FACULTAD: Especialidad y Maestría

CARRERA: Maestría en Agronegocios Grupo #2 2-2021

NOMBRE DE LA ASIGNATURA: Macroeconomía en Agronegocios
CÓDIGO DE ASIGNATURA: EAN 100

“Macroeconomía en Agronegocios.
OTEIMA DAVID agosto 22 de 8:00 am a 1:30 pm”.

ABREV COD. DE
2021 NUM ASIG. T. HORAS COD. CURSO

GRUPO #2 2-2021 EAN 100 16

Asignación: Trabajo final

Tema: Los nuevos mercados agroalimentarios y sus megatendencias.
Grupo: #2 2-2021
Integrantes:
Norielis Miranda.

Héctor Castillo.

CIUDAD UNIVERSITARIA, OTEIMA DAVID.

“Macroeconomía en Agronegocios”

1
ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN...............................................................................................3

II. ANÁLISIS DE CONTENIDO............................................................................4

III. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES......................................................9

IV. ANEXOS.......................................................................................................11

V. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................26

2
I. INTRODUCCIÓN
La alimentación es la necesidad más básica y primaria que toda sociedad tiene
que atender. Por ello, un aspecto central de toda sociedad es como organiza la
producción, la distribución y el consumo de alimentos de su población. La
forma en que una sociedad cubre estas necesidades está influida en
numerosos aspectos. Aspectos que son físicos, como el entorno natural, el
clima o el tamaño de la población, pero también culturales y políticos, como las
necesidades simbólicas y culturales, las relaciones de poder, la división del
trabajo o la tecnología disponible. Por ello, tanto las necesidades alimentarias
en sí como la forma de cubrirlas cambian en el espacio, según la cultura y el
entorno, y en el tiempo, como resultado de la dinámica histórica (Montiel Soler
M. 2009).

Las nuevas tendencias alimenticias responden a factores socioeconómicos y

ambientales. Estos factores plantean desafíos para el incremento de prácticas
productivas sustentables, la gestión integrada del agua, la disminución de la
pérdida y desperdicio de alimentos en toda la cadena alimenticia. También,
existen retos relacionados con el surgimiento de una nueva clase de
consumidores, principalmente urbanos, que busca en los alimentos frescos y
procesados, salud y bienestar que permitan nuevas experiencias en los
sabores y las texturas. Bajo este panorama, la innovación se presenta como la
herramienta por excelencia para generar nuevos productos, procesos, formas
de organización y comercialización de alimentos que dan soluciones creativas
para la producción, cosecha, procesamiento, industrialización, empacado,
almacenamiento y traslado de alimentos que está marcando las nuevas
tendencias mundiales en el sistema alimentario (Lemaitre M).

En consecuencia, a estos cambios, los agronegocios deben crear estrategias a

corto y largo plazo, ya que la producción de alimentos deberá adaptarse a los
nuevos ritmos de vida, con productos que sean respetuosos con el medio
ambiente, que sean sanos y adaptados a diferentes necesidades. Ahora bien,
este ensayo permitirá conocer información actualizada sobre los nuevos
mercados agroalimentarios y sus macrotendencias.

3
II. ANÁLISIS DE CONTENIDO
El cambio que estamos viviendo en los últimos años es incomparable al de
décadas o siglos anteriores; se ha hecho evidente la aceleración con que han
sucedido los cambios a nivel social, cultural, económico y tecnológico; además,
se ha acentuado el alcance del impacto que estos cambios han tenido en los
agronegocios y la población en general. Los tipos de productos
agroalimentarios demandados hace quince años son distintos a los que hoy el
mercado requiere y exige. Los cambios que enfrentamos se deben
principalmente a la rapidez y a la intensidad del cambio (Caballero M. 2019).

El ser conscientes de estos cambios en el entorno, es decir, de las tendencias

agroalimentarias como la demanda de alimentos frescos, productos saludables,
entre otros, implica una adecuación de la estrategia de los agronegocios al
futuro, y estar preparados para reaccionar a posibles cambios del consumidor,
de los mercados y nuevos sistemas.

