SKS-047

ENERO 05, 2006

SERGIO POSTIGO

Fundación Pro Vivienda Social: Las Redes del

Emprendedor como Fuente de Recursos
Corría el mes de febrero del 2002 y los principales periódicos locales relataban la difícil situación
económica que atravesaba el país y que se perfilaba como una de las peores crisis sociales y políticas
de la historia argentina. Las informaciones mostraban que a partir del 1998, el país había comenzado
a experimentar un proceso de creciente parálisis, los indicadores de pobreza continuaban subiendo
de manera sistemática, la actividad económica se deterioraba y el congelamiento de las cuentas
bancarias reforzaba el mal humor generalizado de la población.

Raúl Zavalía Lagos, fundador y director ejecutivo de la Fundación Pro Vivienda Social (FPVS) leía
atentamente las primeras noticias de la mañana y pensaba en lo que sucedería más tarde y en cómo
toda esta situación podría cambiar la historia de la fundación.

En febrero de 2002, la FPVS tenía US$ 900.000 de créditos entregados y US$ 450.000 de deuda en el
exterior1. Además, estaban bajo consideración otros proyectos (como el de la Red de Gas) y la
organización debía discutir como enfrentaría la crisis.

Preocupado por el tema, unos días antes, Zavalía Lagos se había reunido con un colega para tener
opiniones alternativas de la situación y mientras conversaba con él reflexionaba acerca de que la
FPVS no tenía un plan de contingencia. Zavalía Lagos explicaba a su amigo:

En este momento la situación es muy confusa, no tenemos nada pensado, no sé porqué pero
nunca fue motivo de análisis. Lo que sí veníamos viendo desde el año 1998 era que la cartera
de clientes venía cayendo, lo que significaba que la capacidad de ahorro de la gente venía
cayendo estrepitosamente. Entonces la estrategia que habíamos definido era la de buscar más

1 En el año 2001 regía en la Argentina la ley de convertibilidad por la cual un peso argentino equivalía a un dólar
estadounidense. Esta ley fue derogada en enero del 2002.
________________________________________________________________________________________________________________
Este caso fue escrito por el Profesor Sergio Postigo con la colaboración de María Fernanda Tamborini y Gabriela Bearzi bajo la supervisión del
Profesor Gabriel Berger, en el marco del Programa de Responsabilidad Social de la Universidad de San Andrés, como parte de la colección de
casos SEKN. La elaboración de este caso utilizó la investigación realizada por Mario Roitter y Lorena Reiss. Los casos de enseñanza son
desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones,
no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Algunos
datos y situaciones presentadas en el caso han sido creadas para facilitar su utilización como herramienta de enseñanza.

Copyright © 2006 Universidad de San Andrés. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte,
contactar a [email protected] o a 5411-4725-7000 interno 7117. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de
datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o
cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo, FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad
del Pacífico.

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clientes. Esto era prestar la misma cantidad de dinero a más cantidad de gente, ya que se
achicaban los montos de los créditos. Y estábamos ocupados en eso.

La mayoría de los miembros del CA eran importantes empresarios que estuvieron con Zavalía
Lagos desde un principio, por lo tanto, ya estaban en conocimiento que desde 1999 el número de
clientes de la fundación se había estancado y que el endeudamiento de la organización era cada vez
mayor. Si bien en la FPVS tenían otros proyectos futuros para analizar, debían finalmente decidir si
desarrollarían la infraestructura necesaria para el nuevo proyecto, lo que implicaba crear una red de
distribución de gas para 4.000 familias (la Red de Gas). Zavalía Lagos era conciente de que comenzar
este nuevo proyecto requería un nuevo estilo de management y nuevas capacidades operacionales, y
se preguntaba si personalmente estaba preparado para enfrentar esta nueva etapa de la FPVS.

Ya era la hora fijada para la reunión y Zavalía Lagos encaró a su audiencia con una declaración de
sincera apertura:

Técnicamente en diciembre de 2001 quebramos y si seguimos así, como máximo en un año

vamos a tener que cerrar. Debemos considerar si seguimos adelante con el proyecto de la Red
de Gas, reconocer como organización si estamos preparados para afrontarlo, y cuales serían las
implicaciones dado que requiere de un cambio de foco importante para la FPVS para los
próximos años.

Raúl Zavalía Lagos: Un emprendedor social

Raúl es un entusiasta, un optimista, piensa que todo es posible. Es tremendamente eficaz en

el armado de redes, en sumar gente a un proyecto. Tiene una personalidad muy particular que
al interior de la organización lo hace muy omnipresente. Raúl tiene un fuerte contacto con
algunos de los miembros de la FPVS, reúne muchísimos atributos, tiene una gran percepción
para identificar las cosas sobre las cuales tiene que pedir ayuda y lo hace permanentemente...
se trata de un líder con buena capacidad de comunicación y que ha presentado en diversos
foros y seminarios los trabajos y las ideas con que aborda los proyectos la FPVS. Asimismo, en
buena parte de las comunicaciones formales e informales de la fundación se hace referencia a
su estrategia y metodología de trabajo. Cuando las condiciones de contexto así lo aconsejaban
ha sabido introducir cambios en la estrategia a fin de sostener el emprendimiento.

De esta forma describía Roberto Martínez Nogueira, un especialista en políticas públicas y

consultor de organismos internacionales e integrante del Consejo de Administración de la fundación,
a Raúl Zavalía Lagos.

Raúl Zavalía Lagos formaba parte de una familia tradicional de Buenos Aires con importantes
vinculaciones con sectores empresariales. Tanto él como su familia habían formado parte de la
comunidad de la Parroquia San Martín de Tours2. Desde pequeño Raúl participó del grupo de Boy
Scouts de la parroquia en el que comenzó su tarea solidaria.

En el año 1974, junto a dos amigos, comenzaron a visitar la Villa de Retiro3. Me acuerdo que en esa
época junto a dos amigos, dictábamos clases de catequesis en un colegio estatal, pero teníamos ganas de hacer

2 La Parroquia San Martín de Tours se encuentra ubicada en el Barrio Norte de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, una de
las zonas residenciales de mayor poder adquisitivo.
3 La Villa de Retiro es un asentamiento compuesto por aproximadamente 12.000 personas ubicado en el barrio de Retiro,
Ciudad de Buenos Aires. Es una de las zonas con mayores niveles de pobreza estructural en la ciudad de Buenos Aires.

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algo más y se nos ocurrió acercarnos a la Villa de Retiro, que nos quedaba cerca, y comenzamos a dar apoyo
escolar a los niños, relataba Zavalía Lagos y aclaraba:

Fueron dos años de experiencias intensas y muy gratificantes. Sin embargo, la situación
política se agravaba y lamentablemente tuvimos que dejar de ir a la villa entre 1976 y 19784.
Eran momentos difíciles del país y acepté el pedido de mi familia de alejarme por un tiempo.

Mientras continuaba estudiando el profesorado de física y matemática tuvo varios empleos.

Trabajó por un tiempo como peón en una obra de construcción, luego como operario en una fábrica
textil y más adelante consiguió la representación de una empresa constructora del sur del país. Ahí su
trabajo era comprar los materiales y enviarlos. Su familia no entendía porque no quería tener un
empleo más tradicional o más vinculado a sus posibilidades. Pero para él era fascinante ponerse del
otro lado, aprender de los demás y sobre todo de personas que venían de realidades diferentes a las
de él.

