MAAN)4

4
Estas herramientas serán explicadas en el capítulo correspondiente al modelo colaborativo.
 II. EL NEGOCIADOR
“EL NEGOCIADOR”
“INTELIGENCIA EMOCIONAL E INTELIGENCIAS MÚLTIPLES”

EL NEGOCIADOR:

Uno de los elementos más importantes de una negociación son los actores del
proceso. Como parte de la preparación de la negociación, y por ende para el
fortalecimiento de cada negociador, resulta sumamente importante el
autoconocimiento y el conocimiento de la otra parte.
Diversos autores se refirieron a la importancia de este tema. Así, decía Sun Tzu5
“Planifique valorándose y enjuiciándose a Ud. primero y luego a sus enemigos” y
“Conoce al enemigo como a ti mismo y en cien batallas, no correrás el más mínimo
peligro. Cuando no conozcas bien al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las
probabilidades de victoria o derrota serán iguales. Si a un tiempo ignoras todo del
enemigo y de ti mismo es seguro que estarás en peligro”. Se ha dicho asimismo que
el enemigo que mejor te ataca porque sabe dónde están tus debilidades es el que
llevas adentro Y, finalmente, Abraham Lincoln6 sostenía “Cuando me preparo para
razonar con un hombre, dedico una tercera parte del tiempo a pensar en mí mismo y
en qué voy a decir y dos terceras partes a pensar en él y en qué me va a decir”
Es por esto que es central el estudio del rol del negociador.
CONCEPTO:

Podemos definir al negociador como aquella persona que, en el marco de una cierta
interrelación social, cumple un rol profesional expresado a través de una conducta
específica; en cada negociación que emprende, pone en juego, además de su
personalidad, ciertas actitudes y estilos propios, y adecuados a las circunstancias
específicas.
La forma en que la gente enfrenta una experiencia de negociación depende mucho
de su personalidad individual, de su estructura psicológica, su autoestima, de las
opiniones y los valores sobre sí misma y los demás y de sus hipótesis personales
profundamente arraigadas respecto de qué hace falta para tener éxito en el mundo.
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR:

Se han realizado múltiples estudios para establecer cuáles serían las características
que definen a un buen negociador. Entre otros, Roger Fischer7 entiende que todo
buen negociador debería ser aamistoso, tener la mente abierta, ser persuasivo, pero
no recurrir a la coerción, ser bueno escuchando y expresando sus puntos de vista,

5 El Arte de la Guerra
6 Citado por Cerini, Silvana, El poder de la negociación
7 Revista File, nov/dic. 1997
creativo e imaginativo. Por su lado, Touzard8 afirma que todo profesional de la
negociación debe ser realista, flexible y paciente. Nóbrega9 a su vez establece
como características y habilidades de todo buen negociador que sea buen
comunicador y sepa escuchar. Altschul C., Altschul M,10 dicen que es buen
negociador quien logra tratos exitosos. Y sugieren como características más
importantes la rapidez mental, la paciencia, el saber encubrir sin mentir, inspirar
confianza sin confiar en otros, ser modesto y asertivo, encantar sin sucumbir a los
encantos de los demás, y mantenerse indiferente ante las tentaciones del poder.
Competencias del negociador:
Se han categorizado innumerables competencias para este rol, entre otras:
• Habilidades de comunicación.
• Habilidades para el análisis del conflicto
• Habilidades de análisis de sistemas complejos.
• Habilidades interpersonales
• Habilidades de resolución de problemas
• Habilidades de pasaje a la acción
• Habilidades para la planificación
• Habilidad para pensar claramente en situaciones de estrés
• Habilidad verbal
• Habilidad para percibir y utilizar el poder
• Habilidad de escuchar

TIPOS DE NEGOCIADOR:

Establecer los tipos de negociador también permite integrar el concepto de buen

negociador. Al respecto seguimos a Aldao Zapiola11 quien ha categorizado tres tipos
de negociador.
 Improvisado
 Intuitivo
 Profesional
El negociador improvisado carece de conocimientos sistematizados, no ha
indagado en la ciencia y el arte de la negociación; no formula una estrategia previa,
actúa sobre la marcha a medida que se producen los acontecimientos; no pone en
acción posibles competencias aptas para llevar a cabo exitosamente el proceso de
negociación, y suele obtener resultados diferentes o contrarios a los que querría.
El negociador intuitivo12 percibe y reconoce el contexto, las interrelaciones, las
circunstancias de cada negociación en particular como resultado de una capacidad,

8 T ouzard, H, (1980) la mediación y la solución de conflictos, Herder, p. 135

9Nóbrega Diogo Lins Portal Administradores y del portal Admshop Los secretos de un buen negociador
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/los-secretos-de-un-buen-negociador 5/01/2011
10 Altschul C., Altschul M, (2009) Construir tratos. Cómo la negociación estratégica supera las diferencias de cultura y poder,
Granica, p.31
11 Zapiola Aldao Carlos (1990) La negociación, Buenos Aires, Ediciones M acchi, p. 12
que suele ser innata, de comprender una situación o circunstancia con certeza en
una primera aproximación a la misma; no prepara su negociación, confía mucho en
sí mismo y sus aptitudes para percibir y operar en un proceso de negociación. Su
éxito dependerá de quien sea su oponente y de la complejidad del proceso. Dadas
sus facultades, en las cuales se apoya, suele carecer de una formación teórica
completa y acabada sobre la negociación, por lo cual también improvisa
El negociador profesional es aquel que, además de poseer ciertas capacidades
naturales, desarrolla sus aptitudes específicas, cuenta con conocimientos teóricos,
capacidad de capitalizar experiencias previas, elabora sus estrategias, y prepara y
conduce la negociación según las reglas del arte.
Todo negociador que se precie de profesional en el ejercicio de esta actividad,
deberá conocer qué se negocia, o sea el objeto negocial; por qué se negocia, en
función de las necesidades en juego, y por el principio de la interdependencia; cómo
se hará, a través del despliegue de las reglas del arte; y quién lo hará,
reconociéndose en ese papel y reconociendo a ese otro que estará interviniendo y
afectando el proceso simultáneamente.
El profesional de la negociación debe reunir tres condiciones: trabajar sobre sí
mismo, prepararse para negociar y reflexionar sobre su propia práctica.
Sostiene Aldao Zapiola que el mejor negociador es “aquel que además de ser
profesional posee el don de la intuición para salvar aquellos aspectos que no han
podido ser preparados”.
BLOQUEOS PSICOLÓGICOS PARA NEGOCIAR:

Los bloqueos psicológicos son dificultades puntuales y personales que inhiben a los
negociadores y les impiden alcanzar sus objetivos antes o durante el proceso de
negociación.
Algunos de estos bloqueos son:
1. Necesidad de ser agradables, que proviene del temor de enojar el oponente.
2. Necesidad de ser aceptados y aprobados Implica ceder en una negociación
sólo para lograr que la otra parte afirme que uno es una buena persona.
3. Miedo a la confrontación, al conflicto o a la falta de armonía: muchas
personas preferirán ceder a fin de evitar una confrontación que genere incomodidad
4. Culpa al expresar el interés propio Es probable que, por un estilo de
educación o personalidad, el negociador se niegue a ganar algo en una
negociación.
5. Temor a ser engañados: este sentimiento se encuentra en personas que ya
han enfrentado negociaciones con el esquema duro “ganador – perdedor” y temen
que los otros se reserven una carta oculta, y estén pensando engañarlos de nuevo.

12
Intuición: facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin necesidad de razonamiento. Diccionario Real
Academia Española
6. Sentirse intimidados por gente dominante: generalmente este temor aparece
en personas tímidas y reservadas.
7. La falta de confianza en uno mismo, la baja autoestima suele jugar una mala
pasada en las negociaciones.
8. La dificultad de pensar bajo presión: el estrés.
9. La perspectiva del remordimiento del negociador: subyace la inseguridad o la
duda acerca del valor del acuerdo alcanzado.
10. El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas, implica una presión
agregada durante el proceso de negociación.

ESTILOS DE NEGOCIADOR:

El dilema del negociador. Según explica Font Barrot13, los jugadores -negociadores-
suelen debatirse entre la necesidad objetiva de cooperación, el miedo a ser
explotados y el impulso a traicionar. Si en la negociación coexisten los elementos de
los conflictos, con los de la cooperación, el incentivo de obtener la máxima ventaja y
sus consiguientes estrategias agresivas (reclamar valor para sí mismo) junto con el
temor a ser explotado si se actúa cooperativamente, entran en pugna la necesidad
de cooperar para crear ganancias conjuntas (crear valor). Si esa tensión no se
gestiona adecuadamente o no se llega a ningún acuerdo, o se llega a acuerdos de
poca calidad o se acaba peor que antes de comenzar.
Desaunay14afirma que negociar es intercambiar y regatear. Y se refiere al dilema del
negociador cuando dice que negociar supone una satisfacción (obtener lo que se
desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Y, si solo se
negocia cuando uno desea obtener algo a costa del otro, esto puede suponer una
trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro.
El estilo de negociador es la manera que cada negociador tiene de conducirse
en una negociación. El estilo y el método de negociación se influyen
recíprocamente se podría decir que el estilo es al negociador lo que el método es al
proceso de negociación. El estilo se relaciona con la personalidad, la manera de ser
negociando. El método con la estructura del proceso. Cuando los negociadores son
profesionales, dice la misma autora, es posible que un estilo se utilice
conscientemente, en una circunstancia determinada, para conseguir algo especial.
En este caso, el estilo no es la manifestación de la personalidad sino un medio para
conseguir lo que se desea.

