ADMINISTRACION DE OPERACIONES PRODUCCION Y CADENA DE

SUMINISTRO
Principalmente se debe decir en que n diccionario define capacidad como “la
facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En los negocios, en un
sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un
sistema es capaz de generar durante un periodo específico. En el contexto de los
servicios, esto se referiría al número de clientes que se pueden atender entre las
12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al número de automóviles
que se pueden producir en un solo turno. Cuando los gerentes de operaciones
piensan en la capacidad deben considerar los insumos de recursos y los
productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la
capacidad real (o efectiva) depende de lo que se piense producir. Por ejemplo,
una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá más de
una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos.
Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres
periodos.
Largo plazo —más de un año—. Cuando se requiere de mucho tiempo para
adquirir o deshacerse de los recursos para la producción (como edificios,
equipamiento o instalaciones), entonces la planeación de la capacidad a largo
plazo requiere de la participación y la autorización de la alta gerencia.
Mediano plazo —planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
próximos 6 a 18 meses—. En este caso, alternativas como la contratación, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento
menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.
Corto plazo —menos de un mes—. Está ligado al proceso de los programas
diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la
producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la producción.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque
para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital
intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo
completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de
respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es
adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento o de
que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva,
la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la
demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a
buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.
Se debe hacer mención a su vez en que una curva de aprendizaje es una línea
que muestra la relación entre el tiempo de producción de una unidad y el número
acumulado de unidades producidas. La teoría de la curva de aprendizaje (o
experiencia) tiene múltiples aplicaciones en el mundo de las empresas. En el caso
de la manufactura se utiliza para calcular el tiempo que lleva el diseño y la
elaboración de un producto, así como sus costos. Las curvas de aprendizaje son
importantes pero, en ocasiones, se pasan por alto como uno de los retos en los
sistemas justo a tiempo (JIT), en los cuales las secuencias y las corridas cortas
logran que haya inventarios más bajos, pero descartan algunos de los beneficios
que se derivan de la experiencia de las corridas largas de productos. Las curvas
de aprendizaje también forman parte integral de la planeación de la estrategia de
la compañía, como serían las decisiones relativas a los precios, la inversión de
capital y los costos de operación basados en las curvas de aprendizaje. Las
curvas de aprendizaje se pueden aplicar a personas o a organizaciones. El
aprendizaje individual es la mejora que se obtiene de que las personas repitan un
proceso y adquieran habilidad o efi ciencia en razón de su propia experiencia. Es
decir, “la práctica hace al maestro”. El aprendizaje organizacional también se
deriva de la práctica, pero además proviene de cambios en la administración, el
equipamiento y el diseño del producto. En contextos organizacionales, cabe
esperar que los dos tipos de aprendizaje ocurran al mismo tiempo y su efecto
combinado muchas veces se describe con una sola curva de aprendizaje.
En donde la teoría de la curva de aprendizaje está fundamentada en tres
supuestos:
1. La cantidad de tiempo requerido para terminar una tarea o una unidad de
producto será menor cada vez que se emprenda la tarea.
2. El tiempo por unidad irá disminuyendo a un ritmo decreciente.
3. La reducción de tiempo seguirá un patrón previsible.
La frase elección del proceso se refiere a la decisión estratégica de escoger el tipo
de proceso de producción que se utilizará para fabricar un producto o para brindar
un servicio. Por ejemplo, en el caso de las computadoras notebook de Toshiba, si
el volumen es muy bajo, se podría decidir que un solo trabajador arme cada
computadora a mano. Por otra parte, si el volumen es más grande, lo aconsejable
sería establecer una línea de ensamble. El patrón general del flujo del trabajo
define los formatos que se usarán para la distribución dentro de una instalación,
considerando que hay cinco estructuras básicas (proyecto, centro de trabajo, celda
de manufactura, línea de ensamble y proceso continuo). En el caso de la
distribución por proyecto, el producto (en razón de su volumen o peso) permanece
en un lugar fi jo y el equipo de producción va hasta el producto y no al contrario.