Casi llegando a finales de los '70, Zavalía Lagos recibió el llamado de un grupo de voluntarios de
la Villa de Retiro. Estas personas sabían de su trabajo en la empresa constructora y necesitaban su
ayuda. En aquel momento, las personas asentadas en la Villa estaban siendo forzadas a trasladarse
fuera de la Capital Federal y los sacerdotes católicos de la zona junto a los voluntarios estaban
buscando la forma de conformar cooperativas de vivienda para ayudarlos a relocalizarse. Al respecto
Zavalía Lagos recordaba:

Me convocaron para que los ayudara a comprar materiales y todo comenzó así. Sin
embargo, al poco tiempo me encontré buscando financiamiento para dichas viviendas y
haciendo pedidos a los asistentes a las misas de San Martín de Tours. El hecho de que la gente
me conocía y confiaba en mí, me ayudaba mucho en la obtención de fondos. Ahí me di cuenta
que tenía la habilidad de unir lo distinto, que entendía la lógica de la gente de la villa y de la
gente de la parroquia y que podía ser un puente entre ambos. Aquella experiencia fue muy
positiva y conté con el apoyo de mucha gente, entre ellos Saturnino Llorente que en aquel
momento me dijo; No puede ser que entre los tipos ricos que hay en esta parroquia no podamos
financiar a 50 familias para que puedan hacerse sus casas.

Zavalía Lagos, trabajó como voluntario en este proyecto, mientras continuaba con su actividad
docente. A principios de los '80 comenzó a trabajar en la Fundación Vivienda y Comunidad (FVyC).
Allí ocupó cargos ejecutivos. Compartía mi tiempo entre mi familia, mi trabajo como docente en física y
matemática y mi trabajo en la fundación. Sin embargo, mi compromiso con la problemática de la falta de
vivienda era cada vez mayor y me absorbía más tiempo y esfuerzo, por eso, decidí abandonar la docencia y
comencé a dedicarme por entero a la ayuda social, relató Zavalía Lagos.

Otero Monsegur, miembro del Consejo de Administración de la FPVS, destacaba esta experiencia
y aprendizaje previo de Zavalía Lagos:

Este es un antecedente importante de Raúl ya que su paso por la villa de Retiro, primero
como voluntario y luego su participación como miembro de la mencionada FVyC le dieron una
particular capacidad para vincularse con sectores sociales y establecer un contacto directo y
hasta personal con actores políticos que suelen desarrollar su militancia en esos espacios. Esta
capacidad no siempre se encuentra en personas de su formación y origen social. Raúl es una
persona con una profunda vocación y con un gran compromiso en lo que hace. No podría decir

4 El período comprendido entre 1976 y 1978 se caracterizó por una inusual violencia y represión política desarrollada por la
dictadura militar que tomó el poder en marzo de 1976. Durante dicho período, miles de militantes sociales fueron secuestrados
por grupos militares y paramilitares, torturados y “desaparecidos”.

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si es el gerente ideal, pero es una persona que a través del tiempo me ha dado una pauta muy
clara de su vocación y compromiso, y esto es fundamental, no veo la posibilidad de realizar un
proyecto de esta naturaleza sin estos atributos.

A principios de los '90 su convencimiento acerca de que las ONGs debían romper el
paradigma del trabajo a pequeña escala lo decidió a dejar la Fundación Vivienda y
Comunidad.

Santiago Montalembert, presidente de la fundación, explicaba el liderazgo de Zavalía Lagos de la

siguiente manera:

Raúl demostró ser un gran conocedor de la problemática del acceso a la vivienda en la

Argentina. Además, empieza a ser conocido por muchas organizaciones de afuera, puede
llegar a ser tentado, porque tiene una gran experiencia que poca gente tiene.

Martínez Nogueira comentaba:

Raúl supo construir, a partir de sus contactos familiares, personales y laborales, una red que
le permitió obtener recursos, tangibles e intangibles para la conformación de la FPVS y esa es
una de sus mayores fortalezas. Raúl hace muy bien el vínculo entre lo estratégico, lo
operacional y lo motivacional que le da un impulso único a sus proyectos.

Ni bien dejó su trabajo en la FVyC Zavalía Lagos, comenzó a trabajar en su nuevo proyecto que
denominó Fundación Pro Vivienda Social y al respecto comentaba:

La idea Fundación PVS nace por una necesidad personal de hacer algo que sea sólo una
muestra de lo que se debería hacer en el ámbito de las políticas públicas y también para ser un
programa que tenga cierta escala que permita visualizar que es posible atender este tipo de
cuestiones desde las ONGs que se proponen hacerlo a un determinado nivel. En general, las
ONGs actúan a escalas muy pequeña, nosotros queremos romper ese paradigma.

El compromiso con el sector social, llevó a Zavalía Lagos a formarse en cuestiones específicas y en
1996 comenzó a cursar el Posgrado de Especialización en Organizaciones Sin Fines de Lucro5.

La Fundación Pro Vivienda Social: del proyecto a la realidad

El antecedente de la Fundación yo lo pongo en una reunión que hicimos en octubre de 1991 en la que le pedí
a un amigo empresario, con el cual veníamos trabajando desde el año 1988 en el tema de vivienda social, que
juntáramos a cuatro empresarios para proponerles el armado de un fondo para el mejoramiento de la vivienda,
relataba Raúl Zavalía Lagos. Recuerdo que la consigna era ver la posibilidad de armar un fondo de
$1.000.000 (en ese momento equivalían a la misma cifra en dólares) y la respuesta de uno de ellos fue: si vos
supones que los empresarios argentinos son tan generosos para esto estás totalmente loco. Sin embargo, esto
no significó que Zavalía Lagos, abandonara el proyecto.

Los empresarios con los que tuvo la primer reunión, además de ser conocidos suyos y
representantes de los grupos económicos más importantes de la Argentina, habían sido donantes de
la FVyC de la cual, hasta ese entonces Zavalía Lagos era Director. Entre los empresarios estaban

5 El Posgrado en Organizaciones Sin Fines de Lucro era dictado desde 1996 en forma conjunta por la Universidad de San
Andrés, la Universidad Torcuato Di Tella y el CEDES.

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Eduardo Casabal, Vicepresidente del Grupo Perez Companc, Patricio Zavalía Lagos, Santiago
Montalembert y Saturnino Llorente. Con la ayuda de los mismos, había realizado algunas
experiencias piloto de microcréditos en las cuales habían obtenido resultados positivos (Ver Anexo
1). Lejos de aceptar la propuesta de constitución de un fondo de $1.000.000, los empresarios hicieron
una contrapropuesta. La misma consistía en llevar estas ideas vinculadas a la vivienda social al
ámbito de las políticas públicas y se ofrecieron para generar los contactos necesarios. Estaban
convencidos que los fondos debían surgir del presupuesto estatal destinado al FONAVI6, que en ese
entonces era de U$1000 millones y reorientarlos a la política habitacional de personas pobres.

Zavalía Lagos recordaba que la respuesta que recibió del grupo empresario fue:

No vemos viable la idea de conformar un fondo, pero nosotros te podemos apoyar con
nuestro prestigio, con nuestros vínculos para que estas ideas lleguen a los ámbitos de decisión.

Cuando salí de la reunión, sentía que me iba con las manos vacías, solo con promesas, pero enseguida
empecé a pensar en que debía buscar a alguien que me acompañe en esta etapa, relataba Zavalía Lagos. Luego
de un tiempo de consultas, decidió que debía ser alguien que supiera de políticas públicas, ya que era
un área que él desconocía totalmente y convocó entonces a Roberto Martínez Nogueira quien aceptó
el desafío.

Durante el mes de octubre de 1991 conocieron a un arquitecto de Córdoba, Horacio Barreta, quien
les gestionó una entrevista con el Secretario de Vivienda de la Nación, Alberto Viageh, en diciembre
de 1991. En esa reunión que se realizó el 27 de diciembre de ese mismo año, Zavalía Lagos y Martínez
Nogueira plantearon al secretario que querían participar y ayudar a reformular la política
habitacional. El secretario les comentó que él debía presentar una propuesta al presidente Menem7 ,
así que les pidió que le acercaran la propuesta que ellos tenían.