Una tendencia es una línea, una marca, un camino, una pista, algo que está
ocurriendo y que probablemente siga ocurriendo en el futuro. En el entorno de
los agronegocios están presentes macrotendencias de las que no se puede
escapar y que están influyendo en la definición de sus estrategias, a
continuación, se describirán algunas de ellas:

Disminución del ciclo de vida de productos y servicios

El ciclo de vida del producto es la evolución de las ventas de un artículo

durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos siguen un
ritmo de ventas variable con el tiempo, y pasan por cuatro fases: introducción,
crecimiento, madurez y declive (Caballero M.2019).

El mercado actual está en constante evolución, cada vez los productos son
reemplazados, mejorados de manera más rápida, o salen nuevos productos
con mayores características, lo cual conlleva a que cada producto que oferta un
agronegocio conste de una vida definida desde su lanzamiento hasta su
retirada del mercado, pasando por estas fases y teniendo variaciones en sus
ventas (Markenting4food).

4
Exceso de oferta y necesidad de diferenciación estratégica

En la actualidad, los mercados se rigen por los consumidores. Esto significa

que, en general, estamos en mercados controlados por la demanda; si un
consumidor desea un producto agrícola con ciertas características, no duda de
que exista una oferta para él. Al encontrar diversidad de marcas y
agroindustrias compitiendo por vender un determinado tipo de producto, los
consumidores pueden elegir y exigir. Estamos en la época de la tiranía del
consumidor (Caballero M. 2019).

En un mundo globalizado donde hay exceso de oferta, el cliente se hace más

exigente, está más formado y sabe mejor lo que quiere, la estrategia de pasa
por encontrar algo que le importe a éste y permita destacar. Se trata de dotar al
producto o servicio de una característica intrínseca, apreciable por el cliente y
percibido como único (Fiore J, Segura C. 2006).

Competencia en costo deslocalizada

Una forma de diferenciarse es vendiendo más barato y esto implica que

estamos acostumbrados a competir en precios. Sin embargo, en la nueva
economía, las grandes empresas transnacionales deslocalizan su producción
hacia países donde la mano de obra es más barata, como China e India
(Caballero M. 2019). Su objetivo es mejorar su capacidad competitiva en
el mercado y aumentar su margen de beneficios. A su vez, les permite colocar
sus productos o servicios en los mercados de los países desarrollados a un
menor precio (Fernández H).

Calidad como factor básico

La competitividad es la acción principal de las empresas, que les permite

sobrevivir en cualquier situación de mercado ya sea hostil o no. Competir es el
medio para obtener rentabilidad frente a sus competidores en los mercados. Y
la calidad, es si no bien, uno de los factores más importantes dentro del
proceso competitivo, si es uno de los más primordiales, ya que, sin la calidad,
ya sea de servicio o de un producto no existe la diferenciación de los procesos
y por ende la competitividad, pues los consumidores buscan nuevas opciones

5
que les provoque más satisfacción sobre la base de la calidad en los servicios
recibidos o de los productos consumidos (Navarro O. 2018).

De la producción masiva a la personalización masiva

Si hablamos de producción masiva, lo entendemos como la filosofía

donde los consumidores se ven interesados en adquirir productos
accesibles, de un bajo costo y que estén siempre disponibles, por el
hecho de ser almacenados en inventarios y cubrir la futura demanda
(Beetrack.com).

La personalización masiva ofrece ventajas en costo y diferenciación, logrando

una mayor satisfacción de los consumidores, así como en el relacionamiento,
debido a la interacción entre el productor, sus proveedores y sus clientes,
incrementando la satisfacción y la lealtad entre los socios de negocios (EAE.
Business School).

Pero hoy, los consumidores no sólo buscan precios bajos y alta calidad,
también quieren expresar su identidad a través de ofertas que van desde una
mayor cantidad de opciones hasta productos personalizados.

Entornos tecnológicos muy dinámicos

La tecnología es un elemento que puede ofrecer ventaja competitiva a las

empresas rurales. Esta será claves para el modelo de negocio de la empresa, y
qué mecanismos tiene para acceder a los recursos tecnológicos que le
permitan competir con éxito (Caballero M. 2019).