Los predios de obras (casas y caminos) y los escenarios donde se filman películas
son ejemplo de este formato. Los bienes que se producen con este tipo de
distribución suelen ser manejados empleando las técnicas para la administración
de proyectos que se describieron en el capítulo 3. Habrá ciertas áreas del lugar
designadas para distintos propósitos, como material para escenografía,
construcción de subensambles, acceso para la maquinaria pesada y una para la
administración.
Por otro lado es esencial comprender cómo funcionan los procesos para poder
asegurar la competitividad de una compañía. Un proceso que no embona con las
necesidades de la empresa, le impondrá una sanción por cada uno de los minutos
que esté operando. Veamos, por ejemplo, el caso de dos restaurantes de comida
rápida, de este un proceso se refiere a una parte cualquiera de una organización
que toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán un
valor más alto para ella que los insumos originales. Piense en algunos ejemplos
de procesos. Es fundamental comprender con claridad el propósito del análisis
para poder definir el grado de detalle del modelo del proceso durante su
preparación. El análisis debe ser tan sencillo como sea posible. Las secciones
siguientes de este capítulo explican los detalles para construir diagramas de fl ujo
y las mediciones adecuadas para diferentes tipos de procesos. Sin embargo,
primero se considera un ejemplo sencillo.
En el cual las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan unas
a otras, por lo cual es importante considerar el desempeño simultáneo de una
serie de actividades que operan todas al mismo tiempo. Una forma aconsejable de
empezar a analizar un proceso es haciendo un diagrama que muestre los
elementos básicos de un proceso, por lo general, las tareas, los flujos y las zonas
de almacenamiento. Las tareas se presentan en forma de rectángulos, los flujos
como flechas y el almacenamiento de bienes o de otros artículos como triángulos
invertidos.
Es fundamental mencionar en que la tarea del gerente de operaciones, por
definición, es administrar al personal que crea los productos y los servicios de la
empresa. No es nada exagerado decir que se trata de un trabajo muy desafiante
en el entorno complejo de nuestros días. La diversidad de los antecedentes
culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente
reestructuración de las organizaciones, requiere tener un nivel de habilidades para
administrar a las personas mucho mayor del que se requería incluso en un pasado
reciente. El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad más
elevada posible, pero sin sacrifi car la calidad, el servicio o la capacidad de
respuesta. El gerente de operaciones emplea las técnicas del diseño de puestos
para estructurar el trabajo de modo que satisfaga las necesidades físicas y
psicológicas del trabajador humano. Los métodos para medir el trabajo se usan
para establecer cuál es el medio más efi ciente para desempeñar una tarea dada,
así como para fi jar normas razonables para su desempeño. Las personas se
sienten motivadas por muchas cosas y la retribución monetaria es tan sólo una de
ellas. Los gerentes de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no sólo
para que motiven de forma consistente un alto desempeño, sino también para que
refuercen los aspectos más importantes del trabajo.
De manera en que diseñar un producto que complazca al cliente es todo un arte.
Fabricar el producto es una ciencia. Llevar el producto desde el diseño hasta el
cliente es administración. Los fabricantes de clase mundial son excelentes para
lograr una integración expedita y flexible de estos procesos. Una llave para
hacerlo es el trabajo en equipo, no sólo de parte de marketing, desarrollo de
productos, producción y distribución, sino también de parte del proveedor y el
cliente. La planeación efectiva de un proceso requiere comprender con claridad lo
que la fábrica puede hacer o no con relación a las estructuras de los procesos.
Muchas plantas utilizan una combinación de las estructuras ; talleres o centros de
trabajo para algunas piezas, operaciones por lotes o de ensamble para otras. Con
frecuencia es preciso tomar una decisión respecto al momento en que la demanda
parece indicar el cambio de una a otra.