Ambos se pusieron a trabajar todo el verano sobre la propuesta que presentaron en marzo de
1992. Así lo relataba Martínez Nogueira:

La propuesta que presentamos hacía como una especie de interpretación de los términos
que en ese momento estaban en boga que eran privatización, desregulación, etc. y los orientaba
hacia el ámbito de la sociedad civil. Lo que para el ámbito empresario era hacerse cargo de las
empresas públicas, para nosotros en el ámbito de la vivienda, era que la gente pudiera tomar
en sus manos la posibilidad de mejorar su vivienda, terminando así con el esquema histórico
de la Argentina donde hay un Estado que construye para un sujeto que no existe, y una
empresa que en esa situación hace un negocio espectacular.

En abril del año 1992, nos llevamos una agradable sorpresa, contaba Zavalía Lagos, ya que salió el
decreto 690, que modificaba la política habitacional y que era prácticamente una copia con algún
elemento complementario de la propuesta que le habían presentado al Secretario de Vivienda. Así
expresaba ese momento:

Nos pusimos muy contentos, porque el decreto planteaba los programas de lote con
servicios, la vivienda por autoconstrucción, de la autogestión, etc. Organizamos un evento con
todas las ONG que se dedicaban al tema habitacional en el país, pero esta vez no tuvimos

6 El Fondo Nacional de la Vivienda (FONAVI) se creó a principios de la década del setenta, con el propósito de generar una
masa de fondos específicos destinada a financiar las actividades tendientes a resolver el problema habitacional de la población
de menores ingresos.
7 Carlos Saúl Menem ejerció la presidencia en la Argentina entre los años 1989 y 1999.

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suerte, ya que la noche anterior al evento, esto fue en agosto de 1992, se negoció el pacto fiscal8
y las provincias se quedaron con el fondo del FONAVI, con lo cual teníamos decreto, pero no
teníamos los fondos para poder implementar las acciones. Intentamos en otros ámbitos
estatales, como las provincias pero no obtuvimos respuestas favorables. Así fue como nos
dimos cuenta de que el Estado no lo iba a hacer, que había que hacerlo con fondos privados.

Cada vez más convencido de que quería llevar a cabo este nuevo proyecto, Zavalía Lagos dejó la
dirección de la FVyC ya que su idea era que a dicha fundación le faltaba una dirección más
empresarial. Al mes de haber tomado esta decisión ocurrió lo que tanto había esperado:
Montalembert, uno de los 4 empresarios con los que se había reunido a mediados del año 1991, lo
convocó para volver a conversar acerca de la propuesta del fondo para el mejoramiento habitacional
de personas pobres. Luego de algunas reuniones, Montalembert decidió que valía la pena desarrollar
esta iniciativa y se comprometió a reunir los fondos necesarios.

Así explicaba Zavalía Lagos aquella decisión:

La FPVS es producto de un grupo de empresarios que querían realmente hacer una

contribución significativa a la cuestión de la pobreza, no era una cuestión de carácter
asistencial, al contrario, la racionalidad empresaria estaba muy presente en la modalidad
operativa de la fundación en temas vinculados a la eficacia, la eficiencia, la medición de los
resultados. Y por otro lado, un grupo de profesionales que veníamos trabajando en el tema de
la vivienda social, con bastantes antecedentes, algunos teníamos 15 años de experiencia.

La FPVS se formalizó en junio de 1992. Desde entonces, el consejo directivo siempre estuvo
integrado por empresarios dando lugar a la constitución de una alianza importante entre estos que
aportaron el capital y los profesionales que conformaron el staff gerencial. Zavalía Lagos, sintetizaba
así el proyecto que le dio origen:

Nuestro proyecto era una especie de conjunción de dos realidades, la de las micro finanzas,
con mucho desarrollo en Asia y en América Latina en los países andinos y la realidad de la
autoconstrucción, que es el modo en que la gente en situación de pobreza se hace la casa. En
síntesis, nosotros visualizamos que la forma de acceder a la vivienda propia para estos sectores
era construir su propia casa, y por otro lado parecía, por la experiencia de otros países, que
prestarle a los sectores de menores ingresos funcionaba, entonces nos preguntamos, ¿por qué
no le prestamos para hacerse la casa?

Según documentos iniciales de la FPVS, la Fundación se propuso desde un inicio reflejar en su

estructura la política de integrar lo distinto: dirigida por un consejo de administración integrado por
empresarios de primer nivel en Argentina y un equipo de operación que incluía profesionales, técnicos y
promotores locales. La conformación del Consejo de Administración (CA) contaba con dirigentes de
empresas vinculados a diferentes sectores de la economía, esto le aportaba un valor agregado que la
diferenciaba de otras organizaciones sociales. (Ver Anexo 2)

Luis Otero Monsegur, Director de MBA Banco de Inversiones S.A. y miembro del consejo de
administración comentaba:

Dentro del consejo de administración, tenemos distintas personalidades y distintas

experiencias profesionales. Hay una persona que por su profesión de arquitecto tiene

8 Pacto Fiscal: es el acuerdo que firma el gobierno nacional con los gobiernos provinciales sobre las transferencias que la
Nación hace a las provincias de los fondos o recursos que se recaudan a través de impuestos compartidos por ambos niveles
de gobierno.

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experiencia en el tema de la construcción, en el desarrollo de proyectos. Otro de los miembros,

tiene experiencia en temas sociales, ha trabajado mucho en organismos internacionales, ello
aporta una serie de contactos que podemos eventualmente utilizar para el desarrollo de los
proyectos. En mi caso, uno de los motivos por los cuales me sumé fue porque la fundación
necesitaba una persona especialista en sistemas de evaluación de los créditos. Creo que somos
un buen complemento, cada uno puede aportar sus conocimientos, su experiencia.

Desde sus orígenes la FPVS tuvo como misión contribuir a la solución del problema de la pobreza
a través del mejoramiento de la vivienda y de las condiciones de vida de los sectores de menores
ingresos y localizaba su acción en cinco municipios9 del noroeste del Gran Buenos Aires abarcando
un área de 643 Km2 y una población aproximada de 1.000.000 de habitantes. Cada programa fue
elaborado con la intención de replicar los modelos de acción a partir de una estrategia de articulación
con otras organizaciones no gubernamentales, municipios, universidades y asociaciones vecinales en
pos del desarrollo local.

La Fundación Pro Vivienda Social: Planificación

Entre 1992 y 1995 hubo una inversión de tiempo importante para realizar el diseño y planificación
del programa. Hubo un periodo de larga maduración de la idea. El equipo técnico estuvo dirigido
por Roberto Martínez Nogueira. Su tarea fue diseñar y planificar el Programa de Microcrédito para la
Vivienda en Argentina. El resultado fue un documento que contenía la propuesta, un estudio de
prefactibilidad financiera y un análisis del Banco Solidario, una institución boliviana que fue
expresión de las microfinanzas, pero orientada más hacia el autoempleo, es decir, la generación de
microemprendimientos productivos. (Ver Anexo 3)

En relación a esto, Martínez Nogueira explicaba:

No hay programas, por lo menos nosotros no conocemos, programas de cierta envergadura

cuyo eje sea la vivienda. En general, el eje de los proyectos es capital de trabajo para
microemprendimientos. Nosotros adaptamos el modelo de microcréditos orientándolo a la
autoconstrucción de viviendas.