Las tendencias de consumo actuales marcadas por la búsqueda de alimentos

saludables y naturales junto con la predilección por productos más ecológicos y
seguros han despertado el interés industrial por nuevas tecnologías capaces de
aportar soluciones en esta dirección (García J. 2017).

Cambiar la visión de la empresa individual por la red de valor

Las redes de valor permiten nuevas formas de organización de los

agronegocios para responder con mayor eficiencia a los diferentes nichos y

6
segmentos de mercado agregando valor y servicios especializados (Caballero
M. 2019).

Debido a los constantes cambios por los cuales vienen atravesando los
agronegocios, las redes de valor tienen como objetivo crear valor al
consumidor, a la empresa y sus proveedores. Además, atender a los nuevos
criterios de competición, proporcionando una nueva forma de competir, donde
el secreto es desarrollar una estrategia que asegure la satisfacción al cliente
(López L).

Cadenas cortas de comercialización

Según FAO, las cadenas cortas agroalimentarias son mecanismos de mercado

que implican proximidad geográfica, organizacional o social, entre productores
y consumidores, y consiguen la mínima intermediación en sus intercambios.

En estas cadenas se ofrecen productos cultivados y criados mediante prácticas

agropecuarias sustentables, adicionalmente, se promueve la construcción de
relaciones de confianza entre productores y consumidores basadas en la
comunicación veraz.

Dentro de las cadenas cortas de comercialización se encuentran: las ferias y

mercados de productores, venta directa en predio u orilla de carretera,
agroturismo, venta directa a restaurantes y hoteles, reparto a domicilio, tiendas
especializadas y entre otros.

En los años recientes han tenido gran aceptación y cada vez se abren más
espacios para su creación, ya que gracias a estos sistemas de
comercialización los consumidores pueden obtener productos locales,
sustentables y de temporada. Y pasan de ser consumidores pasivos a agentes
activos de su propia alimentación. Por su parte, los productores aumentan la
valoración de su producción, disminuyen sus gastos de transporte, obtienen
mayor ganancia al vender directamente al público y contribuyen a la
conservación y transmisión de conocimientos tradicionales que, a su vez,
aportan al cuidado del medio ambiente y sus recursos naturales (Quintanar E,
Pérez A. 2017).

7
Cambios en las demandas y exigencias del consumidor

Una mayor conciencia ecológica y social está generando un cambio en los

consumidores al momento de comprar. Como respuesta a este fenómeno,
algunas compañías han empezado a desarrollar productos enfocados a
satisfacer las nuevas necesidades, en línea con el cambio climático, el
bienestar animal y la alimentación saludable. Sin embargo, los expertos
señalan que este es un cambio que llegó para quedarse y que obligará a las
empresas tradicionales a innovar y abrir sus modelos de negocios (Castillo, A.
2019).

Según estudios, se detecta que los consumidores están dispuestos a pagar un

sobreprecio considerable por productos alimenticios, incluso caseros, locales y
tradicionales que les aseguren calidad, sabor e inocuidad. Saber explotar esta
tendencia en el consumo representa una importante oportunidad para los
agronegocios (Caballero M. 2019).

Entre las características y tendencias que hoy comienzan a definir al nuevo

consumidor se han identificado las siguientes:
- Individual. Este tipo de consumidor busca un trato más personalizado
que le haga sentir especial y único.
- Sencillez. En esta época caracterizada por la impaciencia que presenta
la sociedad, donde las vidas se complican, los consumidores anhelan las
cosas sencillas.
- Valores. Ser honesto y transparente ya no es una opción para las
empresas; es un deber. Ahora más que nunca los agronegocios tienen
que encontrar su objetivo, tener claros sus valores para tomar partido y
convertir pensamientos en acciones.
- Saludable. Implica personas más conscientes sobre qué deben hacer
para tener una vida saludable.
- Siempre joven. Este mercado está acompañado por una explosión de la
oferta de productos para verse mejor.
- Rápido. Este mercado no sólo está relacionado con el auge de la comida
rápida y los snacks como papas y otras delicias fritas, sino también con

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 diferentes alimentos fáciles de comer y que implican instantaneidad en el
consumo.
- Conciencia. El nuevo consumidor está más comprometido con su
entorno: participa en los bancos de alimentos, se preocupa por el
entorno y es muy activo medioambientalmente.

