PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL I

Tomado del Libro “PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL”,

Edición 2004, José María Peiró, Editorial Félix Varela,
La Habana, Cuba

UNIDAD 2

BASES CONCEPTUALES DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL:

PRINCIPALES MODELOS TEORICOS

Tema I.- La teoría clásica: organización científica del trabajo.

Tema II.- El factor humano en la organización: surgimiento y desarrollo de la

psicología industrial.

Tema III.- Las relaciones humanas en la organización.

Tema IV.- La teoría de la burocracia: el enfoque estructuralista.

Tema V.- La aproximación sociotécnica al estudio de las organizaciones.

Tema VI.-Modelos humanistas y teorías del equilibrio.

___________________________________________________

TEMA I

LA TEORÍA CLÁSICA: ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA

DEL TRABAJO

1. La Sociedad Organizada.
Algunos aspectos relevantes del desarrollo industrial.
Perspectiva multidisciplinar.
2. La Organización Científica del Trabajo.
Las aportaciones de F.W. Taylor.
Críticas a la obra de F.W. Taylor.
Principales continuadores de la obra de Taylor.
La obra de Henry Fayol (1841-1925). Una aproximación universalista al
estudio de la organización.
Críticas a la teoría administrativa clásica.
3. Resumen.

1 1. La Sociedad Organizada 1

La sociedad contemporánea se caracteriza, entre otras cosas, por su

organización polifacética y por el elevado número de organizaciones
existentes en su seno. Estas han surgido en los campos más importantes de
la vida como lo son el trabajo, la enseñanza, la política, las creencias
religiosas, la diversión y el ocio, la salud, etc. etc. De este modo se han
configurado como organizaciones las empresas, los hospitales, las prisiones,
las escuelas, las universidades, los departamentos de la Administración, las
unidades militares, la iglesia, los sindicatos, los partidos políticos y otras
muchas instituciones sociales conscientes de sus fines y racionalmente
constituidas. Este hecho ha permitido a diversos autores caracterizar a
nuestra sociedad como "burocrática" o como "organizacional" (PRESTHUS,
1962; BOULDING, 1953).

Sin embargo, esto no siempre ha sido así. Ha habido grandes culturas en

las cuales solamente se han desarrollado organizaciones de una manera
incipiente o en muy pocas esferas de la vida. La creación de organizaciones y
su integración en la estructura de cada sociedad como elementos esenciales de
ella, no constituye un fenómeno de carácter necesario y obligado dentro de
una cultura dada. Es más bien un proceso que descansa sobre numerosos
presupuestos especiales, y solo llega a manifestarse bajo condiciones muy
determinadas, como por ejemplo, las experimentadas en la sociedad industrial
moderna.

No es posible, pues, determinar una causa única explicativa de la aparición y

desarrollo de esas peculiares formaciones sociales que podemos
conceptualizar como organizaciones intervienen en el proceso múltiples
factores en una relación condicionante recíproca que, además, están
influidos retroactivamente por el propio desarrollo de las organizaciones.
Varios autores han señalado entre los factores relevantes y las condiciones
previas del desarrollo de las organizaciones aspectos técnicos, legales,
estructurales e individuales (BOULDING, 1953; CROZIER, 1963; GOULDNER,
1959; MAYNTZ, 1972; STINCHOMBE, 1965). Todas las organizaciones, incluso
las más elementales, descansan sobre condiciones técnicas al tiempo que
estimulan la tecnología (THOMPSON y BATES, 1957); están además
determinadas por la normativa legal y están condicionadas por la estructura
social. En este último aspecto cabe señalar que el predominio de la vida
urbana sobre la rural, el descenso de la influencia de la familia como
principio de estructuración social, el tipo de actividad económica más
desarrollada o el grado de democratización de la actividad política, son
aspectos relevantes de la estructura social que influyen y facilitan el
desarrollo de las organizaciones dentro del tejido social.

También una serie de factores individuales condicionan el desarrollo de las

organizaciones. Una actitud racional, así como la orientación de los sujetos
hacia intereses específicos que se pretenden lograr de modo racional a través
de la ponderación de los medios disponibles de acuerdo con su utilidad, son
factores psicológicos que facilitan la formación de organizaciones en vistas a la
consecución de determinados fines. Como señala Parsons (1966), las
orientaciones individuales y sociales que presupone la organización son la
neutralidad afectiva frente a la afectividad, la especificidad frente a la vaguedad,
el rendimiento frente a la imputación y la universalidad frente al particularismo.

Todos estos factores han hecho posible un fuerte crecimiento de las

organizaciones en la sociedad contemporánea, en especial en los países
desarrollados. Esto nos lleva a considerar con Mayntz (1972) el hecho de que la
organización es una forma social especialmente idónea, bajo determinadas
condiciones, para conseguir ciertos fines, pero no lo es en general. Depende
ello en buen aparte del tipo de sociedad en que estos fines hayan de ser

2
 conseguidos. Una compresión cabal de esta cuestión nos llevaría a considerar
el desarrollo histórico de los diferentes tipos de organizaciones como la iglesia, la
escuela, el hospital, la prisión, las universidades, el ejército, la administración, o
las asociaciones voluntarias. Lamentablemente, no hay una historia social que
abarque todas estas organizaciones ni podemos aquí intentar llenar esta laguna.
Ofreceremos sin embargo a grandes rasgos, algunos hechos de la historia del
desarrollo de las organizaciones laborales e industriales que nos permiten
situar los principales aspectos relevantes de la aparición de la empresa como
organización fundamental en la sociedad -industrial, ya que va a ser objeto
especial de estudio en la presente obra.

1.1. ALGUNOS ASPECTOS RELEVANTES DEL DESARROLLO

2 INDUSTRIAL

Para la comprensión adecuada de la aparición de las organizaciones en el

mundo del trabajo, es conveniente remontarnos hasta la Edad Media con el fin
de considerar la evolución de la estructura social del trabajo y de los sistemas
productivos. En esta evolución distinguiremos de acuerdo con Schneider
(1966), tres grandes etapas: el sistema gremial, el sistema doméstico y el
sistema fabril cuyo desarrollo nos llevará a la situación actual.

La aparición y el desarrollo de las ciudades en la baja Edad Media fueron

limitando cada vez más el régimen feudal imperante. Estas ciudades se
centraban alrededor de cuatro instituciones básicas: iglesia, gremio, familia y
mercado. El gremio, la principal organización económica puede des -
cribirse como una familia extensa de artesanos dedicados a la producción
manual de un determinado tipo de productos en el taller del maestro. Los
gremios regulaban el nivel de ingresos percibidos por todos los trabajadores,
controlaban la tecnología de la producción, la cantidad de la misma, la
distribución de materias primas y de los productos, la fijación del precio y otros
asuntos económicos. Al mismo tiempo regulaban las relaciones entre los
trabajadores a través de un sistema progresivo de aprendices, oficiales y
maestros. Estos niveles ocupacionales tenían no sólo diferentes funciones sino
también diferentes responsabilidades entre sí y respecto a la comunidad global.
Dos notas caracterizaban la división del trabajo: en primer lugar, su división
en función del producto total más que en función de las etapas concretas del
proceso de producción; en segundo lugar, el uso predominante de herramientas
y no de maquinaria o el predominio de una tecnología artesana. Como
resultado de estos dos factores, el trabajo de los gremios no era ni especializado
ni rutinario, ni estandarizado ni mecanizado. Además, las relaciones sociales del
trabajo en los gremios se basaban más en la estructura y en los valores de la
organización gremial que en el proceso de producción en cuanto tal. Como
señala Schneider, "las relaciones sociales del trabajo en el sistema gremial se
asemejaban a las de una pequeña comunidad bien integrada. Estas relaciones
eran de naturaleza primaria, esto es, cada trabajador se relacionaba con una
infinidad de contactos personales con los demás trabajadores, quienes le eran
perfectamente conocidos. En el sistema gremial resultaba imposible tratar a
otros hombres de forma expeditiva, como medio para un fin o como simples
objetos. Por el contrario, la interacción social estaba regulada por una
estructura social rígida y por una serie de valores perfectamente definidos que
garantizaban determinados derechos a todos los miembros del gremio y que

3
 al mismo tiempo les exigía también una serie de obligaciones" (SCHNEIDER,
1966, 69).

Hacia el siglo XVI los gremios comenzaron a mostrar signos de decadencia y

varios factores contribuyeron a ella. Señalemos entre ellos la hostilidad de
3 los oficiales al resultar difícil la consecución del grado de maestro, las
reacciones de diversos grupos de la sociedad ante el poder y el monopolio de
los gremios, la acumulación de poder y riquezas en algunos maestros, la
transformación de los gremios artesanos en gremios de mercaderes y la
misma ampliación de los mercados que supuso una demanda de nuevos
productos y una nueva forma de estructurar la producción. También los
nuevos descubrimientos tecnológicos, las transformaciones sociales y políticas
y los nuevos descubrimientos geográficos influyeron en este proceso de
transformación.

Todos estos cambios provocaron modificaciones en los sistemas de

producción. Del sistema gremial se pasó, progresivamente, al sistema
domiciliario. La producción se trasladaba desde el taller del maestro al hogar.
Se desarrolló gradualmente un sistema en el que el comerciante proporcionaba
al trabajador la materia prima y más tarde recogía los productos acabados y los
vendía a los mercados exteriores. La única relación del obrero con el
empresario era monetaria, a diferencia de lo que ocurría en el sistema
gremial, y ello le concedió al comerciante una posición de dominio funcional
de la economía. Progresivamente tomo la iniciativa y empezó a tomar
decisiones importantes, como el precio de la mano de obra, la cantidad de
artículos producidos y el precio del producto. Con el transcurso del tiempo,
las relaciones formales de la producción fueron adoptando de modo creciente
un carácter capitalista. Sin embargo, las relaciones sociales del trabajo
continuaban asemejándose a las del sistema gremial o a las de una familia
campesina.

Una serie de limitaciones comenzaron a aparecer según se generalizó el

sistema y se ampliaban los mercados y la demanda de la producción y la
competencia. La falta de control sobre el proceso de producción impedía
reducir los costos del trabajo; la existencia de un transporte excesivo durante
las diversas etapas del proceso productivo hacía perder tiempo y dinero, y las
dificultades de introducir una división mayor y más racional del trabajo, así
como la imposibilidad de introducir una nueva maquinaria, marcaban los
techos máximos de la reducción de costos y del aumento de la productividad.

Estos factores y otros más generales, como los profundos cambios de valores
originados por la Reforma protestante (WEBER, 1948), el desarrollo de los
Estados modernos con la destrucción de las relaciones sociales del feudalismo,
el desarrollo de mercados estables de productos manufacturados a partir del
aumento del poder adquisitivo de ciertos grupos, el desarrollo consiguiente
de una economía monetaria, la creación de grandes capitales disponibles
para la inversión y una creciente visión racional e "ilustrada" de la vida
crearon un clima favorable que hizo posible la aparición del sistema fabril.

Este sistema ejerció un fuerte impacto en la organización de las fábricas, la

comunidad y la sociedad desde la mitad del siglo XVIII hasta finales del XIX, y

4
 es uno de los principales factores responsables de la configuración de las
sociedades occidentales contemporáneas. Como señalan Miller y Form, "un
sistema que reuniera a unos trabajadores bajo un mismo tejado, les
proporcionara materia prima y herramientas, los supervisara y formara y les
pagara unos salarios en dinero, constituía una forma productiva más eficaz"
que las anteriores (MILLER y FORM, 1969, 56). Este sistema permitía un
aumento del control sobre la producción y con ello un abaratamiento de sus
costes.

En el sistema fabril jugó un papel predominante la aparición de las fábricas,

como nuevos talleres de trabajo que reunían las características de verdaderas
4 organizaciones industriales.

Como ya señaló Weber, "una fabrica es una industria de taller con

trabajadores libres y con un capital fijo" (WEBER, 1950, 163) o dicho de
otro modo, es un taller organizado "donde se usan totalmente por un
propietario medios humanos de la producción, mientras los trabajadores no lo
son; donde existe especialización interna de las operaciones y donde se
utilizan poder mecánico y máquinas que deben ser cuidadas" (WEBER,
1947, 245).

Hay, pues, una serie de notas características de las unidades de producción

del nuevo sistema que las configuran como organizaciones modernas y que van
a determinar el sistema de relaciones dentro de la fábrica y el tipo de
comunidad y de sociedad que la rodea.

Una característica esencial fue la creciente mentalidad racional y su aplicación a

los procesos de producción con un intento de racionalizarlos y hacerlos más
eficaces. Una segunda nota es la mecanización de ese proceso de fabricación
hecha posible por la incorporación, a gran escala, de la energía mecánica a la
industria, la revolución tecnológica y la utilización del vapor como nuevo
sistema de energía aplicable a la industria gracias a los progresivos inventos y el
diseño de nuevas máquinas. Esta mecanización tuvo a su vez efectos claros
sobre la organización del trabajo que requería una mayor diferenciación de
funciones y división de tareas. Esta diferenciación afectaba a los operarios de
las máquinas, diferenciaba además a estos de los supervisores y, con el
incremento del tamaño de las empresas, alcanzaba también a las funciones
directivas y de coordinación que, al aumentar, iniciaban un proceso creciente
de burocratización.

Todos estos factores afectaban y aumentaban el nivel den producción

abaratando al mismo tiempo sus costes. Sin embargo, ello solo, era posible si
tenemos en cuenta el contexto más general del sistema de mercado
múltiple. En el sistema fabril opera- un mercado de consumidores, un
mercado de trabajos y un mercado de capitales, y sin ellos hubiera sido
imposible la aparición del sistema industrial.

Esta nueva configuración del sistema de producción tuvo fuertes consecuencias

sobre el tipo de relaciones laborales que surgieron entre empresario y
obrero. Se trataba fundamentalmente de unas relaciones de mercado o
contractuales reguladas por la ley de la oferta y la demanda por la que el
empresario, propietario de los medios de producción y de los productos
5
 elaborados, no era responsable del factor humano de la empresa más que en
los términos del contrato. Por su parte, el obrero, que quedaba liberado de
todo tipo de vínculos con el señor o el maestro, entraba en una dependencia
mucho más sutil del empresario, propietario de los medios de producción, y
tenía que ofrecer sus servicios en el mercado del trabajo. Por otra parte,
dentro de la empresa, la división del trabajo y la mecanización tuvieron una
serie de efectos importantes sobre las relaciones humanas al estratificar a los
operarios, diferenciarlos según sus habilidades y al desarrollar un fuerte
sentimiento de inseguridad ante la amenaza de la mecanización creciente.

Indudablemente, la aparición de las fábricas, tuvo, también, una serie de

consecuencias a nivel urbano. La concentración de la industria provocó la
5 aparición de ciudades fabriles caracterizadas por el nacimiento, los alojamientos
insuficientes e inadecuados, índices bajos de salubridad, estratificación social
rígida y claramente diferenciada y la aparición de una serie de problemas
sociales como el crimen, la delincuencia o los escándalos políticos. Todos estos
problemas de la industrialización y de la urbanización no planificada
fomentaron, progresivamente, la aparición de un gran número de
organizaciones que perseguían la resolución de esos problemas concretos. Así
surgieron las organizaciones sanitarias modernas, las que habían de ocuparse de
los problemas de delincuencia y criminalidad, las de la administración a nivel
urbano y estatal, las educativas que habían de atender la formación de grandes
masas requerida por la industria, los sindicatos como instrumentos de defensa
del trabajador frente al poder del empresario, y asociaciones de tipo
voluntario como las de tipo profesional o las que trataban de ordenar el ocio y
fomentar el bienestar social. A lo largo del siglo XX esta situación se ha
desarrollado amplia-' mente y cabe caracterizarla como la "era industrial
desarrollada". Se trata de una sociedad urbano-industrial en la que han
cobrado una gran importancia los trabajos y profesiones, así como las
organizaciones, dedicados a los servicios, al tiempo que se han desarrollado
en número y tamaño las organizaciones industriales.

Los cambios en los medios de comunicación, tecnología, sistemas

energéticos, mercados del capital y mercados de consumo, y en la
investigación, han repercutido ampliamente sobre el tipo de organización
industrial. Le han proporcionado una mayor movilidad facilitando la
descentralización, una mayor eficacia, unos instrumentos más eficaces de
investigación y renovación, unas bases de capital mucho mayores y una nueva
clase trabajadora con un mayor nivel de especialización y con una proporción
mucho mayor de trabajadores de "cuello blanco" que la que existía en la
etapa anterior. Otra característica fundamental es la burocratización y
formalización de todos los aspectos de la organización del establecimiento
laboral. Aparece con gran fuerza la profesión de "directivo" gerente o
"manager" como actividad altamente especializada y diferenciada del capital o
de la propiedad de la empresa que, en muchos casos, no está concretada en
personas físicas, sino que pertenece a fuertes sociedades capitalistas.

Paralelamente se desarrollan, también, los sindicatos estructurándose como

una fuerza importante dentro del panorama laboral y configurándose como
fuertes organizaciones nacionales cada vez más técnicas y burocratizadas. En
resumen, podemos señalar con Miller y Form "que el establecimiento laboral

6
 en la economía industrial desarrollada crece en tamaño, ámbito y complejidad
interna, al mismo tiempo que ejerce mayores controles sobre los empleados
en el proceso de cambio social dirigido" (MILLER y FORM, 1969, 66).

Este sistema laboral industrial se desarrolla en un ámbito comunitario

caracterizado por la gran metrópoli que requiere la aparición de numerosas
6 organizaciones de todo tipo para cubrir y resolver las necesidades que en él se
originan. Además, los sistemas de estratificación social en este ámbito resultan
más complejos que los de las pequeñas ciudades fabriles del pasado, debido a
las cambiantes estructuras ocupacionales e industriales que desarrollan
poblaciones geográfica y socialmente móviles.

Por último, podemos caracterizar a la sociedad actual, industrialmente

desarrollada, como sociedad de masas en la que los medios de comunicación,
el gran número de grupos y asociaciones existentes, la generalización de la
educación, la cultura y otros servicios sociales, así como el consumo de
masas, son algunas de las notas que permiten describirlas. Junto a ellas hay
que señalar la mayor necesidad de coordinación y articulación de sus partes y
la intervención de los gobiernos al facilitar una buena parte de las funciones
coordinadoras y reguladoras.

Junto a esto, hay que señalar también sus múltiples peligros: la

despersonalización, las graves alteraciones ecológicas, la manipulación, el
desarrollo de nuevas formas de agresión, y un largo etcétera.

En síntesis, la consideración del desarrollo de los diversos sistemas laborales

nos ha permitido establecer una serie de puntos que ahora tratamos de
recoger brevemente. En primer lugar, señalaremos el enorme desarrollo de las
organizaciones de todo tipo a lo largo de los dos últimos siglos dentro del
contexto social de una sociedad industrializada. En segundo lugar, hay que
constatar que, en buena medida, su difusión se debe a su eficacia en el marco de
este tipo de sociedad. En tercer lugar, no hay que olvidar la causalidad múltiple
que ha provocado su aparición fruto de una evolución histórica y de una serie
de condiciones posibilitantes que hemos tratado de rastrear y bosquejar en el
caso de las organizaciones laborales. Por último, señalar que una vez surgidas
las organizaciones, el conocimiento de la técnica de la organización condujo al
empleo de este tipo de formaciones sociales para el logro de fines que venían al-
canzándose de otro modo o de fines nuevos que surgían con el desarrollo
social.

1.2. PERSPECTIVA MULTIDISCIPLINAR

Precisamente al estudio de las organizaciones desde la perspectiva psicológica

está dedicada esta obra. Sin embargo, en este tema es completamente
necesario conocer el desarrollo histórico de la teoría elaborada para
comprender de modo adecuado las diversas líneas de la investigación reciente.
Dado que la organización es una realidad plural y multifacética, han sido
varias las disciplinas que han abordado su estudio, contribuyendo con ello a
esclarecer algunos aspectos de su realidad. Como ya señaló Haire en 1959, la
situación era en buena parte similar a la conocida historia de unos hombres
ciegos tratando de describir un elefante a partir de la parte del cuerpo que

7
reconocían por el tacto (HAIRE, 1959). Por esta razón Pugh señaló que la
teoría de la organización debía concebirse como una ciencia multidisciplinar
que emerge principalmente de los campos de la psicología y de la sociología,
pero que tiene, también, sus raíces en la economía, la teoría de la
administración y la ingeniería de producción (PUGH, 1966, 235). Es preciso,
por tanto, al reconstruir la historia del pensamiento científico sobre las
organizaciones, recuperar las principales contribuciones realizadas desde todas
esas disciplinas y delinear los principales modelos elaborados en el estudio de
la organización y del comportamiento organizacional.
No vamos a presentar aquí una historia pormenorizada del pensamiento
organizacional desde la antigüedad hasta nuestros días (GEORGE, 1974). Ni
siquiera pretendemos reconstruir completamente el desarrollo reciente de
esta ciencia multidisciplinar. Pretendemos simplemente presentar las
principales elaboraciones o modelos teóricos que permitan posteriormente
una comprensión cabal y genética de los principales temas de estudio del
comportamiento en la organización. Pasemos ya a la exposición del primero de
ellos.

2. LA ORDENACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

En las últimas décadas del siglo XIX, la economía y la industrialización sufren un

cambio progresivo conocido como "segunda revolución industrial", que
podría caracterizarse según McNall Burns (1960) por dos tipos de
acontecimientos, unos de orden económico estructural y otros de orden
tecnológico. Entre los primeros este autor señala: el dominio de la industria
por las inversiones bancarias, la formación de grandes acumulaciones de capital,
la separación entre la propiedad y administración, y el desarrollo de las
compañías tenedoras que abarcan un número determinado de unidades
productoras. Se trata del símbolo de la primacía del financiero sobre el
anticuado espécimen del capitalista productor. Junto a estos cambios hay
otros de orden tecnológico entre los que cabe mencionar la sustitución del
hierro por el acero como material básico para la industria, el emplazamiento
de la energía a vapor por la electricidad y los derivativos del petróleo, la
adopción de sistemas de producción en masa, cambios importantes en los
transportes y comunicaciones, y el uso, cada vez mayor, de las investigaciones
científicas con fines aplicados a la actividad industrial.

Un tercer grupo de características relevantes son de tipo ideológico. Su

aparición facilitó los cambios anteriores y el fuerte desarrollo de la
industrialización. La doctrina del laissez faire propugnaba los principios de
absoluta libertad en la actividad económica privada y la eliminación de to da
intervención del Estado en la economía bajo el supuesto de que la falta de
intervención conduciría al máximo bienestar colectivo.

Como ya hemos señalado anteriormente, en este cuadro histórico so cial

nace la gran empresa. "Su acción tiende a suprimir la competencia y a
implantar condiciones semimonopólicas en los mercados. Su desarrollo es
vertiginoso y en pocos años logra concentrar en su aparato productivo gran
parte de la producción global. Se convierte en el fenómeno más importante
de la época y tiene una influencia trascendental sobre las características
generales de la sociedad. En el campo productivo tipifican su comportamiento
8
ciertas conductas constantes en materia de sistemas de producción,
especialización, incentivos, introducción de técnicas, etc." (KLIKSBERG,
1978,1,154).

2. 1. LAS APORTACIONES DE F.W. TAYLOR

Precisamente en este contexto surge la teoría de la administración

científica. Podemos remontar los orígenes próximos de esta teoría a finales del
siglo XVIII y comienzos del XIX en que se dieron una serie de aportaciones,
entre las que cabe mencionar la de Charles Babbage (1792-1871) especialmente
en su obra: On the economy of Machinery and manufactuters (1832)
(URWICK, 1956; URWICK y BRECH, 1970). No obstante, fue Frederick W.
Taylor (1856-1915) quién formuló específicamente la teoría y su representante
más característico.

Taylor, que de simple obrero llegó a ser ingeniero jefe de la Midvale Irons
Works, fue inicialmente un miembro de la American Society of Mechanical
Engineers (COPLEY, 1923); estaba especialmente interesado por los
problemas de organización del trabajo con el fin de reducir el amplio
margen de ineficacia y "holgazanería" existente en las plantas de la factoría. En
esta dirección Taylor sugirió una serie de modificaciones mecánicas que
aceleraban y facilitaban los procesos de producción y las tareas del trabajador,
recogiéndolas en su ensayo The art of cutting Metals presentado en 1906 a la
ASME. Sin embargo, una buena parte de su sistema abordaba los cambios
que había que introducir en el sistema de producción a partir de la
consideración del obrero como una máquina que podía mejorar su nivel de
rendimiento y producción si se planteaba el problema de manera "racional y
científica". Como señala en su Principles and Methods of Scientific
Management, "podemos ver y hasta sentir el derroche de las cosas materiales;
sin embargo, los movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los hombres
no dejan tras de sí nada visible o tangible" (TAYLOR, 1911, 15).

Con el fin de prevenir este tipo de problemas, Taylor presenta un esquema

normativo cuyo objetivo va a ser doble: primero establecer el mejor modo
posible de realizar una determinada tarea (one best way); segundo, señalar los
sistemas que permitan motivar al trabajador para el empleo de esas
secuencias de actividades o movimientos. El punto de partida consiste,
pues, en la realización de un estudio científico de la tarea por personas
preparadas cuyo objetivo fundamental es precisar los métodos, tiempo y
movimientos más adecuados para su realización. De este estudio han de resultar
una serie de instrucciones lo más detalladas posible que especifiquen no solo
"lo que ha de hacerse sino también cómo debe hacerse y el tiempo exacto
concedido para realizarlo".

Surge así una primera división del trabajo en dos grandes tipos: responsables de
la programación y de la ejecución. Los responsables de la primera son los que
estudian racionalmente las tareas y no deben dejar nada a la improvisación de
los operarios, a los que se les supone un nivel de inteligencia bajo y un nulo
conocimiento de los principios de la organización científica del trabajo. Por otra
parte, el hecho de fraccionar las tareas en unidades elementales facilita el
entrenamiento y la realización, incluso en personas de nivel intelectual o

9
preparación bajas.

Un segundo aspecto del sistema hace referencia a la selección de perso nal.

En este sentido Taylor señala las características adecuadas en el caso de los
acarreadores de lingotes de hierro: “ha de ser tan flemático y estúpido, que en
su conformación mental ha de parecerse más a un buey que a ningún otro tipo
de ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente
por ello, inadecuado para lo que para él sería la agotadora monotonía de un
trabajo de este tipo" (TAYLOR, 1911, 16). Junto a estos criterios de
selección, que suponen una clara división del trabajo en programadores
(ingenieros científicos) y trabajadores, introduce la norma de "despedir a
aquellos que no lograban sacar provecho de la enseñanza" o no lograban
alcanzar los rendimientos óptimos establecidos por los especialistas en el
estudio de tiempo y movimientos.