Paralelamente, los miembros del Consejo de Administración se abocaron a la tarea de reunir los
recursos necesarios para la constitución de un fondo de capital, el cual a finales de 1994, llegó a sumar
más de dos millones de pesos10. El fondo constituido en el año 1994 sumó un poco más de US$ 2
millones y fue aportado por los empresarios a título personal, no era dinero de las empresas. Sin
embargo, los empresarios al tener cargos de liderazgo en las empresas en las cuales estaban insertos
involucraban a cuadros gerenciales para que asesoraran a la FPVS en temas específicos como
marketing, recursos humanos y finanzas. (Ver Anexo 4)

Los miembros del consejo directivo supervisaron el trabajo de puesta en marcha y aportaron
especialistas que funcionaron como auditores de la racionalidad empresaria. Así en el tema de
recursos humanos, el gerente de RRHH del grupo Bemberg (controlada por Quinsa S.A. presidida
por Montalembert) trabajó como voluntario para asesorar en el armado del equipo y la política de
remuneraciones. Por otro lado, el Gerente de Riesgo del Banco Francés (en el que estaba involucrado

9 Los municipios son: San Miguel, San Martín, Malvinas Argentinas, Moreno, y Tres de Febrero.
10 En el año 1994 regía en la Argentina la Ley de Convertibilidad por la cual 1 peso argentino equivalía a 1 dólar
estadounidense, manteniéndose la paridad cambiaria. Dicha ley fue derogada en enero del 2002.

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Otero Monsegur), colaboró para fijar los criterios de evaluación de los microcréditos, en el armado de
un scoring y con un mecanismo de calificación de deudores. Según relataba Zavalía Lagos:

Los miembros del consejo no se involucraban directamente en estas cosas, pero aportaban a
las personas que nos podían asistir. Y nosotros, como queríamos incorporar nuestro
conocimiento de las organizaciones comunitarias o del trabajo barrial, estábamos bastante
permeables a estas sugerencias e ideas. Además, ellos eran muy respetuosos, nos decían
nosotros nunca vimos un crédito solidario, estamos acá para aprender. Recuerdo que la
primera factibilidad financiera estaba mal hecha, técnicamente mal formulada, y tuvimos que
rehacerla.

Según señalaba Zavalía Lagos, la estructura organizacional diseñada estaba conformada por un
área de operaciones, un área administrativa y un área de asistencia técnica. Cada una tenía las
siguientes funciones:

- Operaciones: Su principal función era implementar y controlar el Programa de Créditos

Solidarios11 y era supervisada por la directora de Operaciones. Se distinguían dos ámbitos de
actuación, de promoción y venta por un lado, y de control y evaluación del riesgo por el otro.

- Administración: Se encargaba de los aspectos administrativos en general, y específicamente del

seguimiento de los clientes.

- Asistencia Técnica: Se ocupaba de ofrecer asesoramiento y capacitación para la autoconstrucción

de viviendas.

Finalmente, en 1995, se puso en marcha el Programa de Mejoramiento Habitacional dirigido a las

familias de menores ingresos. Tenía en su origen, como servicios centrales una línea de micro-crédito
otorgado a grupos solidarios y el asesoramiento técnico para mejorar la calidad de vivienda
producida por los constructores.

La FPVS impulsó desde su inicio el modelo de créditos solidarios, esto es la formación de grupos
de entre 4 y 8 familias que se unían para responsabilizarse conjuntamente de los créditos que
solicitaban. Este esquema constituía un recurso técnico para asegurar la sustentabilidad del modelo
institucional, para socializar el riesgo y para bajar así la tasa de interés. Pero más allá de eso, buscaba
rescatar y fortalecer los lazos solidarios de la comunidad. En otras palabras, los créditos se
respaldaban con una garantía solidaria, a fin de resolver los dos principales problemas de las ofertas
crediticias del mercado: la dificultad en las condiciones de acceso y la elevada tasa de interés (Ver
Anexo 5).

Zavalía Lagos pensaba que el crédito grupal aportaba, además al desarrollo del capital social, ya
que contribuía a reforzar las identidades y solidaridades grupales; estimular la iniciativa individual;
crear el hábito del ahorro así como democratizar el crédito y eliminar el asistencialismo y el
clientelismo como formas históricas de brindar viviendas a las familias de menores ingresos por parte
de las instituciones públicas y privadas.

La determinación de la zona de actuación de la fundación fue resultado de un profundo debate en

el seno del consejo de administración, donde se tomaban este tipo de definiciones estratégicas. Uno
de sus miembros propuso que se comenzara en donde ya había contactos establecidos y así se hizo.

11 El Programa de Créditos Solidarios (dentro del Programa de Mejoramiento de la Vivienda) se inició en 1995, para el mismo
las familias debían unirse en grupos integrados por 4 familias y responsabilizarse solidariamente por el crédito que
solicitaban.

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Según Zavalía Lagos, una de las claves por las cuales el proyecto funcionó fue la alianza que lograron
establecer con la Mutual El Colmenar12y la Guardería El Encuentro13, debido a que facilitó la llegada a
los vecinos del área seleccionada para comenzar las operaciones. Así lo explicaba Zavalía Lagos:

Nosotros para vincularnos con los vecinos, nos asociamos a organizaciones comunitarias
preexistentes y esa interacción generó un ganar-ganar. Aprovechando el conocimiento previo
que existía ya que habíamos asistido a estas organizaciones previamente en implementación y
asesoramiento de proyectos, nos asociamos con la idea de generar un servicio extra al servicio
brindado por las mismas, el servicio era el financiamiento para el mejoramiento de la vivienda.
En el caso de la mutual fue muy fuerte ya que la gente hablaba de los créditos de la mutual, no
de la FPVS. Para ellos fue muy importante demostrar que su objetivo iba más allá del servicio
de transporte. En este intercambio nosotros nos apropiamos de la legitimidad que estas
organizaciones tenían (Ver Anexo 6).

La Fundación Pro Vivienda Social: La puesta en marcha

En el análisis inicial del proyecto la FPVS consideraba que las familias que se construían sus
propias casas estaban dispuestas a destinar sus ahorros durante un período de tiempo a la vivienda,
lo que podía generar una demanda continua y creciente de crédito. Esto permitió plantear que había
un nicho de mercado no atendido por el sector formal, por el acceso, el costo y el destino, que podría
brindar una gran oportunidad a organizaciones sociales de micro-crédito.

La tarea de la FPVS consistió en introducir en el mercado una oferta de microcrédito orientado a

financiar el ahorro de las familias. De este modo, utilizando una herramienta operativa conocida por
las familias de bajos recursos (créditos de consumo) reorientó los gastos hacia la mejora de sus
condiciones habitacionales.

En los primeros cinco años de operaciones (1995-1999), se lograron formar 1385 grupos solidarios,
es decir 5540 familias recibieron los primeros créditos y 1775 grupos -7.100 familias- renovaron el
crédito, totalizando 3.160 operaciones grupales. Los desembolsos hasta 1999 llegaron a
aproximadamente a los $ 8.000.000. (Ver Anexo 7)

La expansión geográfica fue realizada en forma lenta a fin de lograr en cada barrio la captación
necesaria que impulsara la incorporación de nuevos clientes por difusión boca a boca. Esta estrategia,
que resultó costosa inicialmente, permitió que en más de 25 barrios el 20 % de familias hayan tomado
crédito con la Fundación. (Ver Anexo 8)

Según explicaba Zavalía Lagos, la estrategia de alianzas con organizaciones comunitarias locales
tales como la Mutual El Colmenar, la escuela técnica Trujui y la Parroquia San José de Libertad y el
contenido del servicio, permitieron revertir la dificultad de asociarse de las familias, convirtiéndola
en una oportunidad para el crecimiento del programa.