Sin duda, un claro ejemplo de cambio en la demanda y exigencias del

consumidor ha sido el efecto de pandemia, ya que, pese a las restricciones
impuestas, la compra de alimentos y productos básicos para el hogar no se
detuvo en 2020. Al contrario, el consumidor se organizó para realizar compras
más planificadas, incrementar el inventario de productos no perecederos,
priorizar la adquisición de productos saludables, incrementar el número de
artículos para la limpieza y el aseo del hogar. Además, probó nuevas marcas y
métodos de compra como los pedidos a domicilio y el comercio en línea.

III. CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES

El entorno es todo lo que está afuera del agronegocio, y, el conocer y

analizar el mismo nos permiten crear oportunidades y detectar amenazas
que pueden afectar la competitividad. A su vez la intensidad con que este
cambia es sorprendente; estos cambios que antes solo eran beneficiosos
para algunos, actualmente se encuentran disponibles al instante para toda
la sociedad.

Por su parte las tendencias son muy necesarias para crear objetivos y
estrategias, enfocando sus esfuerzos y recursos en el comportamiento
futuro. Los movimientos de las tendencias ocurren siempre y se expresan
en la vida de cada uno. Estas tendencias no son independientes unas de
otras; se relacionan y se nutren entre ellas.

Las macrotendencias nos brindan información sobre el ciclo de vida de un

producto y como a través del tiempo se manifiesta el ritmo de ventas de
los productos. Debido a la hipercompetencia, los productos tardan menos
en aparecer en el mercado y de esa misma manera se acorta el tiempo en
que quedan obsoletos. Esto es controlado por la demanda, ya que el

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consumidor puede encontrar diversidad de marcas y tiene la oportunidad
de elegir y exigir. Para ser competitivos debemos enfocarnos en la
innovación de valor, buscando la diferenciación y bajando los costos. La
calidad es otro de los puntos que debemos tener claros para ser más
competitivos y optar por la exportación de los productos y tener en cuenta
que cada consumidor o empresa desea un trato exclusivo, sentir que lo
que obtiene proyecta su personalidad o estilo de vida.

Tener en cuenta la aplicación de tecnologías nos puede dar una ventaja

competitiva sobre otras empresas, nos ayudaran a elegir el modelo de
negocio óptimo y optar por los recursos tecnológicos adecuados para
competir con éxito. Las redes de valor involucran al consumidor, a la
empresa y sus proveedores. Esta se encarga de producir y llevar un bien
individualizado a costos masivos al consumidor. Debemos pensar en
cómo crear cadenas cortas de comercialización basada en la venta
directa y sin intermediario; para esto debemos conocer proximidad
geográfica y a nivel organizacional para construir nuevas relaciones entre
consumidores y productores.

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IV. ANEXOS

Ilustración 1. Tendencias que marcaron la industria agroalimentaria en el 2020 (Red Agrícola).

Ilustración 2. Tendencia de consumir productos frescos y saludables.

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PLAN DE NEGOCIOS

I. RESUMEN EJECUTIVO

Este trabajo consiste en la formulación de un plan de negocios para la cría de

ganado de media ceba. Ubicado en el corregimiento de La Villa De Los Santos,
Provincia Los Santos.

La localización del estudio cumple con las caracteristicas ganaderas de la

región y las condiciones existentes, como: clima, pastos y recursos naturales
que garantiza la cría del ganado.

Otro factor que se tuvo en cuenta en la identificación del proyecto fue la alta
demanda de carne bovina, la cual representa la fuente más importante de
proteínas de alta calidad para la nutrición humana.

En este plan de negocios se evaluarán manejo, producción, tecnologías y

factibilidad económica dentro de la perspectiva de recuperación de la inversión
y generar ganancias con buena rentabilidad.

II. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Nombre comercial: Agroganadera La Victoria
Razón social: Agroganadera La Victoria, S.A.
Actividad del negocio: Ganadería y agricultura
Actividad específica: Media ceba de ganado
Ingreso mensual: Entre B/0.00 - B/500.00
Tiempo de actividad: De 1 a 2 Años
Fecha de fundación: 2019-01-30
Tipo de persona: Jurídica
RUC: 1179329-1-577842
DV: 10
Dirección: La Villa De Los Santos, Provincia de Los Santos.
Teléfono: (507) 6616-8634/ 6947-5455
Número de trabajadores: 3
Página web: www.agroganaderalavictoria.com
Facebook: Agroganadera La Victoria
Instagram: @agroganaderalavictoria

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DATOS ESPECÍFICOS DE LA ACTIVIDAD

Misión

Producir animales de alto desempeño mediante la incorporación de procesos

productivos modernos y la integración eficaz a las cadenas productivas, para
contribuir así al desarrollo económico y el equilibrio social.

Visión

Hacer de la ganadería una actividad moderna, rentable, solidaria,

ambientalmente sostenible y socialmente responsable, para el bienestar del
ganadero y del país.

Objetivo General

 Desarrollar una ganadería sustentable que optimice el aprovechamiento

de los recursos naturales y forrajeros. Además, ser el mejor proveedor
de ganado de media ceba a nivel nacional implementando tecnologías
que nos permitan mejorar el bienestar animal y cuidar el medio
ambiente.

Objetivos específicos

 Ofrecer animales de alto rendimiento y con mayor terneza, acortando su

tiempo de ceba.
 Implementar un modelo de engorde con el fin aumentar la productividad
y los ingresos de la finca ganadera.
 Brindar animales de muy buena contextura y de menor edad
maximizando el grado de terneza, ideales para ganaderos dedicados a
la finalización de ganado estabulado.

III. ANÁLISIS DEL MERCADO

Mercado objetivo

El producto se les venderá a ganaderos dedicados a la finalización de

ganado estabulado.

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Justificación mercado objetivo

Inicialmente se van a obtener 25 animales y dada la poca cantidad, las

subastas de ganado son buenas opciones para la oferta nuestro producto.

Estimación del mercado potencial

En las subastas de ganado se comercializa 600 cabezas de ganado al mes, de

las cuales el 30% son terneros o novillos, 30% ganado flaco, 38% ganado de
carne, y un 2 % de ganado de leche el “es un promedio muy constante”, por lo
tanto, es un mercado suficiente para la oferta de animales que se va a manejar
(25 animales) (García, 2015).

ESTUDIO F.O.D.A

Fortalezas Oportunidades
 Terrenos propios.  Incremento de la demanda de
 Buena fuente de agua. productos con mayor terneza.
 Conocimiento en el manejo de  Condiciones agronómicas y
pasturas, bienestar, nutrición y ambientales apropiadas para
sanidad animal. el desarrollo de la ganadería.
 Planificación estratégica.

Debilidades Amenazas
 Escasa disponibilidad  Dependencia de redes
presupuestaria para conseguir externas de comercialización.
los objetivos que se  Competencia de las
pretenden. producciones de otras
 Escasa rentabilidad de las comarcas con mejores redes
explotaciones existente. de comercialización.
 Ausencia de colaboración  Falta de relevo generacional
empresarial y asociacionismo. en la ganadería.
 Fragmentación del sector por
el reducido tamaño de las
explotaciones.

IV. IDEA DE NEGOCIO

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El modelo de negocio busca engordar machos de aproximadamente 500 libras
y llevarlos a un peso entre 775 a 825 libras.

Se inicia con la compra de los animales en el mercado nacional o subastas

ganaderas de 500 libras. Para cebar en un periodo máximo 4 meses, semi
intensivo (utilización de pastoreo rotacional).