El tercer aspecto a tener en cuenta en la teoría de la administración

científica es la metodología y las técnicas que utiliza. La enumeración del
propio Taylor es la siguiente: "como elementos del mecanismo de la
administración científica pueden citarse: el estudio de tiempos, los capataces
funcionales, la estandarización, el planeamiento, el principio de excepción, el
uso de reglas de cálculo y fichas de instrucciones, los incentivos, la tarifa
diferencial, los sistemas mecánicos de clasificación de productos y los
sistemas de circulación del trabajo y costos" (TAYLOR, 1911, 111).

El estudio de tiempos y movimientos consistía en la medición cronométrica

de cada uno de los movimientos elementales que realiza un trabajador en una
determinada tarea junto con la medición de los tiempos muertos. A partir
de este tipo de mediciones en tareas realizadas por hombres especialmente
diestros, se llega a establecer el tiempo óptimo de realización de la tarea y el
tiempo normal o adecuado que el obrero medio debe alcanzar.

Por lo que se refiere a los c ap at ac e s, Taylor señala frente a la organización

que centra la dirección de un grupo de operarios en un solo capataz, que
resulta más eficaz que todo operario dependa de varios capataces según los
aspectos de que se trate. Establece así una diferenciación de funciones entre
los capataces (inspección, planeamiento, disciplina, etc.) con el fin de
obtener los beneficios que se desprende de una mayor especialización.

Otro aspecto de la teoría de Taylor hace referencia a los incentivos y los

fundamentos motivacionales del trabajo. El autor estaba convencido de que el
motivo fundamental para trabajar era el económico y la forma más
elemental de eliminar el "frenado" producido por el grupo de trabajo era la
individualización de las recompensas. Como él mismo afirma "un análisis
cuidadoso ha demostrado el hecho de que cuando los hombres son incluidos
en grandes cuadrillas, cada uno de ellos pasa a ser mucho menos eficiente que
cuando se estimula su ambición personal".

De este modo, se aconsejaba individualizar las recompensas o la paga. Taylor

propuso un sistema para determinar el monto del incentivo económico que, a
su entender, beneficiaría a patronos y obreros. Primero, se establecería la
cantidad correspondiente al nivel de rendimiento medio o normal

10
determinado "científicamente" a través del estudio de tiempos y
movimientos y, posteriormente, sería recompensada toda marca de
rendimiento superior a los estandares. La compensación consistiría en un
porcentaje del incremento del rendimiento. De este modo, el incentivo se
autofinanciaba y se introducía un elemento de aliento a la ambición personal y
a la competencia. De cualquier modo, convenía establecer un límite superior,
porque "si el obrero se enriquece con demasiada rapidez, se vuelve holgazán y
falta con mayor frecuencia al trabajo".

Estas son, en suma, las principales aportaciones que Taylor realizó con la
introducción de la organización científica del trabajo en las empresas. Sin
preparación de conocimientos psicológicos y sociales, introdujo todo un
sistema de organización y racionalización del trabajo, de selección y
entrenamiento de personal, y de motivación, incentivos o sistemas de
recompensa que, aún siendo eficaces, fueron duramente criticadas.

La concepción del hombre subyacente a toda esta teoría es doble. Por una
parte, su consideración como sujeto completamente racional capaz de tomar
las decisiones óptimas - en el caso de los ingenieros especializados en la
organización científica del trabajo -. Por otra, como una máquina más, que
interviene en el proceso de producción - caso de los operarios que desempeñan
las tareas previamente diseñadas -. Como escribe Cy Ching "se consideraba al
trabajador solo como una parte de la maquinaria que mantenía en
funcionamiento la empresa, y se le trataba como tal. Si se accidentaba o se
incapacitaba totalmente, aunque fuera en el puesto de trabajo, se le apartaba
y reemplazaba como una pieza rota de la maquinaria" (CY CHING, 1956, 5-6).

2.2. CRITICAS A LA OBRA DE TAYLOR

Aunque Taylor pensaba que con la introducción de este sistema basado en

planteamientos racionales y científicos se eliminarían conflictos entre
patronos y obreros, la realidad fue diferente. Los primeros en reaccionar fueron
los propios obreros, que se referían a este sistema como "maldita
herramienta del trabajo".

Ante las protestas de trabajadores y sindicatos, la Cámara de los Diputados de

los Estados Unidos resolvió, en 1911, investigar el sistema Taylor. Después de oír
las declaraciones de ambas partes, el Congreso falló en contra de la aplicación del
taylorismo en los arsenales navales de la marina y prohibió el uso de fondos
públicos para cualquier estudio de tiempos y movimientos. En 1913 y 1914 esta
oposición fue creciendo y fue, en esta ocasión, la American Federation of Labor,
la que realizó fuertes condenas del taylorismo. Ante este hecho, la Cámara de los
Diputados creó el "Comité para las relaciones industriales" presidido por R.F.
Hoxie, profesor de la Universidad de Chicago. Las principales conclusiones de este
comité vienen expuestas en la obra de Hoxie Scientific Management and
Labour (1915) y señalan que el sistema de capataces funcionales era, en la
práctica, poco utilizado; que habitualmente no se aplicaba la normalización ni se
hacían investigaciones detalladas antes de fijar tareas y escalas de
redistribución; que no se tenían en cuenta los factores psicológicos y la fatiga
del trabajador; que se había logrado un distanciamiento entre patronos y
obreros, y que este sistema eliminaba el oficio llevando a los obreros, a través de

11
la especialización, a hacer cada vez tareas más sencillas y mecánicas.

Otro grupo de críticas provinieron desde posiciones más teóricas y han estado
dirigidas a varios frentes. Unas atacan los principios y valores en que está
asentada la teoría: un fuerte pragmatismo, utilitarismo y la concepción
mecanicista y económica del hombre (FRIEDMAN, 1973). Otras señalan las
insuficientes consideraciones fisiológicas y psicológicas del sujeto humano.
Como dice Myers, "hacer entrar a todos los obreros en el mismo molde no
solo es destruir la individualidad y desarrollar una monotonía inútil sino
también oponerse a principios psicológicos conocidos. Tal es el resultado de la
pretendida organización científica formulada mecánicamente por el ingeniero
donde los factores morales de la personalidad, el sentimiento y la simpatía se
sacrifican a consideraciones puramente físicas" (MYERS, 1920).

También se realizaron críticas a aspectos más concretos de la teoría y a

cuestiones tecnológicas como las insuficiencias del estudio de tiempos y
movimientos, y los métodos de estandarización. Una visión bastante
detallada de todas estas críticas ha sido presentada por Friedman en su obra
Problemas humanos del maquinismo industrial (1945), a la que remitimos para
una información más detallada.

2.3. PRINCIPALES CONTINUADORES DL LA OBRA DE TAYLOR

Podemos señalar entre los discípulos y colaboradores de Taylor a Henry L.

Gantt, los esposos Frank y Lilian Gilbreth, Sanford E. Thompson, Harrington
Emerson, C. Barth, H. Person, Morris Cooke, Henry Denison, Henry Kendal y
otros muchos que utilizaron y perfeccionaron los métodos por él introducidos.

Entre los que hicieron aportaciones de mayor originalidad se encuentra Herry

L. Gantt (1861-1919) autor de Work, Wages and Profits (1910). Entre sus
contribuciones podemos señalar la sustitución del sistema de salarios basados
en tarifas diferentes para cada pieza por el sistema de tareas con prima.
Desarrolló, además, una serie de gráficos del progreso del trabajo en los que se
vinculaba el tiempo, los rendimientos previstos y los rendimientos reales y
defendía que solo podían obtenerse resultados satisfactorios si se introducían
los métodos progresivamente. Además, planteó los primeros conceptos en
materia de responsabilidad social de la empresa y, por lo general, adoptó una
posición más flexible que la de Taylor.

Otro autor que continuó, en colaboración con su esposa, la obra de Taylor fue
F.B. Gilbreth (1868-1924). Estos autores centraron sus estudios sobre tiempos
y movimientos en la tarea de poner ladrillos desempeñada por los albañiles.
Según ellos, "la ciencia del estudio de movimientos consiste en encontrar la mejor
secuencia de unidades elementales de movimiento para cada clase de trabajo, y la
ciencia de la administración consiste en establecer, instalar y estimular las
condiciones que permitan que el trabajo se haga repetidamente de la mejor
manera" (GILBRETH, 1922, 308). Introdujeron el uso de películas en el estudio
de tiempos y movimientos para establecer con mayor precisión los
micromovimientos realizados. También realizaron una serie de observaciones en
materia de aprendizaje utilizando la motivación originada en la competitividad
entre trabajadores como un mecanismo para incrementar el aprendizaje y el

12
rendimiento.

Harrington Emerson, autor de Twelve Principles of Efficiency (1911), es el

último autor que mencionaremos. Se preocupó por los problemas de estructura
de la organización tratando de encontrar recomendaciones que aumentaran la
productividad por mejora de la organización. Abogó especialmente por una
estructura jerárquica de la empresa. Con ello cambió, en parte, el enfoque del
taylorismo que se ocupaba del individuo en su puesto de trabajo como unidad
básica de análisis. "A pesar de que los métodos de ordenación científica
estaban llamados a ser aplicados a todos los aspectos de la organización, su
centro de atención fue básicamente la planta fabril" (MOUZELIS, 1975, 95).
Este cambio de enfoque, está representado más explícitamente por la obra de
Fayol que exponemos a continuación.

2.4. LA OBRA DE HENRY FAYOL (1841-1925). LA

APROXIMACION UNIVERSALISTA AL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES

H. Fayol fue también ingeniero como Taylor y ambos se esforzaron pa ra

introducir en la empresa el management científico. Sin embargo, mientras
Taylor comenzó a pensar sobre el management como capataz que trataba de
asegurar la producción satisfactoria de cada trabajador individual, Fayol trabajó
desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo, considerando la empresa en
su totalidad y prestando especial atención a los problemas organizativos de la
dirección. En este sentido ambas aportaciones resultan complementarias
(PERSON, 1945).

La cuestión central que trata de abordar Fayol, según la formulación de March

y Simón, sería la siguiente: dado un fin general para una organi zación,
podemos identificar las funciones básicas necesarias para su realización; hecho
esto, el problema consiste en reducir estas amplias categorías de actividad a
subcategorías específicas, hasta llegar finalmente a las tareas individuales; estas
deben ser agrupadas de modo tal que procuren la máxima productividad y
eficiencia con el mínimo coste (cfr.: MARCH y SIMON, 1977, 24-ss).

Así, toda empresa, grande o pequeña, cumple unas funciones técnicas

(producción, fabricación, transformación), unas funciones comerciales
(compras, ventas, cambios), unas funciones financieras, unas funciones de
seguridad, unas funciones contables y unas funciones administrativas (previsión,
organización, dirección, coordinación y control). De todas ellas, Fayol va a
centrarse, especialmente, en el estudio de los cinco puntos que componen la
función administrativa (FAYOL, 1925). El problema central de la
administración consiste en encontrar una serie de principios que establezcan
como deben vincularse entre sí esas funciones. De este modo la empresa es
considerada como una estructura formal de relaciones funcionales, y es, por
tanto, deliberadamente impersonal de modo que, el papel de los hombres
concretos en ella es de carácter secundario e instrumental.

En esta situación estructurada, organizada e impersonal, un hecho básico es la

autoridad definida como "el derecho de mandar y el poder de hacerse
obedecer" y que viene establecida de antemano por una norma rectora.

13
Además, la autoridad es investida a las funciones y los individuos pasan a
ejercerla en la medida en que desempeñan dichas funciones. Hay, pues, una
clara distinción entre los puestos de trabajo y los individuos que los ocupan.

La estructura de las organizaciones se concibe verticalmente como un sistema

de relaciones jerárquicas establecido por delegación de autoridad y
responsabilidad de arriba hacia abajo. Horizontalmente, la diferenciación viene
establecida, como ya hemos señalado, en términos de funciones.

Esta concepción de la empresa lleva a Fayol a elaborar una serie de

principios técnicos que permitan su adecuado funcionamiento y, en especial, la
facilitación de la función administrativa que a su vez facilita el cumplimiento de
las demás.

Estos principios pueden agruparse en tres grandes grupos: principios de

administración, procedimientos administrativos y capacidades. Entre los
primeros Fayol formula una lista de catorce proposiciones: 1) la división del
trabajo; 2) la autoridad y su correspondiente responsabilidad; 3) la disciplina
y los instrumentos que sirven para mantenerla: buenos jefes, normas claras y
equitativas y sanciones penales; 4) la unidad de mando; 5) la unidad de
dirección: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que
tienden a un mismo objeto; 6) la subordinación del interés particular al interés
general; 7) la remuneración que debe ser equitativa y, en la medida de lo
posible, dar satisfacción al personal y a la empresa; 8) la centralización por la
que se ha de reducir al máximo el papel de los empleados; 9) la
jerarquización; 10) el orden material ("un sitio para cada cosa y cada cosa en
su sitio") y social ("un lugar para cada agente y cada agente en su lugar"); 11) la
equidad; 12) la estabilidad personal; 13) la iniciativa de los empleados dentro
de los límites de la autoridad y la disciplina; y 14) la unión del personal.

Los procedimientos administrativos formulados por Fayol vienen expuestos

en su obra L'eveil de l'esprit public (1927) y en síntesis son los siguientes: 1) El
estudio general; 2) el programa de acción o plan que es "la marcha de la
empresa preparada o prevista para un determinado tiempo" y que debe
satisfacer los requisitos de unidad, continuidad, flexibilidad y precisión; 3) el
informe de un subordinado a su jefe; 4 ) las reuniones de jefes de servicios para
facilitar la coordinación; 5) el cuadro de organización u organigrama; 6 ) el
camino directo en la comunicación entre iguales si está autorizada por el
superior; y 7 ) el cronometraje.
Por último, en el apartado de las cap acidad es Fayol establece un principio
general que afirma que "en todo género de empresas, la capacidad esencial de
los agentes inferiores, es la capacidad profesional característica de la empresa y la
capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa" (FAYOL,
1927, 142). Es decir, que en los niveles inferiores de las empresas, lo que
requieren las respectivas funciones son ejecutores que tengan conocimientos
específicos del tipo de trabajo (producción, comercial, financiero, etc.). En la
medida en que se va subiendo la escala jerárquica aumente la necesidad de que
la función está cubierta por quienes tengan además de la habilidad profesional
una habilidad administrativa.

El objetivo fundamental que perseguía Fayol era ofrecer un cuerpo de principios

14
que permitieran al director de empresa construir y administrar su organización
de modo racional. Por esta razón, la hipótesis básica de la que partía, que ha sido
posteriormente compartida por sus continuadores, es la de que "a pesar de la
gran variedad de fines y medios ambientes en que las organizaciones operan
resulta posible identificar semejanzas en materia de estructura y proceso"
(MOUZELIS, 1975, 96). De aquí la creencia de que pueden ser descubiertos un
cierto número de principios universales que han de sustituir a las reglas
intuitivas tradicionales de la acción administrativa.

Una serie de autores desarrollaron y reformularon las aportaciones realizadas

por Fayol, sin embargo, es posible reconocer en todos ellos los aspectos básicos
de la tradición universalista y formalista de la ordenación científica. Entre los
principales representantes de la misma cabe mencionar a Haldane (1923),
Gulick y Urwick (193 7), Urwick (1943) y Mooney y Reiley (1939).

También el fayolismo ha recibido una serie de críticas que ponen de manifiesto

las principales limitaciones de sus formulaciones y planteamientos. Aunque no
despertó una reacción social tan fuerte, sin embargo, un buen número de
autores han señalado sus insuficiencias científicas. Kliksberg ha señalado que "la
metodología fayolista evidencia una doble fragilidad. Por un lado, la base
científica en la que se apoya su elaboración, si bien posiblemente más amplia que
la del taylorismo, exhibe también insuficiencias importantes. Por otro lado, el
pragmatismo que preside el sistema estimula la apelación a la experiencia directa
y no representativa, como camino más rápido y fácil para obtener conclusiones
inmediatamente aplicables. Las limitaciones del sistema de valores, las
restricciones del nivel de análisis, los errores y deficiencias en materia
metodológica se expresan en las hipótesis y proposiciones técnicas del fayolismo.
Todos estos vicios de constitución inciden en varias formas sobre su consistencia
científica y su utilidad real" (KLIKSBERG, 1978, 1, 253-254).

Partir de la base de la organización formal es partir de una visión parcial de la

empresa. Esta visión olvida aspectos importantes del comportamiento real y
una buena parte de su explicación. Junto a la organización formal existe una
serie de aspectos reales de la organización no contemplados en aquella pero que
afectan a su dinámica y funcionamiento. Por ello, partir del hecho de que una vez
organizada idealmente una empresa va a funcionar adecuadamente es
desconocer la realidad de la conducta humana y de grupo, como lo hace la
teoría de Fayol.

Otro grupo de críticas se refiere a la naturaleza y validez de los principios

propuestos por Fayol y sus continuadores. En algunos casos los principios
formulados entran en contradicción unos con otros; en otros, resultan, por su
generalidad, evidentes, pero son de poca eficacia práctica para la predicción y
control de los fenómenos organizacionales en situaciones concretas. En
cualquier caso, presentan un valor muy limitado dada su generalidad. Como
afirma Serra Ramoneda "las obras de esta rama, y no tan solo las de Fayol, suelen
ser compendios de los objetivos que deberían lograrse o buscarse mediante la
estructuración ad hoc del grupo de trabajo de la empresa, pero apenas sí son
capaces de hallar la forma de alcanzar esos objetivos, que es precisamente el
punto que mayor interés podía presentar para el empresario o director.
Ninguno de los famosos "principios generales de la administración" de Fayol

15
suscitará discusión entre los empresarios pues a todos ellos les agradaría
poder cumplirlos: la dificultad que Farol e incluso Urwick (…) no llegan a
resolver es cómo cumplirlos” (SERRA RAMONEDA, 1977, xii).

Junto a estas críticas, otros autores han señalado una serie de problemas
operativos y empíricos que se plantean a partir de la teoría y que hacen
referencia a los aspectos prácticos que surgen al tratar de determinar los
criterios de departamentalización de acuerdo con esta teoría administrativa-
organizacional formulada con el material oportuno en cada caso (SIMON,
1947; MARCH y SIMON, 1977).

3. Resumen

En síntesis, el modelo de ordenación científica es un primer intento de abordar

el estudio de las organizaciones desde una perspectiva científica a partir del
interés por incrementar la eficiencia del trabajo de los operarios y mejorar la
organización administrativa de la empresa. Los iniciadores de ambas
posiciones, que resultan ser complementarias, eran ingenieros y estaban más
interesados por abstraer los principios científicos generales y “universales”
aplicables a cualquier empresa que por la contrastación empírica de esos
principios. Los planteamientos formales que realización fueron ampliamente
criticados por las insuficiencias que presentaban. Quizás la más importante
fuera su concepción mecanicista del hombre junto con una visión restrictiva de
la motivación centrada fundamentalmente en motivos económicos. De ella se
desprenden otras insuficiencias como la inexactitud de las suposiciones de la
motivación humana en que se basan; la escasa apreciación del conflicto de
intereses internos en la organización, la no consideración de las condiciones
fisiológicas y psicológicas del ser humano; la falta de valoración del papel del
conocimiento en la identificación y realización del trabajo; la excesiva
racionalidad supuesta en los analistas y diseñadores de tareas, la pobre
consideración del hombre como ser social y la falta de énfasis en el estudio de
las relaciones humanas.

Precisamente como reacción a estas insuficiencias van a surgir una serie de

alternativas que consideramos a continuación. Una van a insistir en la
consideración del factor humano, tanto en sus aspectos fisiológicos como
psicológicos; otras hacen hincapié en el papel central de las relaciones humanas
y unas terceras en la consideración del sujeto humano, sea cual sea su papel en
la empresa, como un sistema complejo de procesamiento de la información y
como un decidor racional, aunque con cierta limitaciones y restricciones.

Junto a estas insuficiencias en la consideración del individuo en la

organización, la teoría clásica va a presentar otras en su consideración global
de la organización. Los principios de funcionamiento que ofrece resultan ser
menos científicos de lo que sus formuladores pretendían; por otra parte, su
carácter formal deja fuera de consideración el funcionamiento real de las
empresas. Por ello también desde la teoría de las organizaciones surgirán
nuevas posiciones que traten de subsanar estas insuficiencias. Dejamos para
capítulos posteriores la exposición de esas posiciones y expondremos en el
próximo las aportaciones de aquellos autores que insistieron en los aspectos

16
característicos del factor humano que habían de ser tenidos en cuenta en el
estudio de la organización.

TEMA II

EL FACTOR HUMANO EN LA ORGANIZACION: SURGIMIENTO

Y DESARROLLO DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL

1. Introducción.

2. El desarrollo de la psicología industrial en Estados Unidos.

3. La influencia de la Primera Guerra Mundial.

4. Surgimiento y desarrollo de la psicología industrial en Europa: Los estudios

sobre el factor humano.

5. Resumen.

1. Introducción

En el capítulo anterior hemos señalado las múltiples críticas que despertó el

taylorismo, aquí insistiremos en las que surgieron en el contexto de la
psicología como ciencia a finales del siglo XIX y en las primeras
décadas del siglo XX. Con la aplicación de los conocimientos psicológicos a los
problemas de la industria "el hombre, con la totalidad de su personalidad es de
nuevo introducido... El trabajador abstracto concebido por los tayloristas, un
tosco compuesto de ignorancia y de deseo de ganancia económica, es sustituido
por un ser complejo, con cuerpo y mente, en el que un acto completamente
importante como el trabajo implica su personalidad global" (FRIEDMAN, 1955,
84). Frente a una concepción basada en la búsqueda del mejor modo posible de
realizar los trabajos para todos los empleados ("one best way") se va a hacer
hincapié en las diferencias individuales; frente a una concepción meramente
económica de la motivación, los psicólogos van a insistir en el peso de otros
motivos; frente a una concepción mecánica del organismo se formula otra que va
a poner de manifiesto las limitaciones fisiológicas y biológicas del organismo
humano así como sus aspectos diferenciales. Junto a ellos, los psicólogos
industriales pretendían, como ya lo hicieron los representantes de la
organización científica del trabajo, señalar que los conocimientos psicológicos
alcanzados científicamente resultaban útiles, tanto para facilitar la tarea del
trabajador como para reducir los costos y aumentar la productividad.

2. El desarrollo de la psicología industrial en Estados Unidos

El desarrollo de la psicología industrial en Estados Unidos y en Europa fue

posible a partir de la constitución de la psicología como ciencia. A principios
del siglo XX, con psicólogos de la generación de 1871, la psicología científica
comienza a ocuparse de las aplicaciones de los conocimientos teóricos a la

17
vida práctica. Aunque Wundt, y su principal representante en Estados Unidos,
Titchener, defendieron que la psicología científica debía investigar los
campos básicos, el hecho es que muchos de sus discípulos orientaron sus
métodos y procedimientos de laboratorio hacia el estudio de las diferencias
individuales y otras cuestiones relevantes para el mundo de la industria y del
trabajo, insistiendo en la legitimidad y conveniencia de una psicología aplicada
(PORTER, 1937; MOYA, PEIRO, CARPINTERO, 1981).

Como señala Boring, la psicología americana tomó un "aparato que

pertenecía a Wundt pero la inspiración venía de Galton" (BORING, 1978, 531).
El clima existente en Estados Unidos favoreció un enfoque funcionalista y la
influencia del darwinismo social incrementó en psicología el interés por los
aspectos diferenciales frente a la perspectiva wundtiana, que hacía hincapié
en las leyes generales. En este clima, dos autores contribuyeron
especialmente a la aplicación de los conocimientos psicológicos a la
industria: James McKeen Cattell (1860-1944) y Hugo Münsterberg (1863-
1916).

Cattell estaba convencido de la importancia de la psicología de las diferencias

individuales desde antes de haber ido a estudiar con Wundt, y se mantuvo
firme en su creencia. Posteriormente hizo hincapié en el enfoque diferencial y
utilizó como método principal para el estudio de esas diferencias individuales
los test mentales. Su psicología estaba motivada por el deseo de determinar el
nivel de ejecución del ser humano en diversas situaciones y por ello puede
ser caracterizada como una psicología de las capacidades humanas en sus
aspectos diferenciales. Indudablemente, la relevancia de esas diferencias
humanas para la industria es de primera magnitud. Si los distintos individuos
poseen aptitudes diferenciadas, lógicamente desarrollaran mejor unas tareas
que otras. De acuerdo con ello, puede mejorarse la producción industrial y la
ejecución de los trabajadores por medio de una cuidadosa preselección, para
lo cual eran considerados útiles los test mentales como instrumentos. Por
esta razón, Catell defendía que la psicología podía ser un servidor imparcial
tanto de patronos como de los obreros, llegando a realizar lo que el
taylorismo antes había pretendido.

A pesar de las indudables aportaciones realizadas por otros autores, sin

embargo, fue Hugo Münsterberg quién merece el reconocimiento como
fundador de la psicología aplicada, y en especial, de la psicología industrial
(BORING, 1978, 447). Nacido en Alemania fue discípulo de Wundt en Leipzig
(1882-1885). Sin embargo, Münsterberg se trasladó, por requerimiento de James
a Harvard en 1892 en donde se hizo cargo del laboratorio de Psicología. Desde
muy pronto Münsterberg se propuso la utilización de la psicología para
efectos prácticos y en 1910 él y sus colaboradores empezaron a hacer
investigaciones respecto a la aplicación de la psicología en la industria. El
resultado de este trabajo fue su libro Psjchologíe und Wirtschaftsleben: ein
Beitrag zur angewandten Experimental Psychologie publicado el Leipzig en
1912 y traducido al inglés en 1913 y al castellano en 1914 (MUNSTERBERG,
1914).