12 La Mutual El Colmenar fue fundada en 1990, su misión es: Contribuir al crecimiento y desarrollo de la comunidad, generando y
sosteniendo servicios accesibles y dignos dirigidos especialmente a los más humildes. Sus servicios principales eran el transporte de
pasajeros en la zona de Moreno, farmacia, proveeduría de alimentos, y asistencia legal. Su zona de influencia: eran las
localidades Moreno y José C. Paz, y contaba con: 70.000 asociados de los cuales 12.000 utilizan el servicio de transporte
diariamente.

13 La Red de Guarderías El Encuentro contaba con 25 comedores en que se atendían a 1000 familias.

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En cuanto al monto promedio de los créditos, entre el año 1995 y el año 1998 la FPVS tuvo un
aumento sostenido de los mismos. En el año 1995, este valor era de aproximadamente $600, lo que
equivalía al salario medio de la economía. El monto fue subiendo hasta alcanzar un monto promedio
de $1000 en el año 1998. A partir de fines de 1998, se produjo una disminución de los montos
promedio de crédito debido a la perdida de capacidad de ahorro por parte de las familias
autoconstructoras.

Este deterioro de las condiciones económicas de las familias a partir de fines de 1998 requirió que
la FPVS redefiniera la forma de aplicar los mermados recursos en la implementación de su programa
principal y revisara sus estrategias para captar nuevos clientes.

En este contexto, en junio de 2000 se realizó una evaluación del Programa de Mejoramiento
Habitacional (PMH). Se convocó por sorteo a 15 grupos solidarios de distinta antigüedad y que
representaban las diferentes realidades (cumplidores, morosos, tomadores de primer crédito, otros
que habían renovado sus créditos, etc.) que guiados por un equipo de psicólogos sociales trabajaron
durante toda una tarde para decodificar los impactos deseados y no deseados generados por el
programa. Como comentaba Zavalía Lagos: …Esta instancia nos permitió descubrir qué le había pasado al
otro: al cliente. Fue una oportunidad para ver otro tipo de impactos. La gente empezó a poner una connotación
valorativa importante, una mujer dijo:

Yo ahora me siento parte de una sociedad, a mi nadie me dio nada nunca, además de que
pude mejorar mi casa, alguien me dio la oportunidad de sentirme incluida.

Según recordaba Zavalía Lagos, a partir de esa evaluaciones dieron cuenta que dar crédito era
algo distinto a prestar plata y que el significado que tenía esto para las personas involucradas era
diferente. A raíz de esta evaluación, surgieron una serie de demandas y expectativas que tenían los
clientes con respecto a la FPVS. Por un lado, la FPVS puso a evaluación de los grupos participantes el
Programa de Grupo de Fundadores, el cual comenzó a implementarse unos meses más tarde. Por
otro lado, los vecinos plantearon un conjunto de demandas, que tenían un objetivo común: que la
FPVS se involucrara en los temas de los barrios: la infraestructura, las calles, el acceso a servicios
públicos de agua, cloacas, pavimento, alumbrado y gas; además de otros servicios como la
construcción de huertas comunitarias.

El programa Grupos Fundadores comenzó a desarrollarse en el 2001. Este programa tenía como
hipótesis que de la misma manera que grupos de personas colaboraban para obtener un crédito
conjunto, la comercialización de los créditos también podía ser realizada por los mismos grupos. Para
ello, se visitó a 1500 familias ofreciéndoles participar de este programa, y se formaron 150 grupos de
fundadores, que actuaban como promotores y que realizaban la gestión comercial. Esto generaba
beneficios económicos y sociales para los grupos adheridos al programa. Por un lado, obtenían un
descuento en el crédito que estaban pagando y por otro lado, tenían la posibilidad de acceder a
instancias de capacitación en técnicas de ventas. Además, este rol les daba cierto reconocimiento
social dentro de su comunidad.

La relación establecida entre los Grupos Fundadores y la Fundación permitió a los clientes
recuperar la confianza en la sociedad y en su propia gente a través de la posibilidad que les ofrecían
de participar más activamente en la organización formando parte de la estructura de
comercialización. Pero a pesar de este aspecto positivo, estos esfuerzos resultaron completamente
inútiles en el contexto en que desenvolvía la actividad económica y social del país.

Esta línea de expansión, al igual que el Proyecto de Microcréditos, se suspendió a partir de la

crisis que se desató en la Argentina en diciembre de 2001 con la renuncia del presidente De la Rúa, el

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default frente a los acreedores externos, la devaluación abrupta y el comienzo de un proceso

sumamente complejo para el país.

Para ese entonces, Zavalía Lagos, describía la gestión de la FPVS como un híbrido:

... desde un lugar estamos muy involucrados con una racionalidad empresaria, es decir, los
resultados, los números, los costos, las estructuras. Estamos auditados por una de las cinco
consultoras internacionales más importantes, lo que implica tener una contabilidad armada
muy bien. Tenemos un ordenamiento administrativo exhaustivo. Pero a diferencia de una
empresa, lo que para una firma es la gestión comercial para nosotros es la organización
comunitaria. Ahí usamos la racionalidad más típica de las ONG, quizás con algún cruce
importante de lo que sería el marketing de las empresas. Nosotros, por un problema de escala,
tenemos que salir de los pequeños grupos, tenemos que ir al vecino, ahí hay una ruptura,
porque las organizaciones comunitarias trabajan con algunos vecinos, los más desvalidos, y
nosotros trabajamos con todos.

El impacto de la crisis

Como se señaló previamente en 1999 se había estancado el número de clientes, esto se debía en
buena parte al empeoramiento de las condiciones de la economía argentina, que a partir de 1998
comenzó a experimentar un proceso de creciente parálisis, situación que se prolongó hasta el año
2002 (Ver Anexo 9).

Los índices de pobreza que habían descendido durante el primer quinquenio de los noventa, pero
que aún así se mantenían por encima del promedio de la década del ochenta, comenzaron a subir
sistemáticamente a partir del año 1998. Esta situación afectaba la capacidad para tomar nuevos
créditos de la población que constituía la cartera de clientes de FPVS. Pero, conforme iba avanzando
la recesión, también comenzó a deteriorarse la capacidad de repago de estos actores. De esta manera
se llegó a la crisis social, económica y política de diciembre de 2001, cuya gestación se produjo
durante los meses anteriores por la persistente recesión y se agudizó a partir del congelamiento de las
cuentas bancarias. Esta medida, adoptada a principios de diciembre de 2001, estaba destinada a evitar
la caída de buena parte del sistema bancario que no podía resistir el ritmo de retiro de los fondos que
realizaban sus clientes y, sobre todo, la creciente fuga de capitales, pero también generó una parálisis
generalizada de la economía, afectando en forma muy aguda a los sectores populares que sobrevivían
de la economía informal. Sin efectivo la economía informal se paralizó por completo y por ende la
capacidad de repago de los préstamos de los clientes de la Fundación, gran parte de los cuales
participaban de la economía informal, se vio interrumpida.

La FPVS no había permanecido inmóvil frente a las restricciones que se fueron presentando. Así,
como una forma de dinamizar su alicaída cartera, durante el año 2001 comenzó a desarrollar el
programa Grupos Fundadores. Sin embargo, tanto esta línea de expansión, al igual que el Proyecto de
Microcréditos, debieron suspenderse a partir de la crisis de diciembre de 2001. (Ver anexo 10)

La FPVS en la búsqueda de brindar nuevas posibilidades de mejoramiento de las condiciones de

vida de las comunidades en las que actuaba, ya en el año 2000 había comenzado a indagar
posibilidades de trabajar en proyectos de infraestructura muy demandados por los vecinos de los
barrios con los que venía trabajando. Esto había sido uno de las principales demandas identificadas
en la evaluación del Programa de Microcrédito Habitacional realizada en junio del 2000.