Ventajas competitivas

Las ventajas competitivas de utilizar este sistema de engorde son:

 Es un sistema flexible; puede aumentar o disminuir el área utilizada,

según la demanda de animales.
 Permite programar la producción.
 Reduce el tiempo de engorde de los animales.
 Aumenta la tasa de ganancia de peso por día por animal.
 Mejora la distribución de residuos en el potrero, para posterior uso como
abono.
 El ganado come el pasto disponible y gasta menos tiempo buscando el
alimento.

Clientes

Los clientes serán las empresas dedicadas a la finalización de ganado

estabulado, que deseen obtener animales más jóvenes con buena ganancia de
peso y que repercutirá en ellos al ofrecer al mercado una carne de mejor
calidad y grado de terneza.

Financiamiento

Para iniciar el proyecto es necesario tener una inversión de 15,000.00 dólares,

los cuales será solicitados en préstamo al Banco Nacional de Panamá o Banco
de Desarrollo Agropecuario.

Dicho préstamo deberá cubrir la inversión en praderas, suplementación, los

costos de mano de obra y mantenimiento y la compra del primer lote de
animales.

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Tecnología

Las necesidades técnicas de la empresa se basan en un mayor conocimiento

del comercio, en técnicas de venta, y un mejoramiento constante en la
administración, para lograr una mejor penetración en el mercado.

Las necesidades tecnológicas de la empresa se basan en un sistema de

software ganadero ya que transforma los datos de la ganadería en información
clave e importante, la información es la fuente para la creación del
conocimiento que ayuda a tomar oportunas y mejores decisiones que
aumentan la productividad y rentabilidad del negocio ganadero, haciéndolo
más competitivo.

V. ESTUDIO TÉCNICO

Selección del Terreno:

Se utilizará el predio la Agroganadera La Victoria, S.A, el cual está ubicado en

el corregimiento de La Villa De Los Santos, cuenta con 10 hectáreas con baja
carga animal menos de un animal por hectárea. Se introducirá un sistema de
pastoreo rotacional Voisin, implementando la división en mangas de menor
área con un periodo de descanso y ocupación para que las mismas puedan
recuperarse y a la vez los animales obtengan de buena calidad nutricional.
Cuenta con pastos Brachiaria humidicola.

Adecuación de praderas, acueducto y cercas:

Para la adecuación de praderas y establecimiento de cercas vivas se

necesitarán 6 meses, donde lo pastos estén separados de los animales y
puedan aumentar su capacidad de producción de forraje. Que debe ser de 800
gramos de proteína para cada animal idealmente.

El pasto seleccionado para el establecimiento de praderas es el Brachiaria

humidicola, el cual cuenta con las siguientes características:

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 Ilustración 3. Características del pasto Brachiaria humidicola (Nufarm S.A. 2013).

Con el fin de minimizar el movimiento de los animales se dividirán los lotes

10000 metros cuadrados respectivamente, para garantizar el descanso de ideal
para cada división.

Determinar la capacidad de carga del lote:

De acuerdo con Nufarm S.A. (2012), la capacidad de producción de forraje es

de 10,000 kilos por hectárea, que trasformado a metros cuadrados representa
1 kilogramo por metro cuadrado. Se establecerá un sistema de 3 días de uso y
30 días de descanso. Si se asume que la producción de forraje por metro
cuadrado es de 450 gramos por metros cuadrado:

Cuadro 1. Capacidad de carga por metro cuadrado

No. de Tamaño Disponibilidad Disponibilidad de UG a Capacidad
mangas de las de forraje/manga/día mantener de soporte
mangas forraje/manga en el de la finca
terreno
30/3 10/10 4500 kg – 3600kg/ 3dias 1200kg/41kg 29.27 UG/
900kg 10 Ha
TOTA 10 1 3600 kg 1200 kg/día 29.27 UG 2.92 UG/Ha
L ha/manga

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Compra de animales:
Una vez se tengan establecidas las praderas se buscarán los animales, los
cuales deberán tener las siguientes características:

 Machos de mínimo 500 libras

 Razas como Brahman, Senepol, Brangus, Simbrah, Guzerat y cruces

intermedios de las razas.
Ciclo de engorde:

El ciclo de engorde consistirá en ingresar 25 animales en 10 hectáreas, en

cada una de las divisiones, cada grupo deberá pasar 3 día en cada manga, con
el fin de aprovechar al máximo la producción de forraje y disminuir el impacto
en cada lote. Este modelo es denominado pastoreo racional Voisin, adicional a
esto se les dará un suplemento de concentrado de un 5/lb/animal diario más 80
gramos de suplemento sal, con el fin de aumentar el rendimiento de canal.