Para Münsterberg la psicología económica o industrial tiene tres objetivos

principales: "determinar, en primer término, la característica de aquellos

18
individuos por cuyas cualidades mentales hayan de ser más aptos para la obra
que deben ejecutar; en segundo término, estudiaremos aquellas condiciones
que garanticen el más completo y satisfactorio resultado del trabajo de cada
individuo; y, finalmente, el mejor modo posible de disponer las influencias que
contribuyen ventajosamente en el estado mental a beneficio del interés
económico; en suma, intentaremos determinar las condiciones en que es dable
hallar el hombre, el trabajo y el rendimiento mejor posible" (MUNSTERBERG,
1914, 19). Conforme a estos objetivos, su obra está dividida en dos partes:
primera, el mejor hombre posible y segunda, el mejor trabajo posible. Así el
autor aborda el problema de la psicología industrial desde la perspectiva del
acoplamiento del hombre a la máquina y, también, desde la perspectiva del
acoplamiento de la máquina al hombre.

Además, Münsterberg creía en la investigación y experimentación industrial.

Fue a través de sus experimentos para seleccionar choferes de tranvías como
este autor inició en la industria la orientación vocacional en términos científicos.
En la obra ya mencionada estableció las principales áreas de la psicología
industrial con una presentación sistemática. Señaló la importancia del uso de
los test en la selección de los trabajadores; la aplicación de los principios del
aprendizaje al entrenamiento del personal en la industria; la necesidad del
estudio de la fatiga y la monotonía desde una perspectiva psicológica; la
influencia de los incentivos económicos y de la atmósfera social sobre el
trabajador y el problema más general del ajuste de las condiciones tecnológicas
a las psicológicas. Junto a ello también mencionó los problemas de orientación
vocacional y los del estudio de la publicidad (VITELES. 1972; BURTT, 1926).

Otro autor revelante en el desarrollo de la psicología industrial, aunque más

interesado por el comportamiento de los consumidores que por el de los
productores fue Walter Dill Scout (1869-1955), profesor de la Noth-western
University, publicó en 1908 su Psychology of advertising y fue el primero en
ofrecer un análisis de los motivos de los trabajadores poniendo el énfasis sobre
el valor de los incentivos no económicos (SCOOT, 1911). Scout pensaba que el
factor humano había sido descuidado demasiado tiempo por la dirección de la
empresa por el hecho de que la selección y la supervisión adecuada no se
habían mantenido al mismo paso que los avances tecnológicos. Debido a las
pobres políticas de personal, el obrero promedio trabajaba a un nivel de
eficiencia considerablemente inferior al normal y era necesario lograr
aplicaciones de principios de psicología a la motivación y la productividad en la
industria como una forma de superar esta situación. Sin embargo, el énfasis
del Scout difería del de Münsterberg ya que el primero se interesaba en la
importancia de las actividades en la motivación y la productividad, mientras
que el segundo, hacia hincapié sobre los directores y sobre la aplicación de la
psicología para la eficiencia industrial (CLOTHIER, 1956; FERGUSON, 1963).

Otro psicólogo académico que estaba convencido de que la ciencia de la mente

estaba suficientemente desarrollada para una legítima aplicación fue Walter V.
Bingham (1880-1952), quien estableció el primer departamento de Psicología
aplicada en el Carngie Institute of Technology (1915), y realizó, en colaboración
con Scout, estudios sobre la selección de personal especialmente en el área de
vendedores y de aseguradores de vida.

19
3. La influencia de la primera guerra mundial

Todas estas contribuciones y el desarrollo de las primeras investigaciones

aplicadas al mundo industrial prepararon el campo para la aceptación de este
nuevo campo profesional de la Psicología. Sin embargo, será la Primera Guerra
Mundial el evento que consagrará el desarrollo de la Psicología Industrial. Al
comenzar el conflicto el ejército se encontró con una situación completamente
nueva que le impulsó a solicitar ayuda a la American Psychological Association.
Como consecuencia del reclutamiento militar, se planteó el problema de cómo
utilizar de la manera más eficaz posible a millones de hombres de quienes se
sabía muy poco y había que destinar a diversos cuerpos según sus habilidades y
las necesidades del ejército. Yerkes, presidente del A.P.A. reunió un grupo de
especialistas en la construcción de tests (Terman, Scott, Bingham, Watson, etc.)
con el fin de elaborar instrumentos colectivos que permitieran eliminar del
servicio a los subnormales o mentalmente insuficientes y clasificar según los
niveles de inteligencia a los que se incorporaban, seleccionando a los de mayor
capacidad para su ascenso a la oficialidad. En este contexto surgieron el Army
Alpha y el Army Beta que fueron aplicados a varios millones de soldados
(BALAGUER, PEIRO, CARPINTERO, 1981; SAMELSON, 1977).

Los psicólogos norteamericanos se comprometieron también en otra línea de

trabajo, que siendo importante en si misma fue también precursora de
actividades posteriores. Se trata del Comité de Clasificación de Personal
presidido por Scott para la selección de la oficialidad. El programa, elaborado
por Scott, incluía la evaluación de los candidatos en diversos aspectos: un
índice de ocupaciones que indicaba las ocupaciones civiles más
aprovechables en las distintas ramas del servicio militar; una serie de
especificaciones personales para una adecuada asignación de las tareas militares;
unos cuantos tests de distintos tipos y un programa especial de adiestramiento
de los Cuerpos del Ejército. Con todo ello, se abordó el problema desde un
enfoque de selección de personal y su éxito facilitó posteriormente el desarrollo
de la psicología industrial (CAMFIELD, 1973).

Mencionaremos, por último, la aparición durante la Primera Guerra Mundial del

Journal of Applied Psychology fundado por G.S. Hall en 1917 que llegó a
convertirse en la revista más importante de los psicólogos industriales.

Como consecuencia del éxito de los programas militares de clasificación

psicológica, los años siguientes a la primera Guerra Mundial fueron testigos de un
importante desarrollo de la psicología industrial. La aparición de la Scott
Company en 1919, primera empresa de asesoramiento psicológico en Estados
Unidos, seguida de la fundación por Cattell de la Psychological Corporation
(1921) y la institucionalización en el Carnegie Institute of Technology del
Bureau of Applied Psychology orientado hacia estudios de psicología industrial y
empresarial, son exponentes claros del fuerte desarrollo alcanzado durante esos
años.

Sin embargo, estos prometedores comienzos no duraron mucho. En la segunda

mitad de los años veinte, comenzó a observarse una progresiva desilusión
respecto al valor de las técnicas psicológicas aplicadas a la empresa. En primer

20
lugar, muchos de los test utilizados no eran tan eficaces como se pretendía
para la selección del personal. En segundo lugar, se observó que incluso los
mejores tests de aptitudes eran predictores imperfectos del rendimiento en el
trabajo. Para aumentar la predicción era preciso obtener datos de
personalidad y motivación y los instrumentos disponibles para obtener estas
medidas eran poco satisfactorios y fiables.

También influyó en el descenso de popularidad de la psicología industrial el

hecho de que el desarrollo económico de los años de la postguerra y la
abundancia de trabajo en el sector industrial hizo disminuir la pertenencia de
obreros a los sindicatos y, con ello, los empresarios juzgaban menos
importante la tarea de la psicología como servicio que facilitaba un nivel menor
de sindicación de los obreros de la empresa.

De todos modos, podemos sintetizar las características de la psicología

industrial norteamericana en sus primeras décadas con las notas señaladas por
Baritz (1965):

1) un pronto surgimiento del interés en la psicología industrial;

2) un crecimiento y desarrollo dictado por los principios del mercado libre;
3) una exigencia, por tanto, de resultados rápidos con el fin de asegurar su
supervivencia;
4) una determinación de sus problemas dictada en buena parte por la demanda
de las empresas; y
5) una notable influencia.

4. Surgimiento y desarrollo de la psicología industrial en Europa:

Los estudios sobre el factor humano

Muy poco después de la constitución de la Psicología como ciencia

experimental en Alemania, surgen en este país iniciativas y esfuerzos por
considerar y desarrollar las aplicaciones de la ciencia psicológica en diversos
campos de la vida humana. En este contexto W. Stern pone en
funcionamiento en Berlín su Institut für angewandte Psychologie y funda en
1907 el Zeitschrift für angewandte Psychologie. K. Marbe, desencantado de la
psicología de Külpe, funda la revista Fortschrisft der Psychologie und ihre
Anwendungen en 1913.

Posteriormente, el desarrollo de la psicología industrial va a tener un fuerte

desarrollo en Gran Bretaña con ocasión de la primera Guerra Mundial. La
fuerte demanda de producción en las factorías de municiones sensibilizó a
los psicólogos hacia los problemas de la productividad de los obreros y en
especial hacia el de la fatiga.

En 1915 el gobierno británico creó el Health of Munition Workers Committee

y en él se iniciaron los estudios sobre la fatiga desde una perspectiva
multidisciplinar en la que intervenía también Bernard Muscio (1887-1926).
Este autor, australiano de origen y profesor de psicología experimental en
Cambridge, fue uno de los primeros colaboradores del Industrial Fatigue
Research Board. En 1917 publicó sus Lectures on Industrial Psychology, obra
que inspiraría a Ch. Myers para confeccionar las clases que dictó en 1918

21
bajo el título "Present day application of Psychology with' special reference to
Industry, Education and Nervous System".

En este contexto se desarrollaron una serie de estudios sobre la fatiga que

pusieron absolutamente de manifiesto la necesidad de considerar el factor
humano, desde una perspectiva predominantemente fisiológica que fue
ampliada, posteriormente, a sus dimensiones psicológicas.

En efecto, inicialmente, se consideró la fatiga desde su perspectiva fisiológica

haciéndose numerosas tentativas para medir el cansancio con métodos de
laboratorio. Con tales investigaciones se encontró que el cansancio aparecía
frecuentemente relacionado con la formación de varios productos químicos en
el organismo. De estos, unos eran sustancias bien conocidas como el ácido
sarcoláctico, mientras qué otros eran muy indefinidos e inciertos como las
llamadas "toxinas de cansancio". Los autores que llevaron a cabo este tipo de
investigación sugerían además que con otras sustancias (p. e. fosfato ácido
de sodio) podría contrarrestarse el efecto de las primeras y eliminar,
químicamente, la fatiga.

Charles S. Myers (1873-1946) y sus colaboradores sustituyeron ese concepto

fisiológico de la fatiga por otro en que se tenia una mayor consideración a
aspectos psicológicos (VITELES, 1947). Como él mismo señala, "por muy
valiosos que hayan sido los resultados de estas investigaciones sobre la fatiga
muscular y mental llevadas a cabo en los laboratorios, se han revelado
totalmente insuficientes en su aplicación práctica, pues las condiciones de un
experimento en laboratorio son muy distintas a las condiciones de la vida
ordinaria. En la fábrica, el cansancio muscular no puede aislarse, como en el
laboratorio, de ciertas influencias tales como la habilidad y la inteligencia,
que dependen del funcionamiento correcto de los centros superiores del
sistema nervioso central" (MYERS, 1926, 44). Más adelante señala, "si
continuamos usando el término "fatiga" en condiciones industriales,
debemos recordar que su carácter es muy complejo, que ignoramos su
naturaleza cabal, y que es imposible distinguir en un organismo intacto la
fatiga de la inhibición, separar la fatiga de actos explosivos de la fatiga por
actitudes mantenidas, o eliminar los efectos de las variaciones del interés, la
excitación, la sugestión y otras similares" (MYERS, 1926, 71).

Por su parte, Cathcart insistía en 1928 en que "probablemente la mejor

definición, que no nos obliga a ninguna explicación sobre su naturaleza, es
que se trata de una capacidad reducida para el trabajo" (CATHCART, 1928,
20). Esta definición pone en evidencia la insatisfacción y hasta el rechazo del
concepto de fatiga como cansancio muscular para explicar la fatiga industrial.
Junto a ello rechaza también las técnicas de medida directa de la fatiga en el
laboratorio como indicadores válidos del grado de fatiga industrial. En su
lugar, Cathcart propone algunos métodos indirectos de gran utilidad:

1) variaciones en el rendimiento y calidad del trabajo realizado;

2) tiempo perdido;
3) rotación del personal;
4) enfermedad y mortandad;
5) accidentes; y

22
6) cuantía del esfuerzo realizado.

De todos estos métodos es el primero el que merece más confianza al autor.

Sin embargo, Cáthcart es conscientes de las limitaciones con que se tropieza a
la hora de evaluar el rendimiento o ritmo de producción en la industria,
sobre, todo a causa del gran número de factores que intervienen en una
situación industrial determinada y las dificultades para mantenerlas
constantes.

Este nuevo enfoque en la consideración de la fatiga, orientó la atención de

los psicólogos hacia otro tema estrechamente relacionado con él: la monotonía.
Se trata en este caso de una condición psicológica subjetiva cuya aparición
viene relacionada por condiciones objetivas, aunque depende también de la
psicología del individuo y de las diferencias individuales.

La definición del concepto de monotonía y su neta diferenciación del de

fatiga, se debe a H. M. Vernon, discípulo de Myers que participó en el Fatigue
Board. En el año 1924 publicó un estudio sobre las pausas de descanso en la
industria y otro sobre los efectos de la variedad en el trabajo de repetición. En
esta obra escribe: "las condiciones objetivas de la industria moderna
muestran una tendencia reciente a ocasionar monotonía. Esto se debe a la
mayor subdivisión del trabajo y a la cantidad de trabajo de repetición... Aunque
tales condiciones objetivas conduzcan a una mayor monotonía, la cantidad
de monotonía producida depende, quizás principalmente, de la actitud del
operario hacia su trabajo. Es bien sabido que la misma tarea industrial tiene
efectos subjetivos distintos sobre individuos distintos, y mientras algunos
pueden encontrar el trabajo sumamente monótono y, por momentos, hasta
intolerable, otros lo encuentran relativamente agradable, y lo prefieren a
ocupaciones más variadas. Sin embargo, en los casos en que el trabajo posee
uniformidad subjetiva y origina monotonía, tiene un efecto inhibitório sobre
la actividad" (VERNON y VERNON, 1928, 23).

Uno de los factores principales en el estudio de la monotonía es el de las

diferencias individuales. Wyatt y Fraser señalan, en un trabajo publicado en
1928, que la sensación de hastío depende en gran parte de las características y
tendencias individuales. Los obreros de inteligencia superior se hastían con más
facilidad con trabajos monótonos, aunque están por encima del término medio
de eficacia productiva. Por otra parte, el grado de hastío muestra cierta relación
con el grado de mecanización de la tarea y las posibilidades de que ocurra son
menores bien en trabajos enteramente automáticos bien en aquellos que
requieren una gran concentración en la tarea. En los primeros, la atención puede
separarse del trabajo y dirigirse hacia temas más interesantes, en los segundos
surgen con frecuencia situaciones inesperadas y de variado carácter. El hastío es
más marcado en los trabajos semiautomáticos que requieren bastante atención
como para impedir que la mente se extravíe, pero no lo suficiente para
absorber completamente la actividad mental.

Junto a estos resultados, los autores señalan que el "grado de hastío

experimentado guarda cierta relación con las condiciones del trabajo. Es
menos probable que aparezca: (a) cuando, dentro del turno de trabajo, la
forma de actividad cambia en el momento oportuno, (b) cuando el pago se

23
realiza según el rendimiento del obrero, en lugar de hacerlo según el
tiempo que ha trabajado, (c) cuando se concibe el trabajo como una serie de
tareas con contenido propio y no como una actividad indefinida y
aparentemente interminable, (d) cuando se permite que los obreros trabajen
en grupos sociales compactos, más bien que como unidades aisladas y (e)
cuando se introducen descansos convenientes dentro del turno de trabajo"
(WYATT y FRASER, 1928, 42-43).

Como puede observarse en lo que llevamos dicho, el sesgo fisiológico de la

consideración del factor humano en la industria fue progresivamente corregido
y una serie de autores, entre los que hay que resaltar a Myers, señalaron la
necesidad de considerar la influencia de múltiples dimensiones psicológicas en
las organizaciones laborales y en la propia actividad profesional y laboral.

5. Resumen

El reconocimiento de los factores de tipo psicológico puso de manifiesto una serie

de insuficiencias de la teoría de la ordenación científica del trabajo. Las críticas
a la posición que defendía el mejor modo posible (one best way), señalaron la
necesidad de considerar las diferencias individuales. Frente a una concepción
mecanicista del trabajador, se ponen de relieve los aspectos fisiológicos y
psicológicos que hay que tener presentes al considerar el comportamiento del
trabajador. Ante el modelo económico de hombre motivado únicamente por la
paga y otros incentivos de tipo económico, estos autores señalan también la
existencia de otros tipos de motivos. Con ello se introduce la necesidad del
estudio del individuo en sus dimensiones fisiológicas y psicológicas si se quiere
comprender en toda su complejidad el comportamiento de los trabajadores en la
organización.

Sin embargo, la insistencia en las diferencias individuales y en el factor

humano, parte del postulado de una psicología individual que muestra a su
vez importantes insuficiencias al abordar el estudio del "factor humano",
realmente más complejo de lo que desde -este enfoque se vino en considerar.
Como ha puesto de relieve Friadman, a partir de este enfoque "no se plantea
la cuestión de conocer si el mismo hombre trabaja del mismo modo en los
diferentes talleres por los que pasa, en función de las relaciones con sus
compañeros, su supervisor, sus empresarios, sus sindicatos, en una palabra, si
los métodos y resultados de su trabajo no están relacionados con
consideraciones más amplias que las derivadas de las características
psicofisiológicas de su propio organismo" (FRIEDMAN, 1955, 125). Este fue el
aspecto sobre el que insistió el movimiento de las "Relaciones Humanas" que
expondremos, en sus líneas más generales, en el próximo capítulo.

24
 TEMA III

LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN

1. Introducción.

2. Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne de la Western Electric

Company.

3. Otras aportaciones y desarrollos de la escuela de las relaciones humanas.

3.1. La contribución de W. L. Warner.
3.2. La aproximación interaccionista de la escuela de Chicago. 3.3. Las
aportaciones de la psicología de los grupos.

4. Críticas a la escuela de las relaciones humanas.

5. Resumen.

1. Introducción

En los capítulos anteriores hemos puesto de manifiesto dos de las perspectivas

desde las que fueron contemplados diversos fenómenos organizacionales a
finales del siglo XIX y primeras décadas del siglo XX. En primer lugar, el tema fue
abordado desde la perspectiva de los ingenieros industriales de producción
dentro del movimiento del "management científico". Poco después, el
desarrollo de la psicología científica permitió la aplicación de sus conocimientos
a la industria, poniendo de manifiesto las insuficiencias y la parcialidad de la
anterior orientación. Ya en el primer enfoque surge una polaridad que va a ser
constante en los desarrollos posteriores. Nos referimos a la doble orientación
con que es abordada la consideración de la empresa y la organización. El
espíritu taylorista centra su interés en el comportamiento del individuo en el
puesto de trabajo, su explicación y su regulación científica. Sin embargo,
Fayol y otros teóricos cambian la perspectiva ocupándose de la totalidad de la
empresa desde una perspectiva predominantemente formal y "universalista".
Estos autores intentarán elaborar un cuerpo de principios para construir y
disponer una organización eficiente.

Con el desarrollo de las ciencias del comportamiento en la escena industrial

se abandona en buena parte el formalismo y se adopta una posición más
empírica y más individualista. Aunque con fuertes diferencias y duras críticas,
se desarrolla desde la psicología la línea de estudio del comportamiento del
individuo en el puesto de trabajo tratándose de encontrar el mejor hombre
posible, el mejor trabaj9 posible y el ajuste más satisfactorio entre ambos.

25
Este planteamiento, sin embargo, pronto se muestra insuficiente por su
perspectiva meramente individual y las investigaciones desarrolladas en este
contexto señalan la necesidad de considerar las dimensiones sociales del
comportamiento humano y la relevancia de las relaciones humanas. Los
experimentos realizados en la planta de Hawthorne de la Western Electric
Company durante casi dos décadas a partir de 1924 fueron poniendo de
manifiesto la importancia del grupo a la hora de explicar los comportamientos
de los trabajadores. Se incorporan así los conocimientos y las técnicas
metodológicas de la psicología social al estudio del comportamiento en la
organización.

El movimiento de las relaciones humanas surgió en América, en parte, como

consecuencia del desarrollo de la psicología industrial, y en parte, por sus
insuficiencias. fue su consecuencia porque la psicología industrial
incrementó la importancia del factor humano modificando el modelo mecánico
del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro en el que se
tuvieran en cuenta los sentimientos, las actitudes, la complejidad motivacional y
otros aspectos del sujeto humano; pero, al mismo tiempo, el movimiento de las
relaciones humanas es una superación crítica de la posición individualista
adoptada por la psicología industrial en sus primeras décadas. Era necesario
ocuparse del "hombre social" y examinar el comportamiento del sujeto en la
organización considerando la presencia, contacto e interacción de ese sujeto con
otros de la misma organización. Era preciso considerar el fenómeno de los
grupos informales, así como las relaciones del individuo con el grupo, las de
unos grupos con otros y las del individuo y grupos con las estructuras
formales de la organización.

Otras razones contribuyeron al desarrollo de esta escuela. La década de los

años 30, trajeron para la industria norteamericana, junto con las
dificultades económicas fruto de la crisis, una serie de problemas nuevos sobre
control social y legitimación del poder de las empresas. El movimiento de las
relaciones humanas, en su dimensión social, contribuyó a desarrollar una
filosofía y una ideología de la dirección seductora para los empresarios, al
señalar que la conducta de los obreros no es totalmente racional; que su falta
de colaboración es un deseo frustrado de colaborar; que sus demandas en
muchos casos son una solicitud enmascarada de aprobación y que los
directores forman parte de una élite directiva que ha de jugar un papel central
en el desarrollo de la civilización industrial. Esta filosofía se amplía, incluso a la
totalidad de la sociedad industrial al señalar que la nueva sociedad ha de
resolver sus problemas de desorganización y anomia social a través de la
organización bien integrada que se convierten en el centro de la vida individual,
y proporciona al hombre seguridad emocional y satisfacciones sociales que ya no
puede encontrar en la familia ni en otras instituciones.

No obstante, hay que tomar con precaución las anteriores afirmaciones dado
que lo que habitualmente se conoce como escuela de las relaciones humanas es
un movimiento intelectual altamente diversificado y cambiante. En los próximos
apartados vamos a presentar los principales enfoques surgidos dentro de esta
corriente general.

2. Elton Mayo y los experimentos en la planta de Hawthorne de la

26
Western Electric Company
Mayo nació en Adelaida (Australia) en 1880. Tras iniciar estudios en diversas
facultades dirigió su atención hacia la psicología en 1905 y al finalizar estos
estudios ingresó como profesor en la Universidad de Queensland. Durante la
Primera Guerra Mundial colaboró con los servicios psicológicos del ejército en el
tratamiento de diversas psicopatologías.

Su atracción por las ideas de Janet, que tendían a representar el conflicto

social como producto de la inadaptación individual son un primer elemento que
caracterizará después su aportación a la técnica de las relaciones humanas al
insistir en el valor del counseling de personal. (URWICK, s. f.).

En 1922 se trasladó a Estados Unidos donde le ofrecieron un puesto de

investigador en la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania.
Allí realizó sus primeras investigaciones en una industria textil (1923) cuyos
problemas de personal aborda, todavía, desde una concepción meramente
mecanicista e individualista, insistiendo en las bases individuales del conflicto
industrial (SIGUAN, 1963). Los éxitos obtenidos en esta investigación llevaron a
Wallace Donham a invitar a Mayo a la Graduate School of Business de la
Universidad de Harvard en 1926 con el fin de iniciar una investigación
en psicología industrial.

En Harvard, Mayo conoció a Henderson, autor que había realizado estudios

sobre sustancias químicas de la sangre y sobre aspectos fisiológicos del trabajo,
en especial, sobre la fatiga. Fue este autor quien atrajo la atención de Mayo
hacia los trabajos sobre el factor humano realizados por los ingleses y quien le
orientó en sus lecturas sobre sociología clásica y antropología social. El enfoque
funcionalista de Malinowski y Radcliffe.

Brown fue el que más apoyo encontraba en Harvard especialmente a través de

Talcott Parsons quien defendía una concepción funcional del conflicto como
signo necesario de patología social. Otro autor cuya influencia es notable en
el pensamiento de Mayo es Vilfred Pareto de quien recogió su noción de
acción no lógica que surge del sentimiento, y su concepción del papel
fundamental desempeñado por la élite social.

Todas estas influencias condujeron a Mayo a afirmar que el estudio aplicado

de las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas:
"estas perspectivas deben ser fisiológica y bioquímica... psicológica y social"
(MAYO, 1929). Como contribuciones representativas a las que Mayo se
refiere están los descubrimientos fisiológicos de Henderson, la obra de los
myersianos, las aportaciones de la psiquiatría, de los antropólogos
funcionalistas y la obra de Durkheim. Todas estas influencias van a estar
presentes en el desarrollo de uno de los experimentos más importantes de la
historia de la psicología industrial y organizacional: los experimentos de
Hawthorne.

Podemos considerar este experimento como el punto de partida y la principal

fuente de inspiración dentro de la línea de las relaciones humanas. fue
realizado en la factoría Hawthorne de la Western Electric Company y su
objetivo principal era el examen de las condiciones de trabajo en su relación
27
con la producción y, más en general la determinación y clasificación de los
diversos problemas existentes en toda situación laboral. Para llevarlo a cabo,
la compañía se puso en contacto con la Business School de Harvard en 1927 y,
en especial, con Elton Mayo. Junto a él colaboraron, de una u otra forma en las
diversas fases de la investigación ingenieros de la empresa interesados en
temas de personal como G.A. Pennock y W. J. Dickson y otros miembros de la
Universidad de Harvard como Donham, Hernderson y, posteriormente, el
antropólogo W. L. Warner.

En la exposición de estos experimentos hay que tener presente que los

documentos en los que se narran, especialmente los que lo hacen con mayor
detalle, fueron publicados varios años después de su finalización. Una
primera aproximación muy general puede verse en un artículo publicado por
E. Mayo en 1930, en su obra The human problems of an Industrial
Civilization (1932) y, posteriormente, desde otra perspectiva histórica, en su
Social Problems of an Industrial Civilization (1975). Roethlisberger y Dickson
en 1939 hicieron una exposición más detallada de las fases, procedimientos y
resultados obtenidos y Whitehead expuso detenidamente los resultados en su
obra de 1938 y una visión más global en 1936.

En el desarrollo del programa de investigación se pueden distinguir cuatro fases.