13 Font Barrot, A (1997) Negociaciones entre la cooperación y el conflicto, Grijalbo, p.93

14 Citado en Hernández Aguiar M.y. Cedré Santos Y, La negociación. Conceptos. T ipos de negociación. Conocimientos y
habilidades necesarias para negociaciones efectivas. Etapas del proceso de negociación. Fórmulas para el éxito de la negociación,
recuperado de http://www.scribd.com/doc/56688450/La-negociacion
Raiffa15 distingue tres tipos de negociadores, según el estilo que elijan para
negociar:
Socios completamente cooperadores: Tienen diferentes necesidades, valores y
opiniones, pero son completamente abiertos el uno con el otro; esperan una
honestidad total, y apertura plena y ningún manejo estratégico de posturas. Se
preocupan de sí y de los otros negociadores en la búsqueda de soluciones y
acuerdos mutuamente aceptables.
Antagonistas cooperadores: su objetivo es llegar a un acuerdo. Sabe que todos
los participantes estarán pendientes de sus propios intereses, ninguno tendrá
intenciones malévolas, pero tampoco altruistas. Hay una cierta desconfianza entre
todos, ya que no confían en la veracidad de los demás. Esperan que el poder sea
usado cuidadosamente y que se respete la ley.
Antagonistas estridentes: son personajes malévolos, indignos de confianza, sus
promesas son sospechosas, con frecuencias son traidores y explotan su poder al
máximo. No se preocupan de los demás, sólo quieren ganar y conseguir satisfacer
sus intereses y posiciones con prescindencia de los otros negociadores.
El rol que desempeña el negociador debe prepararse, y adecuarse a cada ocasión –
como el actor arma el papel que representará -teniendo en cuenta las circunstancias
de cada negociación, tomando en consideración experiencias previas, el
autoconocimiento, una adecuada preparación, es decir de un modo profesional.
INTELIGENCIA EMOCIONAL E INTELIGENCIAS MÚLTIPLES:

En la interacción entre las personas se pueden producir múltiples desencuentros

desde distintos lugares y perspectivas, desde interferencias en la comunicación,
desde la atribución de significados diversos y desde el desconocimiento de las
emociones propias y/o de los otros.
En el particular caso de la negociación y del liderazgo, resulta imprescindible contar
con las mejores herramientas de autoconocimiento y reconocimiento del otro para
poder obtener los mejores resultados en función de los objetivos.
Tales de Mileto, un pensador de la antigua Grecia que es considerado como el
primer filósofo conocido de todos los tiempos, escribió hace 2.600 años que la cosa
más difícil del mundo es conocernos a nosotros mismos, y la más fácil hablar mal de
los demás. Y en el templo de Delfos podía leerse aquella famosa inscripción
socrática conócete a ti mismo que recuerda una idea parecida.
Conocerse bien a uno mismo representa un primer e importante paso para lograr
ser artífice de la propia vida, y quizá por eso se ha planteado como un gran reto
para el hombre a lo largo de los siglos, y a partir del autoconocimiento, una de las
fortalezas del líder y del negociador es el conocimiento de la/s otras personas con
quien/es debe interactuar. Para lograr este propósito es interesante conocer los
principios de la teoría de las inteligencias múltiples y de la inteligencia emocional

15 Raiffa, H, (1996) El arte y la ciencia de la negociación, Fondo de cultura económica, p. 35

INTELIGENCIAS MÚLTIPLES: 16
Según manifiestan muchos autores, no resulta fácil definir inteligencia. Una
posibilidad es entenderla como la aptitud para comprender los aspectos esenciales
de una situación y responder de manera apropiada ante ellos17. En el Diccionario
de la Real Academia Española se pueden encontrar diversas acepciones: capacidad
de entender o comprender (que proviene de su etimología latina); capacidad de
resolver problemas; acto de entender; habilidad, destreza y experiencia.
Para Gardner18 la inteligencia es la capacidad de resolver problemas o elaborar
productos que sean valiosos para una o más culturas. Es decir, es una destreza
que puede desplegarse y no como algo innato e inamovible. Todos nacemos con
ciertas potencialidades, que podremos desarrollar.
Hasta la teoría de Gardner se entendía que inteligencia era una, y estaba referida al
ámbito académico; sin embargo, se ha comprobado que quienes son brillantes
académicamente pueden no serlo desde el punto de vista social; un gran deportista
puede tener desarrollada una gran capacidad física y tal vez musical, pero podría no
comprender las ciencias matemáticas; un escultor puede tener un brillante
desempeño artístico, pero no poder expresarse adecuadamente por escrito. Es decir
que la inteligencia no pasa sólo por su aspecto intelectual, sino que tiene múltiples y
diferentes potenciales.
La teoría de las inteligencias múltiples distingue estos tipos de inteligencia:
1. Inteligencia lingüística o verbal: Es la capacidad de pensar en palabras y
de utilizar el lenguaje para comprender, expresar y apreciar significados complejos.
Está relacionada con la lectura, la escritura, el razonamiento abstracto y el habla
simbólica. Esta capacidad para utilizar eficazmente las palabras, ya sean en el
habla, la lectura o la escritura, está más desarrollada por lo general en periodistas,
abogados, docentes, escritores y políticos entre otros.
2. Inteligencia espacial: Está relacionada con lo visual, con la percepción de
las cosas, y consiste en la habilidad de formar modelos mentales en tres
dimensiones. Está asociada a las habilidades de reconocer y elaborar imágenes
visuales, crear imágenes mentales, razonar acerca del espacio y sus dimensiones,
etc. Es la inteligencia desarrollada por los ingenieros, arquitectos, escultores,
fotógrafos, etc.
3. Inteligencia lógica-matemática: Es la capacidad de razonamiento lógico,
que se utiliza para resolver problemas de lógica y matemáticas. Está asociada a las
habilidades de comprender y resolver cálculos numéricos, problemas de lógica y
conceptos abstractos. Es la inteligencia desarrollada en todas las disciplinas
científicas.

16 De interés: citas de Inteligencias múltiples de Gardner: “ La inteligencia, lo que consideramos acciones inteligentes, se
modifica a lo largo de la historia. La inteligencia no es una sustancia en la cabeza como es el aceite en un tanque de aceite. Es una colección
de potencialidades que se completan”; “ cada ser humano tiene una combinación única de inteligencia.
17 Helm citado por Gross, p. 696
18 Frames of Mind: T he T heory of Multiple Intelligences, 1983; Intelligences multiples, 1993
4. Inteligencia musical: Es la capacidad que permite expresarse mediante
formas musicales, ya sea dirigiendo, componiendo o ejecutando un instrumento,
incluida por supuesto la voz humana. Este tipo de inteligencia está desarrollada en
músicos, compositores, cantantes y bailarines.
5. Inteligencia corporal-cinestésico: Es la capacidad de utilizar el propio
cuerpo controlando sus movimientos. Involucra la destreza psicomotriz, uniendo el
cuerpo y la mente para lograr el perfeccionamiento del desempeño físico. Incluye
habilidades físicas específicas como la coordinación, la destreza, la fuerza, la
flexibilidad, el equilibrio y la velocidad.
6. Inteligencia intrapersonal: Es el tipo de inteligencia que refiere a la
autocomprensión, a entenderse a sí mismo. Está relacionada a emociones y
sentimientos como la motivación, la capacidad de decisión, la ética personal, la
integridad, la empatía y el altruismo.
7. Inteligencia interpersonal: Es la que permite entender y comprender a los
demás y comunicarse con ellos. Para desarrollar relaciones satisfactorias es
necesario tener en cuenta el temperamento, los objetivos, las motivaciones y las
habilidades del otro. Comprender estas características, poder verlas y manejarlas
permite establecer y mantener relaciones sociales y asumir diversos roles dentro de
los grupos.
8. Inteligencia naturalista: Es la utilizada para observar y estudiar la
naturaleza, reconociendo distinciones y semejanzas entre grupos. Abarca las
habilidades para observar, identificar y clasificar miembros de un grupo o especie,
reconocer secuencias y formular hipótesis.

Reconocer qué tipo de inteligencia es la que predomina en cada uno, y en los

demás facilita la formación de equipos, la comunicación, la negociación y el ejercicio
del liderazgo.

INTELIGENCIA EMOCIONAL: 19
El término inteligencia emocional fue utilizado por primera vez en 1990 por Salovey
y Myer20, como la capacidad de controlar y regular los sentimientos de uno mismo y
de los demás, y utilizarlos como guía del pensamiento y de la acción; la definieron
como un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de
controlar los sentimientos y emociones propios así como los de los demás, de
discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestro pensamiento y
nuestras acciones. También se puede decir que es la capacidad humana de sentir,
entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás
(Olguín).21
La Inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy
en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los

