gestión de la producción de obra
curso 2021
Clase 4 – Planificación y control de
la producción – Sistemas de gestión
Instituto de Tecnología – Dpto. de
Producción
Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo
Universidad de la República Oriental del Uruguay
índice
1. Planificación y control de la producción -
Conceptos y generalidades
2. Variabilidad , productividad y producción
3. Sistema de producción tradicional vs
sistema de producción Lean
4. El sistema LEAN –
Lean Manufacturing /Lean Production
TPS (sus dos pilares
Principios y fundamentos
Lead Time
Takt time
5. Lean Construction –
Principios y fundamentos
Eficiencia de flujos – Takt time
Trabajo Productivo – Contributivo - No
contributivo
Desperdicio ( 7 + 1)
6. Fuentes bibliográficas
1- Planificación y control de la producción (PCP)
CONTROL:
Mecanismo regulador del flujo de recursos, basado en la comparación de los
hechos con lo planeado o esperado.
OBJETIVO DEL CONTROL:
Corrección de desvíos
TIPOS DE CONTROL:
CHECK –UP – Durante la acción
VERIFICACIÓN– Después de lo sucedido
Es el que hacemos en general en la industria, pero sin acumular información,
sistematizarla, analizarla y sacar aprendizajes
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN?
CREAR LAS CONDICIONES PARA QUE LAS COSAS SUCEDAN,
EN UN ENTORNO CON:
+ COMPLEJIDAD
+ VELOCIDAD
+ INCERTIDUMBRE
2- Variabilidad, productividad y producción
VARIABILIDAD
Definimos como VARIABILIDAD a todo suceso que aleja a nuestro
sistema de producción, de un comportamiento regular y predecible
ALTA variabilidad BAJA variabilidad
ENFRENTARSE A LA VARIABILIDAD
PRIMERO
“elimine tanta variabilidad como pueda”
Generar entornos con mucha certidumbre /certezas
Producción flexible - Construir Off Side
- Cuadrillas flexibles (autónomas) –
(El caso de Volvo)
SEGUNDO
“negocie con la variabilidad que no pudo eliminar”
INCERTIDUMBRE
GESTIÓN DE LA VARIABILIDAD
1) Medir la variabilidad y hacerla visible.
2) Mejorar lo que está al alcance de la mano
3) Planificar que hacer con la variabilidad que no es
posible cambiar
4) Diseñar procesos de producción simples y que toleren
cierta flexibilidad
PRODUCTIVIDAD
“ Mide lo que se pueda medir; y lo que no, hazlo medible ”
Galileo Galilei
NO se mejora, lo que no se mide.
Uno de los conceptos menos comprendidos en la industria
de la construcción es la diferencia entre productividad y
producción.
La medición de la productividad no busca determinar si las
tareas se están realizando en el plazo establecido, sino
definir si las tareas se están llevando adelante con los
recursos planteados en el presupuesto.
PRODUCTIVIDAD
“La productividad es la relación entre la cantidad de
productos obtenida y los recursos utilizados para obtener
dicha producción.”
3- Sistema de producción tradicional y sistema de
producción Lean – Generalidades
Según investigaciones y estudios realizados a nivel
internacional, es posible considerar que un 70 % de las
obras de construcción presentan alguna de las siguientes
distorsiones:
• Se terminan fuera de los plazos programados
• Insumen costos y precios mayores a los acordados
• Los estándares logrados no satisfacen las expectativas de los
destinatarios
DE AQUÍ SE DESPRENDEN ALGUNAS PREGUNTAS:
¿POR QUÉ SE ATRASAN LAS OBRAS?
¿COMO HACEMOS PARA QUE OCURRA LO
PLANIFICADO?
CASO DE EJEMPLO: AEROPUERTO DE BRANDERBURGO
“ FBB, el operador alemán de aeropuertos, reiteró ayer su compromiso de que el
aeropuerto de Berlín Brandenburgo se inaugurará en octubre de 2020, exactamente
nueve años después de la fecha inicial de apertura, en uno de los casos de
incompetencia más llamativos de la historia de la aviación, especialmente
humillante para la todopoderosa Alemania.”