La primera iniciada en 1924 por la empresa, dura hasta finales de 1928 y puede
compararse, por sus investigaciones, a las realizadas por la escuela del factor
humano. La segunda, centrada fundamentalmente en la realización de
entrevistas, va desde finales de 1928 hasta mediados de 1931 y puede ser
denominada, por sus métodos, fase clínica. La tercera se extiende desde
noviembre de 1931 hasta mediados de 1932 y puede caracterizarse como fase
antropológica; fue detenida a raíz de los efectos de la depresión. Sin
embargo, desde 1936 y hasta entrados los años 40 se introdujo una fase
manipulativa basada en el counseling personal y entrevistas de psicoterapia.
Veamos con más detalle las investigaciones realizadas en cada una de estas
fases.

Fase de estudio del factor humano. Consistió en un primer momento en una

serie de experimentos sobre la relación entre la iluminación y el nivel de
producción de los obreros que no mostraron relaciones concluyentes entre
las, dos variables. Se realizaron también tres investigaciones sobre los efectos
de variables bio-psicológicas sobre la productividad, que se iniciaron en
1927 bajo la supervisión de E. Mayo. El primer grupo estudiado estaba
compuesto por seis mujeres cuya tarea consistía en el montaje de relays
telefónicos. Eran operarias experimentadas a las que se las separó de su lugar
de trabajo habitual y se les trasladó a una habitación especial ("test-room")
después de haber medido su productividad durante un tiempo sin que ellas
llegaran a conocerlo. En el nuevo contexto el banco de trabajo estaba bien
iluminado y se dispuso la observación de cambios de temperatura y humedad,
así como la constatación de factores que introdujeran cambios imprevistos. Un
observador se aseguraba de que la actitud de las mujeres hacia el test
permanecía constante y anotaba cualquier cambio que pudiera resultar
significativo para el experimento. Este comprendió en un principio 13 etapas,
(SIGUAN, 1963).

28
l.a - Se registra todavía en el taller general la producción diaria de las mujeres
elegidas y se obtienen otras informaciones sobre ellas al tiempo que se las
somete a un examen médico.

2.a - Test-room: se observa un descenso de la producción quizás provocada

por el recelo de las operarias ante el cambio.

3. a - Se establece un clima de confianza gracias al observador. Se in troduce

una prima específica para el grupo proporcional a la producción individual. La
producción sube.

4. a - Se introducen dos pausas durante el día. Aumenta la producción.

5. a - Se incrementa la duración de esas dos pausas (10 minutos): Aumenta la

producción.

6. a - Se cambian las pausas anteriores por seis de 5 minutos. La producción

disminuye y las operarias se quejan de que tantas pausas rompen el ritmo de
trabajo y no son suficientes para descansar.

7.a - Se introducen dos pausas durante el día, una de 15 minutos y otra de 10

ofreciendo la empresa durante ese tiempo un refrigerio: la producción aumenta.

8.a - Además de las pausas, se termina la jornada media hora antes: la

producción aumenta. Durante esta etapa del experimento dos de las obreras
fueron cambiadas por otras debido a sus conflictos frecuentes con las demás.

9.a - Con las mismas pausas se termina una hora antes con respecto a los demás:
pequeño descenso en el rendimiento diario y semanal aunque aumenta el
rendimiento horario medio.

10.a - Condiciones de la 7.a etapa: hay quejas de cansancio; aumenta la

producción y la integración del grupo.

11.a - Jornada igual a las etapas 7.a y 10.a sin trabajar los sábados: el
rendimiento diario aumenta, pero disminuye la producción semanal.

12.a - Reimplantación de la jornada normal en la fábrica (consultándolo con

ellas): el rendimiento diario y semanal aumentó, aunque disminuye la
producción por hora.

13.a -- Condiciones de la 7.a etapa: la empresa ofrece bebidas, pero ellas traen su
propia comida. Se alcanzan los rendimientos más altos de todo el experimento.

De este modo se implantó el modelo de la 7.a etapa para el grupo. De las

conclusiones aparecidas en el informe, Mayo entresaca las más significativas. En
primer lugar, se observó una tendencia ascendente del rendimiento,
independientemente de los cambios que conciernen a los periodos de descanso;
este incremento dura demasiado tiempo como para atribuirlo a los efectos de
novedad producidos por el experimento. En segundo lugar, la reducción del
cansancio muscular no parece ser el factor primordial que aumenta el

29
rendimiento. En tercer lugar, se observó que las muchachas se sentían mucho
más satisfechas en el text-room y desde que trabajan allí sus ausencias
disminuyeron en un 80%. En cuarto lugar, se observa que el rendimiento está
en relación más directa con el tipo de jornada de trabajo que con el número
de días laborables. Y, en quinto lugar, la salud de las operarias se ha mantenido
o mejorado aun cuando su rendimiento ha sido mayor. Por otro lado, se
confirmó que las nuevas condiciones inspiraban en las trabajadoras un mayor
afán de acudir al trabajo y que la mayor libertad, la vigilancia menos estricta, y
la posibilidad de variar un ritmo fijo fueron factores importantes para crear una
mejor actitud ante el trabajo. Mayo insiste en que "industrialmente puede
ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales hacia los niveles de
empleo más bajos".

Destaca también el papel del observador jefe interesado en la prueba y benévolo

con las obreras. Esto hizo que las muchachas en ningún momento sintieran que
estaban trabajando con apremio. Indudablemente se produjo en el grupo un
cambio de actitud mental. Esta actitud se caracterizó por la confianza y la
sinceridad. Por otro lado, al consultar con el grupo antes de cada cambio de
programa se desarrolló el sentido de participación en las decisiones y con ello el
grupo se transformó progresivamente en una especie de unidad social. A pesar de
todo, desde 1929 hubo un deterioro en el rendimiento y una mayor
preocupación por la seguridad en el empleo.

Junto a esta investigación se realizaron, después otras dos de tipo

complementario para determinar los efectos de la prima y los debidos a la
influencia del observador en el test-room. En cada experimento se introdujo
únicamente una de las condiciones. En uno de ellos se formó un grupo de
cinco obreros a efectos de prima que se mantuvo en el taller general. Estos
obreros recibían primas en función de su rendimiento que aumentó en un 13%
aunque los conflictos con el resto de la planta aconsejo su finalización. En
el segundo experimento (Mica Spliting Test-room) se aislaron a otros cinco
trabajadores dedicados al despiece de la mica a cargo de un observador en una
test-room pero sin cambiar su sistema de paga. A lo largo de los dos años de
duración se introdujeron cinco variaciones en las condiciones de trabajo que
aumentaban los privilegios de los trabajadores. La media de producción por
hora aumentó un 15% durante el primer año y declinó en el segundo año no
llegándose a conseguir un grupo integrado.

Durante la fase crítica se trató de conocer mejor las opiniones de los

trabajadores a través de un programa de entrevistas que se planificó con el fin
de "mejorar la supervisión" dado que en la fase anterior se había observado
la gran influencia de los supervisores y de su estilo de control sobre la
producción. En un primer momento las entrevistas eran más bien formales
y relativamente estructuradas y las respuestas eran analizadas en ocho aspectos
complementarios. Progresivamente se fue introduciendo una técnica de
entrevistas más abierta y se solicitaba a los entrevistados que hablaran de lo que
les preocupaba. Se llegó a observar, así, variaciones sistemáticas en las actitudes
que estaban en función del status del entrevistado dentro de la planta.
Finalmente se introdujeron técnicas de entrevista semejantes al counseling
terapéutico para explorar los sentimientos sociales en profundidad.

30
Tras la elaboración de los resultados de las entrevistas, los investigadores
encontraron que la explicación del comportamiento de los trabajadores se
encontraba no tanto en las características de la personalidad individual,
adquiridas socialmente en el pasado y fuera de la empresa, sino, más bien, en la
característica organizacional-social constituida por la propia empresa. De este
modo se reconocía un papel decisivo al grupo o grupos que se forman
espontáneamente por la interacción de los individuos en su trabajo. El obrero,
deja de ser contemplado como ente psicológico aislado para serlo en calidad de
miembro de un grupo, es decir, como individuo cuyo comportamiento viene
determinado en gran medida por los valores y normas del grupo al que
pertenece. (MOUZELIS, 1975). Se hacía necesaria una consideración más
sociológica en la investigación y un cambio en la metodología empleada.

Fase antropológica. A finales de 1932 los investigadores adoptaron una nueva

estrategia basada en la observación con el fin de clarificar las relaciones entre las
variables que influían las actitudes y las conductas de los trabajadores. De
acuerdo con las directrices de L. Warner se estableció una sala de
observación para estudiar las relaciones sociales de un grupo de catorce obreros.
Se instalaron en esta habitación los instrumentos necesarios para que el grupo
pudiera desempeñar sus trabajos y un observador anotaba las diversas
interacciones entre ellos. Se llegó a descubrir, así, que a pesar de los incentivos
los miembros de los grupos procuraban producir de acuerdo con el standar
fijado implícitamente por el grupo y que si alguno de los miembros
sobrepasaba ampliamente o se quedaba muy corto en la producción sufría
presiones por parte de otros miembros del grupo. Por otro lado pronto se
descubrió que los supervisores de primera línea toleraban esto y también,
toleraban otras infracciones de las normas de la empresa lo cual daba a los
trabajadores una medida de control sobre su situación de trabajo al tiempo que
mejoraba sus ganancias económicas y facilitaba el trabajo.

Dos mecanismos fundamentales actuaban, pues, en los grupos. Primero un

grado importante de conformidad a las normas establecidas de un modo
informal por el grupo y la existencia de sanciones físicas o sociales cuando éstas
no eran seguidas por alguno de los miembros. Segundo, la aparición de
mecanismos de identidad en el grupo (apodos, etc.) así como la existencia de
funciones informales de liderazgo.

Una última fase que podemos caracterizar con Rose (1978) como fase
manipulativa se inició después de la interrupción ocurrida por la depresión
económica. En 1936 se estableció esta investigación en forma de consejo
personal. Se trataba de que el individuo con problemas pudiera expresarlos y
liberarse así de ellos. Sin embargo, los consejeros adoptaron un rol
manipulativo tal que fue considerado por todos socialmente reprochable.

En su conjunto, estos estudios pusieron una serie de cuestiones sobre el tapete.

En primer lugar, señalaron la existencia de una organización informal junto
a la organización formal, que dependen una de otra: la primera es la
organización planeada y establecida en los organigramas, la segunda resulta de las
interacciones entre los miembros de la organización. De este modo, la conducta
de un individuo y de un grupo depende de su forma de integración al conjunto
social y a la estructura de la empresa en sus niveles formal e informal. Pero la tesis

31
más importante que surge a partir de los estudios de Hawthorne es la de
preparar a los supervisores y directivos. Como señala Elton Mayo "algunas
fuentes de desequilibrio personal y especialmente la falta de resistencia ante los
acontecimientos adversos deben ser atribuidos a la desorganización cada vez
mayor de las condiciones de vida de cualquier gran centro industrial o de sus
inmediaciones... La situación existente, dentro de los límites nacionales e
internacionales exige entonces que se preste especial atención al nuevo
planteamiento del problema de la administración (dirección), como al más
urgente problema de la hora actual" (MAYO, 1945).

Según Mayo hacen falta mejores métodos para conseguir una elite
administrativa. La parte principal de la industria es humana y social y no
esencialmente económica. Por esta razón las habilidades cruciales para la
empresa son las de liderazgo y las de counseling. En suma estos estudios
pusieron de manifiesto la necesidad de tener en cuenta las dimensiones sociales
del comportamiento humano, la influencia de los grupos sobre el individuo y
la necesidad de considerar las relaciones humanas en la organización. Como
señala Siguan "los experimentos de Hawthorne pusieron de relieve algunas
deficiencias esenciales en la organización industrial, re lacionadas
muchas de ellas con la racionalización del trabajo y con el crecimiento de la
industria. Recordaron que el trabajador es un hombre y el conjunto de
trabajadores una colectividad, y que un hombre y una colectividad no
funcionan como un mecanismo. Hicieron notar que con un tratamiento
apropiado podían eliminarse muchas insatisfacciones y suavizarse muchos
conflictos" (SIGUAN, 1963).

3. Otras aportaciones y desarrollos de la escuela de las relaciones

humanas

Como hemos señalado el punto de partida del movimiento de las relaciones

humanas se situó en Harvard durante los años veinte. Durante estos años se
concentraron en esta Universidad un grupo de investigadores cuya mutua
asistencia e influencia fue amplia. Podemos citar entre ellos a Henderson, Mayo,
Whitehead, Roethlisberger, Warner, Homans, Chapple y Arensberg. Todos ellos
se hallaban vinculados a la Business School o bien al Departamento de
Antropología, y contribuyeron al menos a uno de los dos grandes proyectos de
investigación que durante esa época se realizaron en esa universidad y que
tuvieron una fuerte repercusión en el mundo de la industria y de la organización.
Nos referimos al estudio ya expuesto de la planta Hawthorne y al estudio
desarrollado en "Yankee City" por el Departamento de Antropología. Aunque
este último no era propiamente industrial fue la base para una importante
monografía en esa área (WARNER y LOW, 1947) y además una buena parte
de sus investigadores fueron luego el núcleo de Chicago, en el que se desarrolló la
posición interaccionista de las relaciones humanas. Además, su director W. L.
Warner, participó y prestó orientación en el desarrollo de la fase antropológica de
los estudios de Hawthorne.
Por todas estas razones consideraremos las principales contribuciones
realizadas por Warner y sus colaboradores, plantearemos las grandes líneas
de la posición interaccionista desarrollada en la denominada "Escuela de
Chicago" y señalaremos para finalizar algunas aportaciones de los teóricos

32
del grupo como enfoque complementario en el estudio de las relaciones
humanas.

3.1 LAS CONTRIBUCIONES DE W.L. WARNER

Al explicar el comportamiento organizacional, los investigadores de

Hawthorne apenas prestaron atención sistemática a los determinantes situados
fuera de la planta. En cierto modo, esta laguna es la que va a tratar de cubrir
Warner al centrar su atención en la comunidad y en los problemas de
estratificación social. Con anterioridad a los estudios de Hawthorne los
estudios referentes a las relaciones entre la comunidad y la industria se
dirigían, sobre todo, a las consecuencias que tenían las innovaciones
tecnológicas de las industrias sobre la comunidad. Apenas se prestaba
atención a la relación entre los aspectos tecnológicos de la organización y los
aspectos humanos y "no se era consciente de que los conceptos sociológicos
utilizados para el estudio de la comunidad (los de status, rol, y cultura por
ejemplo) podían ser igualmente aplicados para el del interior de la planta,
estableciendo entonces vínculos más depurados entre ellos" (MOUZELIS,.
1945).

Esta es la principal aportación de Warner y Low en su obra The social systems of

the Modern Factory (1947). En esta obra los autores analizan las variables
extraorganizacionales que pueden tener efectos sobre el comportamiento del
individuo en la empresa. Así se -pone de manifiesto que la ruptura en la
jerarquía de las oportunidades produce un impacto en el status del trabajador
y en su definición de la situación que conduce al conflicto. Señalan también
que este cambio en el status viene producido por los cambios en la
tecnología, en los tamaños de los mercados y empresas, etc.

Muchos discípulos de Warner estudiaron además otros factores sociales que

influyen en el comportamiento de la organización como la clase social, la
familia, la religión, la raza, etc. (WHYTE, 1946, 1948, 1943). Otros, se
ocuparon del papel de los sindicatos como parte integrante del sistema social
de la fábrica en lugar de negar su importancia (GARDNER, 1945).
Una buena parte de estos desarrollos se hicieron ya en la Universidad de
Chicago donde se trasladó Warner a principios de los años cuarenta y en la
que a partir de 1947 presidió el Comité de Relaciones humanas en la Industria.
Sin embargo, el desarrollo más importante realizado por este grupo en Chicago
fue precisamente la orientación interaccionista y a su exposición dedicaremos el
próximo apartado.
3.2 LA APROXIMACIÓN INTERACCIONAISTA DE LA ESCUELA DE
CHICAGO

Ya en, los estudios mencionados de la Yankee City se dejó sentir la influencia

del operacionalismo iniciado por Bridgman (1927) en la Universidad de
Harvard. Sin embargo, fue en Chicago cuando Arensberg desarrolló su
planteamiento interaccionista de las relaciones sociales en la investigación
antropológica (CHAPPLE y ARENSBERG, 1940). De acuerdo con estos
autores, la vida de los grupos se crea por contactos o interacciones entre los
organismos (incluidos los hombres) y puede ser estudiada de modo riguroso
33
y científico, en primer lugar, porque los participantes son claramente
identificables; en segundo lugar, porque las frecuencias de los diversos
contactos puede ser computada; y en tercer lugar, porque la secuencia de
interacciones y de los actos que las componen es evidente, ya que el tiempo
es unilinear. Además, el observador que adopta esta técnica queda liberado
de las preconcepciones personales sobre las formas de vida social. Las
observaciones, que se restringen estrictamente a las conductas de las personas
observadas, detectarán automáticamente cualquier regularidad en la
conducta que se dé realmente en ella. Como señala Homans sobre este
método, "dicho con toda claridad, si a una persona le gusta o no otra persona
depende del tiempo de las interacciones entre ellos, pero la interacción no
depende de que se gusten" (HOMANS, 1962).
El interaccionismo, al centrar la atención sobre las actividades inter-
personales y al tratar de considerar todas las interacciones relevantes amplió,
cada vez más, sus intereses. Así, se pasó de observar las interacciones en el
grupo a considerar, también, las que se daban entre trabajadores y directivos
y entre estos y los representantes de los sindicatos, llegando a ampliar el
campo de observación a la organización en su globalidad. Por otra parte se
pusó de relieve la influencia de la ecología del lugar de trabajo sobre las
interacciones que en él se desarrollan y la que ejercía el tipo y
secuenciación de la tarea. De este modo, se facilitaba el desarrollo posterior
del enfoque sociotécnico.

Como consecuencia de la importancia atribuida al modelo interaccionista y a

su base tecnológica, uno y otra van a devenir los puntos estratégicos del
cambio. Según Chapple, no es posible cambiar en gran medida las actitudes
de los obreros únicamente enseñando a los encargados de vigilancia las
técnicas de las relaciones humanas. Este cambio sólo podrá conseguirse
mediante el cambio de la estructura tecnológica e interaccional de la
organización y junto a ello, el estudio del comportamiento interactivo de cada
personalidad individual (CHAPPLE, 1940).

Indudablemente el enfoque interaccionista resultó parcial y surgieron críticas

al olvidar éste la importancia de los sentimientos y los motivos como
determinantes posibles de los patrones de asociación. Sin embargo, su
insistencia en la objetividad y cuantificación de los datos contrarrestaron la
tendencia generalizada al uso de cuestionarios como instrumento principal de la
investigación en la industria y, por otra parte, su interés por los aspectos
ecológico-tecnológicos y su insistencia en la importancia de las tareas a la hora
de determinar las interacciones existentes y las posibles supuso un preludio de
una línea de investigación importante después de la Segunda Guerra Mundial.
Un autor relevante en esta transición entre el enfoque interaccionista y el
sociotécnico fue precisamente W. F. Whyte quien revisó el interaccionismo de
Arensberg, incorporando de nuevo la importancia de los incentivos económicos y
desarrollando las implicaciones tecnológicas (WHYTE, 1955; 1969). Sin
embargo, antes de considerar estos nuevos desarrollos mencionaremos la obra
de una serie de psicólogos sociales que al insistir en el estudio de los grupos
humanos adoptaron una posición muy próxima a la defendida por los teóricos
de las relaciones humanas.

3.3. LAS APORTACIONES DE LA PSICOLOGIA DE LOS GRUPOS

34
Uno de los temas centrales en la psicología de las relaciones humanas fue el
estudio del liderazgo. Uno de los autores que más influyó en este sentido fue
precisamente K. Lewin. Este autor al señalar que la conducta del sujeto
depende de la persona y del entorno situaba el comportamiento en un campo
de fuerzas, representadas por vectores, y formulaba una teoría del campo
bastante similar, en sus intereses operacionales, al interaccionismo de
Arensberg. Las bases teóricas puestas por Lewin impulsaron la investigación sobre
los grupos y el liderazgo. Así Lippitt y White en un estudio llevado a cabo con
grupos de niños señalaron que, aunque el liderazgo autocrático podía, en
algunas ocasiones, asegurar una productividad tan alta como el democrático,
este último era, generalmente, superior en este aspecto, y además, producía
mucha menos tensión y frustración en el grupo (LIPPITT, 1940; LIPPITT y
WHITE, 1952). El propio Lewin señaló en otro estudio que los cambios de
comportamiento en un grupo son más fáciles si el grupo puede antes discutir
y llegar al acuerdo entre ellos de la necesidad del cambio, y si posteriormente
revisan su adhesión al mismo (LEWIN, 1952). Como señala Rose, "los lewinianos
estaban comenzando a llevar a cabo el objetivo de los mayoristas: los líderes
(administradores), mediante las comunicaciones (habilidad social), podían
manipular la participación (organización informal) para producir un clima de
grupo superior (moral), incrementando la satisfacción (integración) con la vida
de grupo (sistema social) y mejorando la ejecución (producción)" (ROSE, 1975).

La aplicación de estas nociones a la industria se realizó, al finalizar la Segunda

Guerra Mundial, en la Harwood Manufacturing Company. Los resultados
sugerían que, si los managers implicaban a los empleados difíciles en la
planificación y ejecución de los cambios técnicos, el antagonismo de los
empleados sería superado (COCH, y FRENCH, 1948). Sin embargo, la
aceptación de estas interpretaciones requería una investigación con mayor
control sobre las variables relevantes. Un trabajo sistemático fue iniciado por el
Survey Research Center de la Universidad de Michigan al incorporarse Lewin en
1947. En varias investigaciones se estableció que el tipo de supervisión era una
variable central en la producción en mayor medida que pudieran serlo las
actitudes de los propios trabajadores (KATZ, MACCOBY y MORSE, 1950). Este
tipo de estudio ofreció, además, un amplio perfil del supervisor eficiente y con
ello la posibilidad de desarrollar cursos de entrenamiento para los supervisores.
Sin embargo, pronto surgieron las críticas señalando la ambigüedad de la
relación entre productividad y estilo de supervisión. Estas críticas se ampliaron
al señalar que los teóricos del grupo olvidaban variables más generales como
las relaciones de poder social o político que indudablemente intervienen en el
mundo interno de las organizaciones. Por otra parte su insistencia en las
dimensiones informales de la organización restaba importancia a la estructura
formal de la empresa que, sin duda, juega un papel importante en el
comportamiento de sus miembros. Otras limitaciones de la escuela de las
relaciones humanas las señalaremos brevemente en el próximo apartado.

4. Críticas a la escuela de las relaciones humanas

Desde sus primeras formulaciones, en los estudios de Hawthorne, la escuela de

las relaciones humanas fue criticada desde múltiples perspectivas. Los
economistas tradicionales ridiculizaban su rechazo del dinero como

35
motivador central de la conducta laboral; los políticos liberales atacaban su
negación del individualismo; los radicales negaban el irracionalismo de los
trabajadores y su dependencia moral de la dirección; muchos directivos de las
empresas descartaban por irrealizables sus técnicas de intervención y los
investigadores en ciencias sociales señalaban sus errores metodológicos, teóricos
e ideológicos (LANDBBERG, 1958; KERR y FISHER, 1957; WHYTE,
1959). En concreto, los estudios realizados en Hawthorne han sido criticados
duramente tanto en sus aspectos metodológicos como en los meramente
interpretativos y teóricos. Los experimentos realizados muestran importantes
deficiencias metodológicas como la ausencia de grupos control, o, en caso de
existencia, el no sometimiento a las mismas condiciones ambientales y
temporales que las establecidas para el grupo experimental; la no utilización de
técnicas de muestreo aleatorio en las entrevistas, el pobre control sobre los
efectos del observador; la aparición del efecto Hawthorne (CAREY, 1967;
LANDSBERG, 1958).

También en sus aspectos interpretativos se han señalado insuficiencias y sesgos

ideológicos. Así, se ha criticado la visión irracional de los obreros que actúan
principalmente por sentimientos; la concepción excesivamente selectiva del
conflicto y de sus fuentes al considerarlo casi exclusivamente desde su
perspectiva intraorganizacional; el olvido, en parte, de las afiliaciones e
influencias de los obreros procedentes de fuera de la planta; la orientación
radicalmente conductista en la investigación, y la importante dilación entre la
realización de los estudios y su publicación.

Otras críticas más generales han sido dirigidas a toda la escuela. Entre ellas,
quizás la más importante sea el hecho de que haya pretendido solucionar todos
los grandes problemas organizacionales prestando atención únicamente al
individuo en el grupo sin acabar de entrar en la consideración de la organización
en su conjunto (MOUZELIS, 1975). Por otra parte, al afirmar que el conflicto
puede resolverse mejorando únicamente las relaciones humanas y la
comunicación dentro de la planta se olvida la consideración del conflicto en su
dimensión más estructural de lucha por el poder o de confrontación de
intereses perfectamente determinados establecidos y conocidos por la otra
parte (KORNHAUSER, 1954).

Todas estas críticas, y otras muchas, no impiden poner de manifiesto el papel

fundamental de esta orientación al señalar la importancia de las relaciones
humanas, la influencia del grupo, la existencia de un nivel informal en la
organización, el papel central de los supervisores y la dirección y la relevancia de
los factores tecnológicos a la hora de comprender adecuadamente el
comportamiento del individuo en la organización. Sin embargo, pretender
reducir a estos factores la explicación total de este comportamiento es quizás
su limitación más grave.

5. Resumen

A lo largo del capítulo hemos presentado las principales contribuciones del

movimiento de las Relaciones Humanas a la psicología organizacional
e industrial. Surgido a partir de una serie de investigaciones en el marco de una

36
gran organización tiene también un claro trasfondo teórico y conceptual, Su
aparición en el período de entre guerras en el área de influencia de Harvard
hizo posible una posterior ramificación y desarrollo. Las posiciones del
interaccionismo, las aportaciones de la escuela de Chicago y las
contribuciones de la psicología de grupo de corte lewiniano son desarrollos
teóricos y conceptuales que no están ajenos al movimiento más amplio de las
Relaciones Humanas.

Las aportaciones de esta escuela al desarrollo de la psicología industrial y

organizacional son de primera magnitud y mantienen, en buena medida su
vigencia. Esto no significa, sin embargo, que estén ausentes de limitaciones y
críticas. En la última parte del capítulo hemos presentado las más relevantes y
significativas.