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Ese mismo año, la FPVS presentó una propuesta al programa Development Marketplace, organizado
por el Banco Mundial14, cuyo objetivo era premiar proyectos innovadores relacionados con la
reducción de la pobreza, otorgando fondos para iniciar estas ideas y diseminando estas experiencias a
través de sectores, organizaciones y regiones15.

El proyecto presentado por la FPVS, junto a la Asociación Mutual El Colmenar fue denominado:
El capital social y las alianzas estratégicas, cimientos del desarrollo local. Este proyecto proponía el
desarrollo urbano a partir de la organización de los vecinos y las organizaciones sociales. Como
primera etapa se preveía la realización de una obra de distribución de gas para 4000 familias de cinco
barrios de la localidad de Cuartel V, Municipalidad de Moreno, Provincia de Buenos Aires, donde
vivían alrededor de 45.000 habitantes. Su objetivo era desarrollar un modelo de participación social,
para la construcción de infraestructura y la provisión de servicios públicos. Para ello contemplaba
una organización social conformada por los siguientes actores:

• Consejo de Organizaciones Comunitarias, llamada Comunidad Organizada para promover y

brindar apoyo al proyecto.

• Grupos de vecinos que, basándose en la solidaridad, tomaban los compromisos financieros

para la construcción. La idea era que los recursos para este proyecto fueran obtenidos de los
ahorros que podrían hacer consumiendo el gas natural en lugar del gas en garrafa cuyo costo
era muy superior. (Ver anexo 11)

El rol de la FPVS y la Mutual El Colmenar fue elaborar el proyecto técnico y organizativo y

llevarlo a cabo. Asimismo la FPVS se planteaba financiar a los vecinos para el pago de las obras a
través de un préstamo gestionado ante FONCAP S.A.16.

En enero de 2002, luego de varias instancias de evaluación, que incluyeron algunos viajes a
Washington, la FPVS obtuvo el premio y logró reunir parte de los fondos necesarios para empezar la
ejecución del proyecto.

La decisión de los próximos pasos para la FPVS

Corría el mes de febrero de 2002 y Zavalía Lagos se preparaba para la reunión con los miembros
de la organización, para discutir el estatus de la organización en su curso actual con el programa de
microcréditos, y tomar una decisión con respecto al proyecto de la Red de Gas.

Antes de la reunión Santiago Luis Montalembert, Presidente de Consejo de Administración,

comentaba a sus colegas:

14 El Banco Mundial, organismo internacional que lleva adelante acciones en lucha contra la pobreza a nivel mundial, financia
proyectos a través de créditos y subsidios a gobiernos y organizaciones de todo el mundo. Cada dos años lanza un concurso
denominado Development Marketplace, cuyo objetivo es premiar alternativas innovadoras para atender la problemática del
desarrollo y la reducción de la pobreza.

15 The World Bank Group, Website de Development Marketplace <www.developmentmarketplace.org> accedido el 5 de

agosto del 2004

16 FONCAP S.A. es una organización gubernamental, dependiente del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación, integrada
por funcionarios gubernamentales y representantes del sector privado. El FONCAP administra un fondo fiduciario integrado
con aportes estatales. Su objetivo es impulsar el mejoramiento de la calidad de vida de los sectores pobres a través de
operatorias de micro crédito para microempresas, mejoramiento habitacional e infraestructura. El financiamiento se vehiculiza
a través de organizaciones que desarrollan este tipo de programas.

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Creo que como CA no nos dimos cuenta que la organización se comía su propio capital.
Esto fue muy claro, recién en la reunión que hicimos con todo el equipo de la FPVS a fin de
año, nos dimos cuenta que el dinero se acababa. En eso fallamos como CA, trabajamos sin
anticiparnos, con una mentalidad de ayudar solo cuando era necesario. Actuamos como
muchos directorios de grandes empresas, más por la medalla que por el trabajo real. Pensamos
más en la crisis en sí que el efecto que podría causar en la fundación y esto tiene que ser para
nosotros una lección, todavía nos falta mucho, el Grameen Bank17 implica años de desarrollo. Y
finalizó: Hay responsabilidades en todos lados, pero de nuestra parte, como miembros del CA,
estuvimos muy encima de los problemas en nuestros propios negocios y quizás no estuvimos
lo suficientemente cerca de Raúl y su equipo.

A la hora fijada para la reunión, Zavalía Lagos comenzó diciendo:

Técnicamente en diciembre de 2001 quebramos y si seguimos así, como máximo en un año

vamos a tener que cerrar...Hay alternativas que podrían seguirse pero requieren de un cambio
de foco importante.

En ese momento Palazzo, comenzaba a resumir el proyecto de la Red de Gas:

A partir de la experiencia desarrollada recientemente con el programa Development

Marketplace, organizado por el Banco Mundial, surge la alternativa de pasar de ser ejecutores
de programas sociales a centrarnos más en el gerenciamiento y promoción de proyectos, la
articulación de intereses y la movilización de recursos. El proyecto de la Red de Gas nos
permitirá servir a la comunidad de una manera diferente, pero requiere que desarrollemos
nuevas aptitudes.

Zavalía Lagos comentaba:

Otro antecedente importante a tener en cuenta en esta reunión, es el resultado de la

investigación de mercado que se llevó a cabo a finales del 2000 donde claramente los vecinos
de los barrios con los que veníamos trabajando expresaron su interés en que la fundación se
reoriente hacia proyectos de infraestructura muy demandados por ellos tales como una red de
gas donde claramente nuestro rol cambiaría y habría que gerenciar el proyecto. Debemos
decidir si como organización estamos preparados para este cambio. Además, debemos acordar
como manejaremos nuestras deudas.

Todos los miembros del CA escuchaban atentos, algunos tomaban nota. Algunos miembros se
preguntaban si la FPVS estaba preparada para este cambio de rumbo, teniendo en cuenta los
resultados con las operaciones de microcréditos. Otros estaban preocupados acerca del
gerenciamiento de la deuda con los acreedores extranjeros. Reconocían el liderazgo de Zavalía Lagos
y su entusiasmo con el Proyecto de la Red de Gas, pero no estaban seguros de cuan claro estaba para
él que se precisaban nuevas aptitudes y capacidades en la organización para manejar la situación
actual y encarar el nuevo proyecto.

17 Grameen Bank: ofrece créditos al segmento más pobre de los habitantes de Bangladesh. Website de GRAMEEN
<http://www.grameen-info.org/bank/ > accedido el 5 de Agosto del 2005.

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Anexo 1 ¿Qué son los microcréditos?

Microcréditos

Los Fondos de Micro Créditos son un modelo de intervención dirigido a la recuperación del
parque habitacional deficitario. Los sectores populares con menores ingresos económicos que
resuelven con autonomía sus situaciones deficitarias de la vivienda, pueden ser sujetos de políticas de
mejoramiento habitacional, incorporándose en estructuras formales pero que contemplen la
flexibilidad de adecuación necesaria para la inclusión.

Estos programas han realizado a lo largo de los años mejoras del parque habitacional existente y
han impactado en el fortalecimiento de las organizaciones de base contribuyendo al desarrollo
integral de diferentes barrios y localidades del conurbano bonaerense.

El objetivo de estos programas es brindar crédito a sectores populares que estén excluidos tanto
de los prácticamente inexistentes programas del sector publico y de las soluciones habitaciones que
ofrece el mercado formal, es decir población con necesidades insatisfechas que sufren déficit
habitacional y cuyas viviendas son plausibles de recuperación.

Los mismos deben asegurarse que ese crédito esta siendo utilizado para producir un
mejoramiento técnicamente adecuado de las viviendas deficitarias.