19 La palabra emoción proviene de e-movere, es decir moverse hacia

20 Peter Salovey de Harvard y John Mayer de la New Hampshire, 1990
21 Olguín, Jorge Raúl, en Inteligencia Emocional:
http://www.grupoelron.org/autoconocimientoysalud/inteligenciaemocional.htm
impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la
empatía, la agilidad mental; es decir es una habilidad para reconocer el significado
de las emociones, para razonar y resolver problemas que estén relacionados con
ellas. El precursor de esta expresión es Edward Thorndike (1920) quien la definió
como una habilidad para comprender y dirigir a las personas y actuar sabiamente en
las relaciones humanas. Esta idea es particularmente importante para el líder. El
concepto de la inteligencia emocional postula ampliar la noción de inteligencia
incorporando una serie de habilidades emocionales.
Daniel Goleman, investigador y periodista del New York Times, fue quien llevó el
tema al centro de la atención en todo el mundo, a través de su obra ‘La Inteligencia
Emocional’ (1995). Para Goleman el término inteligencia emocional se refiere a la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y
de manejar bien las emociones en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Tarea
absolutamente imprescindible quienes se relacionan en áreas de prevención y
resolución de conflicto, relaciones públicas, y liderazgo
Para ello Goleman propone ciertos pasos a seguir para tratar los procesos
emocionales:
La toma de conciencia y expresión de las propias emociones. Es la capacidad
de reconocer una emoción o sentimiento en el mismo momento en que aparece y
constituye la piedra angular de la inteligencia emocional. Quien no puede
conectarse con sus emociones queda sometido a ellas. Distinguir un sentimiento
mientras está aconteciendo supone una inteligencia emocional desarrollada.
Manejo de las emociones:es la capacidad de controlar los impulsos para
adecuarlos a un objetivo. Habilidad que se puede "entrenar" como, de hecho, hacen
los actores que son capaces de generarse el estado emocional más apropiado para
representar un papel.
Capacidad de automotivación. Las emociones ponen a las personas en
movimiento. Desarrollar la capacidad del entusiasmo facilita la realización de la
tarea de la mejor manera. Para ello se aconseja: 1) El control de los impulsos, la
capacidad de resistencia a la frustración y aplazamiento de la gratificación; 2)
Elcontrol de los pensamientos negativos: preocuparse consume los recursos que
necesitamos para afrontar con éxito los retos vitales y académicos. 3) el estilo
atributivo de los éxitos y fracasos, dificulta el autocontrol de la situación. Para poder
superarlo es mejor reconocer la propia incidencia en los hechos.
Capacidad de controlar las emociones, de tranquilizarse a uno mismo, de
desembarazarse de la ansiedad, la tristeza y la irritabilidad exageradas. No se trata
de reprimirlas sino de su equilibrio, pues cada una tiene su función y utilidad. El arte
de calmarse a uno mismo es una de las habilidades vitales fundamentales.
Empatía. Es el nombre que recibe la aptitud para reconocer las emociones en los
demás. Proviene del griego empatheia, que significa algo así como "sentir dentro",
es decir, percibir lo que el otro siente dentro suyo. Los sentimientos no suelen
expresarse verbalmente sino a través del tono de voz, los gestos, miradas, etc. La
clave para la empatía reside en la destreza para interpretar el lenguaje corporal.En
la base de esta capacidad están la de captar los propios estados emocionales y la
de percibir los elementos no verbales asociados a las emociones.
Manejo de las relaciones. La empatía es la herramienta adecuada para el manejo
de las relaciones interpersonales.
Guix,22 sostiene que para la neurociencia la expresión de las emociones es una
forma de comunicación útil para explicitar sensaciones y sentimiento y también para
indicar a los otros como se tienen que comportar ante nuestro estado de ánimo;
afirma también que las emociones no son entidades que se guardan dentro de
nosotros como si fueran frascos de perfume que se expanden al abrirse, sino que se
manifiestan en y por las relaciones, siendo etiquetadas en función del contexto
social y cultural. Las emociones no tienen influencia en la vida social, constituyen la
vida social misma
Guix, refiere a Paul Ekman quien explica que los individuos tienen tres opciones
frente a las emociones:
No sucumbir a los arrebatos emocionales
Reducir el período en el que permanecemos atrapados; a menudo nosotros mismos
alimentamos la permanencia en el estado emocional a base de darle vueltas a la
situación.
Controlar las conductas posteriores a la aparición de la emoción. Muchas personas
ignoran la relación que existe entre sus pensamientos, sus emociones y sus
conductas. Ante la súbita emergencia de una emoción pueden reaccionar incluso
agresivamente.
El negociador no sólo tiene que ponderar el cociente intelectual propio y de su
contrario; el líder no solamente procurará comprender la inteligencia de sus
subordinados. En ambos casos debe poder aplicar los principios de la inteligencia
emocional y reconocerse y reconocer a quienes interactúan con él. Debe poder
motivarse y motivar; tolerar y promover la tolerancia frente a las decepciones,
controlar el impulso a las gratificaciones inmediatas; regular el humor, promover el
buen humor; evitar que las emociones disminuyan la capacidad de pensar,
demostrar empatía y mantener la esperanza en situaciones difíciles.

22 Ni me explico ni me entiendes, Los laberintos de la comunicación, de Xavier Guix, Grupo Editorial Norma, Bogotá 2006
 III – MODELO DE NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
“MODELO Y PROCESO DE NEGOCIACIÓN COMPETITIVA”
“TRUCOS Y TÁCTICAS COMPETITIVAS”

MODELO DE NEGOCIACION COMPETITIVA:

Al clasificar la negociación hemos visto que, básicamente hay dos modelos:

competitivo, y cooperativo o colaborativo. Reconocer y utilizar adecuadamente cada
uno permite la construcción de un perfil de negociador hábil y profesional.
Sostiene Font Barrot (1997) que “Los jugadores (negociadores) suelen debatirse
entre la necesidad objetiva de cooperación, el miedo a ser explotados y el impulso a
traicionar”. Es decir que, en la negociación, tanto la cooperación como los factores
competitivos están presentes simultáneamente. En función de cómo se gestione
esta dualidad puede llevar a una ruptura o un acuerdo eficiente y sensato.
Es el modelo de negociación que corresponde a la conducta competitiva del eje de
Kilman y Thomas Antes de considerar las principales características de la
negociación competitiva debe tenerse en cuenta que ningún negociador asume
siempre y en toda negociación la totalidad de las características que definen a un
negociador competitivo. Esto es así, en tanto la negociación es un proceso
interdependiente y por tanto la actitud del negociador, para obtener sus objetivos,
debe ser flexible.
Por otra parte, la referencia a este modelo describirá la actitud de un negociador
ubicado en el extremo más alto de competencia del eje de Kilman y Thomas, pero
no todos los negociadores actúan desde ese lugar. Muchos aprovechan algunas
condiciones, particularidades y herramientas de la negociación competitiva sin por
ello actuar durante todo el proceso como un negociador antagónico o duro. El
objetivo de estos es dominar a su contrincante, considerarlo como un enemigo que
debe ser derrotado; llaman a sus acuerdos “victorias”.
Algunas características básicas:
• Se prescinde de la relación con el otro. No hay interés en tener o mantener
un vínculo a largo plazo.
• Constituye un “juego de suma cero”, es decir que lo que un negociador gana
es equivalente a lo que el otro pierde.
• Se negocia en base a posiciones. Se debate un solo tema.
• Se utilizan tácticas de poder y manipulación.
• No creo riqueza, no aumenta valor
• El arte de la negociación competitiva podría asimilarse metafóricamente a
una guerra, en la que se privilegia el poder y la fuerza que cada “contrincante” utiliza
para lograr sus objetivos.
Se basa en cuestiones tales como:
• El engaño en todas sus formas.
• Atacar sobre los puntos menos previstos del enemigo.
• Asumir posiciones iniciales extremas.
• Alegar autoridad limitada.
• Emplear tácticas emocionales.
• Considerar las concesiones del oponente como debilidades.
• Manejar los tiempos y los contextos.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN COMPETITIVA:

El proceso del modelo de negociación competitiva es sustancialmente diferente

al que veremos descripto para la negociación colaborativa. La diferencia radica
fundamentalmente en que, durante el desarrollo de las diversas instancias, el acento
está colocado en el propio interés, en el sostenimiento de la posición, y en el
ejercicio competitivo del poder. En consecuencia, nada tienen que ver los intereses
ni las opciones conjuntamente construidas en este proceso.
No obstante, ambos tipos de proceso comparten las dos primeras instancias del
proceso, la decisión de negociar y la preparación de la negociación:
Decisión de Negociar: Esta primera fase se refiere al convenir con la otra parte
que quieren llevar a cabo un proceso de negociarán. En base a esta decisión se
podrán llevar a cabo los pasos o etapas restantes.
Preparación: Si bien con la mira puesta en distintos objetivos, la preparación es
similar, en tanto los ítems a contemplar, que, para negociar colaborativamente, sólo
que la particular impronta de este modelo de negociación, hará que el negociador
competitivo establezca los modos en que “vencerá” a su oponente en una suerte de
contienda de poder, para lograr la satisfacción de sus objetivos. Terminada la
preparación se podrá pasar a las siguientes fases:
Ejecución: Este estadio implica a su vez una sucesión de momentos, en primer
lugar.
La Apertura: es el espacio de presentación y exposición de las ideas: los
negociadores dejan establecida su posición; se realizan las primeras ofertas
(jugadas de apertura).
La danza o juego de la negociación: en esta etapa se producen el juego de
ofertas y contraofertas, cada negociador está atento al patrón de concesiones
(cuánto debo conceder, qué espero de las concesiones del oponente). Los
negociadores cuidarán de mantener reservada su última opción, su precio
reservado, sus intereses, para evitar que el contrario obtenga ventajas.
Conclusión: La negociación puede culminar de diversas maneras: en un acuerdo
que zanje las diferencias y satisfaga las posiciones en juego; en un acuerdo de las
partes en el que reconocen que no es posible continuar la negociación; en una
ruptura de la relación y por ende de la negociación; o en el languidecimiento de la
negociación en la que no hay ruptura formal de la negociación, pero la comunicación
desaparece, la negociación muere.23
El acuerdo: Para que un acuerdo sea duradero en el tiempo deberá tenerse en
cuenta: los temas referidos al dinero, es decir cuánto dinero está en juego, cómo
será pagado, en qué condiciones, dónde se encuentra; los temas referidos a las
acciones de las partes, es decir qué está o no dispuesta a hacer cada una de las
partes, qué accederá a hacer cada una de las partes, quién lo hará; así como los
referidos a los derechos, qué derechos pueden dar o no las partes; también están
en juegos temas como los riesgos, qué riesgos resultan evidentes en el acuerdo,
qué riesgos están ocultos, qué riesgos puede correr una y otra parte y una última
cosa a tener en cuenta es el tema del cumplimiento del acuerdo, cómo se prevén
las sanciones en el caso de no cumplirse con lo acordado.
TRUCOS Y TÁCTICAS COMPETITIVAS:

El bate de béisbol: Colocar algún tipo de presión sobre usted, fuera del alcance de
la negociación (ataques legales, acciones competitivas, etc.) que limitan las
opciones disponibles en el seno de la negociación.
La obstrucción: cargar la sesión de negociación con toneladas de papel, planillas,
análisis y docenas de miembros de equipo para hacerlo sentir físicamente
intimidado por los números.
Los plazos: la otra parte utiliza el tiempo para ejercer presión sobre usted. Obligar a
actuar antes de cierta fecha.
Acción dilatoria: atascar o retrasar las negociaciones para provocar problemas en
una o más áreas relacionadas con sus intereses, o hacer tiempo para negociar con
sus competidores.
Información falsa: mentir directamente, presentar datos falsos o afirmaciones
falsas para hacerlo cambiar de posición.
Falsa retirada: la otra parte parece retirarse de las negociaciones, sólo para seguir
trabajando en el acuerdo a sus espaldas.
La finta: desviar la atención de los temas verdaderos para confundir las cosas.