37
 TEMA IV

LA TEORIA DE LA BUROCRACIA: EL ENFOQUE

ESTRUC TURALI STA

1. Introducción.

2. Primeras aportaciones al estudio de la burocracia.

3. Teoría de la burocracia de Weber.

4. Algunas críticas a la teoría weberiana de la burocracia.

5. La teoría de la burocracia y la escuela de las Relaciones humanas.

1. Introducción

Como ya señalábamos en el capítulo primero, durante los dos últimos siglos se

ha producido un fenómeno relativamente nuevo: el rápido incremento de las
organizaciones de gran escala en la sociedad. Este hecho, producido por múltiples
causas ha provocado un fuerte impacto sobre la estructura social, surgiendo así
el fenómeno de la burocratización. Este fenómeno ha sido analizado
detenidamente por los sociólogos, tanto desde la perspectiva de su impacto
sobre la sociedad moderna como desde la más limitada del análisis de sus
características principales como tipo fundamental de organización.

Desde la segunda perspectiva, el estudio de la burocracia ha ofrecido un modelo

básico, varias veces revisado, de interpretación e investigación de las
organizaciones. Si prescindimos de las aportaciones de Fayol y de la teoría
clásica de la administración, cuyo alcance era muy limitado, la teoría de la
burocracia de Weber se nos presenta como el primer gran modelo teórico que
ofrece una visión estructural de la organización y aborda su estudio desde un
nivel global. Esta aproximación sociológica necesaria mente ha de ser
tenida en cuenta junto con las que hacen hincapié en las dimensiones
individuales o grupales de la organización. En caso contrario, podemos vernos
abocados a posiciones reduccionistas de uno u otro signo. Se trata
probablemente de la primera teoría sistemática sobre las organizaciones. Sus
orígenes pueden remontarse hasta finales del siglo XIX, aunque su
formulación y aplicación específica al mundo organizacional se realizara en las
primeras décadas del siglo XX y su impacto se dejara sentir a partir de la Primera
Guerra Mundial. Desde esta perspectiva se considerará que la organización

38
burocrática es un instrumento privilegiado que ha modelado la política, la
economía y la tecnología modernas. "Administración burocrática significa
fundamentalmente ejercicio del control basado en el conocimiento
(competencia técnica). Y este rasgo es lo que la hace específicamente racional"
(WEBER; 1947, 31 1). La racionalidad, el predominio de un planteamiento
estructural y la formalización, con la consiguiente despersonalización, puede ser
sus notas más características.

La consideración de las teorías burocráticas nos permitirá exponer con cierto

detalle, las principales dimensiones estructurales de la organización. Para ello,
consideraremos, en primer lugar, el contexto de la sociología política en el que
apareció el concepto de burocracia; expondremos, posteriormente, la teoría
weberiana del tipo ideal y, pasaremos, por último, a señalar alguna de sus críticas
y reformulaciones.

2. Primeras aportaciones al estudio de la burocracia

El término "burocracia" aparece por primera vez en la obra de De Gournay

en la segunda mitad del siglo XVIII sin ofrecer una delimitación conceptual
precisa. Surge, pues, dentro de un contexto filosófico centrado en la reflexión
sobre las formas de gobierno y en el marco más amplio de la teoría política
(ALBROW, 1970; LOPEZ, 1976). Durante el siglo XIX una serie de cuestiones
van a ser debatidas y desarrolladas en relación con el concepto de burocracia
considerada ésta dentro de un marco de fenómenos sociales más amplios de
tipo económico, social y político. Este concepto, va a ser estudiado en relación
con otros temas como la democracia, el sistema político, la estratificación social,
el cambio social, etc.

K. Marx, afirma que la burocracia sólo puede ser entendida dentro del contexto
general de la teoría de la lucha de clases, la crisis del capitalismo y el
advenimiento del comunismo. Para este autor la burocracia y, en mayor
grado, la burocratización resulta imprescindible en una sociedad dividida en
clases, como uno de los instrumentos para mantener el poder de las clases
dominantes, y contribuir al proceso de alienación existente en la sociedad de
clases. Entre los rasgos que este autor atribuye a los burócratas cabe
señalar su parasitismo, al no contribuir directamente a la prod ucción, su
incompetencia y su esfuerzo por aumentar y mantener el poder. A partir
de este análisis Marx señala que la burocracia carece de sentido en una
sociedad comunista en la que no existe ni división en clases sociales ni
explotación del hombre por el hombre.

Con el desarrollo de la teoría y la praxis marxista surgieron diversas

tendencias entre los teóricos marxistas sobre la burocracia. Predominaban
los planteamientos de tipo ideológico. Autores como Lenin y Trotsky
defendieron que el fenómeno burocrático no podía ni debía desaparecer con
el fin del capitalismo mientras que otros como Bernstein, adoptaba
posiciones más similares a las del propio Marx.

Por otra parte, si Trotsky y Lenin trataron de encajar la progresiva

burocratización en el esquema marxista autores como Rizzi y Burnham
"trataron más bien de encajar el marxismo en la burocracia, aceptaron la

39
dominación burocrática como un rasgo central de un régimen soviético y
trataron de descubrir como un marxista podía analizar una situación que,
manifiestamente, no había sido prevista por Marx" (MOUZELIS, 1975).

En cualquier caso, al referirse Marx a la burocracia se refería principalmente

al tipo de organización que caracterizaba a la administración estatal. Sin
embargo, la burocracia fue prevaleciendo gradualmente en otras
instituciones sociales y el fenómeno de las organizaciones burocráticas se
generalizó ampliamente de modo que su proliferación llegó a constituir uno
de los fenómenos de suma importancia en la sociedad contemporánea. En
este nuevo contexto fue Max Weber el autor que puso de relieve con toda
claridad este fenómeno y que estudió la burocracia como concepto central y
básico en la comprensión de la estructura social.

3. Teoría de la burocracia de Weber

Max Weber (1864-1920) puede ser considerado el iniciador del estudio

sistemático sobre la burocracia. Sus formulaciones sobre este fenómeno
social han sido seminales para la investigación posterior. Sus importantes
observaciones del desarrollo de la burocracia y la formulación de las
condiciones que contribuyeron al mismo, como la economía monetaria, la
aparición del sistema capitalista, la revolución industrial y, especial mente, la
ética protestante, son referencias clásicas del tema. Sin embargo, para
comprender adecuadamente las ideas de Weber sobre este tema hay que
situarse en el contexto más amplio de su teoría de la dominación. En ella Weber
trata de establecer las condiciones en las que la persona que detenta el poder
justifica su legitimidad y las formas en que los sujetos sobre los que se ejerce el
poder se someten a él. Pero no es suficiente con una legitimación del poder, es
preciso, además un cierto grado de organización administrativa que permita el
ejercicio del poder. De acuerdo con estos dos aspectos Weber distingue tres
principios de legitimación que, con sus tipos de organización correspondientes,
permiten distinguir los siguientes tipos de dominación: a) dominación
carismática, justificada por las características del líder y aceptada por los
súbditos en función de su fé en él y en la que, en caso de surgir una
organización administrativa, ésta resulta inestable e indeterminada; b)
dominación tradicional: legitima el poder del jefe en el pasado y en el status
heredado y suscita organizaciones administrativas bien de tipo patrimonial bien
de tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y están
fuertemente vinculados a él; c) dominación legal que se asienta en la ley como
principio legitimador en función de su racionalidad y es independiente del líder
o jefe que las haga cumplir. Este ha de alcanzar esa situación por
procedimientos legales y la ha de desempeñar dentro de la ley. Weber señala
que el tipo de organización que corresponde a este tipo de dominación es la
burocracia.

Para Weber burocratización significa, sobre todo, prevalencia creciente de un

tipo racional y formal de organización. "Administración burocrática -afirma-
significa fundamentalmente ejercicio del control basado en el conocimiento
(competencia técnica) y este rasgo es lo que la hace específicamente racional"
(WEBER, 1947). Se trata, pues, de un sistema de control basado en reglas
racionales, es decir, en reglas que tratan de regular la estructura y el proceso

40
total de la organización en razón tan sólo del conocimiento técnico y para lograr
el máximo de eficacia.

Este sistema de control se asienta en una serie de notas características de la

autoridad legal. Primero, las normas legales se establecen por su racionalidad y el
cuerpo legal está compuesto por un sistema consistente de reglas abstractas
establecidas intencionalmente. Segundo, la persona que desempeña la
autoridad ocupa un cargo cuyas funciones, prerrogativas, derechos y
obligaciones están delimitadas y, sólo por razón de su cargo, detenta ese
poder. Tercero, la persona que obedece a la autoridad lo hace sólo en cuanto
miembro de ese grupo únicamente obedece a "la ley", a los preceptos legales,
no a las voluntades individuales de los jefes. Por esta razón, la organización
burocrática se caracteriza por estar compuesta por cargos oficiales delimitados
por reglas que determinan la esfera de competencia de cada uno de ellos de
acuerdo con los siguientes principios: primero, una delimitación de las
obligaciones a cumplir por cada cargo en función de la división del trabajo;
segundo, la provisión de la autoridad necesaria para el desempeño y el
cumplimiento de esas obligaciones y, tercero la delimitación de las condiciones
y los medios coercitivos para el ejercicio de esa autoridad.

Además, la organización de los cargos sigue el principio jerárquico de tal modo

que cada cargo se halla bajo el control y supervisión de un superior, y cada
funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones así como
de las de sus subordinados.

La conducta de los funcionarios viene regida por un sistema coherente de reglas

técnicas y normas de tipo general y consiste en la aplicación de esas reglas a cada
caso y situación concreta. Por esta razón, se requiere una especialización y una
preparación cualificada y su selección se realizará de acuerdo con este tipo de
criterios.

El empleo está considerado como una carrera que se desarrolla de acuerdo

con un sistema de promociones establecido en función de la antigüedad o la
capacidad y conocimientos técnicos. Se trata, por tanto, de una adjudicación de
los puestos y cargos por razones de competencia y no por preferencias personales
o neoptismos.

En este tipo de organización los actos administrativos, las decisiones y las

reglas se formularán y registrarán por escrito y el funcionario ideal cumple su
tarea con un espíritu de formalidad impersonal, "sine ira et studio", sin
enemistades ni pasión y por ello, sin afecto ni entusiasmo.

Como señalará Weber "desde un punto de vista estrictamente técnico la

experiencia demostraría en forma universal que la organización administrativa
de tipo burocrático puro es capaz de proporcionar el más alto grado de eficacia...
Comparado con otras formas de administración, el aparato burocrático
completamente desarrollado es exactamente lo mismo que la máquina respecto
de las formas no mecánicas de producción. La precisión, la rapidez, la
univocidad, la oficialidad, la continuidad, la discreción, la uniformidad, la
rigurosa subordinación, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y
personales son infinitamente mayores en una administración severamente

41
burocrática, y especialmente, monocrática, servida por funcionarios
especializados, en todas las demás organizaciones de tipo colegial,
honorífico o auxiliar" (WEBER, 1947; Cfr.: BLAU, 1974).

Al establecer todas estas notas Weber trató de formular un tipo ideal de

organización burocrática, es decir, un constructo analítico que resultase útil
al investigador para determinar las semejanzas y las desviaciones de los casos
empíricos concretos. No se trata, por tanto, de un modelo empírico del
funcionamiento burocrático, ni es resultado de un promedio de las
características de todas las burocracias existentes. Se trata de un tipo puro
obtenido por abstracción de los aspectos burocráticos más característicos de
todas las or2anizaciones conocidas y cuya nota esencial sería la racionalidad
y eficiencia.

En la literatura posterior han surgido muchas críticas al concepto de

burocracia weberiano y a la utilidad del tipo ideal descrito. Unas han estado
dirigidas a señalar las insuficiencias de un concepto que no tenía en cuenta
los aspectos empíricos de las organizaciones concretas y olvidaba las
dimensiones no racionales de la misma: otras han puesto de manifiesto las
propias contradicciones del tipo ideal establecido por Weber señalando que
una organización concreta que reuniera todas las características en él
establecidas no tendría que hallarse necesariamente situado en el máximo de
eficiencia, sobre todo porque los factores que determinan ésta no pueden
establecerse en abstracto. Todas estas críticas han puesto de manifiesto las
diferentes disfunciones que surgen a partir del modelo de organización
burocrática establecido por Weber. La consideración de los aspectos empíricos
del funcionamiento y la estructura de diversas organizaciones burocráticas
han permitido determinar una serie de efectos no previstos por el modelo y
formular otros aspectos del comportamiento burocrático que han de ser
tenidos en cuenta si se quiere conseguir una comprensión cabal del mismo.

4. Algunas críticas a la teoría Weberiana de la burocracia

Las críticas surgidas desde la propia perspectiva sociológica al tipo ideal de

burocracia han señalado sus limitaciones como contrapunto a las ventajas de
precisión, eficiencia y racionalidad señaladas por el propio Weber. Una de
las primeras críticas fue desarrollada por R. K. Merton en su conocido artículo
"Bureaucratic structure and personality" (1.940). En este trabajo el autor se
ocupa del aprendizaje disfuncional de los burócratas en la organización que
llega a configurar su propia personalidad, conformándola de modo cada vez
menos flexible y más rígido. Esta disfuncionalidad, que dificulta el
funcionamiento organizativo y reduce la consecución de los propios fines de la
organización, se desarrolla a partir de las propias reglas y tipo de
funcionamiento que la organización establece para su funcionamiento. El
esfuerzo por racionalizar el funcionamiento organizativo hace incrementar el
control normativo de la organización a través de la autoridad con el fin de
conseguir una mayor previsión del comportamiento de los miembros de la
organización. Sin embargo, la presión y exigencia en el cumplimiento de las
normas provoca junto a la mayor previsión del comportamiento una serie de
efectos disfuncionales. Entre ellos Merton señala la reducción del volumen de
relaciones personales, la intensificación de la internalización de las reglas de la

42
organización y la mayor utilización del escalonamiento de categorías jerárquicas
en la toma de decisiones (cfr.: MARCH y SIMON, 1977). Todos estos
factores tienen un efecto claro sobre el comportamiento de los miembros de la
organización haciéndolo más rígido, aferrado a las normas e identificado con su
grupo (sprit de corps) frente a las presiones exteriores y, en muchos casos,
leguleyo. Se trata de un comportamiento que Merton caracteriza de
"excesivamente conformista" y que resulta en muchos casos poco eficaz para
resolver los problemas de los usuarios o clientes de la propia organización y con
ello disfuncional para la consecución de los fines de la organización.

Estas disfunciones se derivan claramente de fuentes estructurales. En síntesis,

el proceso puede ser resumido con palabras del propio Merton del modo
siguiente: "(1) una burocracia efectiva demanda unas respuestas previsibles, y
una estricta devoción a las reglas. (2) Esta devoción a las reglas lleva su
transformación en absolutos; sin ser ya consideradas en función de un
conjunto de fines determinados. (3) Esto interfiere con una adaptación
adecuada bajo condiciones especiales no previstas por los que formularon las
reglas generales. (4) De este modo, los elementos que pretendían conseguir
eficiencia, producen, por lo general, ineficiencia en casos especiales" (MERTON,
1940, 566). Este hecho produce reacciones negativas en los usuarios del
servicio lo que a su vez provoca una reacción defensiva en el burócrata y en el
grupo que genera y potencia una personalidad rígida y poco flexible. Algunos
autores han criticado, a su vez, las insuficiencias del planteamiento de Merton al
considerar, fundamentalmente, una influencia unidireccional de la
organización sobre el individuo y al recurrir a conceptos de tipo psicológico
pobremente definidos en su obra desplazando el problema de la sociología a
la psicología sin resolverlo (PUGH, 1966; WRONG, 1961). Sin embargo, hay que
reconocer que este estudio desarrolló las investigaciones empíricas sobre la
burocracia contribuyendo a concretar su objeto en organizaciones burocráticas
reales.

Dentro de esta línea empírica se enmarca la obra de Selznick que estudia una
agencia federal del New Deal (SELZNICK, 1949). Según este autor, todas las
organizaciones formales están modeladas por fuerzas tangenciales a sus
objetivos establecidos y a sus estructuras organizadas. Las presiones externas
del medio en que la organización se encuentra y las de sus propios miembros
influyen en su funcionamiento. Por esta razón se desarrolla en las
organizaciones una estructura informal que refleja los esfuerzos espontáneos de
los individuos y subgrupos por controlar las condiciones de su existencia. Esta
estructura informal ha de tenerse en cuenta en el sistema de control y de
delegación de autoridad al tiempo que es una consecuencia de ésta. No hay que
olvidar que esa estructura informal puede provocar y provoca transformaciones
estructurales en la propia organización (SELZNICK, 1948). Por esta razón se
incrementa el control sobre los miembros con el fin de hacer más predecible y
ajustado a los, fines de la organización el comportamiento de los miembros.
Esta necesidad de control iba acompañada, según Selznick, en la organización
estudiada, de una delegación de la autoridad. Sin embargo, esta delegación
presenta una serie de consecuencias imprevistas por la propia organización.

Hay que tener presente que la delegación de autoridad provoca una

progresiva diferenciación y departamentalización de la organización y con ello

43
unas exigencias de especialización de los puestos de trabajo. Este hecho implica,
por contrapartida, unos costos mayores en los cambios de personal. Pero
además, la departamentalización crea una serie de grupos y provoca una
diferenciación de intereses entre ellos y en muchas ocasiones un conflicto. En
esta situación no es extraño que los miembros se identifiquen más con los
intereses del propio grupo que con los de la organización global, de tal modo
que la departamentalización surgida por la delegación de autoridad tenga
efectos disfuncionales al contraponer los intereses del grupo a los de la
organización aun cuando esa delegación de autoridad se realizara para
conseguir de modo más adecuado, los fines de la organización. Otro de los
efectos disfuncionales de los conflictos entre diversos departamentos es la
lucha por el control interno de la organización que a su vez tiene dos efectos
en los miembros del grupo. Por una parte, aumenta la elaboración de las
ideologías de los subgrupos, por otra, incrementa la internalización de los
objetivos parciales del grupo en sus miembros (MARCH y SIMON, 1977).

Aunque existen algunos mecanismos que permitan reducir los efectos

disfuncionales provocados por la delegación de autoridad, sin embargo éstos
no pueden ser eliminados totalmente y el estudio del Tennessee Valley
Authority le permitió a Selznick poner de manifiesto como la necesidad de
acomodarse a nuevas situaciones llevó a la delegación en esa zona a apartarse de
los fines previstos por la organización en su totalidad.
Otro autor que ha señalado las insuficiencias del tipo ideal de burocracia es
Gouldner (1948). Este analiza el valor de las reglas burocráticas de carácter
impersonal y pone de manifiesto sus aspectos positivos y sus limitaciones. En
relación con los primeros señala, especialmente entre diversos niveles de la
jerarquía, la disminución de la visibilidad de la autoridad y la
posibilitación de un clima más "democrático" en la empresa que disminuya las
tensiones y conflictos entre sus miembros. Sin embargo, el establecimiento de
estas reglas generales suele poner principalmente de manifiesto los aspectos
inaceptables del comportamiento organizacional y con ello, se establecen
también los mínimos aceptables. En los casos en que los miembros de la
organización comparten mínimamente los fines de la organización señalar el
mínimo aceptable aumenta la disparidad entre los objetivos de la organización
y los logros alcanzados con el rendimiento de sus miembros. Este hecho
obliga a incrementar el control y con ello a aumentar la visibilidad de las
relaciones jerárquicas de poder que en un primer momento se pretendían
disimular con el establecimiento de reglas generales. Gouldner estudió este
proceso de burocratización en una, planta productora de yeso (GOULDNER,
1954) descubriendo que uno de los factores que intervienen en el desarrollo de
este proceso es precisamente la sucesión o substitución de un directivo por otro
en la planta. Los "sabotajes" y las "resistencias" de algunos subordinados e
incluso del propio staff puede desencadenar una serie de cambios y de controles
que incrementan la burocratización de la planta y pueden cortocircuitar la
comunicación entre el dirigente y los dirigidos. Este fenómeno se produce
además de modo distinto según los diversos grupos de la fábrica. Así Gouldner
encontró una resistencia mucho mayor en grupos estructurados fuertemente
por un gran número de relaciones industriales, como los grupos de trabajadores
de las minas de yeso, que entre los trabajadores de superficie. En todo caso el
nuevo director (el sucesor) "organiza la empresa burocráticamente no solo
porque lo desea así o porque valora más este método que cualquier otro, sino
44
porque es impulsado a ello por las propias condiciones de la sucesión, si desea
mantener su status" (GOULNER, 1950). Estos problemas surgen por las
fidelidades de los empleados al antiguo director. Por esta razón cuando la
autoridad haya de ser transferida frecuentemente Gouldner recomienda
fomentar la lealtad a las reglas en mayor grado que la lealtad a las personas. Este
hecho viene potenciado en las organizaciones burocráticas en mayor grado que
pueda serlo en las de otro tipo sin embargo, no hay que perder de vista las
relaciones informales que se desarrollan entre los miembros que limitan ese tipo
de funcionamiento pero que pueden, al personalizar las relaciones, potenciar la
consecución de los fines de la propia organización.
Todas estas aportaciones al estudio de la burocracia vienen a poner de relieve la
aparición de efectos no intencionados en tales organizaciones y su valor
disfuncional en muchos casos, al plantear contradicciones en relación con los
fines pretendidos que solo pueden ser alcanzados dialécticamente (MOUZELIS,
1975). Una última contribución quisiéramos señalar aquí. Nos referimos a la obra
de Burns y Stalker (1961) que desarrolla una consideración de esas disfuciones
dentro de un continuo considerado en función de la flexibilidad y estructura
organizacional. En uno de sus extremos se ubicaría el tipo mecánico de
organización mientras que en el otro lo haría el tipo organísmico. Mientras que
las primeras funcionarían aceptablemente en contextos y situaciones estables y
presentarían fuertes disfuciones en situaciones inestables, las segundas
presentarían el caso contrario al ser más eficaces en situaciones de cambio y de
innovación.
Burns y Stalker estudiaron los intentos de las firmas escocesas de tipo mecánico
y tradicional para absorber la investigación electrónica y el desarrollo de la
ingeniería industrial. El casi total fracaso de estos esfuerzos les llevó a dudar
acerca de si una empresa con características mecánicas podría llegar a
transformarse en una de tipo organísmico. La estabilidad de los empleados, los
grupos de presión existentes en la empresa, y los conflictos existentes entre los
grupos dificultarían los cambios e innovaciones organizacionales.
Otros autores han formulado críticas y han sugerido reformulaciones de la
teoría burocrática de las organizaciones, especialmente en la formulación del
tipo ideal realizada por Weber. Bendix (1947) ha señalado las disfuciones del
uso de sistemas de espionaje como medio para el control y Blau (1955) ha
señalado los cambios que ocurren en los sistemas de trabajo de los obreros
por causa de las presiones del grupo. Sin embargo, creemos que con lo
expuesto es suficiente para mostrar las principales aportaciones y las
limitaciones de un modelo estructural que insiste sobre todo en los aspectos
formales de la organización. Este modelo ha evolucionado desde
formulaciones más ideales a investigaciones más empíricas; desde
planteamientos eminentemente racionalistas a otros mucho más dialécticos
que reconocen la ambigüedad del modelo burocrático al reconocer junto a la
eficacia y precisión de ese tipo de organizaciones las disfuciones que surgen en
la realidad; y desde aspectos de tipo estructuralista a otros en que junto a la
estructura se reconoce la dimensión dinámica y funcional de las
organizaciones.
En suma, la insistencia en el estudio de la burocracia ha puesto de manifiesto la
necesidad de considerar los aspectos estructurales de las organizaciones que no
son reductibles a la consideración del factor humano ni a la consideración de los
45
grupos en la organización. Sin embargo, una consideración estructural tampoco
agota las dimensiones relevantes de la organización al considerar en ella s
los sistemas de reglas, roles, relacio nes jerárquicas y redes de
comunicación formal. Junto a estos factores, otros no menos importantes han
de ser tenidos en cuenta para conseguir una visión más amplia de la
organización. Uno de ellos es precisamente el factor tecnológico, el sistema
tecnológico. La consideración de este aspecto organizacional fue puesta de
manifiesto especialmente a partir de las investigaciones del instituto de
Tavistock. A la consideración de sus principales aportaciones dedicaremos el
próximo capítulo. Pero antes veamos algunas diferencias entre la teoría de la
burocracia y la escuela de las relaciones humanas.

5. La teoría de la burocracia y la escuela de las Relaciones

Humanas
Estas dos aproximaciones desarrollan una serie de polaridades derivadas de
sus respectivos puntos de mira. En primer lugar, mencionemos el predominio y
la insistencia de la teoría de la burocracia en los aspectos formales de la
organización y su contrapartida en el movimiento de las re laciones
humanas que insiste en los aspectos informales de la misma como
determinantes importantes del comportamiento de sus miembros. Mientras
aquella insiste en los aspectos racionales de la organización como
determinantes del comportamiento, ésta centra su atención,
preferentemente, en los aspectos informales de la estructura organizacional, es
decir, en aquellas normas y pautas de comportamiento producidos
espontáneamente en el proceso de interacción social.
En segundo lugar, señalemos la insistencia de la teoría burocrática del tipo ideal
en los aspectos normativos reguladores de la estructura, el proceso de la
organización y consecuentemente, del comportamiento de los miembros, frente
al énfasis de los psicólogos sociales de la escuela de las relaciones humanas, en los
aspectos empíricos de ese comportamiento. Precisamente esta consideración
empírica de los fenómenos organizacionales pone de manifiesto los elementos no
racionales del comportamiento junto con los racionales en los que insiste, casi
exclusivamente, la teoría burocrática.
Una tercera nota diferenciadora. La teoría de las relaciones humanas considera
las dimensiones individuales y grupales de la organización; parte de una
perspectiva psicologísta y trata de considerar la relación de los diferentes
miembros de la empresa desde la perspectiva de la psicología social. Por su
parte, la teoría de la burocracia surge, como ya hemos dicho, en un contexto
sociológico y considera la organización desde la perspectiva estructural
haciendo hincapié en las regularidades estructurales existentes en las distintas
organizaciones, así como en las diferencias sistemáticas entre ellas que están
relacionadas con variables de tipo social.
Como puede verse fácilmente las diferencias entre ambas posiciones no son
excluyentes, aunque en algún tiempo lo fueran. Por el contrario, el desarrollo
de cada una de estas posiciones teóricas conduce a una progresiva
aproximación a la otra y pone de manifiesto su complementariedad. Esta ha
sido la principal razón por la que hemos considerado oportuno presentarlas
aquí, ya que constituyen los dos pilares básicos de la moderna teoría
interdisciplinar de la organización (PUGH, 1966).
46
 TEMA V

APROXIMACIONES SOCIOTECNOLOGICAS AL ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES

1. Introducción.
2. Aproximaciones Sociotecnológicas al Estudio de las Organizaciones.
2.1. Importancia de la tecnología en la producción en cadena y sus
repercusiones sobre el comportamiento.
2.2. Las investigaciones sociotecnológicas del instituto Tavistock.
2.2.1. Los estudios de Trist y colaboradores en las minas británicas de
carbón.
2.2.2. Los trabajos de Rice en fábricas de tejidos de la India.
2.3. La influencia de la tecnología sobre los comportamientos de los grupos
de trabajo.
2.4. La tecnología y la organización de la empresa.
3. Resumen.