“Originalmente se esperaba que el aeropuerto, financiado por la ciudad, el estado y
la nación, costara US$2.250 millones.
Sin embargo, a principios de este año los planificadores dijeron que los costos
estimados actuales llegarán a los US$8.200 millones, una cifra que podría aumentar
aún más dependiendo de cuánto demore en finalizarse la obra.
Y todos los meses que el aeropuerto permanece sin abrir, acumula millones de euros
en costos de mantenimiento.”
https://www.bbc.com/mundo/vert-cap-46202131
LAS FORMAS DE GESTIÓN EN LA INDUSTRIA
DE LA CONSTRUCCIÓN
La génesis de la mayoría de los problemas que se
presentan en las obras, están vinculados a la forma de
planificación y gestión de las mismas.
En general vemos que se emplea un esquema tradicional
para la planificación de la producción, que resulta
inadecuado para hacer frente a la incertidumbre y la
variabilidad que se presenta durante todo el proceso de
producción de una obra (a lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto).
PRODUCCIÓN TRADICIONAL VS PRODUCCIÓN LEAN
ARTESANAL EN MASA LEAN
• Formada por • Trabajo • Alta flexibilidad.
artesanos estandarizado • Bajos volúmenes
• Conocimiento • Unificación de según demanda
empírico. medidas y partes (Pull)
• Trasmisión intercambiables. • Eliminación de
personal. • Acciones inventarios.
• Contacto con todo focalizadas. • Alta rotación.
el proceso. • Línea de producción • JIT – que, cuando,
• Bajos volúmenes. o ensamblaje. cuanto, cómo y
• Pieza única e • Grandes volúmenes. dónde producir.
irrepetible • Alta demanda. • Participación del
• Altos precios. • Poca flexibilidad. operario
• Prototipo, calidad • Generación de
impredecible. compromisos
EL MODELO CONCEPTUAL DOMINANTE EN
EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN
Este modelo de producción asume que, luego de una entrada de
insumos, existe un proceso de transformación y salida de producto,
como si fuese una secuencia totalmente automatizada
Es bajo este modelo que, en la mayoría de los casos, planificamos,
programamos y controlamos un proyecto, no asumiendo que
después de la entrada de insumos no se da la trasformación
inmediata por la cantidad de FLUJOS que existen y son propias de los
procesos (transportes, esperas, re trabajos, controles).
Una debilidad o amenaza que podemos reconocer en este modelo es
que se planifican actividades sin saber de forma precisa si se las
podrán realizar realmente en la fase de ejecución de la obra.
MODELO DE PRODUCCIÓN CONVENCIONAL
Modelo de Transformación o Conversión –
Luego de una entrada existe una transformación y luego una salida
asumiendo que la producción es totalmente automatizada.
En general, bajo este modelo se planifica, programa y se controla un
proyecto.
Transformación
+ Transformación + Transformación
Ejemplo: Revocar un muro – Se entienden que todos los procesos de esta actividad tienen
que ver con la transformación, pero, para que eso ocurra, debemos prever que llegue el
agua, los materiales necesarios. Eso es el flujo y es tan importante como las actividades de
transformación.
MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN
T.F.V. - (Transformación - Flujo –Valor)
Modelo de producción que es parte de la Filosofía Lean
4- El sistema LEAN
SISTEMA LEAN
El término que se adoptó tanto desde el punto de vista académico
como empresarial para definir el conjunto de técnicas de
producción japonesas desarrolladas por la Toyota Motors fue Lean
Production o producción ajustada.
Fue acuñado por John Krafcik en 1988 entre diferentes fabricantes
de automóviles. En el artículo, se comparaban niveles de
productividad entre diferentes fabricantes de automóviles,
identificando dos tipos de sistemas de producción, un sistema
robusto y un sistema frágil.
Luego, se difundió a nivel global durante la década de los 90, a raíz
de la publicación de los libros La máquina que cambió el mundo, de
James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos y Lean Thinking:
cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los desperdicios y
crear valor en la empresa de J. Womack y D. Jones.