23
T omado de Aldao Zapiola, Carlos, citado por De Gracia María Isabel, (1999) La Negociación, La Plata, Librería Editora
Platense
La letra chica: insertar disposiciones aparentemente inocuas en un acuerdo escrito
que no formaban parte del acuerdo original pero que agregan valor para la otra
parte.
Los gastos ocultos: costos nunca mencionados hasta el aumento final que incluye
impuestos, cargos de envío, costos de depósito, cargas de manipulación, etc.
El bueno y el malo: técnica de oponerle un negociador aparentemente hostil
mientras su agradable socio trata de intervenir. Al sentirse desconcertado por el
malo aceptará la oferta del bueno.
Los extremos: comenzar con un precio irrazonablemente alto o bajo y esperar que
usted los haga alcanzar una posición más razonable.
Intimidación: utilizar tácticas, situaciones o marcos físicos que pretenden hacerlo
sentir insignificante, subordinado o menos poderoso que la otra parte.
La autoridad limitada: adoptar el enfoque que señala: “no puedo decidir sin
consultarlo.” Esto le echa la culpa a una tercera parte invisible y le permite al
portavoz simular que recibe directivas de otra parte.
El bocadito: técnica que sugiere: “si no puedes cenar, come un sándwich.” La otra
parte le pedirá que ceda en un tema menor del acuerdo esperando que usted lo
haga para no estropear todo el acuerdo.
El salame: negociar parte por parte en lugar de hacerlo a partir de una situación
global.
El silencio: la otra parte utilizará el silencio de dos maneras: como un signo de su
consentimiento implícito o como un medio para sonsacarle más concesiones.
La sorpresa: manifestar un súbito cambio de posición que sirve para desconcertar
a la otra parte.
Tómelo o déjelo: la otra parte presenta ciertas exigencias e indica que ese es el
único acuerdo que está dispuesta a aceptar.
Cómo operar frente a tácticas competitivas:

Poner de manifiesto el comportamiento: usted se refiere explícitamente a lo que

hizo la otra parte y lo convierte en un elemento de la negociación.
Pedir un apoyo objetivo: insista en que cualquier elemento de valor solicitado o
exigido sea respaldado por una buena razón lógica para ser incluido.
Mantener la atención en la situación global: un punto clave de la negociación con
valor añadido es que permite la existencia de compensaciones gracias al uso de
una visión más amplia que incluye todos los elementos del acuerdo en el análisis.
Pedir una pausa: proponga una pausa en las conversaciones para poder
reflexionar y reconsiderar todas las partes de la situación.

.
 IV. – MODELO DE NEGOCIACIÓN COLABORATIVA
“NEGOCIACIÓN COLABORATIVA”
“MAAN”
“SUPERE EL NO”
NEGOCIACION COLABORATIVA:(Conforme el programa de Negociación
colaborativa de la Escuela de Derecho de Harvard)24
La negociación colaborativa se ubica en el extremo de la colaboración del eje de
Kilman y Thomas Según lo define Font Barrot 25 “cooperar (o colaborar) no es
ceder en perjuicio de nuestro interés ni a las exigencias del otro negociador.
Tampoco es buscar una posición intermedia, Es: poner en juego los puntos
necesarios para trabajar en la fabricación de acuerdos inteligentes, diseñados
para satisfacer en la mayor extensión posible los intereses legítimos de cada
negociador, tanto los comunes, como aquellos que siendo diferentes o
propios de cada cual son compatibles o arbitrar alguna manera de reparto
equitativa e independiente para dirimir los intereses antagónicos”.
Para Fisher et al, la negociación es un medio básico para lograr lo que queremos
de otros; a esta necesidad recíproca se refiere uno de los principios básicos de la
negociación, la interdependencia. Es una comunicación de doble vía para llegar a
un acuerdo cuando los negociadores comparten algunos intereses en común, pero
también cuando tienen algunos intereses opuestos; se busca llegar a un acuerdo de
mutua satisfacción.
Los autores proponen tres criterios para juzgar un método de negociación: que
produzca un acuerdo sensato, que sea eficiente y que logre mejorar o por lo
menos no deteriorar la relación entre las partes. Definen acuerdo sensato como
aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible,
que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en
cuenta los intereses de la comunidad.
Existen tres maneras de negociar: la dura, equivalente a la negociación competitiva
y ubicada en el eje de la competencia de Kilman y Thomas, en la que el negociador
ve todas las situaciones como un duelo de voluntades; la manera blanda, que ocurre
cuando las partes ceden o se someten a los deseos o manipulaciones del otro en
perjuicio propio, y la negociación por principios o méritos.
Todas las personas se encuentran frente al dilema de cuál método elegir; Fisher et
al proponen el método duro y suave a la vez. Es decir, una manera en que se pueda
obtener ventajas mutuas siempre que sea posible, insistiendo en algún criterio justo,
independiente de la voluntad de las partes. La negociación según los mencionados
principios es dura con los argumentos y problemas, y suave con las personas.

24 T omado de Fisher R, Ury W, Patton B., ¡(1996) “ Sí… de acuerdo!!! Como negociar sin ceder” Norma
25 Font Barrot A, (1994) “ Negociaciones, entre la cooperación y el conflicto” Grijalbo
La negociación dura suele basarse en lo que las personas dicen que quieren, es
decir desde una posición: “quiero que me pague”, “tiene que entregarme el pedido
ahora”, “no deseo pagarle”, “no quiero darle más crédito, o un ascenso, o un período
vacacional”. Las negociaciones basadas en las posiciones se convierten en un
enfrentamiento de voluntades. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a
medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra parte,
mientras sus propios y legítimos intereses se dejan de lado.
Según se sostiene en el Programa de Negociación de Harvard, negociar desde la
posición tiene consecuencias negativas:
La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos: los negociadores
tienden a encerrarse en sus posiciones: cuanto más la defienden, más se
comprometen con ella y más difícil resulta cambiarla. Cuanta mayor atención se les
presta a las posiciones, menos tiempo se dedica a satisfacer los intereses y
preocupaciones subyacentes de las partes.
La discusión sobre posiciones es ineficiente: cada negociador busca que el
acuerdo le sea favorable, empezando con una posición extrema, sustentándola
tercamente, haciendo pequeñas concesiones solo cuando es necesario proseguir
con la negociación. La otra parte hace lo mismo. Mientras más extremas sean las
posiciones y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitará
para descubrir si el acuerdo es posible o no.
La discusión sobre posiciones pone en peligro la relación. La negociación se
convierte en un enfrentamiento de voluntades: cada negociador expone lo que va a
hacer y lo que no, y trata de forzar a la otra parte a cambiar de posición por medio
de pura fuerza de voluntad. Surge la ira y el resentimiento por sentirse obligados a
ceder ante la rígida voluntad de la otra parte, dejando de lado sus intereses.
Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es aún peor:
se forman coaliciones entre partes cuyos intereses comunes son más simbólicos
que de fondo, oponiéndose a coaliciones entre otras partes con intereses
contrapuestos
LOS CUATRO PRINCIPIOS O PILARES DE LA NEGOCIACIÓN

COLABORATIVA:

El programa de Harvard sugiere un proceso de negociación basado en 4 pilares o

principios:

1. PRIMER PRINCIPIO: Separar a las personas de los problemas: Los autores

de los pilares de la negociación colaborativa proponen que en este modelo de
negociación seamos duros con los problemas y blandos con las personas. Que
tengamos en cuenta que negociamos con seres humanos, que tienen emociones,
valores profundos, diferentes procedencias y puntos de vista. Las personas se
enojan, se deprimen, sufren temores, son hostiles, se frustran y se ofenden. Cada
persona observa el mundo desde su propia percepción que suele ser difícil de
comunicar, compartir y comprender.
En consecuencia, la relación tiende a confundirse con el objeto de la discusión
(problema). Se tiende a tratar el problema y a la persona como si fueran una sola
cosa. Se ataca a la persona, sin percibir que la persona NO ES el problema, pero a
menos que se sea cuidadoso este proceso es casi automático. Rara vez las
personas se dan cuenta que la realidad puede tener otra explicación, diferente de la
propia.
Para facilitar la propuesta de separar a las personas del problema es útil pensar en
término de 3 categorías:
• Percepción: El conflicto no está en la relación objetiva sino en la mente de
las personas. La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los hechos pueden
no contribuir en nada a la solución del problema. Por útil que pueda ser el análisis
de la realidad objetiva finalmente es la realidad, como la percibe cada una de las
partes, lo que constituye el problema en una negociación y, lo que abre el camino
hacia la solución.
• Emoción: En una negociación los sentimientos pueden ser más importantes
que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para
encontrar juntas la solución a un problema común. Las emociones de una parte
generarán emociones en la otra. El temor puede producir ira, y la ira temor. Las
emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa
rápidamente. Es importante reconocer y comprender las emociones, las propias y
las del otro. Explicitarlas y reconocerlas como legítimas, permitir el desahogo de la
otra y no reaccionar ante un estallido emocional, facilitan el camino hacia el
acuerdo.
• Comunicación: Sin comunicación no hay negociación. La comunicación
nunca es fácil. En la comunicación suelen darse tres grandes problemas: 1- Los
negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro, o por lo menos no de forma tal
en que pueda ser comprendidos. 2- Aún si se dirige a la otra parte en forma directa
es posible que no lo escuchen. 3- El tercer problema en la comunicación son los
malos entendidos; un buen proceso comunicacional, con adecuada utilización de las
herramientas comunicacionales resulta en una mejor relación en procura de un buen
acuerdo para ambas partes. (U.T. N° 5).
2. SEGUNDO PRINCIPIO: Concentrarse en los intereses y no en las
posiciones: Los intereses definen el problema. El problema básico en una
negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades,
deseos, preocupaciones y temores de las partes. Esos deseos y preocupaciones
son intereses. Los intereses motivan a las personas, son el resorte silencioso
detrás de todo ruido de las posiciones. Su posición es algo que impulsó a las
personas a decidir sus intereses. La conciliación de los intereses y no de las
posiciones es efectiva por dos razones: primero porque existen generalmente
diversas opciones que podrían satisfacer un interés. Cuando se buscan los
intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una
opción que satisface no solamente los propios intereses sino los de la otra parte. La
conciliación de los intereses y no de las posiciones también es efectiva porque
detrás de posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de
los conflictivos. Cada parte tiene intereses múltiples. Los intereses más poderosos
son las necesidades humanas básicas que incluyen: seguridad, bienestar
económico, un sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida,
conforme la pirámide de Maslow26. Para conocer los intereses de las personas han
de utilizarse las herramientas comunicacionales.
3. TERCER PRINCIPIO: Invente opciones de mutuo beneficio:
Una opción creativa puede frecuentemente constituir la diferencia entre un obstáculo
y un acuerdo. La habilidad para inventar opciones es una de las más útiles para un
negociador.
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que
impiden la invención de gran número de opciones:
• Juicios prematuros: Es adelantar una evaluación negativa, crítica o prematura
de la/s opción/es a medida que van apareciendo. Se sugiere esperar hasta agotar
todas las opciones posibles, antes de proceder a evaluar su viabilidad y pertinencia.
• La búsqueda de una sola respuesta: es pensar que sólo se puede solucionar
el problema o satisfacer intereses de una sola manera. Si desde el principio se
busca una única respuesta se limita la riqueza de la creatividad, que permitirá
encontrar la/s mejor/es entre un gran número de posibles respuestas y opciones.
• El supuesto de que la torta es de tamaño fijo: es imaginar que lo que se
“reparte” tiene tamaño fijo y no es posible agrandar las posibles soluciones.
Agrandar la torta significa que se puede aumentar el valor del objeto inicial de la
negociación para obtener la máxima satisfacción para todos los involucrados.
• La creencia de que la “solución del problema de ellos es de ellos”, es decir
que son los otros los que tienen que encontrar la solución. Para que un negociador
logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre
una solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los intereses
propios y de la otra parte

Requisitos para inventar opciones creativas:

 Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas.
 Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta.
 Buscar beneficios mutuos.
 Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión.

26 Maslow Abrahamn (1943) A T heory of Human Motivation

4. CUARTO PRINCIPIO: Insistir en que los CRITERIOS sean OBJETIVOS:
Las soluciones propuestas durante la etapa anterior, aún con el propósito de
generar opciones de beneficio mutuo, provienen de la subjetividad de las personas
involucradas en la negociación. Por lo tanto Fisher y Ury proponen utilizar criterios
objetivos. Se compara las opciones propuestas con cuestiones ajenas a los
negociadores tales como el valor del mercado, costos de producción, precedentes,
negociaciones previas, antecedentes jurisprudenciales, revistas especializas,
análisis de un profesional, pericias.
Los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad, y también legítimos
y prácticos. Los criterios objetivos deben ser aplicables a ambas partes. El acuerdo
debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte, lo
que quiere decir, entonces, que la solución no esté basada solamente en las
opciones subjetivas generadas por las partes.
Mientras más criterios de equidad, eficiencia o respaldo científico puedan aducir en
el caso, más probable será que se logre un acuerdo final que sea prudente y
equitativo. Un acuerdo así obtenido es menos vulnerable a los ataques y habrá
menos riesgo de que alguno de los negociadores se sienta defraudado o que intente
más tarde repudiar el acuerdo.

PROCESO DE NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

Como se dijo en la UT precedente, los modelos de negociación comparten dos

etapas similares:
Decisión de Negociar/Acordar Negociar:Esta primera fase se refiere al convenir
con la otra parte que quieren llevar a cabo un proceso de negociarán. En base a
esta decisión se podrán llevar a cabo los pasos o etapas restantes.: En este
modelo de negociación, esta etapa implicará reconocer al otro como un par con
quien uno necesita compartir y resolver una situación problemática, un conflicto y un
modo de abordar futuras relaciones a construir conjunta y colaborativamente.
Preparación: Fisher y Ury entienden que este primer paso consiste en realizar un
análisis y desarrollar una planeación; en la primera se realiza un diagnóstico de la
situación que consiste en recoger información, organizarla y de reflexionar sobre ella
En esta primera parte, se considerarán los problemas humanos de las percepciones
sesgadas, las emociones hostiles, las comunicaciones poco claras; la identificación
de intereses propios y los de la otra parte y se prepararán opciones y criterios para
aplicar al proceso.
En la segunda parte – la planeación – se ocupa el negociador de los mismos
elementos generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse. Volveremos sobre
este tema al estudiar la preparación de la negociación. Una vez que el negociador
ha realizado una cuidadosa preparación de la negociación deberá desarrollar los
siguientes pasos:
Conocer los puntos de vista: En este momento de la negociación, el negociador
aplicará todas las herramientas que conozca – en particular la escucha activa – para
tratar de establecer QUE ES LO QUE QUIERE EL OTRO (es decir su POSICION).
Recién una vez que puede establecer la posición, utilizará sus conocimientos acerca
de herramientas y estrategias, en particular las herramientas comunicacionales,
para pasar a la siguiente etapa:
Identificar Intereses y Necesidades:Esta es una instancia crucial en el proceso de
negociación colaborativa. Es recién cuando se han detectado durante el estadio de
la preparación, y manifestado, despejado y confirmados los intereses propios y del
oponente que los negociadores pueden proceder al estadio siguiente:
Búsqueda Creativa de Opciones:Mediante el intercambio de ideas o la aplicación
de herramientas adecuadas (brainstorming) los negociadores formularán la mayor
cantidad de posibilidades de solución al conflicto o situación problemática
Evaluación de Opciones: Una vez que ambos acuerdan que han logrado
determinar todas las vías de solución posibles, comenzarán a definir cuáles de ellas
son las que mejor resuelven la cuestión. Es en esta instancia que se aplica el
cuarto principio de la negociación del Proyecto de Harvard que es comparar las
opciones con criterios objetivos. Cada negociador, por su parte, examinará la
posible solución a la luz de su propio MAAN, el que habrá construido antes de
comenzada la negociación.
Crear el Acuerdo:En esta etapa las partes se formularán una serie de preguntas,
cuyas respuestas permitirán a ambos asegurarse no haber omitido ninguna cuestión
de importancia. Es así que deberán responder al QUIEN, CUANDO, COMO,
DONDE de los compromisos celebrados.
Evaluar el Proceso:Esta última fase del proceso constituye sin lugar a dudas, el
camino adecuado para el aprendizaje. Aún los negociadores más expertos evalúan
las negociaciones y aprenden de ellas para poder implementar en futuras
oportunidades aquellas metodologías, estrategias, aplicación de herramientas, que
le han permitido el resultado satisfactorio. Y aún en el caso del fracaso de la
negociación, en tanto no se haya arribado a un acuerdo, o el mismo no sea el mejor
acuerdo en relación a sus intereses, la reflexión sobre la propia práctica, sin duda,
será de mucha utilidad en futuras negociaciones.

MAAN – Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado:

La sigla MAAN responde al concepto Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado.

El principio de la interdependencia que caracteriza a la negociación, determina la
necesidad recíproca de negociar entre las partes/negociadores. Es por ello que se
elige una determinada persona/organización/empresa para obtener aquello que se
pretende o necesita.
La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
La negociación es un proceso interdependiente por el cual las personas negocian
porque cada una necesita algo que posee el otro o que cree que posee, ya sea un
bien, un producto, un servicio, un territorio, dinero.
No obstante, no siempre en una negociación se puede dar satisfacción a las
necesidades e intereses (negociación colaborativa) o posiciones (negociación
competitiva) de los negociadores. Muy variadas razones conspiran para ello.

En nuestro lenguaje coloquial los términos opciones y alternativas suelen ser

utilizados como sinónimos. Sin embargo, para la teoría de la negociación son
términos muy diferentes.
Opciones son las posibles soluciones DENTRO de una negociación que llamaremos
negociación "X". Las soluciones se suponen que satisfacen total o parcialmente sus
intereses como negociadores-
Alternativas son posibles maneras de satisfacer sus necesidades por fuera de la
negociación "X".
La negociación "X" es la que tengo por ejemplo con Juan. Las opciones son las
posibilidades que se ponen en juego con Juan que supongamos es con quien estoy
negociando el alquiler de un local.
Las alternativas en cambio surgen de averiguar mediante otras exploraciones o
negociaciones paralelas que pueden llamarse "Y" o "Z". Por eso se dice que son
soluciones POR FUERA de la negociación ("X") En este caso se trata de averiguar
en otra inmobiliaria el valor y las condiciones de otro local similar al que me ofrece
Juan.
Una alternativa es una posibilidad real y concreta,no una idea o una suposición "en
el aire" o "que yo creo, me imagino o un amigo me contó..."
Para que sea útil como fuente de poder en la negociación" DEBE CONTARSE CON
ESA ALTERNATIVA en lo posible antes de iniciar el proceso de negociación "X" y
como excepción durante ese proceso...
Si se busca después que finalizó la negociación "X", no es una alternativa... es
simplemente otra negociación pero no tiene la fuerza de ser una alternativa.
Se considera MAAN (Mejor Alternativa Al Acuerdo Negociado) cuando la alternativa
que tengo (“Y” ó “Z”) es mejor que las opciones que logro en la negociación "X"...
Un buen negociador debe buscar y tratar de mejorar sus alternativas para tener
poder en la negociación.
Tener una alternativa aporta realismo y me permite retirarme de la negociación si lo
que se me ofrece es peor que mi alternativa de manera que no me someto a lo que
se me ofrece y por ende, si tengo una alternativa mejor ... dejo la negociación "X"
para irme a la "Y" o "Z" que satisfacen mejor mis intereses.