1. Introducción

La Segunda Guerra Mundial tuvo un impacto importante en el avance de la

tecnología y de la ciencia y la psicosociología de las organizaciones no fue ajena al
mismo. La aparición de una tecnología y un instrumental cada vez más
complejo hizo necesario el desarrollo de la ingeniería huma na y de la
ergonomía al tener que adaptar la máquina al hombre, así como la aplicación de
amplios programas de selección de personal y de entrenamiento con el fin de
elegir las personas más adecuadas para el manejo de esas complejas máquinas.
Ese desarrollo tecnológico impulsado por la industria bélica repercutió
directamente, después de la confrontación mundial, en las industrias y supuso
una progresiva modernización de la tecnología en las organizaciones industriales.
La nueva tecnología, cada vez más mecanizada, ocupó un lugar importante en las
industrias desplazando mano de obra o exigiendo una reconversión profunda.
Por esta razón, no es de extrañar que los modelos teóricos de la organización,
que se desarrollan en la década de los 50, den una prioridad clara a los aspectos
tecnológicos de la organización, tanto en sus dimensiones de hardware como
en las de software.

Otros desarrollos importantes ocurridos en el contexto de la guerra se dieron

en el campo de la informática y de la matemática y se concretaron en diversas
áreas como la teoría y sistemas de control, investigación operativa, teoría de la
información, teoría de los juegas y de la decisión y otras áreas similares

47
comprendidas dentro de la cibernética.

La necesidad de considerar el componente humano de los sistemas

complejos hombre-máquina permitió a los especialistas en las ciencias de la
conducta abordar el estudio del comportamiento humano también desde la
perspectiva del procesamiento humano de la información, considerando los
diversos procesos psicológicos que subyacen a dicho procesamiento y a las
decisiones que el sujeto va tomando con el fin de realizar conductas que
resulten adaptativas al medio en que vive.

Todos estos avances científicos y tecnológicos tuvieron clara repercusión sobre

la psicosociología de las organizaciones y, en especial sobre el estudio del
comportamiento en las organizaciones industriales. Durante los años
cincuenta una serie de modelos tomaron cuerpo en este campo. Señalaremos
aquí, por su importancia, el estudio de los aspectos tecnológicos como variable
central en el estudio de las organizaciones que se desarrolló desde diversas
perspectivas llegando a formularse un modelo sociotécnico que trataba de
incorporar las dimensiones técnicas y las dimensiones humanas y sociales,
especialmente las grupales, en el estudio de las organizaciones industriales.

Otro s autores, frente la progresiva despersonalización que llevaba implicada la

implantación de la nueva tecnología y frente a la introducción de sistemas de
trabajo en cadena insistieron en la necesidad de diseñar nuevas
organizaciones y de transformar las existentes de modo que sirvieran a un
desarrollo personal de sus miembros y a su progresiva auto-realización. Se
trata de la valoración de los propios recursos humanos. Sus contribuciones
pueden ser enmarcadas en el contexto de la psicología humanista.

Una tercera aproximación que surge también en los años 50, hace hincapié en
el estudio de los procesos de toma de decisiones y señala que la característica
esencial de la organización y de sus miembros es precisamente su racionalidad,
aunque ésta no sea absoluta sino limitada. Aunque estos autores abordan el
problema motivacional que impulsa a los individuos a permanecer en la
empresa y a sentirse satisfechos en ella, sin embargo, insisten en las
dimensiones racionales de esos motivos y estudian el proceso de toma de
decisiones en el contexto más amplio de la teoría de la información y la teoría de
los juegos poniendo de relieve la condición de sistema de la organización.

Los tres modelos que hemos mencionado tienen ciertas raíces en los
planteamientos anteriores y al mismo tiempo apuntan a una concepción de la
organización como sistema que, progresivamente, se irá configurando como
abierto y multidimensional. De este modo, se va configurando la organización
como una formación social en la que hay que tener presente las dimensiones
tecnológicas, las dimensiones humanas, los aspectos sociales y las diversas
estructuras de comunicación, autoridad, roles y jerarquías que hacen posible y
constriñen las decisiones que se toman y que caracterizan a la organización en
todos sus niveles. Además, estas tres aproximaciones van a insistir en la
necesidad de estudiar diversos aspectos psicológicos del comportamiento
organizacional: aspectos cognitivos, motivacionales, sociales y dimensiones de
personalidad que ayudan a comprenderlo y explicarlo. Veremos aquí, con algo

48
más de detenimiento el modelo sociotécnico y estudiaremos en el próximo
capítulo los otros dos que acabamos de enumerar.

2. Aproximaciones sociotecnológicas al estudio de las

organizaciones

Las distintas aproximaciones al estudio del comportamiento humano en la

organización que se desarrollaron dentro de la perspectiva sociotecnológica
vienen caracterizadas por su insistencia en el papel predominante de los aspectos
tecnológicos en la determinación del comportamiento laboral en la
organización. Si incluimos en el concepto de tecnología tanto el equipo
productivo o los diversos instrumentos técnicos disponibles para la realización
del trabajo (hardware) como los procesos productivos y las diversas
formulaciones de la organización del trabajo (software) no dudaremos en
aceptar que tanto unos como otros determinan una buena parte de los
comportamientos laborales y, por tanto, su consideración y análisis ayuda a
explicarlos.

Sin embargo, esta influencia no es directa ni está absolutamente determinada.

Los principales autores de esta orientación han insistido por el contrario, en que
los instrumentos tecnológicos (hardware) influyen sobre el comportamiento de
los trabajadores a través de la organización y la planificación del trabajo que ha
de llevarse a cabo con ellos y que, además, existen posibilidades múltiples a la
hora de realizar dicha planificación. De este modo, la nueva orientación
introduce importantes innovaciones al tiempo que incorpora una serie de
aportaciones ya señaladas por las escuelas del factor humano y de las
relaciones humanas dado que va a insistir en la necesidad de realizar una
planificación del trabajo que tenga en cuenta las exigencias fisiológicas,
psicológicas y sociales de los trabajadores evitando la monotonía, y facilitando
las relaciones humanas en los grupos de trabajo.
El estudio de esta compleja problemática ha sido abordado aproximadamente
al mismo tiempo en Europa y América por diversos autores aunque con
ciertas peculiaridades en cada caso (WALKER y GUEST, 1955). Expondremos
aquí, las aportaciones de Walker y Guest en Estados Unidos sobre el trabajo
en cadena, los estudios desarrollados en el Instituto de Tavistock en
Inglaterra y los trabajos de Woodward y Sayles ya que todos ellos son
representativos de importantes líneas de investigación dentro del contexto
sociotecnológico.

2. 1. IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LA PRODUCCIÓN EN CADENA

Y SUS REPERCUSIONES SOBRE EL COMPORTAMIENTO

Con la introducción de nueva tecnología se implantó en un número importante

de grandes empresas la producción en cadena y ello tuvo repercusiones
considerables sobre el comportamiento del trabajador (FRIEDMANN,
1950). En Estados Unidos, Walker y Guest estudiaron estas repercusiones en
una planta de ensamblaje de automóviles. En su obra The Man on the
Assembly Line (1952) estos autores señalaron que, en el nuevo contexto, en
la nueva geografía de la planta industrial equipada para el trabajo en cadena,
"la máquina debe ser considerada menos como un instrumento de producción
que como una parte de la topografía del lugar de trabajo, y la producción en
49
cadena no tanto como un método de ingeniería industrial cuanto como un
código que gobierna el comportamiento y el modo de vida dentro de la
factoría". Por esta razón la cuestión fundamental antes esta situación es
determinar en qué grado "puede - o debe - el hombre adaptarse a ese nuevo
entorno de máquinas y en que grado es posible modificar o reconstruir ese
entorno de modo que tenga en cuenta las necesidades y la personalidad
humana" (WALKER y GUEST, 1952, 2-3).

El análisis de las características más relevantes del trabajo en cadena ponía

de manifiesto la importancia de la programación del ritmo de producción, la
manipulación mecanizada' y el fraccionamiento excesivo de las operaciones y
unidades de trabajo. Por todo ello el tipo de trabajo resultante era repetitivo,
simple, fraccionado, poco interesante y monótono. Además, el tipo de
topografía, surgida en buena parte de las constricciones tecnológicas,
dificultaba las relaciones sociales y la formación de grupos de trabajo entre
los empleados; aumentaba la estandarización de la tarea e impedía el
desarrollo profesional y personal de los trabajadores, estableciendo una
necesidad de control y supervisión externa sobre el trabajo. Como señalan los
autores "los factores tecnológicos del montaje de automóviles afectan al
trabajador directa e indirectamente. Le afectan directamente a través del
trabajo inmediato, e indirectamente modificando la estructura social y
organizacional básica de la planta". (WALKER y GUEST, 1952; 20).

A partir de la realización de entrevistas con 180 trabajadores de la planta de

montaje los autores llegaron a establecer que el trabajo en cadena, la
repetitividad y la falta de interés eran las tres características señaladas como
más desagradables por los empleados entrevistados. Por otra parte, entre los
motivos que señalaban estos trabajadores para seguir en su puesto estaba en
primer lugar la paga recibida, superior a la de otros trabajos existentes en el
área y, en parte, la estabilidad en el empleo. Sin embargo, la existencia de
pocas diferencias entre los sueldos reducía las posibilidades de promoción y
una quinta parte de los entrevistados señalaron que sus expectativas de
promoción no habían sido satisfechas. En relación con los aspectos sociales
del trabajo, los trabajadores se quejaban, en buena medida, de la falta de
interacción social dificultada por la naturaleza del propio trabajo y por
factores como el ruido y la distribución de los trabajadores. En muy pocos
casos era posible detectar la existencia de tareas interrelacionadas de modo
que fuera posible el trabajo en equipo y la interacción social. Todos estos
factores influían sobre la motivación laboral y provocaban un considerable
grado de absentismo que correlacionaba positivamente con el número de
características de la producción en cadena que presentaba el trabajo en cada
caso.

El trabajo en cadena suponía además un control y una supervisión con el fin de

sincronizar las tareas y coordinar el rendimiento de los trabajadores al nivel
estandarizado. Walker, Guest y Turner (1956), centraron su atención, en una
investigación posterior, en la figura del supervisor de primera línea y en sus
repercusiones sobre el comportamiento de los trabajadores. Los resultados
obtenidos señalan que las interacciones con el supervisor de primera línea son
frecuentes y, en muchos casos satisfactorias. La insatisfacción con el trabajo
no afectaba directamente a las relaciones con capataces. Estos actuaban como

50
"neutralizadores" de los efectos desagradables del sistema de producción y
contrarrestaban una parte de las presiones del entorno tecnológico. En parte
contribuían a facilitar la tarea al enseñar a sus subordinados técnicas de
trabajo más eficaces, adoptaban posiciones de intermediario con la dirección,
y dispensaban un trato personalizado a los trabajadores. Sin embargo, con el
equipo directivo los contactos de los trabajadores apenas existían y ello
debilitaba el sentimiento de participación de los trabajadores en una
comunidad industrial "bona fide". Los autores señalaron la necesidad de
establecer sistemas de interacción entre los diversos niveles de la empresa.
En síntesis, el análisis de la configuración organizacional resultante de la
introducción de una tecnología para el trabajo en cadena venía a poner de
manifiesto que la "tecnología en una unidad operacional, puede ser el factor
crucial en la determinación del tipo de relaciones sociales entre los individuos"
y establece un tipo de trabajo monótono, aburrido, poco estimulante, simple y
repetitivo que desarrolla un sentimiento de despersonalización, anonimato y
falta de interés en el trabajador. Frente a ello, los autores señalaron una serie de
sugerencias que trataban de incrementar los aspectos motivacionales del
trabajador mediante técnicas de enriquecimiento del trabajo y de ampliación de
la tarea (job enrichment y job enlargement), que les sitúa en línea con las
aportaciones de las escuelas del factor humano y de las relaciones humanas.

Otras investigaciones en esta misma dirección han puesto de manifiesto

progresivamente que los trabajos simples y rutinarios resultan, a menudo,
poco satisfactorios para los individuos y presentan consecuencias y
disfuncionalidades para la propia organización. (DAVIS, 1957; FRIEDMANN,
1961; BLAUNER, 1964; KURNHAUSER,1964).

2.2. LAS INVESTIGACIONES SOCIOTECNOLÓGICAS DEL INSTITUTO

TAVISTOCK

El Instituto Tavistock de relaciones humanas fue fundado en Inglaterra en 1947

como una agencia de psicólogos con intereses interdisciplinares que habían
acumulado conocimientos sobre personal y otras cuestiones laborales durante
la guerra y que tenían aplicación al mundo laboral. (BROWN, 1967).

Desde esa fecha el Instituto prestó servicios a empresas e industrias combinando

su trabajo con tareas de investigación. Las investigaciones desarrolladas han
insistido en el estudio de la interacción de dos aspectos importantes de la
estructura organizacional: el social y el tecnológico. Como señala Rice: "El
concepto de sistema sociotécnico surgió al considerarse que cualquier sistema
de producción requiere una organización tecnológica -- equipo y procesos - y
una organización de trabajo relacionándose con ambas las personas que realizan
las tareas necesarias. Las demandas tecnológicas limitan el posible tipo de
organización del trabajo; sin embargo, ésta tiene propiedades sociales y
psicológicas propias que son independientes de la tecnología" (RICE, 1958, 4).

Progresivamente se puso de manifiesto que, aunque en algunas ocasiones la

tecnología impone un tipo particular de organización social, por lo general,
aquella permite más de una alternativa psicosocial dentro de unos ciertos
márgenes y, en estos casos, la elección de la alternativa más adecuada puede
incrementar los resultados tanto a nivel de producción como de satisfacción de
51
los trabajadores. El objetivo de la investigación, en este contexto, consistía en
determinar las variables relevantes en la interacción de ambos aspectos con el
fin de determinar el mejor ajuste posible entre dimensiones tecnológicas y
organización social teniendo en cuenta las exigencias de aquella y los intereses de
los trabajadores en los distintos contextos industriales.

2.2.1. Los estudios de Trist y colaboradores en las minas de carbón británicas

Las relaciones industriales en las minas de carbón británicas experimentaron
numerosos problemas en el período comprendido entre las dos guerras y se
suponía que con la nacionalización se reducirían los conflictos disminuyendo el
absentismo, e incrementándose el rendimiento y la productividad. Sin embargo,
esto no ocurrió. Diversos autores señalaron un aumento en la morbilidad y en
las enfermedades psicosomáticas entre los mineros atribuyéndolas a diversas
causas de carácter psicológico y social. (DICKSON, 1936; HALLIDAY, 1949).
Durante este período se habían introducido nuevos métodos de extracción de
carbón y nuevos instrumentos tecnológicos. El método de extracción a mano
(hand got) fue sustituido por el de muro continuo (longwall). A pesar de las
mejoras, los trabajadores expresaban quejas y señalaban sus preferencias por el
sistema anterior. Antes este hecho Trist y Bamford (1951) trataron de
determinar las características técnicas en el sistema tradicional y las del sistema
de muro continuo que podían producir las diferencias en los aspectos
humanos.

Sea cual sea 1a tecnología empleada la extracción de carbón tiene una

serie de aspectos peculiares, su realización bajo tierra y sus variaciones
geológicas, que dificultan o facilitan la tarea, y un ciclo de extracción en el que se
diferencian tres fases: a) extracción del carbón, b) carga y transporte a la
superficie, y c) actividades de avance (apuntalamiento del techo y ampliación
del sistema transportador).

De acuerdo con el sistema tradicional estas actividades se realizaban por

equipos pequeños de seis hombres que se turnaban en tres turnos diarios de
dos trabajadores. Todos ellos conocían y realizaban las tareas correspondientes
a las tres fases y al cambiar el turno los otros trabajadores empezaban la
tarea en el ciclo en el que el grupo anterior lo había dejado sin suponer esto
ningún tipo de problema. Además, los seis hombres recibían el mismo salario
en función de su producción y el grupo era formado de acuerdo con las
preferencias de los miembros, con lo que se configuraban grupos con un nivel
de habilidad y rendimiento bastante similar. Esto suponía una amplia
variabilidad en el rendimiento de los distintos grupos, pero introducía
estabilidad dentro del grupo. El control sobre el rendimiento y la producción
era desempeñado por los propios miembros, igual que el ritmo de
rendimiento, que se establecía en función de las condiciones geológicas en que
se desarrollaba la tarea en cada caso. Este tipo de organización social se
adaptaba adecuadamente al trabajo realizado y era capaz de resolver los
problemas planteados.

La introducción del sistema de muro continuo fue en parte debida a la

incorporación del transportador de cadena en la extracción del carbón. Ello
hizo necesario la sustitución de los pilares y de los tajos individuales por
superficies más extensas lo que a su vez provocó la introducción de una
52
producción en serie con grupos de unos cuarenta o cincuenta hombres. "El
trabajo fue fraccionado en una serie de operaciones estandarizadas que se
seguían unas a otras en una sucesión rígida durante tres turnos... de este
modo el ciclo completo de la extracción del carbón se completaba cada
veinticuatro horas" (TRIST y BAMFORD, 1951). Estos hechos provocaron
cambios importantes en la organización del trabajo. Se rompió la globalidad
de la tarea a causa de su especialización; se separaron los tres tipos de
funciones; se desintegraron los equipos naturales y fue necesaria una
supervisión y control externo a los propios obreros con el fin de establecer una
coordinación, que no dificultara la tarea de los otros turnos. Los conflictos en
el desarrollo del ciclo de extracción se incrementaron. Se introdujeron una
serie de diferenciaciones en el sistema de pagas que ya no se realizaba de
acuerdo con el nivel de producción del grupo sino en función del tipo de tarea
realizada por cada obrero. Ello condujo a negociaciones con cada grupo a la
hora de fijar los salarios. Todos estos cambios provocaron, paradójicamente,
un descenso en el rendimiento, un aumento de las huelgas, del absentismo
laboral, y de las bajas por enfermedad. Estos hechos fueron particularmente
evidentes después de la Segunda Guerra Mundial ya que antes habían sido
enmascarados por otro tipo de fenómenos económicos y sociales que
permitían interpretaciones alternativas de los problemas mencionados.

Sin embargo, no todos los pozos de las minas de Durham habían sido
organizados de acuerdo con el sistema de muro continuo convencional.
En los pozos donde las vetas de carbón eran pequeñas se conservaron las
tradiciones de lugar único de trabajo al tiempo que se introdujeron las nuevas
tecnologías (transportadoras y perforadoras mecánicas) surgiendo una nueva
organización del trabajo compuesta. Ante este hecho, era posible una
comparación entre el sistema de muro continuo convencional frente al sistema
compuesto de muro continuo. Este último se diferenciaba del primero porque
permitía a los trabajadores adquirir una amplia gama de habilidades al tener
que desarrollar buena parte de las tareas del ciclo de extracción del carbón; los
grupos de trabajo eran autoseleccionados y presentaban una cierta igualdad de
nivel; recibían bonificaciones iguales para todo el grupo, además de la paga en
función de su producción, y pasaban a otra fase del ciclo cuando se planteaba la
oportunidad sin esperar el cambio de turno. Aunque el trabajo se realizaba de
acuerdo al método de muro continuo, sin embargo, se combinaba con
características del sistema tradicional.

Los estudios realizados para comparar los dos sistemas con idéntica tecnología,
pero diversos sistemas sociales señalaron que el sistema compuesto de muro
continuo arrojaba un mayor nivel de producción, menor absentismo laboral, una
mayor adecuación de los ritmos cíclicos y un mayor grado de satisfacción.
Además, se observó también que cuanto mayor era el número de características
sociales tradicionales incorporadas al sistema compuesto mayor era la diferencia
en los aspectos señalados sobre el sistema convencional. (TRIST, HIGGIN,
MURRAY, y POLLOCK, 1963). Además, en el sistema compuesto no era
necesaria la presencia del supervisor dado que, de nuevo, el control y la
coordinación era interna al grupo.

Como puede apreciarse, la tesis fundamental de los investigadores viene a

afirmar que ante un mismo sistema técnico son posibles varios sistemas sociales

53
de trabajo. El impacto de la tecnología sobre el comportamiento no es un
impacto directo sino mediado por la organización laboral que se establezca. Una
característica esencial del sistema sociotécnológico es la equifinalidad. "A
diferencia de los sistemas mecánicos y otros sistemas inanimados, los sistemas
sociotécnicos poseen la propiedad de equifinalidad; pueden lograr un estado
estable a partir de condiciones iniciales diferentes a través de diversos caminos"
(TRIST, HIGGIN, MURRAY y POLLOCK, 1963, 6). Ello se concreta en el hecho
de que en el sistema organizacional existe una serie de propiedades sociales y
psicológicas que son independientes de la tecnología. Los autores del
Instituto Tavistock estudiaron estas propiedades principalmente a nivel de
grupo y centraron su atención en los aspectos motivacionales. Como ellos
mismos señalan "es el sistema psico-social el que permite la mayor oportunidad
de cambio formal e informal a nivel de grupo de trabajo, a través de la
modificación del patrón de su organización" (TRIST, HIGGIN, MURRAY y
POLLOCK, 1963, 8).

Esta aproximación prestó especial atención a los aspectos internos de la

organización conceptualizandola como sistema compuesto por diversos
subsistemas. Sin embargo, una visión más amplia de la organización requería la
consideración de sus relaciones con el entorno. Como señalan Emery y Trist "las
características de los entornos organizacionales piden consideración en cuanto
tales si deseamos un avance en la comprensión de un aspecto importante que
esta teniendo lugar en las ciencias de la conducta bajo el impacto del cambio
tecnológico" (EMERY y TRIST, 1965, 21). Ello requiere la consideración de las
organizaciones como sistemas abiertos que intercambian materia, energía e
información con su entorno de acuerdo con un ciclo de incorporación,
transformación y exportación de esos elementos.

Podemos señalar, en síntesis, que las aportaciones del Instituto de Tavistock

pusieron de manifiesto la necesidad de considerar las organizaciones como
sistemas. En un primer momento centraron su atención en el estudio de la
interacción de las partes internas del sistema con el fin de determinar las
relaciones existentes, posteriormente señalaron la necesidad de considerar los
aspectos externos de la propia organización en su relación con ella. .

Este tipo de investigaciones se difundieron con cierta rapidez a otros países y a

otro tipo de industrias. Los trabajos de Rice en la industria textil son un
ejemplo representativo.

2.2.2. Los trabajos de Rice en fábricas de tejidos de la India

Rice realizó su investigación en dos fábricas de tejidos de Ahmedabad que tenían

unos 8000 trabajadores. Su objetivo general, como asesor y consultor de la
empresa, era contribuir a la solución de los problemas psicológicos que se
presentaron como consecuencia del cambio de telares que se había producido en
las fábricas. La incorporación de telares automáticos, aunque había sido bien
aceptada por los empleados, no había supuesto un incremento de la
producción como se había previsto. El estudio de la organización del trabajo
establecida para la nueva maquinaria mostraba un fraccionamiento excesivo de
las tareas asignadas a cada trabajador y una falta de estructuración en grupos.
Las doce funciones diferentes que habían sido distribuidas entre los 29

54
trabajadores que atendían 224 telares automáticos eran muy simples y apenas
permitían interacción social y trabajo en equipo. Además, las pautas de
interacción eran ambiguas y variaban al cambiar el grosor del hilo según los tipos
de telas que se fabricaban. Los hilos más finos facilitaban ciertas tareas pero
hacían más pesadas otras al exigir una mayor atención a los telares, lo contrario
ocurría con los hilos gruesos.

Ante esta situación Rice aconsejó una reorganización de las tareas de modo que
los trabajadores quedaran integrados en equipos de siete hombres que se
subdividían en dos subgrupos, el de tejedores y el de mantenimiento. Cada grupo
tenía un líder y sus miembros eran determinados por mutua elección de los
componentes. Los resultados muestran un aumento del rendimiento y una
disminución del volumen de tela defectuosa producida. Sin embargo, se
experimentaron a lo largo del seguimiento una serie de altibajos en los niveles de
producción volviéndose, durante algunos períodos a los niveles anteriores al
cambio. Este hecho, indica la existencia de dificultades una vez introducido el
cambio. Pero estas dificultades fueron superadas gracias a una dirección atenta
que introdujo nuevas reformas con el fin de perfeccionar el sistema. Entre los
ajustes requeridos cabe señalar los siguientes: "dar tiempo necesario para
adiestrar nuevos trabajadores; tener trabajadores de apoyo para cuando se
elevaran las tasas de interrupción debido a un aumento en la velocidad de
producción; tener durante el mayor tiempo posible, a un grupo trabajando con
un mismo tipo de hilo, y confinar los hilos de índole experimental a algunos
grupos en lugar de distribuirlos entre todos ellos" (KATZ y KAHN, 1978, 709).

En síntesis, esta investigación puso de manifiesto la importancia y generalidad

de los descubrimientos de las investigaciones del Instituto que aquí se veían
confirmadas a nivel transcultural. Una serie de aspectos psicológicos y sociales
son relevantes en obreros de ámbitos culturales muy diferentes. Entre ellos,
cabe señalar la preferencia de los obreros por tareas con significado frente a
tareas excesivamente simples, fraccionadas y desprovistas de sentido. Además,
es de importancia fundamental, la integración del obrero en grupos primarios
de trabajo bien organizados socialmente, con niveles similares de competencia
entre sus miembros, y planificación de su trabajo. En la medida en que la
organización laboral tenga en cuenta estos factores y los haga compatibles con
las constricciones que imponen las dimensiones tecnológicas, la elección
organizacional habrá sido acertada y la labor de los directivos eficaz. Esta es,
en suma, la tesis central del enfoque sociotécnico de la organización
desarrollado por el Instituto Tavistock.