Cada 15 días se deberá realizar la medición del peso de los animales y

determinar la ganancia diaria y las razas con mejores características.

Ejemplo de la distribución de los potreros y el ciclo:

Ilustración 4. Distribución de los potreros y ciclo.

Venta de Animales:

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Una vez los animales lleguen a un peso de 800 libras en promedio serán
vendidos en pie en el corral de la finca, por lo tanto, no se generan costos por
transporte de animales.

Compra de animales para el siguiente ciclo:

En el momento en que los animales estén listos para ser vendidos se deberá
buscar un nuevo lote de novillos que ingrese al sistema de engorde.

VI. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

Grupo emprendedor
Nombre: Héctor R. Castillo M.
Profesión: Ingeniero en Producción Animal
Teléfono: (507) 6616-8634
Nombre: Norielis A. Miranda G.
Profesión: Ingeniero Agrónomo en Cultivos Tropicales
Teléfono: (507) 6947-5455

Estructura organizacional

El equipo directivo está formado por los fundadores de la empresa: Héctor

Castillo y Norielis Miranda, con igualdad de condiciones y participación en la

junta directiva a la hora de toma de decisiones.

Organigrama de la empresa
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 Gerentes

Contable

Administrador
de finca

Trabajadores
de campo

Ilustración 5. Organigrama empresarial.

VII. ESTRATEGIA DE MARKETING Y VENTAS

Estrategias de producto

Todo cliente y cliente potencial podrá conocer por medio de registros y análisis
fenotípico de los animales su real condición y calidad.

Ilustración 6. Logo de la empresa.

Estrategia de distribución

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La empresa tiene como objetivo estratégico financiero eliminar el gasto de
transporte para aumentar la utilidad neta de la producción y por ende su
rentabilidad, es por eso por lo que, por medio de vía WhatsApp se le enviará
fotos del animal o lote de animales y sus respectivos registros, donde los
ganaderos podrán observarlos en los potreros de media ceba, y en caso de
compra ellos asumirán el transporte de los animales.

Estrategias de promoción

Se va a establecer un plan de Gestión de la Relación con el Cliente por medio

de un formato de Excel y apoyado por WhatsApp como método de distribución
de la información para concretar ventas objetivas y puntuales. (Véase el
Cuadro 2).

Esta plataforma tiene como objetivo general crear lazos de amistad y

posicionamiento en el corazón del cliente que conlleven a crear relaciones
duraderas, además permite llevar una ruta crítica de cada negociación y
brindar información vital para el cierre de futuras ventas.

Cuadro 2. Formato de Gestión de la Relación con el Cliente.

Nombre Celular Fecha de Hobby Dirección No. de Código Observaciones
cumpleaños favorito de la finca negocios del en la
cerrados animal negociación
vendido

Estrategias de comunicación

Marketing electrónico: el WhatsApp y correo electrónico será uno de los

canales para enviar la información del producto y mantener en contacto con el
cliente a muy bajo costo.

VIII. PLAN FINANCIERO

21
A continuación, se mostrarán los costos en los que se incurrirá para crear,
mantener y producir en el proyecto:

Costos del ganado

El costo de compra de los terneros se encuentra en un valor de 2.05 por

kilogramo según las cifras de la subasta ganadera. Por otra parte, el precio de
venta será de 2.20 por kilogramo según la subasta ganadera.

Cuadro 3. Costo del ganado

Peso (kg) Precio Kg Valor No. de Valor del lote
unitario novillos/ lote
Costo de compra 227 2.00 454.00 25 11350.00
de los animales
Valor de venta 363 2.20 798.60 25 19965.00
de los animales

Inversión praderas y cercas

El costo para adecuar praderas promedio por hectárea, lo dividimos en los

siguientes ítems:

Cuadro 4. Costos promedio por hectáreas.