El negociador tendrá más confianza en sí mismo, y más poder relativo,

durante el proceso de negociación si sabe lo que hará en caso de no lograrse
un acuerdo satisfactorio.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA NEGOCIAR COLABORATIVAMENTE:

“SUPERE EL NO” De William Ury:

En los procesos de negociación, aún aquellos en los que las partes están
dispuestas a trabajar colaborativamente, surgen obstáculos que interfieren en la
obtención del mejor resultado posible para los intereses de las partes.
Alguno de estos obstáculos son:
La reacción de uno: el primer obstáculo esta en nosotros mismos. Cuando uno
está estresado, cuando se encuentra frente a un No, o cuando uno es objeto de un
ataque, naturalmente desea devolver golpe por golpe; o bien, uno podría reaccionar
cediendo impulsivamente tan solo por cerrar la negociación y salvar las relaciones.
Las emociones de los otros: los ataques podrían deberse a ira y hostilidad. Sus
posiciones inflexibles podrían ocultar miedo y falta de confianza, podrían negarse a
escuchar, y justificar el hecho de utilizar tácticas sucias.
La posición de los otros: se trata del hábito de atrincherarse en una posición y de
tratar de hacerlo ceder a usted.
El descontento de los otros: Tal vez el objetivo sea lograr un acuerdo satisfactorio
para ambas partes, pero podría ser que a la otra parte no le interese ese resultado.
Quizás teman perder prestigio si se echan atrás, y si la idea surge de ud, podrían
rechazarla por esa sola razón.
Ante una situación difícil, la cosa más natural es reaccionar, actuar sin pensar. Los
tres tipos más comunes de reacciones son:
Contraatacar: cuando usted es atacado, su reacción instintiva es contraatacar. Esta
reacción será utilizada por el contrario para continuar con su obstinación.
Contraatacar rara vez beneficia los intereses inmediatos y por lo general, daña las
relaciones a largo plazo.
Ceder: es lo contrario al contraataque. Muchas veces uno cede, con tal de poner fin
a la cuestión. Al sentirnos intimidados, preferimos apaciguar al oponente obstinado y
deshacernos del problema.
Romper relaciones: Hay veces en que sentimos que evitar el problema o poner fin
a una relación personal o empresarial es mejor que vernos abocados a tener que
pelear incesantemente. Pero las consecuencias, tanto económicas como
emocionales, suelen ser algo que luego lamentamos (por ejemplo, un cliente
perdido, un retroceso en la carrera, etc.)
Para poder superar esos obstáculos y lograr una negociación beneficiosa se sugiere
adoptar estas estrategias:
Subir al balcón: es una metáfora que significa que en una situación difícil se debe
tomar una cierta distancia: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y
analizar la situación objetivamente, buscar una forma de solución del problema que
sea satisfactoria para ambas Se propone imaginar que la negociación ocurre en un
escenario y que frente a una emoción se puede subir a un imaginario balcón que da
a ese escenario. “Subir al balcón” significa apartarse de los impulsos y las
emociones naturales. Se puede utilizar también para no tomar decisiones
impulsivas y para evitar ser presionado. Es útil para suspender la propia reacción
frente a tácticas, ataques o trucos del oponente.
Ponerse del lado del otro: El secreto para desarmar a una persona es es hacer
todo lo contrario a lo que él espera que haga, es decir ponerse de su lado. Ponerse
del lado del oponente significa tres cosas: Escuchar lo que tiene para decir,
reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio, y acceder
cada vez que se pueda, sin perder de vista el propio interés. . Si uno desea que
alguien esté de acuerdo con uno debe empezar por mostrarse de acuerdo con él
hasta donde sea posible. Para escuchar se necesita paciencia y autocontrol.
Replantear: Para superar la rigidez de la posición de los otros, se sugiere desviar
la atención que la otra persona tiene puesta en las posiciones, y dirigirla hacia
identificar intereses, inventar opciones creativas y discutir normas justas para
escoger una opción. De esta manera, se cambia el juego. La manera de cambiar el
juego es cambiando el planteamiento: formulando preguntas encaminadas a
solucionar el problema, preguntando “¿por qué?”, “¿Por qué no?”, “¿Qué tal si…?”,
induciendo al oponente a hablar de distintas opciones de solución, pidiéndole
consejo, formulando preguntas abiertas, utilizando la primera persona del plural.
Tender un Puente de Oro: Y respecto del cuarto obstáculo, se propone facilitar las
cosas para que el oponente diga “sí”. Esto se logra haciéndolo participar en el
proceso de creación de opciones y generación de soluciones, para satisfacer los
intereses de su oponente, en particular las necesidades básicas que tiene como ser
humano.
 V.- – ASPECTOS PRÁCTICOS DE LA NEGOCIACIÓN
“GUÍA PARA LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN”
“HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS”
La preparación de la negociación es una de las herramientas más importantes del
negociador profesional.
Se sugiere considerar adecuadamente cada uno de estos puntos antes de iniciar un
proceso de negociación:

PLANILLA DE PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN: 27

1. Identificar: ¿Qué es lo que se negocia?¿Cuál es el tema? ¿Hay más de un
tema?
2. Identificar a las partes: ¿Cuántas partes hay? Datos específicos. Cuál es su
estilo de negociación, ¿es confiable? ¿Tiene poder de decisión? ¿Negocia sólo o
en grupo? ¿Cómo está integrado el grupo? ¿Existe otra parte con influencia en el
resultado de la negociación?¿Quiénes somos? ¿Negociamos en equipo?
3. Cómo evaluamos la necesidad de la continuidad del vínculo (modelo de
negociación)
4. Establecer PIN propio y de la otra parte.
5. Identificar objetivos propios y de la otra parte. Definir mínimo y
máximo.Evaluar puntos de ruptura.
6. Determinar la necesidad de opciones de mutuo beneficio, preparar paquete
de opciones.
7. Preparar posibles alternativas y tratar de imaginar qué podría hacer el
oponente si el eventual acuerdo no satisface sus intereses.
8. Obtener información y asesoramiento.
9. Definir quién y cuál va a ser la jugada de apertura. ¿Quién va a realizar la
primera oferta? ¿Cuál va a ser?
10. Evaluar el tiempo y lugar:¿Local, visitante o neutral? Beneficios y
desventajas. ¿Conviene negociar en cierto momento del día/mes/año? ¿Por
qué?¿Hay plazos? ¿Se pueden explicitar?

HERRAMIENTAS ÚTILES PARA LOS DOS MODELOS DE NEGOCIACIÓN:

Agenda: la agenda consigna la organización de la negociación, tanto en cuanto a
los tiempos, como las personas como en cuanto a los temas a tratar. Si la agenda

27 T omado de Rafia, H “ El arte y la ciencia de la negociación” Fondo de Cultura Económica,

México, 1991
se realiza con criterio competitivo, constituirá un anclaje que el otro negociador
deberá evaluar atentamente para que no se haya obviado nada que necesite ni
agregado nada que lo perjudique. La agenda en la negociación colaborativa se arma
de común acuerdo o teniendo en la mira los intereses de ambas partes.
MAAN: la Alternativa del negociador puede utilizarse como amenaza en el contexto
de un intercambio competitivo y como aviso en caso de ser colaborativo. En el
segundo supuesto se intenta que tener un MAAN sea visto por el otro negociador
como un factor para intentar llegar a un acuerdo.

EQUIPO: la construcción del equipo es útil para fortalecer debilidades. En

negociaciones difíciles siempre es mejor conformar un equipo, es mejor para la
preparación, para el momento de la negociación y para el análisis posterior a cada
encuentro. Un equipo puede ser conformado competitivamente para amenazar o
perjudicar al otro (el bueno y el malo; el observador silente- que no interviene hasta
el final, pero dice la última palabra- el equipo multitudinario que avasalla a la otra
parte). El equipo en el ámbito colaborativo sirve al negociador para tener la mayor
cantidad de información, experiencia y especialización para lograr sus objetivos,
pero no se piensa en perjudicar al otro.
 LIDERAZGO
“LIDERAZGO”
“EL EQUIPO”
“LIDERAZGO SITUACIONAL”
“LIDERAZGO DEL SIGLO XXI”
LIDERAZGO:

Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido

objeto de muchas investigaciones sociales que abarcan desde el perfil de los líderes
a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que
los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la
conduzca en una constante volatilidad y complejidad, se requiere de un líder que
sea un constante agente de cambio. Por su parte, las organizaciones demandan
una nueva generación de directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una
visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad,
así como de capacitar a otros para la acción.
Si bien no existe consenso respecto de una definición de liderazgo, por lo general se
lo considera como el proceso por el cual una persona influye motivando,
guiando e inspirando a otras, para lograr objetivos comunes. Producir el
cambio es la función del liderazgo. El líder es una persona activa que busca
transformarse y transformar el mundo que le rodea.
Entre otras conceptualizaciones podemos decir que “...El liderazgo es un proceso
social complejo que implica una transacción o intercambio entre los miembros del
grupo. Nadie es un líder a menos que alguien lo siga”28. O sea que liderazgo es “la
habilidad de movilizar a otros para lograr una meta común”29; Es la influencia, el arte
o el proceso de influir sobre las personas para que éstas intenten con buena
disposición y entusiasmo lograr metas de grupo. También podemos decir que...” el
liderazgo es lograr resultados específicos y beneficiosos a través de las personas”30
El auténtico liderazgo puede mover organizaciones de la situación actual hacia una
futura, crear visiones de oportunidades potenciales para las organizaciones, infundir
a los empleados el compromiso de cambio y crear nuevas culturas y estrategias en
organizaciones que movilicen y centren la energía y los recursos… Dirigen los
cambios organizacionales que crean confianza y capacitan a los empleados para
buscar nuevas maneras de hacer las cosas.31