2.3. LA INFLUENCIA DE LA TECNOLOGÍA SOBRE LOS COMPORTAMIENTOS

DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Como acabamos de señalar los investigadores del Instituto Tavistock

consideraban el grupo de trabajo como uno de los niveles más eficaces del
sistema psicosocial de una organización y su consideración e implementación
permitía optimizar el rendimiento del sistema sociotécnico global, supuesto
un determinado subsistema tecnológico.

Otros autores, especialmente influidos por planteamientos operacionalistas,

y próximos al interaccionismo y al movimiento - de las relaciones humanas,

55
aunque críticos respecto al mismo, han venido ha señalar la influencia de la
tecnología sobre el comportamiento de los propios grupos de trabajo.

El autor que ha facilitado la transición entre el movimiento de las relaciones

humanas y los modelos con implicaciones tecnológicas ha sido W. F. Whyte. A
mediados de los años cuarenta señaló que "estaba interesado en observar el
impacto de la tecnología sobre el sistema social" (WHYTE y GARDNER, 1946)
y en su estudio sobre las relaciones humanas en el trabajo de los restaurantes
(WHYTE, 1948; 1949) recurre a la reorganización del equipamiento o
tecnología como un medio para introducir cambios en las interacciones
sociales de los miembros de la organización. Whyte estudia diversos
mecanismos tecnológicos que permiten la comunicación sin contacto en los
restaurantes como sistemas posibles para optimizar las relaciones en este tipo
de organización y evitar los problemas que en determinadas situaciones
plantea el contacto directo. En cierto modo whyte anticipó la diferenciación
entre tecnología como hardware (equipamiento) y como software o
estructura formal (WHYTE, 1951), que después desarrollaría Woodward.
Junto a ello, señaló las insuficiencias de los principios clásicos de la
organización y sugirió que las destrezas en relaciones humanas debían
subordinarse a las reestructuraciones organizacionales que permitieran la
cooperación y el rendimiento.

En su obra Money and Motivation (WHYTE, 1955) recupera y pone de relieve la

importancia de la paga como incentivo y señala la posibilidad de la aparición de
conflictos entre grupos provocados en buena medida por motivos económicos y
de status. Por ello el directivo en la organización a la hora de mantener la
armonía entre los diferentes grupos se ha de servir de una serie de aspectos
organizacionales entre los que sobresale la tecnología, los incentivos económicos
y la alteración y diseño de los flujos de trabajo. En esta dirección elabora,
también, un plan concreto (el Scanlon) a través del cual trata de integrar la
participación de los grupos de trabajadores en la introducción de cambios en la
empresa.

Estas y otras innovaciones, como el reconocimiento de los sindicatos como

fuerza que ha de tenerse presente en la dirección y administración de la empresa,
hacen de Whyte un innovador y un exponente crítico de la escuela de las
relaciones humanas y del interaccionismo. Varios de los conceptos que el sugirió
fueron desarrollados por sus discípulos Sayles, Dalton, Collins o Bavelas. Nos
ocuparemos brevemente de la obra de Sayles por ser la que más directamente
trata el tema que aquí nos interesa.

En su obra Behavior of Industrial Work Groups, Sayles (1958) trata de establecer

los efectos de la tecnología sobre el comportamiento de los grupos estudiando,
especialmente, la conducta de agravio. En aquellos grupos o departamentos en
que este tipo de actividad ocurre con frecuencia es donde, por lo general, se
localizan los conflictos y las tensiones dentro de la organización. La tesis central
de Sayles establece que el comportamiento de estos grupos es, en buena parte,
un producto de la tecnología. Para este autor "la tecnología o método de trabajo
no significa ante todo el equipo o los procesos mecánicos, eléctricos o químicos
utilizados". Toda organización tiene un método de ejecutar el trabajo que incluye
alguna secuencia en las funciones. Esos flujos de trabajo, tan importantes en los

56
casos citados, pueden ser identificados dondequiera que haya una secuencia de
técnicas que ciertos individuos, por cuenta propia, deben llevar a cabo en un
orden regular o predeterminado. De este modo, la tecnología de la
organización es el "quien hace qué con, quién, dónde, cuándo y con qué
frecuencia" (CHAPPLE y SAYLES, 1961). ,,

A partir de esta concepción el autor realiza un estudio sobre 300 grupos de 30

plantas industriales a lo largo de cuatro años. Las características estudiadas en
esos grupos se sitúan en dos grandes arcas: aspectos diferencia-dores entre los
grupos de la planta y estructura interna de tales grupos. En relación con los
primeros se consideraron las variables de status, tamaño, homogeneidad,
independencia en el trabajo, integración, composición por sexo, grado de
repetición del trabajo y en que medida son esenciales para el funcionamiento de
la planta. De ellas las más relevantes en la probabilidad de aparición de
conductas de agravio son el status, la indispensabilidad del trabajo realizado, el
tamaño y la homogeneidad. En relación con el grado de estructuración interna
del grupo las características estudiadas fueron, entre otras, la diferenciación
interna de tareas, las posibilidades de promoción, la frecuencia de interacción y
el flujo de trabajo. Los resultados obtenidos indican que la tecnología no solo
afecta a las relaciones entre los grupos, sino que modela las relaciones dentro
del grupo de trabajo y con ello la estructura del propio grupo. Combinando los
factores intergrupales y los intragrupales se encontró un grado alto de conductas
de agravio en grupos de trabajadores de nivel medio de status, alta
indispensabilidad de su trabajo y de control considerable sobre su propio
desempeño. Por el contrario, un nivel bajo de este tipo de actividad se encuentra
entre grupos de status muy alto o muy bajo.

A partir de estos análisis Sayles señala que "tras una reflexión parece que todas
nuestras variables están relacionadas con el sistema tecnológico diseñado por la
compañía para organizar el proceso de trabajo... Reconocemos que muchos
problemas persistentes relativos a las relaciones industriales tienen sus raíces en
la tecnología de la planta. Estamos habituados a atribuir estos hechos al
trabajador individual o a las características del manager... Sin embargo, el
presente estudio sugiere, además, que el sistema social erigido por el proceso
tecnológico es también un determinante básico y continuado de las actitudes y
las acciones del grupo de trabajo" (SAYLES, 1958, 93).

Queda claro, pues, que la tecnología puede influir e influye en los patrones de
conflictos dentro de la planta. Ahora bien, no suele provocar su inicio. Por lo
general las motivaciones implicadas en el desencadenamiento de este tipo de
conflictos es más bien económica y los patrones de conducta que suelen adoptar
los grupos se incluyen en cuatro categorías: de apatía, erráticos, estratégicos y
conservadores.

En síntesis, el estudio empírico de un tipo de comportamientos especialmente

relevantes para la determinación de las zonas conflictivas de la organización ha
puesto de manifiesto la importancia de la tecnología, tanto en sus aspectos de
hardware como en los de software, como uno de los principales factores
determinantes de dichos comportamientos grupales.

La interrelación entre el sistema tecnológico y social no se cifra únicamente en el

57
hecho de que aquel afecta al tipo de organización de éste, sino que llega
también a influir en el tipo de comportamientos que los grupos, configurados
por su influencia, desarrollan. Junto a estas influencias otras han sido
determinadas en relación con el sistema de dirección. A su estudio prestó
atención Joan Woodward.

2.4 LA TECNOLOGIA Y LA ORGANIZACION DE LA EMPRESA

El interés por determinar si los principios del "management" tenían una validez
general condujo a Joan Woodward a realizar una investigación con las cien
empresas existentes en South Essex (Inglaterra) cuyo tamaño se aproximaba a
los cien trabajadores. La consideración de sus características reveló una amplia
variación en los patrones de organización que no dependía del tamaño de la
empresa, del tipo de industria ni del éxito. Sin embargo, "cuando las empresas se
agruparon de acuerdo con su similitud de objetivos y técnicas de producción,
cada sistema de producción se presentó asociado con un patrón de organización
característico y se clasificaron en orden a la complejidad técnica de sus sistemas
de producción. Se observó que los métodos técnicos eran el factor más
importante para determinar la estructura organizacional y establecer el tono de
las relaciones humanas dentro de la empresa" (WOODWARD, 1958, 4; cfr. 1965).

Las once categorías establecidas se agruparon en tres grandes grupos:

producción de unidades o de pequeñas cantidades en función de pedidos;
producción de grandes cantidades o producción en cadena y producción de
proceso continuo (p. e. producción de gases químicos). Los principales datos
obtenidos pueden ser sintetizados en los puntos siguientes: Primero, el número
de niveles de autoridad aumentaba con la complejidad técnica; segundo, también
lo hacía la razón de directivos en relación con el personal total; tercero, de modo
inverso, los costes de mano de obra en relación con los costes totales disminuían
al aumentar la complejidad técnica; cuarto, el área de control del supervisor de
primera línea aumentaba al pasar de la producción de unidades a la producción
en cadena, y disminuía al pasar de esta a la producción de proceso; y quinto, las
empresas eficaces tendían a situarse en tomo a la mediana obtenida dentro de
su grupo de empresas para cada característica estudiada. Por ejemplo, en la
producción de proceso la mediana para el número de niveles de la jerarquía
organizacional era de seis, y dentro de ese grupo, aquellas empresas que
presentaban seis niveles eran más eficaces que las que presentaban un número
mayor o menor.

Además de estos resultados la autora señala que la clasificación de los

sistemas de producción utilizados forma una escala, "están ordenados en
orden de desarrollo cronológico y de complejidad técnica; la producción de
artículos únicos de acuerdo con las solicitudes de los clientes es la forma más
antigua y simple de manufactura y la producción de productos dimensionales
de flujo continuo la más avanzada y complicada. Según ascendemos a lo largo
de la escala... aumenta la posibilidad de ejercer control sobre las operaciones
de manufactura y son mejor conocidas y entendidas las limitaciones físicas de
la producción" (WOODWARD. 1965, 40). Todos estos hechos muestran una
estrecha relación entre sistema tecnológico de trabajo y organización formal de
la empresa de tal modo que "existen formas particulares de organización más
apropiadas para cada situación tecnológica".

58
Aunque estas investigaciones presentan ciertas limitaciones que impiden
extraer relaciones causales entre los diversos aspectos considerados (ROSSE,
1975, ,03-205) sin embargo su aportación fue importante e inspiró nuevos
estudios más rigurosos sobre la influencia de la tecnología y el tamaño de las
empresas sobre la estructura organizacional. Los estudios realizados en la
Universidad de Aston por Pugh ~ colaboradores (1968) son un buen ejemplo
de ellos que expondremos con más detalle al estudiar el tema de la estructura
organizacional.

3. Resumen

Los múltiples estudios realizados para determinar la influencia de los

aspectos tecnológicos sobre otros aspectos de la organización han puesto de
manifiesto unas relaciones amplias con otras dimensiones como pueden ser
los grupos de trabajo, las características del propio trabajo, los aspectos
motivacionales del mismo y la propia organización formal de la empresa. La
complejidad de las relaciones que se han ido determinando a lo largo de las
investigaciones requiere una visión sistemática del tema y por ello el modelo de
organización que progresivamente se ha ido configurando es el de su
consideración como sistema abierto de carácter socio-técnico en donde el
guión representa las interacciones que han de ocurrir entre ambas
dimensiones del sistema para que se alcancen los objetivos, de la
organización.

Dentro de este contexto general hay que señalar que, por influencia de la
escuela de las relaciones humanas, todos los autores que hemos considerado
han puesto especial atención en los aspectos humanistas de la organización y en
la insistencia del papel central de los grupos. No obstante, otros autores han
hecho de estos temas su objeto central de estudio y a su consideración
dedicamos el próximo capítulo.

59
 TEMA VI
MODELOS HUMANISTAS Y TEORIAS DEL EQUILIBRIO

1. Introducción.
2. Modelos humanistas de la organización: La insistencia en los recursos
humanos.
2.1. La obra de D. Mc. Gregor: la teoría Y de la organización frente a la teoría
X. 2.2. Las aportaciones de R. Likert: organizaciones participativas
frente a organizaciones autoritarias y jerarquizadas.
2.3. Las contribuciones de C. Argyris: oposición entre individuos y
organización. Vias para una solución.
2.4. Las aportaciones de Bennis: las organizaciones burocráticas y las
organizaciones del futuro.
3. Modelos del Equilibrio. La organización como sistema decisor complejo.
3.1. La teoría del equilibrio en la organización.
3.2. Toma de decisiones y estructura organizacional.

4. Resumen.

1. Introducción

Una serie de autores han señalado la necesidad de formular nuevos modelos de

la organización que tengan presentes las necesidades humanas en toda su
amplitud y no se limiten a planteamientos de tipo mecánico. Los primeros
modelos elaborados o consideraban a sus miembros como una pieza más del,
engranaje capaz de ser puesta en marcha por motivos económicos (teoría de la
administración científica del trabajo) o bien señalaban sus tareas y sus roles
así como las normas que debían regir su conducta desde una perspectiva
formal, sin ocuparse de los aspectos informales ni de las características
individuales del sujeto que desempeñaba dichos roles y tareas (teoría de la
burocracia de Weber). Por otra parte, las reacciones y críticas a esos modelos
surgieron principalmente en un contexto psicológico y hacían más hincapié
en aspectos individuales y el grupo que en aspectos organizacionales
propiamente dichos. Así, la escuela del factor humano insistió en la necesidad
de considerar las diferencias individuales y los límites fisiológicos y
psicológicos de los miembros de la organización y la escuela de las relaciones
humanas insistió principalmente en la necesidad de considerar los aspectos
informales dentro de la organización, y en especial, la influencia de los grupos
sobre el comportamiento de los individuos y sobre su rendimiento. Estas
revisiones no formulan explícitamente modelos alternativos de la
organización como tal. Por el contrario, los autores que vamos a considerar a
continuación, señalan la necesidad de formular estos modelos y
fundamentarlos en una nueva concepción del ser humano que no le reduzca a
mero mecanismo ni a mero conjunto de roles, normas y tareas, sino que

60
tenga presentes sus dimensiones humanas, su capacidad y crecimiento y
desarrollo, su personalidad y su posibilidad de autorealización.

2. Modelos Humanistas de la Organización: La Insistencia en los

Recursos Humanos

El desarrollo tecnológico y sus repercusiones sobre la organización producen

una mayor tecnificación del trabajo y, en muchos casos una mayor
mecanización que empobrece el trabajo, lo hace más monótono y dificulta la
interacción y la relación con los otros trabajadores. Ante esta situación que se
desarrolló fuertemente después de la Segunda Guerra Mundial, los psicólogos
van a defender la necesidad de un enriquecimiento de la tarea (job enrichment)
que la haga más atractiva y motivadora y la necesidad de nuevos sistemas de
organización construidos sobre modelos alternativos de hombre a los propuestos
por el conductismo o el psicoanálisis. Estos autores ponen de manifiesto que la
organización formal convencional está construida sobre una serie de supuestos
psicológicos que no permiten el desarrollo personal de los miembros. Es
necesario construir nuevos modelos sobre supuestos alternativos.

El desarrollo de la psicología humanista ha permitido formular esos supuestos

alternativos. Esta "tercera fuerza" en psicología, alternativa al conductismo y
al psicoanálisis, concibe a la persona como ser capaz de autoafirmarse de modo
creativo, autónomo, consciente, capaz de tomar decisiones y con una rica
experiencia interior y subjetiva. C. Rogers y A. H. Maslow son dos de sus más
genuinos representantes. En especial la teoría jerárquica de las necesidades
formulada por este último ha ejercido una importante influencia sobre los
psicólogos de la organización. Como es bien sabido Maslow (1945) distingue
cinco tipos diferentes de necesidades: fisiológicas de seguridad, de amor, de
estima y de autorealización. Estas necesidades "se encuentran relacionadas
entre sí, ordenadas en una jerarquía de preponderancia. Esto significa que la
meta más preponderante monopolizará la conciencia y tenderá a organizar la
selección de las varias capacidades del organismo. Las necesidades menos
preponderantes se minimizan, se olvidan o se niegan. Pero cuando una
necesidad está más o menos satisfecha, surge la siguiente necesidad (más alta) y
domina a su vez la vida consciente y sirve como centro de organización del
comportamiento, puesto que las necesidades gratificadas no son motivos
activos" (MASLOW, 1945, 394). De todos modos, el papel de la asociación,
del hábito -y del condicionamiento afectan al comportamiento y las diferencias
culturales pueden alterar la relación jerárquica de las diversas necesidades.
Ahora bien el supuesto básico de la teoría señala que en todo ser humano
existe un impulso hacia el crecimiento y hacia la actualización de sus
potencialidades humanas. Esta concepción va a influir fuertemente en la obra
de una serie de psicólogos organizacionales que van a formular, desde
posiciones diversas, nuevos modelos de organización que den cabida a una
concepción humanista del sujeto humano. Expondremos aquí, brevemente
sus aportaciones que consideraremos con mayor detalle al tratar de los
aspectos motivacionales del comportamiento organizacional. (tema 19).

2.1.. LA OBRA DE D. MC GREGOR: LA TEORIA Y DE LA ORGANIZACION

FRENTE A LA TEORIA X

61
Este autor ha señalado la necesidad de considerar el aspecto humano de las
empresas (MC GREGOR, 1969) teniendo en cuenta la distinción y
jerarquización de necesidades establecida por Maslow. Me Gregor señala que
una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento, y en ese
caso, es la necesidad superior en la jerarquía la que pasa a ser el nuevo
motivador. En las organizaciones, según se han ido mejorando las condiciones
del trabajo y del empleo se han ido cubriendo las necesidades básicas, sin
embargo, el modelo de organización que se mantiene falla en proveer una
efectiva motivación del esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización. "Falla porque la dirección y el control son métodos inútiles para
motivar a la gente cuyas necesidades fisiológicas y de seguridad están
razonablemente satisfechas y cuyas necesidades del ego y de la
autorrealización son predominantes" (MC GREGOR, 1979, 291).

Es necesario formular un nuevo modelo de organización que se contraponga

al tradicional existente que resulta ineficaz. El modelo tradicional (teoría X)
viene caracterizado por Me Gregor con tres parámetros: el primero: que la
administración es responsable de organizar los elementos de la empresa
productiva (dinero, materiales, equipo, gente) en beneficio de fines
económicos; el segundo establece en relación con la gente que la
administración implica dirigir sus esfuerzos, motivándolos, controlando sus
actos y modificando su comportamiento para adecuarlo a las necesidades de
la organización; y el tercero, que sin la activa intervención de la
administración, la gente sería pasiva o incluso se resistiría a las necesidades
de la organización. El papel de la administración o la dirección consiste, pues,
en hacer que las cosas se hagan por medio de otras personas. Como señala el
propio Me Gregor detrás de esta concepción de la organización hay una serie
de creencias implícitas sobre los miembros de la misma: a) el hombre
promedio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible; b) carece de
ambición, le desagrada la responsabilidad y prefiere ser guiado; c)
esencialmente está centrado en sí mismo, es indiferente a las necesidades
de la organización; d) por naturaleza se resiste al cambio; e) es crédulo, no
muy brillante, es la víctima propicia para la charlatanería y la demagogia"
(MC GREGOR, 1979, 285).

Este modelo convencional permite dos alternativas o estrategias, la dura y la

blanda. La primera, propugna una estrecha supervisión y fuertes controles del
comportamiento, la segunda señala que, se obtienen mejores resultados, si se
satisfacen los deseos de la gente y se es blando en la supervisión. Pero ninguna
de las dos resulta eficaz. La primera despierta reacciones negativas y la
segunda conduce a un desempeño indiferente: "la gente cada vez espera más,
pero cada vez da menos".

Frente a este modelo tradicional Me Gregor propone otro alternativo (teoría Y)

cuyas dimensiones más características vendrían sintetizadas en los
siguientes puntos: En primer lugar, se parte del hecho de que la administración
es responsable de la organización de los elementos de la empresa productiva:
dinero, materiales, equipo, gente, en beneficio de los fines económicos. Sin
embargo, hay que establecer que la gente no es por naturaleza pasiva ni
refractaria a las necesidades de la organización. Se ha vuelto así como

62
resultado de su experiencia en las organizaciones. Pero su motivación, el
potencial de desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidades - y la
disposición para dirigir el comportamiento hacia metas de la organización,
están latentes y la administración o dirección lo que tiene que hacer es
ayudarles a descubrir y desarrollar esas características por sí mismos." La
tarea esencial de la administración es adecuar las condiciones de la
organización y los métodos de operación de suerte que la gente pueda alcanzar
sus propias metas de la mejor manera, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia
los objetivos de la organización" (MC GREGOR, 1979, 292).
Se trata de establecer una dirección por objetivos en lugar de una dirección
por control. Una serie de iniciativas gerenciales pueden facilitar este nuevo
modelo organizacional. Entre ellas Me Gregor propone la descentralización y la
delegación que potencia el autocontrol, el enriquecimiento del trabajo (job
enlargement), la dirección participativa y consultiva, como la que se utiliza en
el plan Scanlon y la autoevaluación del desempeño. ,
Como se pone de manifiesto, el nuevo modelo organizacional trata de
incorporar una nueva concepción del hombre de carácter humanista. Sin
embargo, parece más un programa que una verdadera teoría. Algunos autores
han señalado, a partir de datos empíricos, que este modelo no siempre
produce buenos resultados (MORSE y LORSCH, 1977). Estos autores defienden
una teoría de la contingencia a partir de la investigación empírica de diversos
tipos de organizaciones. El enfoque más conveniente de una organización
"depende del trabajo que debe realizarse. Las empresas con objetivos
perfectamente programados funcionan mejor con los métodos muy definidos y
concretos y la dirección jerarquizada de la teoría clásica. Mientras que por otra
parte, las organizaciones con objetivos muy inciertos y no tan planificados, que
requieren la solución frecuente de problemas y que no están tan sometidas a
métodos definidos y concretos, obtienen resultados más positivos al acentuar el
autocontrol y la participación en las decisiones" (DOMINGUEZ y CASAS, 1979,
76).

2.2 LAS APORTACIONES DE R. LIKERT: ORGANIZACIONES

PARTICIPATIVAS FRENTE A ORGANIZACIONES AUTORITARIAS Y
JERARQUIZADAS

Likert en su obra New Patterns of Management (1961) señala las diversas

estructuras que pueden observarse en las empresas y sus repercusiones
sobre el comportamiento de los individuos. Por lo general, prevalecen en las
organizaciones estructuras establecidas sobre la organización de línea, y la
especialización del trabajo, caracterizadas por flujos de información que
discurren cada uno en su canal desde un grupo de subordinados a un superior y
flujos de ordenes desde el superior a los subordinados. En ellas se dificulta la
actividad del grupo reduciendo la colaboración y dilatando la transmisión de
información.

Likert señala que una consideración empírica de los patrones de dirección

desarrollados por los directores o administradores de empresas de alta
productividad y eficiencia muestra una supervisión considerada y un clima
cooperativo y altamente motivado hacia la organización. "Los administradores
más productivos han desarrollado sus organizaciones en sistemas sociales
63
altamente coordinados, motivados y cooperativos. Bajo su dirección las
diferentes fuerzas motivadoras de cada miembro de la organización, se han
unido en una sola fuerza dedicada a alcanzar los objetivos mutuamente
establecidos en la organización. Este patrón general con miembros muy
motivados y cooperativos parece ser la característica central de los sistemas de
administración más nuevos que han desarrollado los administradores más
productivos" (LIKERT, 1979, 299).

La concepción motivacional de base supone también en este caso una

multiplicidad de necesidades y fuerzas motivadoras que no se fundamentan
únicamente en los incentivos económicos, sino que están determinadas por
motivadores tales como el deseo de status, el reconocimiento, la aprobación, la
seguridad y la existencia de experiencias nuevas y enriquecedoras que
responden a necesidades jerarquizadas.

Sobre estos supuestos, el patrón de organización establecido busca la

preponderancia de las actitudes favorables de los miembros hacia los otros y
hacia la organización y descansa sobre una dirección que "muestra confianza en
la integridad, habilidad y motivaciones de sus subordinados y no sospecha ni
desconfía". De este modo las organizaciones resultantes son sistemas sociales
cooperativos en los que se da buena comunicación, participación en las
decisiones y actitudes positivas hacia los otros. Por su parte, la dirección y los
demás procesos de la organización se rigen por el principio de relaciones de
apoyo que viene a señalar una organización tal que "asegure la máxima
probabilidad de que en todas sus interacciones y relaciones cada miembro de la
organización, a 1J luz de sus antecedentes, valores y expectativas considere la
experiencia como apoyo y como constructora y conservadora de su sentimiento
de valor e importancia personal" (LIKERT, 1979, 302).

La base fundamental para conseguir estos objetivos consiste en facilitar la

participación y el trabajo en equipo. "La gerencia utilizará plenamente la
capacidad potencial de los recursos humanos solo cuando cada una de las
personas de la organización sea miembro de uno o más grupos de trabajo bien
establecidos y de funcionamiento eficiente, que tengan gran capacidad de
interacción y elevadas metas de desempeño" (LIKERT, 1977, 469). Es
función del directivo conseguir ese clima de integración, pero es necesario
también lograr la coordinación entre los diversos grupos que componen la
organización. Por eso Likert propone una estructura en la que los diversos
grupos están relacionados por "pivotes de enlace". Estos pivotes, son
miembros que forman parte de dos grupos de niveles consecutivos en la
jerarquía y facilitan así la comunicación, la aceptación de las metas de la
organización por parte de sus miembros y la participación de los miembros de la
organización en las decisiones.

En síntesis, la consideración empírica de los patrones modernos de dirección

que resultan más eficaces lleva a Likert a formular una nueva concepción de
la organización en la que se tienen en cuenta las dimensiones motivacionales de
sus miembros en toda su complejidad y se insiste en los aspectos de integración
en grupo, participación en la toma de decisiones, mejor comunicación y mayor
integración como motivos básicos para conseguir que los miembros de la
organización asuman como propias las metas de la propia organización logrando

64
así una mayor eficacia de esta. El nuevo modelo se constituye a partir de una
consideración del hombre que se fundamenta en buena parte en una
psicología humanista, y resulta más eficaz que los modelos tradicionales.

2.3. LAS CONTRIBUCIONES DE C. ARGYRIS: OPOSICION ENTRE

INDIVIDUOS Y ORGANIZACIÓN. VIAS PARA UNA SOLUCION

C. Argyris parte de una concepción humanista del sujeto según la cual los
seres humanos tienden a conseguir objetivos y a autorrealizarse. Para ello han
de desarrollar sus sentimientos de autoestima y de competencia y han de
acrecentar los sentimientos de aceptación de sí mismos y de los demás. Al
menos en nuestra cultura, el crecimiento y el desarrollo del sujeto se orienta
y conceptualiza como un paso de un estado de dependencia a otro de
independencia, como un cambio de intereses casuales a intereses
mantenidos, como un avance desde perspectivas a corto plazo hasta
previsiones a largo plazo, y como un cambio de la regulación de la conducta
que procede desde el hetero control el autocontrol. Es decir, se avanza desde
la infancia irresponsable hacia una vida adulta que se pretende "responsable" y
madura.