Los autores ofrecieron una visión amplia de lo que era la
producción Lean, distinguiendo cuatro principios centrales que
conforma lean:
1- Trabajo en equipo
2- Comunicación
3- Uso eficiente de los recursos y eliminación de desperdicio
4- mejora continua
La publicación Las claves del éxito Toyota de Jeffrey K. Liker (2006)
contribuyó enormemente a la difusión del sistema de producción
Toyota
LEAN MANUFACTURING - Desde principios de los años 90, el
sistema productivo a nivel global se encuentra inmerso en un
cambio, que surgió primero en el sector de la industria automotriz y
más tarde fue adaptándose a otras industrias y sectores.
LEAN PRODUCTION - (producción ajustada)- Es un sistema de
negocio, basado en el sistema TPS que fue desarrollado por Toyota
después de la 2 da Guerra Mundial, para organizar y gestionar el
desarrollo de un producto, las operaciones y las relaciones con
clientes y proveedores, que requiere (comparado con el sistema de
producción en masa):
• Menos esfuerzo humano
• Menos espacio
• Menos capital
• Menos tiempo de fabricación, con menos defectos
• Acorde a lo que el cliente necesita
TPS: SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
PLANTEA QUE ES POSIBLE:
• PRODUCIR EN PEQUEÑAS CANTIDADES
• FLEXIBILIDAD DE PRODUCCIÓN
• BAJO DEMANDA DEL CLIENTE
COMPUESTO POR DOS
PILARES:
1- JIT - JUST-IN-TIME
2- JIDOKA
TAKT TIME
Tiempo de ritmo
Tiempo que se debe emplear para producir un producto (o una pieza) en un
determinado tiempo.
Sirve para ajustar la capacidad de producción a la demanda y tener en todo
momento controlado en qué puestos de trabajo es necesario aumentar
capacidad y en cuales reducirla para no aumentar el inventario de material
intermedio.
Tiempo de la actividad (jornada)
Takt time =
Demanda ( cantidad necesaria)
Ejemplo:
Jornada de 8 hs = 28,800 s.
Hora de almuerzo = 3,600 s
Demanda= 2000 piezas / día
Takt time= 28.800 - 3.600 = 12,6 segundos
2.000
TAKT TIME ≠ ÍNDICE DE PRODUCCIÓN
EL RITMO DE TIEMPO O TIEMPO TAKT O RITMO DE PRODUCCIÓN
AJUSTADO, es una de las herramientas más potentes (y menos
comprendida) de todas las disponibles en el sistema Lean.
El takt time es el que permite que un sistema mantenga un ritmo de
producción estable y sobre todo sincronizado con la demanda, que es su
principal característica.
TASA O ÍNDICE DE PRODUCCIÓN: para garantizar una determinada salida
(output), tenemos que hacer una serie de tareas por hora.
PRINCÍPIOS DE LEAN
Maximizar el
VALOR
Mejora Foco en el
CONTÍNUA FLUJO
PERSONAS
Eliminar los Optimizar el
DESPERDICIOS TODO
Los 5 principios de Lean Thinking – Womack y Jones - 2012
“Una actividad que da valor al producto es aquella que
Maximizar el genera y convierte al producto en lo que el cliente quiere.”
VALOR
(Koskela, 1992)
Es importante destacar que el consumidor final o cliente en el contexto lean es
todo aquel que se encuentre “aguas abajo” y reciba de la actividad precedente
un insumo (material o de información).
El cliente puede ser interno o externo a la organización.
Debemos tener muy claro cuáles son sus necesidades y expectativas.
Foco en el
FLUJO
Lean Construction entiende la producción como un flujo en constante
movimiento.
Ese flujo debe ser continuo y confiable
Optimizar el
TODO
Lean nos plantea que es importante dejar de pensar el proceso de producción
como la sumatoria de nichos estancos.
En los procesos de producción se nos presentan diferentes actividades, algunas
que tienen que ver con las transformaciones y otras no necesariamente pero son
estas últimas las que tienen que ser identificadas y tenidas en cuenta.
Eliminar los
DESPERDICIOS
Todo aquello que es distinto a lo mínimo y necesario para llevar adelante una
tarea.