28 Gross, Richard, (1994) Psicología, La ciencia de la mente y la conducta, México, Editorial El Manual Moderno
29 Joyner Rick (2003) Liderazgo, el poder de la creatividad, Buenos Aires, Editorial Peniel
30 Meyer P.J. & Slechta R. (2003) Los 5 pilares del Liderazgo, Editorial Peniel, Buenos Aires
31 Bennis, Warren; Nanus, Burt (2001) Líderes: estrategias para un liderazgo eficaz. Paidós Barcelona
En una estructura de grupo formal, al líder lo asigna una autoridad externa y se
impone sobre el grupo (líder designado). En una estructura de grupo informal, el
líder logra su autoridad a partir de los miembros del grupo (líder emergente)32
El liderazgo se relaciona necesariamente con el poder, ya que éste consiste a la luz
de diversos autores, en la energía básica que permite iniciar y sostener la acción,
que traduzca la intención en realidad, en logro sostenido. El liderazgo
inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las
acciones de otras personas.
Según sostienen Bennis y Nanus33 el liderazgo en cualquiera de sus modelos y
estilos, implica la necesidad de transacción y de negociación, tanto con sus
liderados, como entre ellos, y con el contexto en que ese equipo se desempeña.
EL LÍDER. CARACTERÍSTICAS:

Según señala Levy (2003)34 “El líder es una persona común que se distingue de los
demás sólo porque busca sistemáticamente la innovación, entusiasma a la gente
para conseguirla y trabaja con intensidad para ponerla en práctica”
Se dice que “El líder efectivo no sólo tendrá la visión de percibir el futuro; tendrá la
sabiduría, el coraje y la determinación de afectarlo”35.
No obstante, resulta difícil realizar una lista que pudiera considerarse completa de
las características que debería tener un líder. Muchos son los autores que han
investigado este tema (Joyner, Gross, Bennis et al, Levy, Drucker, Senge, Covey,
entre muchos otros) Habiéndose además clasificado diversos modelos de liderazgo,
en función de la categoría de líder a la que se aluda, serán diferentes las
características que se señalen como las más relevantes.
Cabe señalar que resulta ingenuo presuponer que un líder deberá contar con todas
las características y habilidades que han sido enumeradas y categorizadas, ya que
ello lo convertiría en un profesional más mítico que real. Cuando un profesional se
forma para ser un líder, o cuando una persona se interroga acerca de sus propias
capacidades para serlo, podría relevar algunas de estas características y
reconocerlas como propias o como deseables, o en su caso, como una habilidad de
la que se carece. El autoconocimiento de un líder formal o informal, lo llevará a
destacar aquellas características más útiles para su gestión y reconocer cuáles no
forman parte de su personalidad, y al hacerlo sacar el mayor provecho tanto de sí
mismo como del equipo que constituya.
Levy (2003) 36 sostiene que un buen líder es aquel que busca el cambio, responde a
él y lo vive como una oportunidad; que es creativo que puede ver cosasque los

32 Gross, op cit
33 Bennis, Warren; Nanus, Burt (2001) op cit
34 Levy Alberto, (2003) “Liderando en el infierno. La competitividad de empresas, clúster y ciudades” Buenos Aires, Paidós
35 Joyner, op cit
36 Levy, A, op cit
demás no ven, que es asume riesgos; que ser líder implica tener una misión y
cumplirla. P 26/7
Entonces, y siguiendo a diversos investigadores podemos adelantar que alguna de
las características de las personas que pueden considerarse líderes exitosos serían
que:
 Definen su objetivo
 Mantienen la vista concentrada en su objetivo, y hacia el futuro
 Tienen la sabiduría y la resolución de reunir los recursos o la capacitación
necesaria para lograr su objetivo
 No se asocian con personas orientadas a los problemas sino con personas
orientadas hacia las soluciones
 Se niegan a dejar que los obstáculos los detengan o les hagan cambiar el
rumbo
 Poseen la capacidad de formular un plan factible
 Son decididos y constantes
 Tienen coraje, entendido como la voluntad de aplicar el conocimiento y
además como cualidad de la mente y el corazón que hace que desista de
abandonar o retroceder ante la oposición, el peligro o el sufrimiento. El coraje, no
como la ausencia de miedo, sino como la capacidad de controlarlo
 Tienen la facultad de aplicar el conocimiento de manera adecuada
 Cuentan con habilidades de planificación: saber hacia dónde van y cómo
llegar, antes de comenzar
 Están orientados a la acción (no sólo a la teoría y la planificación)
 Saben delegar los detalles
 Tienen o construyen su propia paz mental
 Poseen la capacidad de soportar los inconvenientes hasta el momento de
completar la tarea
 Son personas íntegras, que hacen lo que les dicta la conciencia y tienen el
coraje de defender sus convicciones y aceptar sus errores y fracasos
 Respetan las lealtades, y son fieles a sus principios, al plan diseñado, y a las
personas
 Saben manejar adecuadamente el tiempo, lo que resulta de la capacidad de
equilibrar la paciencia con la decisión. Se relaciona con el coraje. A veces se
necesita coraje para esperar el momento oportuno. Se relaciona con la paciencia.
La verdadera paciencia no es la falta de decisión es la comprensión y el respeto por
el manejo del tiempo
 Debe poseer habilidades sociales, eficacia comunicativa y poder de
persuasión
 Será carismático, que implica una cierta apariencia física, entusiasmo, buen
humor, vivacidad, fervor, presencia de ánimo.
EL LÍDER Y EL GERENTE:

No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes cumplen funciones
gerenciales.
La gestión de los gerentes implica las siguientes tareas: la organización y dotación
del personal; determinar la estructura organizacional, generar los puestos de
trabajo, tomar las decisiones en procura de lograr los objetivos sociales; tomar las
medidas tendientes a obtener la rentabilidad empresarial.
Esencialmente los gerentes asumen la tarea de planificar. Kotler (2004)37 entiende
esta tarea como un “proceso de gestión, de naturaleza deductiva, que está diseñado
para obtener resultados
La tarea del líder:
Según Kotler (2004) el líder reúne datos, pautas, genera vínculos y relaciones, crea
visiones o estrategias, con el objetivo de promover los cambios necesarios para
lograr los resultados que planificó el gerente. Coordinar personas es un desafío
comunicacional, más que un problema de diseñar, planificar o buscar resultados.
Para lograr sus objetivos el buen líder debe motivar a las personas de su equipo
para que éstas se sientan con poder para hacer aquello que se les pidió. Deberá
promover el entusiasmo, generar un clima de crecimiento personal, de estímulo
intelectual, de sentido de pertenencia.
Para ello, según insiste Levy (2003)38 existen tres formas de ser líder:” a) con el
ejemplo; b) con el ejemplo y c) con el ejemplo” P. 29
Siguiendo a Kotler (2004) podemos enumerar las actitudes que debe asumir el líder
para motivar a las personas de su equipo: a) debe articular la visión de la
organización con los valores de los liderados; b) implicar a las personas para tomar
las decisiones sobre cómo llevar a cabo la tarea; c) apoyar los esfuerzos de los
miembros del equipo para poner en práctica lo decidido; d) apreciar y recompensar
el esfuerzo y el éxito.
LIDERAZGO Y EQUIPO:

El equipo es un grupo de personas organizado para la realización de una tarea o el

logro de un objetivo o un gupo de personas organizado para una investigación o
servicio determinado.
La diferencia entre equipo y grupo es que el grupo es esencialmente un conjunto,
en el caso, es un conjunto de personas. El grupo simplemente es un conjunto,
una colección. Los elementos que conforman un grupo no necesariamente tendrán
relación entre sí y mucho menos la sinergia, que es una característica propia de los
sistemas. Por su lado, EQUIPO puede emplearse para definir a un conjunto de
personas o también a un conjunto de herramientas (por ejemplo 'equipo para la

37
Harvard Business Review, Deusto, Buenos Aires, 2004
38 Levy, (2003) op cit
construcción'). Aquí nos referimos a equipos humanos. La definición de la palabra
equipo implica un cierto fin utilitario. Es decir, el equipo ni simplemente 'es' sino que
'es para' tal o cual cosa. El equipo es entonces algo funcional respecto de un
objetivo que deseamos alcanzar. Es decir, un equipo también puede entenderse
como un grupo que posee características de un sistema orientado hacia objetivos
específicamente definidos.
Es decir, los equipos son una clase especial de grupos. Son un subconjunto que se
caracteriza o diferencia de otras clases de grupos porque los equipos están
inherentemente ligados a un propósito que ha quedado establecido en algún
momento.
Conformación de un equipo. La dinámica:

Los componentes del grupo, después del primer encuentro, deberán atravesar
cuatro fases, antes de llegar a ser un verdadero equipo y no sólo un grupo de
personas. El equipo debe estar conformado por una mezcla equilibrada de
personas, suficientemente similares para lograr una buena y clara comunicación,
que no se vea dificultado por diferencias insalvables, pero con distintas habilidades.
Dinámica del equipo: Se puede analizar la dinámica de la formación de un equipo
a través de cuatro etapas
1. El descubrimiento/ la formación: es la etapa en que las diferentes partes
deben conocerse entre sí, unirse y comprender la tarea. Puede ser la parte menos
conflictiva de la tarea. Pero existe un clima de tensión por las ansiedades de cada
uno y por la desconfianza aún, en el otro y de dudas sobre las habilidades propias y
las de los demás; y preocupación sobre quién tiene el poder; están habitualmente
presentes los prejuicios, algunas ideas equivocadas y/o el desconocimiento de los
compañeros. Esta etapa inicial es la más crucial. El líder debe hacer que los
diferentes componentes se conozcan a fin de poder trabajar correctamente de
manera conjunta. La misión de quien dirige el equipo, es permitir que los
componentes del equipo se conozcan en una atmósfera agradable.
2. La competición/ la tormenta: en esta etapa se trabaja sobre las
competencias de poder, los conflictos por las diferentes jerarquías, el desorden, los
objetivos, la infraestructura de apoyo; se perciben las susceptibilidades; aparecen
los conflictos, el desorden e incluso una cierta forma de rebelión. Como jefe de
este pequeño grupo, tendrá que preocuparse si las cosas no suceden de esta
manera, porque, en este caso, su equipo no funcionará como un equipo debe
hacerlo. Calme la situación y asegure a cada uno su importancia en la función que
le ha sido encomendada.
3. La fase de aceptación/ etapa normativa: el equipo comienza a moverse,
sus componentes mostrarán un cierto espíritu de grupo y comenzará a trabajar.
Desarrollarán estrategias para la toma de decisiones a partir de esta fase.
Resolverán conflictos internos y cumplirán las tareas subalternas con rapidez y
eficacia.
4. Los resultados /etapa de ejecución: los miembros del grupo ya trabajan
sincronizadamente. Sus componentes trabajan en equipo y los resultados
comienzan a notarse.

REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO:

• Buena Comunicación Interpersonal: El papel de todo dirigente encargado de

un equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se escuche
unos a otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las
personas, que se dé un nivel mínimo de real comprensión.
• Equipo concentrado en la tarea: Se deben generar las condiciones para que
el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el
grupo, en función de lo programado.
• Definir la organización del equipo: Deben delimitarse las funciones que
cumplirá cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo va a ser
la dirección y quién la ejercerá y establecer un calendario de reuniones. Además, se
debe respetar las funciones específicas de cada uno de los miembros.
• Establecer la situación, tema o problema a trabajar: preparar un programa
objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos y con metas alcanzables.
• Interés por alcanzar el objetivo: Debe haber interés por alcanzar el objetivo
común y estar de acuerdo en éste, considerando las motivaciones de cada miembro
del grupo.
• Crear un clima democrático: Es importante lograr un clima propicio, en el que
cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compañeros, y
donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto, el rechazar una idea no significa
rechazar a la persona.
• Ejercitar el consenso en la toma de decisiones: En la medida que se
escuchan las opiniones de todos, se obtiene el máximo de información antes de
decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más que con votaciones.
• Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas: Esto
implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los
otros lo que sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que
los demás también lo aprendan

EQUIPO Y LIDERAZGO:

En términos de organización y liderazgo, un equipo de trabajo requiere de alguna

clase de jefe, coordinador o líder. Este individuo es esencialmente quien se debe
responsabilizar porque el equipo funcione de la forma más eficiente de acuerdo al
objetivo que se intenta conseguir.
En otras palabras, el líder de un equipo es quien debe velar porque la sinergia del
conjunto o sistema que dirige sea óptima. Cambios en la calidad o eficiencia del
equipo son también modificaciones en la calidad de la sinergia propia de ese
sistema.
El trabajo del líder en la conformación y conducción del equipo hacia sus fines es
central, ya que, mediante el empleo de sus habilidades, y en función del estilo que
ha elegido para hacerlo, conduce a su grupo hacia:39
• El descubrimiento de sus propósitos.
• El establecimiento de sus objetivos.
• La asignación de las responsabilidades.
• La orientación del planeamiento.
• La indicación de los recursos disponibles.
• La prosecución continuada de la acción.
• La coordinación dinámica del progreso.
• La evaluación del progreso logrado.

LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI:

Cinco retos para los líderes del siglo XXI40

1. Revertir el individualismo: las nuevas generaciones se vinculan con el
mundo de una forma muy diferente, menos presencial y más a través de los
dispositivos electrónicos., ven el mundo desde una pantalla. De mantenerse la
tendencia individualista habrá entre los ejecutivos del mañana escasez de líderes
que sepan entender las necesidades de la gente, motivarla, desarrollarla y hacerla
crece, lo que podría representar una fuerte crisis de liderazgo en las generaciones
más jóvenes.
2. Tener un pensamiento global: las fronteras en el mundo de los negocios
han desaparecido. El consumidor de hoy tiene más información a su alcance;
investiga y está a dos clics de comparar lo que se ofrece. Es importante entender
otras culturas, su mentalidad, características y peculiaridades, y, en su momento,
aprender a manejar equipos multiculturales.
3. Inspirar y empoderar: inspirar a través de enganchar a la gente en un
objetivo común y de establecer metas que realmente las motiven a dar más. El líder
tiene la responsabilidad de conseguir que el equipo directivo tenga una visión
compartida, esté unido en un frente común, se comprometa y defienda los mismos
mensajes y acuerdos para poder hacer crecer la organización. El líder debe cuidar
que los colaboradores conozcan el rumbo de la empresa, entender su propia
contribución y percibir que el equipo directivo es capaz de llevarlos en esa dirección.
Una muestra de buen liderazgo radica en dar el mayor empoderamiento a las
personas para que sientan que son capaces de alcanzar y realizar sus objetivos.

39 Daniel Cestau Liz www.degerencia.com/articulo/introduccion_al_liderazgo

40http://www.forbes.com.mx/5-retos-para-los-lideres-del-siglo-xxi/
4. Jugar en equipo: el líder debe estar pendiente de las necesidades de su
gente y de sus equipos para que puedan funcionar en conjunto y alcanzar las metas
programadas.
5. Saber anticiparse: el líder debe cuestionar todo el tiempo a su organización.
Un líder debe escuchar a todos a su alrededor, a veces respuestas más brillantes
pueden llegar en un momento no esperado o de quien menos imaginamos. Esperar
a que se presenten las crisis puede llevar al fracaso. Los líderes deben vivir en el
presente, pero pensar y anticipar a mediano y largo plazos. El líder debe ser un
agente de cambio en constante movimiento, que crezca y haga crecer, que innove y
que rompa paradigmas.

Siete secretos para convertirte en un líder del siglo XXI41

2. Comparte tu visión: comunica a tu equipo cuáles son los objetivos del área,
para que a su vez asocien éstos al plan global de la organización.
3. Administra tu talento: construye equipos efectivos. Para esto necesitas
realizar una buena gestión del talento, colaborando con el Departamento de
Recursos Humanos y firmas consultoras de reclutamiento para motivar, retener y
posicionar al mejor talento del mercado.
4. Adquiere una visión internacional: vivimos en un contexto tan globalizado
que para todo líder es fundamental contar con conocimiento internacional e
intercultural.
5. Usa la inteligencia emocional: concentrase en la satisfacción de los
empleados. Si tu equipo está motivado y satisfecho con su rol en la compañía, serán
más leales y tendrán un mejor rendimiento.
6. Amplía tu perspectiva: las organizaciones ya no sólo esperan que los
líderes sean expertos en sus campos, tener una perspectiva amplia te permitirá
conectar las distintas tendencias del mercado, contribuyendo directamente a la
innovación de tu organización.
7. Interactúa con diferentes actores de la industria: los líderes, por
naturaleza, deben servir como referentes dentro de los equipos, la organización y el
mundo de los negocios. Desarrolla tu propia red de trabajo con el fin de construir un
fuerte grupo de contactos, deben incluir a colaboradores y otros directivos o
gerentes de la industria.
8. Conoce los medios de comunicación y redes sociales: los gerentes o
directivos deben convertirse en expertos en comunicación, estableciendo presencia
en medios tradicionales y redes sociales al compartir las noticias más importantes
de la compañía e industria.

41
http://www.forbes.com.mx/7-secretos-para-convertirte-en-un-lider-del-siglo-xxi/
Síntesis de liderazgo para el siglo XXI42
 El liderazgo autoritario, controlador y distante genera rechazo en los equipos
de trabajo.
 El líder no debe tener un estilo paternalista ni autoritario.
 El líder debe estar en el terreno cerca de los liderados.
 El líder debe hablar con el ejemplo.
 Los trabajadores conscientes de sus derechos, empoderados, quieren saber
lo que tienen que hacer y por qué.
 El liderazgo debe basarse en una relación de mutuo beneficio con los
liderados.
 El liderazgo del siglo XXI deja control y pasa a la gestión.
 El liderazgo es participativo, delega ciertas funciones y es cercano.
 El liderazgo consiste en definir metas con el equipo, que sean comprendidas
y haya compromiso por su ejecución.
 Liderar también significa apoyar, acompañar y dar retroalimentación. No solo
controlar.

LIDERAZGO SITUACIONAL. MODELO DE KENNETH BLANCHARD:43

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de
liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación,
es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo.
1. Tipos de comportamiento de un líder:
a. Comportamiento directivo:
• Define las funciones y tareas de los subordinados.
• Señala qué, cómo y cuándo deben realizarlas.
• Controla los resultados.
b. Comportamiento de apoyo:
• Centrado en el desarrollo del grupo.
• Fomenta la participación en la toma de decisiones.
• Da cohesión, apoya y motiva al grupo.

El líder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida
dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
2. Estilos de liderazgo:

42 Carlos Portales Echeverría, Curso: Gestión Empresarial Exitosa

https://www.coursera.org/learn/gestionempresarialpyme/lecture/8P6WY/liderazgos-para-el-siglo-xxi
43 Muñiz Gonzalez, Rafael (2014), Marketing en el Siglo XXI. 5ª Edición; Capítulo 8: Departamento comercial. Equipos de
venta.
a. Estilo control: se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y
un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
b. Estilo supervisión: caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
c. Estilo asesoramiento: mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y
bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.
d. Estilo delegación: bajos niveles en ambos comportamientos debido a que
delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo
por los que pasa un equipo:
3. Niveles de desarrollo:
a. Nivel 1: el líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles
y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación,
pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y
experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir
habilidades necesarias para la realización de las tareas.
b. Nivel de desarrollo 2: el líder supervisa. Incrementa su ayuda a los
miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades
relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para
reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y
cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es
fundamental el apoyo del líder.
c. Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus
niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y
fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Estos han
conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
d. Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento
autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos
necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de
competencia y orgullo de pertenencia al grupo.