La población objetivo, son las familias destinatarias de las mejoras que pertenecen a los dos
primeros quintiles de ingresos y que no poseen garantías formales para acceder a créditos
hipotecarios. Por lo general, el trabajo en cada uno de los territorios se articula de diferente manera,
según cada programa, con las organizaciones de base. El financiamiento, por lo general surge de la
Sub - Secretaria de Vivienda y de otras fuentes como contrapartes institucionales, tales como el
Consejo del Menor y la Familia de la Provincia de Buenos Aires, Aportes Privados Empresariales,
Homeless Internacional, Misereor Alemania, Caritas de Argentina. Otras instituciones reciben para
Fondos Rotatorios aportes de la Comunidad Económica Europea, CCFD de Francia.

La asistencia técnica es una parte fundamental de esos programas, que se manifiesta con
diferentes modalidades de prestación pero todas apuntan básicamente a programar y planificar tanto
la mejora como el futuro crecimiento de la vivienda, atendiendo a las normas edilicias vigentes.

Existe una fuerte impronta de créditos dirigidos a mujeres, siendo las jefas de hogar las
principales beneficiarias en algunos de los programas. Pero en general son las mujeres quienes
asumen en el rol familiar la gestión del préstamo, vinculado a las practicas de resolución a los
problemas básicos familiares de salud, educación, otros. Por otro lado, la complementariedad con
gobiernos locales es una herramienta para viabilizar mejoras urbanas.

Fuente: Elaboración propia

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Anexo 2 Conformación del Consejo de Administración de la Fundación Pro Vivienda Social,

Febrero de 2004.

Miembro Cargo en FPVS Procedencia

• Santiago Luis De Presidente Presidente Quinsa S.A.
Montalembert
• Patricio Zavalía Vicepresidente Director de Aon Services Argentina S.A.
Lagos Director de Lockungrenn S.A.
• Eduardo Adolfo Secretario Director de Pilaga S.A. y Quickfood S. A.
Casabal
• Roberto Martínez Tesorero Presidente del Grupo CEO S.A.
Nogueira Director del Club de Siembra Pilar CEO S.A.
• Luis Roque Otero Vocal Presidente de S.A.San Miguel
Monsegur Presidente de Ganagrin S.A.A.G.
Director de MBA Banco de Inversiones S.A.
• Leonardo Stravatto Vocal Administrador de Empresas
• Santiago Sanchez Presidente de Clarsan S.A.
Elia Presidente de Estudio Sanchez Elia
Presidente Sepra Arquitectos
• Gerardo Della Presidente de la Universidad Americana en París
Paolera
• Jean Montalembert Vocal Sacerdote

Fuente : Fundación Pro Vivienda Social, Febrero 2004.

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Anexo 3 Misión, Visión e Historia del Banco Sol.

Nuestra Misión: Somos el Banco que brinda la oportunidad de tener un mejor futuro a los sectores de
menores ingresos, mediante el acceso a servicios financieros integrales de alta calidad.

Nuestra Visión: Ser el líder, referente e innovador de las microfinanzas a nivel nacional e internacional,
favoreciendo al desarrollo, progreso y calidad de vida de las personas con menores ingresos.

Nuestra Historia: En 1984, un grupo de empresarios bolivianos ligados al sector microempresarial

en el país solicitó a Acción internacional Técnica (AITEC) de Cambridge, Estados Unidos que
investigue la oportunidad de crear una institución sin fines de lucro que pueda a poyar el desarrollo
de microempresas en el país. El estudio concluyó, entre otras cosas, que la falta de acceso a recursos
y, principalmente la falta de acceso al crédito a través del sistema financiero formal era el principal
factor limitante para el crecimiento de la microempresa. Desde esa perspectiva, el 17 de Noviembre
de 1986, inversores internacionales y bolivianos inauguraron la Fundación para Promoción y el
Desarrollo de la Microempresa (PRODEM) como una Organización No Gubernamental (ONG). Esta
entidad empezó a proveer pequeños préstamos para capital de trabajo a grupos de tres o más
personas dedicadas a actividades similares quienes se unían y se garantizaban formalmente para
cumplir con sus obligaciones. Así, en Enero de 1992, PRODEM tenía un portafolio de 17,000 clientes
con préstamos de 4 millones de dólares, y 5 sucursales localizadas en las ciudades de La Paz, El Alto,
Cochabamba y Santa Cruz. Hasta ese momento, el desarrollo positivo de PRODEM y la existencia de
una gran demanda insatisfecha por servicios financieros fueron las principales razones que
permitieron al Directorio de la institución de expandir sus actividades al encuentro de la demanda de
créditos en el creciente sector de las microempresas. La alternativa más prometedora y el instrumento
más viable para alcanzar sus objetivos y superar las limitaciones surgidas de la estructura legal y
financiera de Organización No Gubernamental fue la fundación en 1992 de un banco comercial que se
denominó Banco Solidario S.A. Después de más de una década en el negocio, Banco Sol ha
desembolsado más de u$s 1,000 para más de un millón de proyectos de microempresas.

Nuestros Clientes: Los clientes del Banco en su mayoría son personas jóvenes, el 40% están entre
los 35 y 45 años. El 78% son mujeres, por lo general provenientes de familias numerosas, con un bajo
nivel de educación, casi la mitad de los clientes tienen tierras en el área rural además de su domicilio
en centros urbanos. Son personas que valoran mucho el esfuerzo propio y perciben al trabajo como la
fuente para generar ingresos y de esa manera satisfacer sus necesidades.

Nuestros Productos: Sol individual, Solidario, Sol vivienda, Sol efectivo, Sol vehículo, Solicita, Sol
de Oro, Boletas de Garantía, Cuentas de Ahorro, Depósitos a Plazo Fijo, Giros nacionales e
internacionales, Pagos de Servicio, Recaudación tributaria, Tarjetas de Débito, Sol seguro.

Fuente: www.bancosol.com.bo, Marzo 2004.

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Anexo 4 Cronograma de la puesta en marcha del Plan de Mejoramiento Habitacional (1993-

1995).

Período Actividad
Noviembre 1993 – Marzo 1994 Estudio de prefactibilidad.
Abril - Diciembre 1994 Desarrollo del proyecto.
Enero – Marzo 1995 Estudio de mercado.
Abril 1995 Primer microcrédito.
Fuente : Fundación Pro Vivienda Social, Febrero 2004.

Anexo 5 Funcionamiento de los microcréditos otorgados por la FPVS.

El sistema de crédito para la vivienda de la FPVS estaba basado en el sistema de garantías

solidarias fundado en los vínculos sociales. Para acceder a un crédito debían presentarse 4 familias
que vivan en viviendas diferentes. Para solicitar el crédito completaban una solicitud en la cual,
por carencia de avales, se solicitaba mucha información.

Un aspecto clave para acceder al crédito era incluir en la solicitud en forma precisa las mejoras
habitacionales que pensaban realizarse con el monto requerido. A su vez, con esta información se
realizaba el posterior control de la utilización de los recursos.

El interés cobrado por el crédito era aproximadamente de un 4% mensual. Este interés resultaba
muy atractivo comparado con el 20% mensual de los créditos al consumo.

Fuente: Fundación Pro Vivienda Social. Marzo, 2004

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Anexo 6 Asociación Mutual El Colmenar.

La exitosa labor que lleva a cabo la Asociación Mutual El Colmenar

desde 1990 le valió el reconocimiento de la comunidad y el ser presentada
como un caso modelo en la Cuarta Jornada Argentina del Sector Social.

Un problema comunitario: la incomunicación entre el barrio Cuartel V y el centro de Moreno,

separados por 17 kilómetros. Otro problema: la negativa de la empresa de Transporte Público de
Pasajeros de mejorar el servicio. Una solución: crear un transporte comunitario. El primer paso: se
crea la Asociación Mutual El Colmenar el 1 de mayo de 1990 con sesenta socios iniciales y dos
colectivos haciendo el recorrido Cuartel V-Moreno.