Mejora
CONTÍNUA
5- Lean Construction
LEAN CONSTRUCTION
ES UNA MANERA DE PENSAR Y ENTENDER LOS
PROCESOS PRODUCTIVOS
Pero también es un conjunto de prácticas, basadas en generar
productos de mayor calidad, a un menor costo y en el tiempo más
corto posible.
LEAN CONSTRUCTION- (LC) “construcción enxuta” o “construcción sin
pérdidas”
Es un nuevo enfoque en la gestión de proyectos de construcción
introducido por el profesor Lauri Koskela en el año 1992. (Application of
the new production philosophy in the construction industry -1992).
Koskela propone que la construcción es un sistema de producción que se
funda en proyectos con gran incertidumbre en la planificación y una mala
concepción de la producción, que es vista como un modelo de
transformación solamente.
Tres pilares de
LEAN CONSTRUCTION
Filosofía
(teoría)
Personas
(la parte ”mas
blanda” de
los procesos
productivos) Métodos/
Herramientas
ALGUNAS FRASES TÍPICAS QUE SE ESCUCHAN COMO
EXCUSAS PARA NO IMPLANTAR LEAN :
“Aquí siempre hemos trabajado así”.
“Esa no es mi responsabilidad”.
“A mí no me ha dicho nadie nada”.
“No tengo tiempo para eso”.
“De todas formas no cambiaría nada”.
“Otro artilugio que no durará”.
“Hay problemas más importantes”.
“Eso no es posible hacerlo aquí”.
“Ya tenemos bastante trabajo”.
“Y yo, ¿qué saco con esto?”.
“Ya lo probamos una vez y no funcionó”.
Fuente: Introducción a Lean Construction (2014) – Juan F. Pons (2014) Edita: Fundación laboral de la
construcción
FLUJOS
Al analizar las actividades, las relaciones de
precedencia se piensan dentro de un sistema
tradicional según el siguiente esquema:
Pero las relaciones de precedencia entre actividades, en la realidad se comportan
diferentes, según el siguiente esquema:
Nueva forma de eficiencia: EFICIENCIA DE FLUJOS
MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN
T.F.V. - (Transformación - Flujo –Valor)
SE DEBE:
• Prestar especial atención a lo que pasa en el flujo y no tanto en la
transformación.
• Asegurar que los flujos sean:
CONTINUOS – Sin interrupciones del proceso de producción.
CONFIABLES – Con el mayor grado de certezas posible
Un ejemplo de flujos
¿CUÁL ES LA PRODUCCIÓN MÁXIMA SEMANAL?
Takt time
Takt time
MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN
Trabajo productivo
Es el tiempo empleado en la producción de alguna unidad de construcción.
El tiempo empleado en las conversiones, es decir en las actividades que
agrega valor, las actividades por las cuales el cliente está pagando.
Trabajo contributivo
El tiempo empleado en las actividades de apoyo para ejecutar el trabajo que
agrega valor. Transporte, preparación, viajes, medición, limpieza, seguridad.
BÚSQUEDA DE LA MEJORA EN EL MODELO DE
PRODUCCIÓN CONVENCIONAL
MODELO DE PRODUCCIÓN LEAN
MEJORA DEL TAKT TIME INTERVINIENDO EN LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
REDUCCIÓN Ó ELIMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Ejemplos:
• Reprocesos por trabajos que no cumplen con las especificaciones o
cambio en los diseños.
• Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.
• Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están mal
ejecutadas.
• Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.
• Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajador, escaso personal o sobre
población en el sitio de trabajo.
• Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada
planeación del sitio del trabajo.
UNA HERRAMIENTA IMPORTANTE ES EVALUAR TIEMPOS:
PRODUCTIVOS // CONTRIBUTIVOS // NO CONTRIBUTIVOS.
¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL IDENTIFICAR LA IMPRODUCTIVIDAD?
¿POR QUÉ ES TAN DIFÍCIL IDENTIFICAR Y ELIMINAR LOS
DESPERDICIOS EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES?
• Porque normalmente la improductividad está oculta y acabamos
asumiendo como productivas tareas que no lo son.