Sin embargo, las organizaciones laborales no tienen presente este tipo de

orientaciones y suelen crear situaciones de dependencia y de control externo,
con un liderazgo directivo y una planificación detallada de las tareas que, en
muchos casos, son excesivamente monótonas y poco enriquecedoras.

De este hecho resulta una fuerte oposición entre individuo y organización y

"una falta de congruencia entre las necesidades de los individuos que aspiran
al éxito psicológico y las demandas de la organización formal inicial"
(ARGYRIS, 1979, 59). Además, debido a la estructura organizacional, a los
controles jerárquicos y al liderazgo directivo el conflicto entre individuo y
organización tiende a empeorar en la medida que se desciende en la línea de
mando y el puesto de trabajo ejerce un mayor control sobre el individuo.

Ante esta situación, los trabajadores experimentan dependencias y

sumisiones y, si estos están orientados hacia el "éxito psicológico"
(autorrealización), experimentan frustraciones, conflictos y fracasos
psicológicos. Ante esta situación son frecuentes el absentismo, la rotación, la
restricción de cotas de producción, la perdida de tiempo, la sindicación, la
creciente importancia concedida a los factores materiales y el bajo interesen
los factores humanos, el no compromiso, la inhibición laboral y la alienación,
como medidas adaptativas por parte de los trabajadores. (cfr. ARGYRIS, 1979,
124). Por su parte la organización tradicional reacciona aumentando los
controles, fortaleciendo sus aspectos formales e impidiendo el desarrollo de
los aspectos informales suscitados por los trabajadores. Se crea así un círculo
vicioso que incrementa el conflicto entre individuo y organización.
Frente a esta organización de tipo tradicional Argyris va a señalar la
necesidad de formular un nuevo modelo de organización (el modelo mixto)
que incremente la posibilidad para los individuos de éxito psicológico y la
responsabilidad personal al tiempo que facilite la consecución de los objetivos
y necesidades de la organización de modo que pueda mantenerse y
65
desarrollarse.
Como señalan Domínguez y Casas "la propuesta de Argyris se centra en la
reducción de los niveles jerárquicos, en la disminución de los grados de
subordinación y dependencia, en el incremento de la comunicación y en la
ampliación participativa de las esferas que toman decisiones... No obstante,
para ello hay que contar con un tipo de personal consciente, responsable y que
se interese claramente par la organización" (DOMINGUEZ y CASAS, 1979, 81).
Se trata de crear una organización que incorpore los aspectos positivos del
modelo tradicional y que tenga en cuenta las nuevas orientaciones que
permitan un mayor desarrollo de la personalidad de los miembros. Solo si esto
se consigue podremos hablar de una organización sana que posibilite la salud
mental de los individuos, es decir, que potencia la riqueza del yo, la
autoaceptación, la motivación de desarrollo, la implicación existencial, el
enfoque unificador de la existencia, la autorregulación, la independencia, y
adecuadas relaciones interpersonales (cfr. ARGYRIS, 1977).

2.4. LAS APORTACIONES DE BENNIS: LAS ORGANIZACIONES

BUROCRATICAS Y LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO

Bennis ha señalado que cada época desarrolla una forma organizacional

apropiada. En la actualidad (segunda mitad del siglo XX) estamos entrando
en una nueva era en la que la organización burocrática no resulta adaptativa.
Los cambios rápidos e inesperados, el crecimiento del tamaño organizacional
(empresas multinacionales), y las exigencias de miembros con mayor nivel de
especialización son algunas características de la nueva era. Al mismo tiempo,
una serie de cambios en la forma de entender la organización han introducido
un nuevo concepto de hombre de poder y de valores organizacionales, que
exigen una nueva forma de planificar y diseñar las organizaciones y un cambio
en la formación de los nuevos directivos. Estos han de ser entrenados para seis
nuevas funciones "1) entrenamiento para el cambio, 2) sistemas de counseling,
3) desarrollo de nuevos incentivos, 4) socialización de adultos, 5) construcción
de equipos colaborativos en la solución de los problemas y 6) desarrollo de fines
y objetivos supra organizacionales que proporcionen el contexto de los fines de
la organización y permitan su renovación" (BENNIS, 1970, 540).

Todos estos cambios van configurando un nuevo modelo de organización frente

al modelo burocrático e introducen nuevas dimensiones sociales y humanas. Las
nuevas organizaciones prestan mayor atención a los problemas de integración
de los miembros procurando un equilibrio de las necesidades del individuo y las
de la organización. Además, la distribución del poder tiende a estar más
distribuido incrementándose el poder compartido y participativo. Surgen
también nuevos mecanismos para resolver los conflictos. Así frente a la solución
de los conflictos por parte de la jerarquía en las organizaciones burocráticas
surge un tipo de liderazgo más complejo no concentrado en un solo miembro
sino distribuido en función de las competencias y la especialización de los
diversos miembros. También, han cambiado los sistemas de adaptación de las
organizaciones dado que cambia el ambiente en que éstas se desarrollan. Frente
a una adaptación fundamentada en la estabilidad, características de las
organizaciones burocráticas, se impone una adaptación mucho más dinámica
que prevé un ambiente menos predecible y unos cambios tecnológicos más
rápidos. Por último, es también diferente el tipo de crecimiento de las
66
organizaciones. En las organizaciones burocráticas el futuro era relativamente
claro y similar al pasado; en las nuevas organizaciones el futuro es mucho
menos predecible y obliga a una mayor atención a los cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales, políticos e ideológicos porque todos ellos
tienen repercusiones sobre el desarrollo y, a veces, la decadencia de la
organización. (BENNIS, 1970, 542).

Como se puede observar, Bennis distingue dos tipos ideales de organización

cuya eficacia dependería del medio en que estas se encuentran teniendo en
cuenta que éste evoluciona con el tiempo. En un trabajo publicado en 1959 este
autor diferenciaba ya las organizaciones burocráticas regidas por la "costumbre"
y las organizaciones de la nueva era centradas en la "solución de problemas"
(BENNIS, 1959). El problema que tienen estas distinciones es que son
excesivamente genéricas y responden más a enfoques filosóficos que a
dimensiones determinadas de modo empírico.

En síntesis, las teorías que hemos expuesto y otras que están próximas
(HERZBERG, 1966, SHEPARD, 1959), tienen en común el esfuerzo por
formular nuevos modelos de organización a partir de una concepción
humanista del ser humano que se contrapone al modelo mecánico defendido
por la teoría clásica o al modelo despersonalizado de la teoría de la burocracia.
Defienden la existencia de factores motivacionales propiamente humanos que
incluyen los deseos de autorrealización, el enriquecimiento personal y la
consideración del ser humano como proceso de "llegar a ser" por el cual se
alcanza valor y dignidad y se adapta de manera creativa a un mundo nuevo y
cambiante (ROGERS, 1956).

Sin embargo, es preciso señalar una serie de observaciones críticas. En primer

lugar, las formulaciones de los nuevos modelos organizacionales suelen hacerse
desde unos supuestos filosóficos previos y utilizan la evidencia empírica de modo
selectivo, al tiempo que presentan serios defectos metodológicos. Las
formulaciones excesivamente generales son difíciles de probar sin tener en
cuenta las variables que pueden estar influyendo en los distintos tipos de
organización formulados. En segundo lugar el modelo de hombre del que parten,
y en especial la concepción de la motivación como jerarquía de necesidades, dista
mucho de estar probado y aceptado por todos. Además, existe una generalización
excesiva que no tiene, apenas, en cuenta las diferencias culturales y su
repercusión sobre este tipo de conceptos.
En tercer lugar, la pretensión de integrar las necesidades de autorrealización de
los miembros con la eficacia organizacional que responde a las expectativas de la
dirección, no pasa de ser, en muchos casos simplemente una pretensión con
efectos prácticos mucho más limitados y cambios que no van más allá de meras
reformas o "revisiones" del modelo organizacional clásico.

Un análisis más riguroso de la interacción entre las necesidades del individuo y de

la organización ha surgido desde otro modelo conceptual de hombre que se
encuentra a la base de una corriente central en la psicología contemporánea. Nos
referimos a la concepción del hombre como procesador de información y sujeto
racional capaz de tomar decisiones y de desarrollar una conducta intencional.
Las aportaciones de Simón y colaboradores desde esta perspectiva son de

67
primera magnitud y relevancia. Pasemos a considerarlas con cierto
detenimiento.

3. Modelos del Equilibrio. La Organización como Sistema Decisor

Complejo

El modelo de la organización que propugnan H. Simón y sus colaboradores

pretende integrar una serie de características contrapuestas en los modelos
anteriores. El modelo tradicional de la administración científica al hacer
hincapié en los aspectos normativos consideraba a los miembros de la
organización divididos en dos grandes categorías: los directivos que
planificaban los diversos aspectos de la organización del modo más racional
posible, y el resto, que era considerado como una parte del engranaje que
debía ejecutar las tareas planificadas motivado básicamente por incentivos
de tipo económico. Los primeros, se conceptualizaban como agentes
completamente racionales capaces de conocer todas las alternativas posibles
de la elección, de prever las consecuencias posibles de cada alternativa y
de ordenar, de acuerdo con su sistema de preferencias, todas las
consecuencias posibles con el fin de tomar la decisión óptima.

Ante esta posición racionalista y normativa surgió la escuela de las relaciones

humanas que hizo hincapié en los aspectos informales de la organización y
señaló que una serie de factores, no previstos formalmente en la organización,
estaban de hecho influyendo sobre el comportamiento de los miembros dado
que la conducta no era completamente racional, sino que en ella intervenían,
también sentimientos, valores, fines y otras dimensiones motivacionales.
Esta atención a los aspectos dinámicos de la conducta fue en parte debido a la
influencia de la obra de Freud.

Sin embargo, el hecho es que la conducta de los individuos en las

organizaciones no es ni totalmente emotiva ni completamente inmotivada, al
igual que no es totalmente racional, pero tampoco, absolutamente irracional.
Se trata más bien de una conducta intencional con una buena dosis de
racionalidad. Esta es la posición de Simón que trata de recuperar las
aportaciones empíricas de la escuela de las relaciones humanas y las
exigencias y aportaciones de tipo normativo de la administración científi ca y
de la teoría de la burocracia. Este autor, en su esfuerzo por dar cuenta
tanto de los aspectos racionales como de los irracionales del comportamiento
organizacional, trata de construir un modelo de elección racional combinando
el realismo y el rigor científico con el fin de lograr un marco conceptual que
pudiera ser referido a "las propiedades actuales de los seres humanos" y
que, al mismo tiempo, mantenga algo de la claridad formal del modelo
económico. "Lo que constituye la preocupación central de la teoría
administrativa es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del
comportamiento social humano" (SIMON, 1971, XXIII). No hay que olvidar
que una organización es, ante todo, un sistema de actividades
conscientemente coordinadas y dirigidas a la realización de fines colectivos
(BARNARD, 1968, 72-73) y que esa coordinación consciente requiere la toma
de decisiones con el fin de resolver problemas que permitan la consecución de
los objetivos de la organización.

68
Precisamente Simón señalará el proceso de toma de decisiones como el
fenómeno más característico de la organización al tiempo que pone de relieve
las principales dimensiones de dicho proceso. Se trata de decisiones
realizadas a partir de premisas, que pueden ser fácticas o de valor, y que al
individuo no le vienen dadas sin más, sino que ha de buscarlas. Pero hay
que tener presentes las limitaciones de la capacidad de información que el
individuo puede considerar, así como los efectos que sus características
individuales pueden tener sobre el procesamiento de dicha información. El
hecho es que el individuo, al tomar una decisión, no dispone de todas las
premisas existentes para que esta sea óptima y en el proceso de búsqueda
existen una serie de factores que reducen la calidad de las premisas que
llegan a ser conocidas y utilizadas. Entre esos factores cabe mencionar las
capacidades, hábitos y reflejos del sujeto, sus motivaciones, valores y
fidelidades y la cantidad de conocimiento e información relevante de que
dispone. Todas estas limitaciones, junto con los procesos atencionales
selectivos le permiten al sujeto considerar un determinado número de
premisas, pero no todas las posibles y, a partir de ellas, tomar decisiones.
Lógicamente, estas decisiones no son óptimas, ni el sujeto las persigue como
tales. Más bien se trata de decisiones satisfactorias. "Mientras el hombre
económico `maximiza', es decir, elige la mejor alternativa de entre todas las
que tiene a su alcance, su primo, al que llamaremos hombre administrativo,
`se contenta con ...'; es decir, busca un camino de acción que sea
satisfactorio o `lo bastante bueno...' el hombre económico trata con el
`mundo real' en toda su complejidad. El hombre administrativo reconoce que
el mundo que percibe es un modelo drásticamente simplificado de la
creciente y ruidosa confusión que constituye el mundo real" (SIMON, 1971,
XXIV). Al alcanzar una decisión satisfactoria el hombre administrativo
abandona la búsqueda de nuevas premisas y soluciones y con ello la
posibilidad de alcanzar decisiones óptimas.

Además de aspectos racionales, en el proceso de toma de decisiones como en

toda conducta intencional, intervienen factores motivacionales
que son fundamentales a la hora de conceptualizar la conducta en la
organización Es necesario explicar el proceso por el que el individuo llega
a ser parte de la organización, su permanencia en ella y los factores que
permiten predecir el nivel de implicación de ese individuo en la consecución
de los fines de la organización. Una teoría que ha procurado clarificar estos
puntos fue formulada por Ch. Barnard en su clásica obra The Functions of the
Executive (1938) y ha sido desarrollada posteriormente por Simón (SIMON,
1971; MARCH y SIMON, 1977).

3.1. LA TEORÍA DEL EQUILIBRIO EN LA ORGANIZACIÓN

Una organización se establece cuando existen personas capaces de

comunicarse entre sí y deseosas de cooperar para contribuir a la consecución
de un objetivo común. La existencia y la vitalidad de una organización se
fundamentan en la voluntad de los individuos, sus miembros, de cooperar en
la consecución de los objetivos comunes. Por eso, es fundamental determinar
los motivos que conducen a los miembros a iniciar y mantener esa voluntad de
cooperación. Según Barnard esta voluntad depende de las satisfacciones que
los miembros consiguen en el proceso de obtención de los objetivos de la

69
organización. Si la satisfacción supera a los esfuerzos y sacrificios la voluntad
se mantiene, de lo contrario desaparece. Así., la supervivencia de una
organización "depende del mantenimiento de un equilibrio del sistema. Este
equilibrio es primariamente interno, cuestión de proporciones entre los
elementos, pero última y básicamente es un equilibrio entre el sistema y la
situación externa a él... Los elementos establecidos variarán con los factores
externos, y son al mismo tiempo interdependientes; cuando cambia uno han
de darse variaciones compensadoras en los demás si el sistema del que
forman parte ha de mantener su equilibrio, es decir, persistir o sobrevivir"
(BARNARD, 1968,83).

El equilibrio interno, que permite las variaciones adaptativas al medio, se

fundamenta en el mantenimiento de los miembros en la organización
cooperando para la consecución de los fines de la misma 'y este es el resultado
"de los deseos y reluctancias personales... De aquí que las organizaciones
dependen de los motivos de los individuos y de los incentivos que los
satisfacen" (BARNARD, 1968, 85-86). Por esta razón es necesario distinguir
entre los propósitos y fines de la organización y los motivos de los individuos
que la componen. Los primeros son externos, impersonales y objetivos mientras
que los segundos son internos personales y subjetivos.

Para alcanzar los primeros la organización ha de ser efectiva, dado que una
organización se desintegrará si no alcanza sus objetivos o si, cuando los alcanza,
es incapaz de establecer nuevos objetivos, mientras que, para satisfacer los
segundos, la organización ha de ser eficiente.

La eficiencia permite a la organización asegurar las contribuciones personales al

sistema cooperativo. "Es su capacidad de ofrecer incentivos eficaces en cantidad
suficiente para mantener el equilibrio del sistema" (BARNARD, 1968, 93) y
hay que tener en cuenta que, de acuerdo con la naturaleza humana, no son
suficientes los, incentivos de tipo económico.

En síntesis, Barnard formula una teoría de las organizaciones fundamentada en

el equilibrio entre la consecución de los objetivos de la organización y la
satisfacción de las necesidades y motivos de los miembros. Sin la primera, la
organización es inviable, sin la segunda, los miembros la abandonan y no es
posible su pervivencia. Hay que establecer un equilibrio que haga compatible la
consecución de ambas.

Esta teoría fue sistematizada y analizada en sus principales variables por Simón
quien ya en 1950 formulaba sus postulados esenciales del modo, siguiente: "1)
Una organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados
de un número de personas que llamare1nos participantes en la organización.
2) Cada participante y cada grupo de participantes recibe compensaciones de la
organización a cambio de lo cual realiza contribuciones a la organización. 3)
Cada participante continuará su participación en una organización solo mientras
las compensaciones que se le ofrecen sean iguales o mayores (medidas en
términos de su valoración y en términos de las alternativas que se le abren) que
las contribuciones que se le piden. 4) Las contribuciones realizadas por los varios
grupos de participantes constituyen la fuente de la cual la organización obtiene
las compensaciones ofrecidas a los participantes. 5) Por lo tanto una

70
organización es `solvente' y continuará existiendo solo mientras las
contribuciones sean suficientes para producir compensaciones en la medida
suficiente para seguir obteniendo esas contribuciones" (SIMON, SMITHBURG y
THOMPSON, 1950,381-392).

Posteriormente March y Simon (1977) han elaborado un modelo general de la

participación del empleado en el cual tratan de determinar las principales
variables que permitan predecir el comportamiento empírico de los individuos
en la organización. Este modelo se fundamenta en el postulado general de que
"aumentos en el balance de las utilidades de compensación sobre las
utilidades de contribución disminuyen la proporción del individuo
participante a dejar la organización mientras que disminuciones en este
balance tiene un efecto opuesto" (MARCH y SIMON, 1977, 102).
El balance de compensaciones y contribuciones es, según estos autores, una
función de dos componentes importantes: la deseabilidad percibida de dejar
la organización y la facilidad percibida de abandonarla. Estos dos
componentes son afectados por una serie de factores.
La deseabilidad percibida de dejar la organización está en función inversa de
su satisfacción en el trabajo y ésta depende de los factores siguientes: grado
de conformidad de las características del trabajo con la propia caracterización
establecida por el individuo; grado de predictibilidad de las relaciones
instrumentales en el trabajo; grado de compatibilidad de las necesidades del
trabajo con las de otras actividades. Cuanto mayores sean estos factores
mayor es la satisfacción del trabajo y menor la deseabilidad percibida de
dejar la organización.
Por otra parte, una serie de factores afectan a la facilidad percibida para
abandonar la organización. March y Simón enumeran las siguientes: 1) el
mayor número de alternativas percibidas fuera de la organización (número de
organizaciones visibles existentes) aumenta la facilidad percibida de
abandonarla organización; 2) También la aumenta el mayor grado de
posibilidades de colocación en esas organizaciones alternativas que a su vez
está en función de una multitud de factores como el sexo del participante, la
edad, su status social, la tecnología, el tiempo de servicio y su nivel de
especialización.
La hipótesis de la que se parte es, pues, que "la facilidad percibida de
movimiento de un individuo depende de la facilidad de encontrar trabajos
para los cuales esté cualificado (y que quiera aceptar) en organiza ciones
que sean visibles para él" (MARCH y SIMON, 1977, 109, 110). De este modo,
cuando un participante se encuentra insatisfecho con el intercambio
"contribución-compensación" y las alternativas extra organizacionales por él
percibidas son pocas e inexistentes su nivel de aspiración se reducirá
gradualmente y a largo plazo, su insatisfacción decrecerá.

En otro orden de cosas, mientras el individuo permanece en la organi zación,

ésta intenta integrarlo en su plan de conjunto y restringe su capacidad de
decisión con el fin de coordinar sus actividades con las de los otros miembros.
Los principales mecanismos integradores son la división del trabajo, el
establecimiento de procedimientos standard, la jerarquización de la
autoridad, que establece las premisas sobre las que cada miembro puede
71
tomar decisiones, el sistema de comunicación, la formación y el
adoctrinamiento. Todos estos factores delimitan las condiciones en las que los
individuos han de tomar las decisiones en la organización con el fin de que
estas marchen coordinadas con las del resto de decisores dentro de ella.

En suma, la teoría del equilibrio concibe la participación de los miembros en la

organización en función de dos condiciones. La primera eficacia en la
consecución tic los objetivos de la organización y la segunda eficiencia en la
satisfacción de las necesidades y aspiraciones de los propios miembros. En
ambas desempeña un papel fundamental la voluntad de colaborar del individuo
y sus contribuciones coordinadas con las de los demás. Para realizar esas
contribuciones el sujeto está constantemente tomando decisiones aunque el
marco en que la toma está delimitado por una serie de condiciones
organizacionales que permitan una coordinación entre todas ellas. Por esta
razón ha podido ser caracterizada la organización como unidad de toma de
decisiones.

3.2. TOMA DE DECISIONES Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Si dentro del modelo teórico examinarnos las implicaciones, que tiene considerar
la organización como un todo en lugar de atender únicamente a las
características de sus miembros cabe señalar dos aspectos. Por una parte, es
posible considerar la organización como unidad de, toma de decisiones, por
otro es posible considerarla como un sistema de comunicación que hace
posible las decisiones en los centros decisores pertinentes.

En el primer caso, la investigación se ha dirigido al análisis de los procesos

empíricos de las tomas de decisiones de las organizaciones tratando de
determinar modelos teóricos que permitan una descripción adecuada y, en lo
posible, una predicción. Cyert y March (1963) han apuntado cuatro principios
fundamentales a la hora de comprender adecuadamente la toma de
decisiones de las organizaciones. El primero afirma la cuasi-resolución del
conflicto que nunca es total, sino que siempre alcanza un determinado nivel
de acuerdo que representaría los fines de la organización. El segundo afirma la
tendencia de las organizaciones a reducir y a evitar la incertidumbre; el tercero
afirma que la organización estudia de modo motivado y sencillo las formas de
cumplir los objetivos establecidos, y el cuarto señala la capacidad que tiene la
organización para adaptarse a un ambiente cambiante, es decir, de aprender.
De acuerdo con estas propiedades fundamentales la organización actúa en una
determinada dirección, posteriormente evalúa las consecuencias de su actividad
en función de los fines perseguidos y si los resultados son satisfactorios, se
refuerzan las reglas de decisión adoptadas para alcanzar esos resultados, de
lo contrario se producirá una búsqueda de mejores alternativas. Si la búsqueda
tiene éxito, las reglas de estudio vigentes serán reforzadas, de lo contrario, las
reglas serán sustituidas. Se trata, en nuestra opinión, de un modelo similar al
establecimiento por Miller Gallanter y Pribram (1960) para explicar el
comportamiento humano propositivo (Test-Operate-Test-Exit) formulado a
nivel de la organización en su conjunto partiendo de la base de que la
característica esencial de toda organización es precisamente la toma de
decisiones.

72
Otra aproximación al tema de la estructura organizacional, dentro de la
posición teórica estudiada, señala que la organización no es contemplada
tanto como una unidad de adopción de decisiones cuanto como un sistema de
adopción de decisiones. Desde esta perspectiva cobran mayor importancia la
consideración de los diversos centros decisores dentro de la organización y los
canales y redes de comunicación que establecen las conexiones y los flujos de
información entre ellos. En este contexto la conceptualización de las
organizaciones ha utilizado ampliamente las aportaciones de la cibernética
(BEER, 1959). Entre las ventajas que aporta una conceptualización de este
tipo Mouzelis señala las siguientes: primero, el sistema cibernético se
enfrenta de modo más satisfactorio que otros alternativos al problema del
cambio porque permite explicar su capacidad de aprender; en segundo lugar,
el modelo cibernético puede enfrentarse con sistemas dotados de mecanismos
de autorregulación de objetivos cuya realización puede exigir la superación de
ciertos obstáculos o la obtención de fines intermedios como parece ser el
caso de las organizaciones; en tercer lugar, el modelo cibernético, permite
proceder a un análisis más intenso de los fenómenos de autorregulación
gracias a la posibilidad de empleo de medición cuantitativa (MOUZELIS,
1973). Los nuevos métodos de simulación tienen aquí su lugar junto con
otras metodologías de análisis empleadas en otras orientaciones.

Desde esta perspectiva, la organización total puede ser considerada como un

sistema de redes de comunicación interrelacionadas o como una jerarquía de
redes de comunicación entrelazadas, en cuya base, las redes resultan más
pequeñas y numerosas. (CLOUGH, 1963). En síntesis, el modelo de
equilibrio y la consideración de la organización como un decisor complejo
ofrece una visión integrada del comportamiento organizacional que pone de
manifiesto sus dimensiones cognitivas y racionales, aunque limitadas, junto
con los aspectos motivacionales y dinámicos. Señala, también, su carácter
intencional. Hace hincapié en los aspectos informales de la organización y en
la necesidad de considerar la dimensión formal, normativa y estructural. Sin
embargo, este modelo se centra de modo excesivo en los aspectos
psicosociológicos de la organización y a partir de allí formula
generalizaciones que tratan de abarcar la organización total sin disponer de un
marco conceptual adecuado para ello.

4. Resumen

Los dos modelos considerados en este capítulo han supuesto sendas

revisiones de la conceptualización de las organizaciones a partir de las teorías
formuladas por la escuela de la administración científica, la teoría de la
burocracia y la escuela de las relaciones humanas. Todos ellos se caracterizan
por una progresiva incorporación del concepto de sistema formulado por la
teoría de sistemas (Von BERTALANFFY, 1950; 1956). El primero, hace hincapié
en la necesidad de considerar un nuevo modelo de organización que responda
a las características de los seres humanos que la componen y el segundo,
insiste en su consideración como sistema decisor complejo que ha de procurar
conseguir sus propios fines y satisfacer las necesidades y expectativas de sus
miembros de modo que estos permanezcan en él y contribuyan a la

73
consecución de esos fines. En el próximo capítulo consideraremos, con más
detención, la conceptualización de la organización como un sistema abierto.

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