La localidad de Cuartel V, provincia de Buenos Aires está constituida por 19 barrios y 46.000
habitantes de escasos recursos que en su mayoría trabaja en el gremio de la construcción o realiza
algún trabajo de cualquier índole de forma temporaria. Es decir: se trata de una zona rural humilde
cuyos habitantes necesitan desplazarse para trabajar o buscar trabajo en la zona urbana. La
Asociación Mutual El Colmenar allí situada cuenta, a ocho años de iniciada su tarea, con más de
cuarenta mil asociados (la cuota social es de un peso), de los cuales 12.300 utilizan periódicamente los
30 colectivos en servicio.

Aunque fallido, hubo un intento de que las empresas de transporte público alargaran su recorrido
e incorporaran más vehículos. Luego, superados los conflictos provocados por el monopolio de las
empresas que vieron a la Mutual como una competencia que les sacaba algo, la asociación comenzó a
alquilar colectivos. La flota, que actualmente realiza cuatro recorridos por toda la localidad con una
frecuencia de 5 minutos, tiene una tarifa que equivale a la mitad del boleto del transporte público,
además de tarifas especiales para docentes y jubilados. Por otra parte, se destinan diariamente
colectivos para brindar otros servicios gratuitos tales como excursiones para niños y
acompañamiento a entierros de gente que no tiene cómo ir. Lo que se diría una de las más sanas y
benefactoras competencias.

Basta un ejemplo: una persona que viaja de Cuartel V a Moreno (4ta sección) de lunes a viernes
durante todo el mes, gasta en el transporte público $40; en el transporte El Colmenar con arancel
común $32 y, si compra arancel anticipado, abona $28. En vista de que con la participación de la
comunidad se empezó a cubrir en la zona la necesidad del transporte, la Mutual se concentró en la
implementación de nuevas actividades.

Fuente: Revista Tercer Sector N°21 (www.tercersector.org.ar/revista/21/colmenar.htm)

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Anexo 7 Proceso de Incorporación de Nuevos Clientes, 1995-2001 Pasar a Tablas para ver mejor
los datos.

Incorporación de clientes nuevos

La evolución de clientes
1600
nuevos tuvo 3 etapas:
1400
• puesta en marcha,
con un crecimiento 1200
sostenido.(1995/1997)
1000
• mantenimiento
clientes

del número de 800

incorporaciones de
clientes nuevos 600

(1998/1999)
400

• disminución de la
incorporación, 200

repitiendo los niveles

0
de la etapa inicial. 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
año

Incorporación de Nuevos Clientes

Monto Promedio de los Créditos

Monto promedio de crédito

1200

Los montos promedio de

crédito tuvieron 2 etapas 1000
muy claras:
800
• Aumento de los
promedios entre el
pesos

1995 y 1998 600

• Disminución
400
progresiva a partir de
1999
200

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
año

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Anexo 8 Evolución de número de sucursales de la Fundación Pro Vivienda Social.

A- Programa de Mejoramiento Habitacional

1995: Casa Central (Partido de San Miguel) y apertura de dos centros de atención emplazados en el
área de acción de la Mutual Colmenar (Moreno Centro y Cruce Derqui, partido de Moreno).

1996: Casa Central, Sucursal Moreno Centro y Sucursal Polideportivo (los centros de atención se
transforman en sucursales).

1997: Casa Central, Sucursal Moreno Centro, Sucursal Polideportivo y apertura de la Sucursal Trujui
(sita en el partido de Moreno).

1999: Casa Central, Sucursal Moreno Centro, Sucursal Polideportivo, Sucursal Trujui y apertura del
centro de atención de la Parroquia San José (sita en la localidad de Libertad, partido de Merlo).

2002: Deja de funcionar el centro de atención de la Parroquia San José.

Fuente: Fundación Pro Vivienda Social.

Anexo 9. Datos de la evolución de la situación económica argentina.

A principios de la década de los ’90 ocurrieron en el país grandes transformaciones instrumentadas a través
de reformas políticas, sociales y económicas que incluyeron privatizaciones de empresas estatales, reformas
laborales y apertura de la economía conjuntamente con una política de tipo de cambio fijo.
Estas reformas tuvieron resultados positivos durante la primera mitad de la década, sin embargo, las
consecuencias de un tipo de cambio fijo y sobrevaluado afectaron la competitividad del país. Los bienes
importados inundaron el mercado local causando el cierre sistemático de empresa y la destrucción de
puestos de trabajo. Por su parte, la alta volatilidad de los capitales extranjeros y el creciente endeudamiento
del estado provocaron una crisis financiera que se agravó a finales del año 2000 con el congelamiento de los
depósitos bancarios y la pérdida de confianza en el sistema financiero.

Durante el 2001 y 2002 los signos de la crisis se profundizaron. Según los datos del Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos (INDEC), la tasa de desempleo en 1990 era de aproximadamente 8.6% mientras que
en el 2002 esa tasa ascendió al 21.5%, con un 18.6% de sub-empleo. Sumado a esto el PBI nacional, cayó un
3.4% en 1999, aproximadamente 1% en 2000, 4.4% en 2001 y 11.2% en 2002 (FMI, 2002).

Fuente: Elaboración Propia

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Variación del PIB

Fuente: INDEC

Anexo 10 . Datos de la evolución de la situación patrimonial.

Total Total
Otros Total Total Patrimonio Pasivo +
Año Créditos activos Activos Capital Deudas Resultados Pasivo Neto Pat.Neto

1993 1084.26 7160.86 8245.12 15000 -6714.9 8285.12

1994 2748.42 16745 19493.5 8305.49 3006.51 8181.45 19493.5

1995 49564 219053 268617 17822 150953 99842 150953 117664 268617

1996 406959 198994 605953 118128 5942888 -106463 594288 11665 605953

1997 717725 114631 832356 11665 481169 339522 481169 351187 832356

1998 1180700 221420 1402120 351187 92037 958896 92037 1310083 1402120

1999 1275742 343616 1619358 1310083 159894 149381 159894 1459464 1619358

2000 1153793 407085 1560878 1459464 370614 -269200 370614 1190264 1560878

2001 844205 222380 1066585 1214881 312526 -470822 322526 744059 1066585

Fuente: Balances presentados por FPVS ante la Inspección General de Justicia

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SKS-047 Fundación Pro Vivienda Social: Las Redes del Emprendedor como Fuente de Recursos

Anexo 11. Resumen Plan de Relevamiento. Comparativo Proyectos de Red de Distribución de Gas
Natural: Cuartel V- Moreno.

Proyecto de Red de Distribución de En 5 barrios de Cuartel Replica del Modelo en

Gas Natural V 3 barrios de Moreno

Cantidad de Manzanas 202 manzanas 25 manzanas

Cantidad de población relevada 12.087 personas 1.223 personas

Cantidad de Encuestas 3.015 encuestados 456 encuestados

Porcentaje de lotes Encuestados sobre el 66.7% 62.1%

total de lotes existentes en el área

Porcentaje de Adhesión 82% 99%

Gasto Global en Consumo Alternativo $103,600 $18,898

Porcentaje de Gasto en Consumo 55% 45.2%

Alternativo correspondiente a Garrafas

Erogación Mensual en Combustibles 13.8% 9.7%

Alternativos sobre el promedio de
ingresos mensuales

Gasto Global Equivalente en Gas $22,585 $3,379

Natural

Porcentaje de Ahorro 78% 82%

Porcentaje de erogación sobre el 3% 1.7%

promedio de ingresos mensuales en Gas
Natural

Promedio de ingresos mensuales $338.59 $429.43

Cuota promedio mensual por pago de $22.75 $33.22

red externa

Promedio de personas por vivienda 4 personas 2.6 personas

Fuente: Fundación Pro Vivienda Social

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