Ítems Valor por hectárea
Praderas 150
Cercas 50
total 200

Mano de obra

El pago de la mano de obra lo describiremos en el cuadro a continuación:

Costo de mano de obra Valor
Jornalero $ 12.00/Día

Suplementos (Concentrado y Sal):

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De acuerdo con la cantidad de suplemento que consumirán los animales estos
son los siguientes costos:

Cuadro 5. Necesidades y costos de suplementación para el proyecto

Mantenimiento Consumo Consumo Consumo por

de animales por animales ciclo
animales día
Costo Consumo 60 gr 1500 gr 180.000 gr
Suplementación diario por
mineral animal en
gramos
Costo diario 0.10 2.50 $ 300.00
por animal
Costo Consumo 5 lb 125 lb 15000 lb
Suplementación diario por
Concentrado animal en
libras
Costo diario 0.40 10 $ 1200.00
suplemento

Salario Gestor del Proyecto

El gestor del proyecto recibirá una remuneración por sus servicios con las
siguientes características:

Cuadro 6. Costo salario del gestor del proyecto

Ciclo de ceba Salario

1 1500
2 1750
3 2000
Total, anual 5250

Estudio financiero (estados financieros)

En este modelo se presenta un estado de pérdidas y ganancias donde se

tienen los siguientes supuestos:

 Se incluyen todos los costos mencionados anteriormente por ciclo de

producción.

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  Se presupuesta sobre la base comercial de $200 por hectárea.
 El costo de compra de los animales será de $2.00 dólares por kilo por
animal de acuerdo con las cifras consultadas en la subasta Ganadera.
Se le incluirá un aumento del 5% en el precio de costo por ciclo de
producción.
 El precio de venta será de $2.20 dólares por kilo por animal, conociendo
que el precio actual en el mercado. Debido al sistema que se va a
emplear se puede vender a un precio mayor al de la competencia debido
a la calidad de los animales. Con un aumento del 3% por ciclo de ceba.
 Se solicitaría un préstamo de $ 15.000 dólares que cubrirán el proyecto
en su primer año de funcionamiento, esto a una tasa de 2% Anual en un
plazo de 5 años, dada por Banco Nacional de Panamá o el Banco de
Desarrollo Agropecuario, la cual será pagada a partir de un año de
gracia en cuotas cuatrimestrales.
 No se pagará arriendo debido a que el predio pertenece a la familia.
 Los gastos por conceptos de: - Veterinario - Servicios públicos -
Medicina veterinaria - Transporte de semoviente - Impuestos prediales -
Revisor fiscal.

Serán pagados en su totalidad por la agroganadera, debido a actividades de

venta de excedentes de inventario, si el proyecto resulta viable este se
diseñará para cubrir los demás costos directos de producción.

Pérdidas y Ganancias

Cuadro 7. Costos de Ventas

1er 2do 3er
    cuatrimestre cuatrimestre cuatrimestre
Costos de ventas        
Mantenimiento de praderas   666,66 666,66 666,66
Suplementación mineral   300,00 300,00 300,00
Suplementación concentrada   1200,00 1200,00 1200,00
Costo de mano de obra   1440,00 1440,00 1400,00
Costo de compra de terneros   11350,00 11917,50 12513,37
Total, costo de ventas   14956,66 15524,16 16120,03

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Cuadro 8. Pérdidas y Ganancias
1er 2do 3er
cuatrimestre cuatrimestre cuatrimestre
Ventas 19965 20963.25 22011.41
Total, de costos de ventas 14956.66 15524.16 16120.03
UTILIDAD BRUTA 5008.34 5439.09 5891.38
Gastos administrativos 1500 1750 2000
UTILIDAD OPERACIONAL 3508.34 3689.09 3891.38
Gasto financiero 1700 1700 1700
UTILIDAD NETA 1808.34 1989.09 2191.38
MARGEN OPERATIVO 36% 37% 37%

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