• Porque muchas organizaciones terminan habituándose a convivir
con el desperdicio, encontrando maneras de trabajar alrededor del
problema y aceptando como mejoras, medidas provisionales o
parches, sin atacar la causa raíz.
• Porque no se ha formado a los trabajadores, directivos y cargos
intermedios para aprender a identificar y eliminar el desperdicio.
• Porque no medimos ni cuantificamos el desperdicio y por lo tanto
no somos conscientes del dinero que nos cuesta la
improductividad.
• Porque, en general, usamos un sistema productivo basado en el
modelo de conversión o transformación, focalizado en la mejora del
rendimiento de tareas individuales en lugar de adoptar una visión
más holística o general de todo el proceso y focalizarse en la
identificación y eliminación del desperdicio en toda la cadena o
flujo de valor.
• Porque, en general, casi nadie sabe cómo afecta o influye el trabajo
que ellos hacen sobre los demás y normalmente no hay un
responsable claro de todo el flujo de valor.
DESPERDICIO O PÉRDIDA
Diversos factores que solamente tienden a elevar el costo, sin
generar ningún valor agregado al producto, o sea, todo lo que NO
aumenta el valor agregado son desperdicios, son perdidas.
Podemos clasificarlos los desperdicios en dos categorías (1)
1. DESPERDICIO EN SI MISMO:
Son los desperdicios de actividades o situaciones totalmente innecesarias
para el trabajo, son los mas fáciles de atacar y es preciso erradicarlos
inmediatamente.
2. DESPERDICIOS QUE SON NECESARIOS:
Son los desperdicios de actividades, inevitables sobre las condiciones y
formas de trabajo actuales, que NO generan valor agregado, y que para ser
eliminados, es necesario cambiar las formas de trabajo.
(1) Fuente: Lan construction – O principio do Takt – Eduardo Henrique de Oliveira- Mogi das Cruzes, SP: Editor autor, 2018- ISBN 978-17-
288-7587-3
T. Ohno clasifico 7 tipos de MUDA (desperdicios) que son necesarios eliminar o
minimizar
MUDA ES UNA PALABRA JAPONESA QUE SIGNIFICA PERDIDA O DESPERDICIO
1. SOBREPRODUCCIÓN
Producción de cantidades más grandes que las requeridas o más pronto de lo
necesario; planos adicionales (no esenciales, poco prácticos o excesivamente
detallados); uso de un equipamiento altamente sofisticado cuando uno mucho más
simple sería suficiente; más calidad que la esperada.
Este es un tipo de desperdicio muy problemático, pues genera desperdicios
secundarios y, al mismo tiempo, oculta desperdicios de esperas y de movimientos.
2. ESPERAS O TIEMPO DE INACTIVIDAD
Esperas, interrupciones del trabajo o tiempo de inactividad debido a la falta de
datos, información, especificaciones u órdenes, planos, materiales, equipos, esperar
a que termine la actividad precedente, aprobaciones, resultados de laboratorio,
financiación, personal, área de trabajo inaccesible, iteración entre varios
especialistas, contradicciones en los documentos de diseño, retraso en el transporte
o instalación de equipos, falta de coordinación entre las cuadrillas, escasez de
equipos, repetición del trabajo debido a cambios en el diseño y revisiones,
accidentes por falta de seguridad.
3. TRANSPORTE INNECESARIO
Aquí se refiere al transporte innecesario relacionado con el movimiento interno de
los recursos (materiales, datos, etc.) en la obra. Por lo general, está relacionado con
la mala distribución y la falta de planificación de los flujos de materiales e
información. Sus principales consecuencias son: pérdida de horas de trabajo,
pérdida de energía, pérdida de espacio en la obra y la posibilidad de pérdidas de
material durante el transporte.
4. SOBREPROCESAMIENTO
Procesos adicionales en la construcción o instalación de elementos que causan el
uso excesivo de materia prima, equipos, energía, etc. Monitorización y control
adicional (inspecciones excesivas o inspecciones duplicadas).
5. EXCESO DE INVENTARIO (stock)
Se refiere a los inventarios excesivos, innecesarios o antes de tiempo que conducen
a pérdidas de material (por deterioro, obsolescencias, pérdidas debidas a
condiciones inadecuadas de stock en la obra, robo y vandalismo), personal adicional
para gestionar ese exceso de material y costes financieros por la compra anticipada.
En general, el stock existe porque existen incertidumbres.
6. MOVIMIENTOS INNECESARIOS
Se refiere a los movimientos innecesarios o ineficientes realizados por los
trabajadores durante su trabajo. Esto puede ser causado por la utilización de equipo
inadecuado, métodos de trabajo ineficaces, falta de estandarización o mal
acondicionamiento del lugar de trabajo. Pérdida de tiempo y bajas laborales.
7- DEFECTOS DE CALIDAD
Errores en el diseño, mediciones y planos; desajuste entre planos de diseño y planos
de estructura o instalaciones, uso de métodos de trabajo incorrectos, mano de obra
poco cualificada.
Las dos consecuencias principales de la mala calidad son: descartar el trabajo
ejecutado o re ejecutar el mismo y la insatisfacción del cliente.
EL OCTAVO DESPERDICIO
8- MAKING DO – una forma de desperdicio en la construcción (1)
Making Do, o también lo llamo “improvisación”, ocurre cuando no se no vela porque
se cumplan las pre-condiciones antes de realizar una tarea, o simplemente, no se
las tienen en cuenta, como sucede en el modelo tradicional.
(1)-Koskela, L,(2004). “Making-do –The eighth category of waste
IDENTIFICAR Y ELIMINAR EL DESPERDICIO
• Tener indicadores.
• No acostumbrarse al desperdicio.
• Generar procesos de búsqueda.
• Mirar el todo y no las partes.
6 – Bibliografía y fuentes consultadas
■ James Womack, Daniel Jones.(1990) - La Máquina que Cambió al Mundo (español)
■ James Womack, Daniel Jones. - Lean Thinking (Español)
■ D.Jones, M.Ballé, J.Chaize, O.Fiume (2018) – Estrategia Lean (Español) –Editorial PROFIT –
Instituto Lean Management. I.S.B.N. 978-84-16904-90-7
■ Jeffre Liker. - The Toyota Way (español)
■ Taiichi Ohno. - Toyota Production System (español)
■ Niklas Modig –Par Ahlstrom – Esto es Lean – resolviendo la paradoja de la eficiencia -
(inglés y español)
■ Eliyahu Goldratt. - La Meta (español)
■ Eliyahu Goldratt. - No es cuestión de suerte (español)
■ Lean Construction Blog (inglés)
■ Lean construction Institute
■ (inglésTaiichi Ohno (1991)- El sistema de producción Toyota - Mas allá de la producción a
gran escala - Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 1991 - Traducción: SAX traductors-
Primera edición: Abril de 1991 I.S.B.N. 84-86703-52-2
■ Isatto, Eduardo Luis et. Alii.. (2000)- Lean construction: diretrizes e ferramentas para
o controle de perdas na construção civil - 1a Edição - Elaboração Núcleo Orientado
para a Inovação da Edificação (NORIE/UFRGS) - SEBRAE/RS, (Serviço de Apoio às Micro
e Pequenas Empresas do RS) - Home Page: http://www.sebrae-rs.com.br - E-mail:
[email protected] - Porto Alegre, abril de 2000
■ Herman Glenn Ballard, H. 2000. “The last planner system of production control.”
Ph.D. thesis, School of Civil Engineering - Faculty of Engineering - The University of
Birmingham.
■ Koskela, L,(2004). “Making-do –The eighth category of waste ” 12th Annual
Conference of the International Group for Lean Construction, 3-5 August 2004,
Helsingor, Denmark.
■ Formoso, Carlos T. – Moura, Camile B. (2009) “Evaluation of the impact of the last
planner system on the performance of construction projects” Proceedings for the
17th Annual Conference of the International Group for Lean Construction
■ http://www,leanconstruction.es
■ Lean Construction Forum – http://agcleanforum.org
■ International Group for Lean Construction – http://www.iglc.net
